“Kwaliteit in de Keten”
Een kwaliteitsverbetering voor de lange termijn bij Akzo Nobel Wapenveld
“Kwaliteit in de Keten”
Een kwaliteitsverbetering voor de lange termijn bij Akzo Nobel Wapenveld
Afstudeerscriptie Student: Jochum Inia Studentnummer: 1423606 Datum: december 2006 Faculteit: Bedrijfskunde Studie: Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting: Discrete Technologie 1e begeleider RuG: Dr. J.A.C. Bokhorst
2e begeleider RuG: Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman
1
Samenvatting
In deze scriptie wordt verslag gedaan van het afstudeeronderzoek voor de studie technische bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, dat is uitgevoerd bij Akzo Nobel Wapenveld. Akzo Nobel Wapenveld is een productielocatie van coatings,
die valt onder de business unit Decorative Coatings van het segment Coatings van het Nederlands-Zweedse bedrijf Akzo Nobel. De aanleiding voor het onderzoek is een strategiebespreking bij Akzo Nobel Wapenveld. Tijdens deze bespreking werd duidelijk, dat er een discrepantie zat tussen de nadruk die gelegd wordt op efficiëntie, en de aandacht die er besteed wordt aan kwaliteit. Om deze discrepantie weg te werken, is het project “Kwaliteit in de Keten” gestart, wat de volgende doelstelling heeft:
Om deze doelstelling te behalen, is er een eigen methode ontwikkeld, Totale Kwaliteit (TK) genoemd, gebaseerd op de denkwijzen van Six Sigma en Total Quality. De TK-methode heeft de vier karakteristieken klantgerichtheid, continuous improvement,
teamwork en controle. Binnen deze methode is ook een eigen werkwijze toegepast, die
gebaseerd is op de D.M.A.I.C. vanuit Six Sigma, de Deming-cyclus en het DOV-model van De Leeuw [2002 en 2001]. De binnen de TK-methode ontwikkelde werkwijze bestaat uit zes fases, waarvan de invulling hieronder kort worden beschreven. De eerste fase van de TK-werkwijze bestaat uit een probleemverkenning, een beschrijving van de huidige situatie, een PH-analyse en de probleemstelling. Deze inventarisatiefase is er op gericht, om een eerste indruk van de problemen te krijgen om zo het onderzoek te kunnen structureren. Aan het einde van deze fase is de conclusie getrokken dat veel fouten gerelateerd zijn aan de medewerkers in plaats van de techniek. Daarom is er ook voor gekozen om de medewerkers centraal te stellen in het onderzoek.
De tweede fase van de TK-werkwijze is de diagnose. Deze fase bestaat uit drie stappen. Stap één is het achterhalen van alle fouten en mogelijke fouten die gemaakt kunnen worden. Dit is gedaan met behulp literatuuronderzoek, interviews en de fouten- en klachtenregistraties. Stap twee is het zoeken naar de oorzaken van deze fouten. Dit is gedaan met behulp van cause and effect diagrams. Met behulp van deze cause and
effect diagrams zijn er uiteindelijk honderden oorzaken gevonden. Omdat het wegnemen
van al deze oorzaken niet mogelijk is, is er overgegaan naar stap drie, de schifting in oorzaken met behulp van FMEA. Met behulp van FMEA zijn er uiteindelijk 41 problemen gevonden die gezamelijk 64 oorzaken hadden die belangrijk genoeg waren om een oplossing voor te gaan zoeken.
De derde fase van de TK-werkwijze is gericht op het ontwerpen van oplossingen voor de in fase twee gevonden problemen. Dit ontwerpen van oplossingen is gedaan aan de hand van de basiscyclus van het ontwerpen van Rozenburg en Eekels [1995]. Binnen deze cyclus zijn verschillende technieken toegepast, afhankelijk van het type probleem. Met behulp van deze cyclus en de verschillende technieken is er uiteindelijk voor 37 van de 41 problemen een oplossing of oplossingsrichting gevonden.
2 waarna de veranderingen ingevoerd worden. Het project “Kwaliteit in de Keten” verkeert op dit moment in deze fase, en daarom is de invoering slechts beperkt beschreven. De vijfde fase is de borging van de veranderingen en de resultaten van het onderzoek. Voor Akzo Nobel Wapenveld kunnen voor deze fase de volgende punten genoemd worden om de cultuur op het gebied van kwaliteit te verbeteren en de resultaten te borgen:
• Maak het belang van kwaliteit duidelijk door middel van cursussen en trainingen, en het communiceren van de producten die gemaakt worden naar de
medewerkers;
• Laat de stuurgroep bestaan en breid deze uit met medewerkers, zodat er een coalitie ontstaat die het nut van de veranderingen aan eenieder duidelijk maakt;
• Creëer een duidelijke strategie en visie voor de lange termijn op het gebied van kwaliteit.
De wijze waarop deze punten ingevuld worden, is afhankelijk van het managementteam van Akzo Nobel Wapenveld.
De zesde fase is de evaluatie. Voor het uitvoeren van deze evaluatie is het nodig dat alle fases in zijn geheel zijn doorlopen. Omdat dat op dit moment nog niet het geval is, is deze fase niet beschreven.
Aan het einde van het onderzoek zijn de volgende conclusies getrokken:
• De ontwikkelde TK-methode is bruikbaar voor Akzo Nobel Wapenveld en kan daar gebruikt worden om het aantal klachten voortdurend terug te dringen;
• Door gebruik te maken van de TK-methode zal de doelstelling die gesteld is voor het onderzoek behaald worden;
• De methode van onderzoek voldoet aan de eisen voor goed wetenschappelijk onderzoek. De resultaten zijn betrouwbaar, valide, controleerbaar, transparant, geloofwaardig en bruikbaar.
Ook worden aan het einde van het onderzoek de volgende aanbevelingen gedaan aan het management van Akzo Nobel Wapenveld:
• Communiceer het belang van kwaliteit aan de medewerkers.
• Train het personeel meer op het gebied van kwaliteit, effectief vergaderen en het geven van feedback om het kwaliteitsbewustzijn en de efficiëntie van werken te verbeteren;
• Laat de stuurgroep voortbestaan om de voortgang van het project “Kwaliteit in de Keten” te bewaken, ten behoeve van de duurzaamheid van de veranderingen;
• Neem het project “Kwaliteit in de Keten” op in een groter project, wat gericht is op CI en dat geleid wordt door de stuurgroep, zodat niet iedere sector het wiel opnieuw uit gaat vinden;
3
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij Akzo Nobel Wapenveld.
Gedurende zeven maanden heb ik, als onderdeel van mijn afstudeeronderzoek, bij Akzo Nobel Wapenveld het project “Kwaliteit in de Keten” geleid. Dit project had als doel het duurzaam terugdringen van het aantal externe klachten met 80%, waarbij met externe klachten, de klachten bedoeld worden die vanuit de markt komen. Het voltooien van dit afstudeeronderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van een aantal personen, die ik in dit voorwoord graag wil bedanken.
Ten eerste het bedrijf Akzo Nobel Wapenveld en de heer Bartels in het bijzonder voor het aanbieden van de mogelijkheid tot onderzoek en de steun bij het onderzoek. Ook ben ik de heer Browne van Akzo Nobel Technology en Engineering erg dankbaar voor de hulp, die hij mij heeft geboden gedurende het gehele project.
Ten tweede wil ik ook een aantal medewerkers van de RuG bedanken. Allereerst de heer Lont, die mij op de mogelijkheid heeft gewezen om mijn onderzoek te doen bij Akzo Nobel Wapenveld. Daarnaast wil ik ook graag de heer Bokhorst bedanken voor de hulp en ondersteuning bij het schrijven van mijn scriptie, en als laatste de heer Gaalman voor zijn opbouwende kritiek op het onderzoek.
4
Inhoudsopgave
Samenvatting 1 Voorwoord 3 Inhoudsopgave 4 1 Algemene beschrijving 5 1.1 Ontwikkeling in de tijd 5 1.2 Bedrijfsbeschrijving 51.3 Aanleiding van het onderzoek 9
1.4 Resumé 12 2 Probleemverkenning 13 2.1 Aanwezige informatie 13 2.2 Oorzaken 14 2.3 Resumé 15 3 Probleembeschrijving 16 3.1 Probleemhebberanalyse 16 3.2 Probleemstelling 17 3.3 Resumé 18 4 Theoretisch Kader 19
4.1 Wat is een klacht? 19
4.2 Wat voor fouten worden gemaakt? 21
4.3 Methoden 24
4.4 Onderzoeksopzet 27
4.5 Resumé 29
5 Diagnose 30
5.1 Welke fouten worden er gemaakt? 30
5.2 Opzoek naar de oorzaak 34
5.3 Het kaf van het koren scheiden 37
5.4 Resumé 39 6 Ontwerp 40 6.1 Ontwerpmethodiek 40 6.2 Problemen 43 6.3 Resumé 47 7 Verandering 49
7.1 Kanttekeningen bij de invoering 49
7.2 De invoering 53 7.3 Resumé 54 8 Borging 55 8.1 De borging 55 8.2 Resumé 57 9 Conclusies en aanbevelingen 58
9.1 Terugkoppeling naar de probleemstelling 58
9.2 Wetenschappelijke relevantie 58
9.3 Conclusies 61
9.4 Aanbevelingen 61
Begrippenlijst 62
Algemene beschrijving 5
1 Algemene beschrijving
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Akzo Nobel Wapenveld en om het onderzoek beter in een context te kunnen plaatsen, wordt in dit hoofdstuk eerst een beschrijving gegeven van de geschiedenis van Akzo Nobel en Akzo Nobel Wapenveld in paragraaf 1.1, gevolgd door een beschrijving van de huidige situatie bij Akzo Nobel en Akzo Nobel Wapenveld in paragraaf 1.2. In paragraaf 1.3 worden de redenen beschreven waarom Akzo Nobel Wapenveld gevraagd heeft naar een onderzoek, waarna in paragraaf 1.4 het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.
1.1 Ontwikkeling in de tijd
Akzo Nobel is ontstaan in 1994 door de fusie van het Nederlandse Akzo met het Zweedse Nobel. De oorsprong van beide bedrijven lag ongeveer tweehonderd jaar eerder in de Deense verffabriek Det Holmbladske uit Selskab, opgericht in 1777, en Sikkens verffabriek uit Groningen, opgericht in 1792 [Courant van de eeuw 1999, p.1]. De vele fusies en overnames die in de loop van een dikke twee eeuwen daarna elkaar opvolgen maken het vertellen van de gehele geschiedenis van Akzo Nobel bijna niet mogelijk. Daarom is er hier gekozen voor het vertellen van de geschiedenis aan de hand van de geschiedenis van Akzo Nobel Wapenveld.
De geschiedenis van Akzo Nobel Wapenveld begint in 1920 met de oprichting van de verffabriek van de heer H.W.A. Klinker. In 1926 wordt deze fabriek overgenomen door zijn broer die in Zwolle een verffabriek heeft. Tijdens de Tweede Wereldoorlog wordt de fabriek in Wapenveld uitgebreid en de productie in Zwolle gestaakt. In 1945 worden de fabrieksgebouwen in Wapenveld gekocht door J.L.H. Smits & Co. In de zomer van 1960 wordt de verffabriek van J.L.H. Smits & Co. in de Sikkens Groep opgenomen. In
datzelfde jaar wordt Sikkens Scheeps- en Constructieverven (Sicova) vanuit Leiden overgeplaatst naar Wapenveld. Onder de naam Sikkens Smits N.V. is men zich vanaf dat moment gaan specialiseren in verven voor scheepsvaart, constructie, kunststoffen en kitten. In 1962 fuseerde de Sikkens Groep met de Koninklijke Zout-Ketjen N.V. (KZK). Het bedrijf KZK is in 1961 ontstaan door het samengaan van de Koninklijke Zoutindustrie in Hengelo en de chemische fabriek Ketjen. In 1967 is het bedrijf de Koninklijke Zwanenberg Organon in de KZK opgenomen. De nieuwe naam van deze beide bedrijven is KZO (Koninklijke Zout Organon). In 1969 is door de fusie van KZO met de AKU (Algemene Kunstzijde Unie) AKZO geboren [Anon, p.1].
De geschiedenis gaat verder na de fusie met Nobel uit Zweden in 1994. In 1998 wordt het Britse Courtaulds, een grote producent van coatings en vezels, ingelijfd. Met het inlijven van dit bedrijf behoort Akzo Nobel tot de grootste producenten van coatings ter wereld. De vezelbedrijven van Courtaulds en Akzo Nobel worden samengevoegd onder de nieuwe naam Acordis en verkocht. Alle aandacht van het nieuwe Akzo Nobel is op dat moment gericht op de drie kernsegmenten Pharma, Coatings en Chemicals [www2.akzonobel.nl/nl/about/history.asp]. In februari van 2006 wordt echter bekend gemaakt dat de farmaciedivisie Organon Biosciences verkocht zal worden en dat het bedrijf verder gaat met alleen Coatings en Chemicals [Het Financiële Dagblad 2006].
1.2 Bedrijfsbeschrijving
Algemene beschrijving 6
1.2.1 Bedrijfsbeschrijving Akzo Nobel
Zoals in de ontwikkeling in de tijd al naar voren kwam, is Akzo Nobel Wapenveld een onderdeel van Akzo Nobel. Akzo Nobel is een Nederlands-Zweeds bedrijf met het hoofdkantoor in Arnhem, wat producten levert in de segmenten Pharma, Coatings en Chemicals. Eenieder van deze segmenten is weer onderverdeeld in verschillende
business units. In het onderstaande organogram is de opdeling in verschillende
business units van het segment Coatings verder weergegeven met onderaan in het
figuur Akzo Nobel Wapenveld als één van de locaties die onder de business unit
Decorative Coatings valt.
Figuur 1.1 Organogram Akzo Nobel
Akzo Nobel is wereldwijd gevestigd in meer dan 80 landen en is op vele markten één van de marktleiders. Het personeelsbestand van Akzo Nobel bestond in 2005 uit circa 61.000 werknemers waarvan er ongeveer 12.000 in Nederland werkten. De omzet bedroeg in 2005 ongeveer 13 miljard euro met een winst van 960 miljoen euro.
1.2.2 Bedrijfsbeschrijving Akzo Nobel Wapenveld
Akzo Nobel Wapenveld is opgedeeld in de volgende vier sectoren:
• Sector Verf;
• Sector Kunststoffen;
• Sector Distributie (Distributiecentrum);
• Sector Logistiek Planning Management.
Algemene beschrijving 7 Staffuncties
Sector Kunststoffen
Sector Verf Distributiecentrum
Kleurmakerij P.P.C T.D. K.T.P Wapenveld Sectorleider Productie Sitemanger Grondstoffen P.P.C T.D. K.T.P Sectorleider Productie O.E. T.D. Administratie Sectorleider Distributie De sector Verf
Onder de sector Verf valt de productieafdeling met 42 medewerkers, de kleurmakerij met tien medewerkers en drie staffuncties (Technische Dienst (T.D.), Product en Proces Controle (P.P.C.) en Korte Termijn Planning (K.T.P.)) met in totaal 11 medewerkers. De aansturing van de sector Verf wordt gedaan door de sectorleider. Het productieproces van de sector Verf bestaat uit het samenvoegen en mengen van de verschillende grondstoffen waarvan de verf wordt gemaakt, het op kleur maken van de producten en het verpakken van de gemaakte producten.
De sector Kunststoffen
Onder de sector Kunststoffen valt de productie met 22 medewerkers, het
grondstoffenmagazijn met zeven medewerkers en drie staffuncties (T.D., P.P.C. en K.T.P.) met in totaal vijf medewerkers. De aansturing van de sector Kunststoffen wordt gedaan door de sectorleider. Het grondstoffenmagazijn levert de benodigde
grondstoffen voor productie aan zowel de sector Verf als de sector Kunststoffen. Het productieproces van de sector Kunststoffen bestaat uit het samenvoegen en mengen van de verschillende grondstoffen waarvan de kunststoffen worden gemaakt en het verpakken van de gemaakte producten.
Het distributiecentrum
Onder de sector distributie valt het distributiecentrum met negen medewerkers en drie staffuncties (T.D., administratie en Order Entry (O.E.)) met in totaal acht medewerkers. De aansturing van het distributiecentrum wordt gedaan door de sectorleider. Het
voortbrengingsproces van het distributiecentrum bestaat uit het sealen van de pallets die aangeboden worden door productie, het picken van orders en het laden van
vrachtwagens. In figuur 1.2 wordt de hiervoor beschreven organisatiestructuur van Akzo Nobel Wapenveld weergegeven.
Algemene beschrijving 8 Externe keten
De externe keten is het deel van de supply chain wat buiten Akzo Nobel Wapenveld valt. De externe keten bestaat uit:
• De leveranciers van grondstoffen en verpakkingsmateriaal (emballage);
• De business unit Coatings van Akzo Nobel dat de recepten aanlevert;
• De afnemers van de geproduceerde goederen. Dit zijn de andere business units
en gebruikers;
• De transporteurs die het transport van de geproduceerde goederen, grondstoffen en emballage voor hun rekening nemen.
Om het voortbrengingsproces van Akzo Nobel Wapenveld inzichtelijk te maken is er een
flowchart opgesteld waarin de relevante onderdelen van het proces sequentieel zijn gevisualiseerd. Deze flowchart is in figuur 1.3 weergegeven.
Figuur 1.3 Process flowchart
1.2.3 Strategie
De strategie van Akzo Nobel is erop gericht om een meer dan gemiddelde economische waarde te creëren voor de aandeelhouders, en hierbij rekening te houden met de cultuur waarin het bedrijf opereert. Om deze waarde te creëren is de investeringsstrategie gericht op het bouwen van een positie als marktleider in markten met een
groeipotentieel [www.akzonobel.com 2006].
Het segment Coatings is op dit moment markleider op de consumentenmarkt en de markt voor industriële toepassingen. De focus bij Coatings is gericht op het groeien in de ontwikkelende markten van Azië, Oost- en Europa, en Zuid- en Centraal-Amerika. Deze groei moet behaald worden door de ontwikkeling van bedrijven, overnames en door middel van research en development. Met deze strategie wil de divisie Coatings zijn gemiddelde doel, Return On Investment van 25%, behalen voor de middellange termijn [www.akzonobel.com 2006].
De strategie van Akzo Nobel Wapenveld is gericht op het behalen van de eisen die vastgelegd zijn voor de:
• Service level; een streven is nul manco’s in de leveringen aan de afnemers;
Algemene beschrijving 9
• Quality, Health, Safety and Environment; veiligheidseisen op de werkvloer en milieueisen worden te allen tijde nageleefd.
Het behalen van deze eisen wordt bepaald aan de hand van een
klanttevredenheidsonderzoek wat jaarlijks onder de afnemers van Akzo Nobel
Wapenveld wordt gehouden met behulp van een enquête [Berkman 2004, p.11]. Naast deze niet-financiële doelstellingen streeft Akzo Nobel Wapenveld ook naar een
Economic Value Added gelijk aan nul. Dit streven komt voort uit het feit, dat Akzo Nobel Wapenveld een standaard costcenter is wat kostendekkend moet werken.
1.2.4 Het product
Eenieder van de segmenten van Akzo Nobel levert zijn eigen verschillende producten. Voor Akzo Nobel Pharma zijn dit producten voor de humane gezondheidszorg en voor de diergeneeskunde. Bij Akzo Nobel Chemicals worden zeer veel verschillende producten gemaakt waaronder papierbleekmiddelen, katalysatoren voor de fabricage van polymeren, functionele en oppervlaktechemicaliën, en kunstharsen voor drukinkt. Ook worden bij Akzo Nobel Coatings worden alle mogelijke coatings gemaakt. Hierbij valt te denken aan verf voor vliegtuigen, grondverven en alles wat daar tussenin zit. De producten die gemaakt worden bij Akzo Nobel Wapenveld kunnen gekarakteriseerd worden als speciale verven en plamuren. Deze producten worden gebruikt op hout, beton en metaal voor zowel de doe-het-zelf-markt als de professionele markt. Voor de volgende merken worden er producten gemaakt in Wapenveld: Sikkens, Wapex, Crown, Componex, Flexa, Ceta Bever, Astral, Levis, Trimetal, Glasurit, Herbol, Sadolin,
Bruguer, Procolor, International Paint, Chartek, TyMar etc.
1.2.5 Klanten
Akzo Nobel produceert goederen voor zowel de consumenten- als de industriële markt en maakt grondstoffen, die gebruikt worden voor levensmiddelen en
schoonmaakmiddelen. Er kan dus ook wel gezegd worden dat iedereen een klant van Akzo Nobel is.
Akzo Nobel Wapenveld is een productie locatie die producten levert aan de
verschillende business units van het segment Coatings. Deze business units verkopen de producten op zowel de industriële als de consumentenmarkt.
1.3 Aanleiding van het onderzoek
Algemene beschrijving 10 De eerste reden voor het project zijn de directe kosten, die aan de fouten en interne en externe klachten zijn verbonden. Met een externe klacht wordt een klacht van een klant vanuit de markt die op de correcte wijze bij de juiste personen terecht is gekomen en als klacht staat geregistreerd in de externe klachtenregistratie van Akzo Nobel Wapenveld bedoeld. Een interne klacht is een fout die binnen het proces is ontdekt en die is opgenomen in een interne klachtenregistratie. Met een fout wordt iedere afwijking van het gewenste, die mogelijkerwijs tot een interne of externe klacht kan leiden bedoeld. Wanneer er over klachten wordt gesproken, worden zowel de interne klachten als externe klachten bedoeld. In figuur 1.4 zijn de totale geschatte directe kosten die uit klachten en fouten voortkomen weergegeven. Dit is gedaan voor Akzo Nobel Wapenveld (Kosten W.) en voor Akzo Nobel (Kosten AN.). De kosten voor Akzo Nobel zijn alle kosten die gemaakt worden.
Bron van de kosten Kosten W. Kosten AN. Aantal klachten
Grondstoffenmagazijn Productie - - -Foute productiebatches 100,000 100,000 60 Klachten 60,000 160,000 60 Productie Distributiecentrum 20,000 20,000 100 Distributiecentrum picken 20,000 40,000 60 Transport - - 140 Distributie W Distributie - 40,000 200 Totaal 200,000 360,000 620
Figuur 1.4 Geschatte kosten, klachten en fouten in 2005
Deze kosten zijn de geschatte kosten die gemaakt zijn in 2005 om de klachten te herstellen. De omschrijving van de verschillende kostenposten is als volgt:
• Grondstoffenmagazijn Productie. Dit zijn de kosten die voortvloeien uit de fouten die in het grondstoffenmagazijn zijn gemaakt. Deze zijn niet apart gespecificeerd. De reden hiervoor is dat er geen registratie wordt bijgehouden van de fouten die er gemaakt worden in het grondstoffenmagazijn;
• Foute productiebatches. Dit zijn de kosten voor de fouten gemaakt in de productie. Deze zijn geschat op 100.000. Deze kostenpost bestaat alleen uit het herstellen van foute batches en het vernietigen van afgekeurde batches. De kosten die verbonden zijn aan de langere doorlooptijden, extra keuringen, overwerken om verloren capaciteit in te halen etc. zijn niet bij deze kosten inbegrepen;
• Klachten. In 2005 waren de kosten ten gevolge van klachten in totaal 160.000. Deze kosten kwamen voort uit het terughalen van producten en het verzenden van vervangende producten ter waarde van 60.000 wat voor rekening kwam van Akzo Nobel Wapenveld, en het uitkeren van schadevergoedingen ter waarde van 100.000 wat voor rekening kwam van Akzo Nobel. Bij deze kosten voor klachten is geen rekening gehouden met de kosten die verbonden zijn aan het verlies van reputatie en de gederfde inkomsten die het gevolg zijn van het verlies van klanten;
• Productie Distributiecentrum. Dit zijn de kosten van 20.000 voor de fouten die gemaakt worden bij de productie. Deze kostenpost vloeit voort uit de controle bij het distributiecentrum en de herstelwerkzaamheden die gedaan moesten worden om de geleverde goederen goed te krijgen;
Algemene beschrijving 11 schadevergoedingen die voor rekening kwamen van Akzo Nobel. Ook hier zijn de kosten die voortvloeien uit reputatieverlies en verlies van klanten niet meegenomen;
• Transport. Bij het transport worden fouten gemaakt die ook klachten genereren. De kosten van deze fouten zijn echter voor rekening van de transporteur en zijn daarom niet meegenomen. Ook hier echter is het mogelijk dat er imagoschade ontstaat;
• Distributie W Distributie. De laatste kostenpost is die van 40.000 voor Akzo Nobel die het gevolg is van de fouten die gemaakt worden in het
distributiecentrum in Wapenveld, die door een ander distributiecentrum hersteld moeten worden. Hierbij valt te denken aan pallets die overgestapeld moeten worden, omdat ze niet geschikt zijn voor het warehouse management systeem van het ontvangende distributiecentrum.
Uit het voorgaande wordt duidelijk dat de geschatte directe kosten waarschijnlijk slechts het topje van de ijsberg zijn.
De tweede reden waarom het aantal klachten teruggebracht moest worden, komt voort uit de markt waarin de klanten van Akzo Nobel Wapenveld opereren. Een groot deel van deze markt is zeer claimgevoelig. In figuur 1.5 is de kans op een claim en de mogelijke hoogte van een claim weergegeven voor de verschillende producten die er bij Akzo Nobel Wapenveld worden geproduceerd voor externe klanten.
! " #! # $ % # #& ' #& #& # #'#( #) '(* & #" + , - # . # ! #)- !* / + # #
Figuur 1.5 Kansen op financiële claims voor Akzo Nobel Wapenveld [Bartels 2005, bijlage 2]
Algemene beschrijving 12 Nobel Wapenveld geen optie, omdat men de huidige productiecapaciteit voor die
markten niet kan aanwenden voor een andere markt.
1.4 Resumé
In dit hoofdstuk is eerst het bedrijf beschreven waar het onderzoek heeft
Probleemverkenning 13
2 Probleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt de probleemverkenning beschreven die voor de aanvang van het onderzoek is gedaan. Deze probleemverkenning was gericht op het beter leren kennen van het bedrijf en het maken van een eerste keuze voor de mogelijke methode van onderzoek en onderzoeksopzet. De methode van onderzoek en onderzoeksopzet zijn afhankelijk van het type probleem: is het een technisch of een menselijk probleem, zijn de problemen eenvoudig of complex? De probleemverkenning bestond uit het inzichtelijk maken van de processen binnen het bedrijf, wat beschreven is in bijlage 1, het
inventariseren van de in het bedrijf aanwezige informatie met betrekking tot klachten, wat beschreven is in paragraaf 2.1 en het kijken naar de mogelijke oorzaken van deze klachten, wat beschreven is in paragraaf 2.2. Deze inventarisatie van klachten, fouten en mogelijke oorzaken is van belang om te achterhalen of er een aantal grote bronnen voor fouten zijn te vinden, of dat het allemaal verschillende oorzaken zijn. Wanneer er een aantal bronnen voor problemen wordt gevonden, kan een onderzoek in de diepte gedaan worden om deze problemen op te lossen. Als dit niet het geval is, zal het onderzoek zich moeten richten op alle aspecten van het bedrijf.
2.1 Aanwezige informatie
Voordat er begonnen kan worden met het project om de kwaliteit te verbeteren, moet er eerst onderzocht worden wat voor klachten er zijn bij het bedrijf. Dit kan op twee
manieren gedaan worden, namelijk met behulp van bestaande informatie of door middel van het verzamelen van nieuwe informatie. Omdat het verzamelen van nieuwe
informatie erg tijdrovend is, is ervoor gekozen om eerst de bestaande informatie met betrekking tot klachten te inventariseren.
2.1.1 Klachten
Binnen Akzo Nobel Wapenveld worden alle externe klachten sinds 2004 op uniforme wijze geregistreerd. Deze externe klachtenregistratie gebeurt per maand, waarop de externe klacht binnenkomt en per sector waar de externe klacht is veroorzaakt. Dit wordt naast de verschillende sectoren ook gedaan voor het transport. Per jaar wordt er per sector ook gekeken naar de oorzaken van de externe klachten en welke mogelijkheden er zijn om de externe klachten in de toekomst te voorkomen. Naast de externe klachten worden bij iedere sector ook interne klachten geregistreerd. De reden waarom en de wijze waarop deze interne klachten per sector worden geregistreerd zijn verschillend. In de volgende subparagrafen worden per sector de verschillende geregistreerde interne klachten beschreven.
2.1.2 De sector Verf
De volgende interne klachten worden bij de sector Verf geregistreerd:
• Emballageklachten. Bij de sector Verf worden de interne klachten vanuit de productie en het verpakken over de aangeleverde emballage bijgehouden. Hiermee is men in april 2006 begonnen. Deze interne klachten worden bijgehouden om inzicht te krijgen in het type interne klachten en om fouten te voorkomen. Daarnaast is het voorkomen van meningsverschillen tussen medewerkers onderling over wie de veroorzaker van de interne klacht is de belangrijkste reden voor deze registratie. De meest voorkomende interne klacht is het te weinig leveren van blikken, deksels en dozen;
Probleemverkenning 14 één keer goed is, wordt ook de bijstelling, die nodig was om het product goed te krijgen geregistreerd. Op dit moment is ongeveer 95% van de producten in één keer goed. De overige 5% heeft een bijstelling nodig. De meeste van deze bijstellingen waren erop gericht om de kleurkracht goed te krijgen;
• Interne klachtenregistratie grondstoffenmagazijn. Alle fouten die bij het grondstoffenmagazijn worden gemaakt en die bij de sector Verf worden
gevonden, worden door de medewerkers van de sector Verf hierin geregistreerd;
• Intern klachtenregistratie. Ook worden er bij de sector Verf het type interne klachten voor de eigen sector bijgehouden. Deze registratie wordt gebruikt om de verantwoordelijke afdeling te kunnen aanspreken op de gemaakte fouten. In deze registratie komt duidelijk naar voren, dat de meeste klachten in 2005 binnen in de sector Verf het gevolg waren van fouten die gemaakt waren bij de
kleurmakerij.
2.1.3 De sector Kunststoffen
Bij de sector Kunststoffen worden de interne klachten geregistreerd op individuele basis en wordt de FROK bijgehouden. Deze individuele registratie houdt in dat men voor iedere fout achterhaalt wie hem gemaakt heeft en met deze medewerker een gesprek voert om te achterhalen wat er gedaan kan worden om deze fout in de toekomst te voorkomen. De meeste bijstellingen bij de sector Kunststoffen waren er op gericht om de viscositeit goed te krijgen.
2.1.4 Het distributiecentrum
Bij het distributiecentrum worden de interne klachten over de aanlevering vanuit de productie bijgehouden. In deze klachtenregistratie worden alle klachten bijgehouden die bij de ingangscontrole naar voren zijn gekomen. Daarnaast wordt ook voor alle externe klachten die betrekking hebben op het distributiecentrum, bijgehouden wie ze
veroorzaakt heeft.
2.2 Oorzaken
Tijdens de inventarisatie van de aanwezige informatie werd al snel duidelijk dat er geen informatie binnen het bedrijf aanwezig was over de mogelijke oorzaken van de klachten. Daarom is er ook voor gekozen om een verkennend onderzoek te doen om in de praktijk de mogelijke oorzaken van de klachten en fouten te achterhalen. Voor een dergelijk praktijkonderzoek gericht op het achterhalen van de mogelijke oorzaken zijn twee mogelijkheden: oorzaken achterhalen door middel van interviews of de oorzaken in de praktijk achterhalen door middel van observaties. Beide manieren van werken hebben hun voor- en nadelen. Interviews zijn snel, maar hebben een grote kans dat er sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven. Voor goede observaties is veel tijd nodig, maar daarmee is wel direct duidelijk wat er in de werkelijkheid gebeurt. Rekening houdend met deze voor- en nadelen is er gekozen voor een combinatie van deze twee manieren. Deze combinatie bestaat uit het doen van ongestructureerde interviews met de
Probleemverkenning 15 op dezelfde wijze doorlopen wordt als het product het bedrijf doorloopt. Hierdoor worden causale relaties sneller duidelijk. Tijdens deze probleemverkenning kwam een groot aantal mogelijke oorzaken van klachten naar voren. Deze oorzaken laten duidelijk zien dat het niet alleen een aantal technisch problemen zijn die voor de meeste klachten zorgen, maar dat het zowel menselijke als technische fouten zijn met meerdere oorzaken [Inia 2006].
2.3 Resumé
In dit hoofdstuk is de probleemverkenning beschreven die in de eerste weken van het onderzoek is gedaan. Het doel van deze probleemverkenning was om een eerste indicatie te krijgen van het type problemen en mogelijke oorzaken. Tijdens de
Probleembeschrijving 16
3 Probleembeschrijving
In het eerste hoofdstuk is de aanleiding van het onderzoek gegeven, waarna in het tweede hoofdstuk de eerste verkenning van het probleem is beschreven. In dit hoofdstuk wordt het probleem, waarvoor een oplossing gezocht moet worden nader beschouwd. Daarvoor wordt er in paragraaf 3.1 eerst gekeken naar wie het probleem heeft en wat voor probleem het is, waarna in paragraaf 3.2 de probleemstelling voor dit probleem wordt opgesteld. Het hoofdstuk wordt afgerond met een samenvatting in paragraaf 3.3.
3.1 Probleemhebberanalyse
Het aantal klachten met de daaruit voortvloeiende kosten en de kans op hoge claims zoals beschreven in hoofdstuk 1 zijn een probleem voor Akzo Nobel Wapenveld. De probleemhebber van dit onderzoek is daarom ook het management van Akzo Nobel Wapenveld. Uit de literatuur wordt duidelijk dat het probleem zoals gezien door de probleemhebber één van de volgende typen van problemen moet zijn:
• Perceptieproblemen. Dit zijn problemen die kunnen worden opgelost door het veranderen van de perceptie [De Leeuw 2002, p.282];
• Doelproblemen. Dit zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert [De Leeuw 2002, p.284];
• Realiteitsproblemen. Dit zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit [De Leeuw 2002, p.284].
In de volgende subparagrafen wordt onderzocht in welke categorie het probleem zoals gesteld valt.
3.1.1 Perceptieprobleem
De perceptie van het management van Akzo Nobel Wapenveld is dat het aantal klachten relatief hoog is ten opzichte van de geproduceerde hoeveelheid. De vraag is echter of dit het geval is. Om te achterhalen of dit het geval is moet er gekeken worden naar het aantal klachten bij andere vestigingen, zodat het aantal klachten bij Akzo Nobel
Wapenveld vergeleken kan worden met het aantal klachten bij andere vestigingen. Voor het vergelijken van het aantal klachten wordt er gebruik gemaakt van FPM (faults per million). Dit is het aantal klachten gedeeld door het aantal orderregels maal één miljoen. Met behulp van deze gegevens van een aantal andere vestigingen en een
bedrijfsbezoek aan Akzo Nobel Sassenheim is duidelijk geworden dat het aantal klachten van Akzo Nobel Wapenveld 10 tot 20 procent hoger ligt dan het gemiddelde aantal klachten van andere Akzo Nobel vestigingen. De kanttekening die hierbij gemaakt moet worden, is dat het pakket aan producten bij Akzo Nobel Wapenveld uitgebreider is dan de productpakketten van andere Akzo Nobel vestigingen en dat daarom een vergelijk met een andere vestiging moeilijk is. Het enige wat dan ook gezegd kan worden, is dat het probleem zoals gesteld op voorhand niet als perceptieprobleem gedefinieerd kan worden.
3.1.2 Doelprobleem
Het doel van het project is het terugbrengen van het aantal klachten met 80% ten
Probleembeschrijving 17 gekeken worden of de effecten van het willen behalen van het doel niet te zeer een negatieve invloed hebben op de bedrijfsvoering. De randvoorwaarde die het bedrijf zichzelf stelt (dit doel moet behaald worden zonder een verlies aan efficiëntie), zorgt ervoor dat het doel zelf niet tot problemen hoeft te leiden. Daarnaast is het ook zo dat het bij het bedrijfsbezoek aan Akzo Nobel Sassenheim naar voren kwam dat er daar geen extra inspanningen worden gedaan om het aantal klachten terug te dringen. De feiten dat er bij Akzo Nobel Wapenveld meer fouten worden gemaakt dan bij Akzo Nobel Sassenheim en dat er bij Akzo Nobel Sassenheim ook nog mogelijkheden zijn voor het terugbrengen van het aantal fouten, zorgen ervoor dat het doel op zich het probleem niet hoeft te zijn.
3.1.3 Realiteitsprobleem
Naar aanleiding van de twee voorgaande subparagrafen kan gesteld worden dat het probleem zoals gesteld door het management van Akzo Nobel Wapenveld een realiteitsprobleem is.
3.2 Probleemstelling
Onder een probleemstelling wordt verstaan een weergave van de problemen die men door middel van het onderzoek beoogd op te lossen, de redenen waarom het oplossen van belang is en de gestelde randvoorwaarden. De probleemstelling kan in de volgende drie componenten opgedeeld worden [De Leeuw 2001, p.81]:
• Doelstelling;
• Vraagstelling;
• Randvoorwaarden.
In de volgende subparagrafen zal er aan deze drie componenten een invulling worden gegeven.
3.2.1 Doelstelling
De doelstelling geeft de redenen weer waarom het belangrijk of nuttig is, dat de kennis wordt geproduceerd. De doelstelling omvat in elk geval de benoeming van de klanten voor het onderzoek en de reden waarom die kennis voor hen nuttig is [De Leeuw 2002, p.290]. De doelstelling van het project “Kwaliteit in de Keten” bij Akzo Nobel Wapenveld zoals door het management is gesteld, is:
Met duurzaam wordt in de doelstelling bedoeld, dat de reductie van het aantal klachten wanneer deze eenmaal behaald is, behouden moet worden voor de lange termijn.
3.2.2 Vraagstelling
Probleembeschrijving 18
3.2.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan het onderzoeksresultaat en methoden onderhevig zijn. Hieronder vallen ook de eisen en voorwaarden, die de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. Het betreft
productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden [De Leeuw 2001, p.85]. De productrandvoorwaarden geven de eisen weer, waaraan het resultaat van het
onderzoek moet voldoen. Procesrandvoorwaarden zijn de eisen waaraan de voortgang van het onderzoek moet voldoen.
Productrandvoorwaarden:
• Wetenschappelijke productrandvoorwaarden voor het onderzoek: waarheid, toetsbaarheid, controleerbaarheid, objectief, expliciet, precies, consistent, informatief, systematisch, doorzichtig, belangeloos, algemeen… [De Leeuw 2001, p.21];
• Praktijk productrandvoorwaarden voor het onderzoek: relevant, in de praktijk gefundeerd, begrijpelijk, tijdig, betaalbaar, rekening houden met gevoeligheden en belangen, compleet ten opzichte van de geschetste problemen… [Jonker en Pennink 2000, p.66].
Procesrandvoorwaarden:
• De voorwaarden die gesteld worden door de faculteit Bedrijfskunde aan het afstudeertraject;
• Het onderzoek moet representatief zijn voor 26 werkweken.
3.3 Resumé
In dit hoofdstuk is naar voren gekomen dat het probleem zoals gesteld door Akzo Nobel Wapenveld waarschijnlijk een reëel probleem is waarvoor een oplossing gevonden kan worden. Bij dit zoeken naar een oplossing zijn echter wel enige kanttekeningen geplaatst met betrekking tot de haalbaarheid van de doelstelling in de gestelde tijd. De doelstelling luidt als volgt:
Theoretisch Kader 19
4 Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader voor het onderzoek geschetst. Dit
theoretisch kader begint met paragraaf 4.1 waarin de probleembegrippen klacht en fout en de relatie tussen deze begrippen wordt beschreven. Daarna worden de verschillende typen fouten die er zijn, beschreven in paragraaf 4.2. Wanneer de probleembegrippen duidelijk zijn en er bekend is wat voor typen fouten er zijn kan er gekeken worden naar de methoden om deze fouten weg te nemen. Dit wordt gedaan in paragraaf 4.3. Aan de hand van deze methode wordt dan een onderzoeksopzet opgesteld in paragraaf 4.4, zodat het hoofdstuk uiteindelijk afgerond kan worden met een samenvatting in paragraaf 4.5.
4.1 Wat is een klacht?
Uitgangspunt van het onderzoek is het terugdringen van de externe klachten. De aanname die bij dit onderzoek is gedaan is dat het terug dringen van het aantal fouten leidt tot een afname van het aantal interne klachten, wat leidt tot een afname van het aantal externe klachten. Deze aanname komt voort uit de definitie van een klacht als het gevolg van een fout die ergens in de keten van leverancier tot klant is gemaakt, die gedurende het gehele voortbrengingsproces niet ontdekt is, en waarvan melding is gemaakt door de klant. Om het aantal fouten en daarmee het aantal interne klachten en uiteindelijk het aantal externe klachten terug te dringen moeten eerst de begrippen klacht en fout nader beschouwd worden.
Uit de eerder gegeven definitie van een klacht wordt duidelijk dat het bij een klacht om twee dingen draait. Ten eerste om de oorzaak van de klacht, een fout, en ten tweede dat hiervan melding wordt gemaakt. Om het aantal klachten terug te dringen zal er dus eerst gekeken moeten worden waarom mensen een klacht indienen en daarna naar de typen fouten die er zijn.
4.1.1 Waarom klagen?
Mensen dienen een klacht in wanneer iets niet de kwaliteit heeft die men er van verwacht. Dit levert echter wel weer de vraag op wat kwaliteit is. Reeves en Bednar [1994, p.419] geven in hun artikel een opsomming van de definities die er in de literatuur worden gegeven voor kwaliteit. Volgens hen zijn er de volgende definities voor kwaliteit:
• Kwaliteit is het voldoen aan de specificaties [Gilmore 1974, geciteerd door Reeves en Bednar 1994, p.422];
• Kwaliteit is het voldoen aan de eisen [Crosby 1979, geciteerd door Reeves en Bednar 1994, p.423];
• Kwaliteit is geschiktheid voor gebruik [Juran 1974, geciteerd door Reeves en Bednar 1994, p.419];
• Kwaliteit is excellent zijn;
• Kwaliteit is waarde [Abbott 1955, geciteerd door Reeves en Bednar 1994, p.421];
• Kwaliteit is het overtreffen van de eisen die door de gebruiker worden gesteld [Grönroos 1983, geciteerd door Reeves en Bednar 1994, p.419].
Theoretisch Kader 20 klant. Dit is ook logisch; de klant dient de klacht in en de klant bepaalt daarmee direct ook wat de kwaliteit is waaraan voldaan moet worden. Hierbij moet echter wel een kanttekening worden gemaakt. Het hoeft namelijk niet altijd zo te zijn dat de producent aan de verwachtingen van de klant kan voldoen. Het is daarnaast ook zo, dat als de klant hoge verwachtingen heeft, ze sneller minder goede producten als kwalitatief zien en andersom [Cronin et al. 2000, p.199]. Om het aantal klachten terug te dringen zal er dus ook gekeken moeten worden naar de verwachtingen van de klant en de
mogelijkheden op het gebied van leveren van kwaliteit, van de producten.
4.1.2 Van fout naar klacht
Nu bekend is waarom mensen een klacht indienen, kan er gekeken worden naar hoe een klacht ontstaat. Zoals in de definitie van een klacht al is gesteld, is een klacht het gevolg van een fout die gemaakt is in het voortbrengingsproces. In figuur 4.1 is dit proces van fout naar klacht weer gegeven.
Figuur 4.1 Mogelijkheden voor het product
Het uitgangspunt voor bovenstaande figuur is dat er twee mogelijkheden zijn voor een product. Het voldoet wel aan de eisen die gesteld worden door de klant, of het voldoet niet aan de eisen die gesteld worden door de klant. Wanneer het product aan de eisen voldoet, levert dit product geen gegronde klachten op. Wanneer het product niet aan de eisen voldoet, is het mogelijk dat het niet voldoen aan de eisen ontdekt wordt binnen het voortbrengingsproces of dat dit niet ontdekt wordt. Een ontdekking kan een bijstelling van het product, vernietiging van het product of geen verdere actie tot gevolg hebben. Dit laatste kan mogelijk tot klachten of ontevreden klanten leiden. Bij een product waarbij niet ontdekt is, dat het niet aan de eisen voldoet kan het voorkomen, dat het niet aan de eisen voldoen ook niet door de klant wordt ontdekt. Daarnaast kan het niet voldoen aan de eisen ook wel door de klant ontdekt worden, wat tot een officiële klacht leidt en/of tot een ontevreden klant.
Naast de klachten die op deze wijze tot stand komen, kunnen er ook klachten
binnenkomen die later ongegrond blijken te zijn. Deze klachten komen tot stand door een discrepantie tussen het verwachte kwaliteitsniveau en het geleverde
Theoretisch Kader 21
4.2 Wat voor fouten worden gemaakt?
Zoals eerder al beschreven is, is bij producten die niet aan de eisen voldoen een fout gemaakt. In deze paragraaf wordt er gekeken naar de verschillende typen fouten. Een eerste onderverdeling in fouten is te maken in constante en variabele fouten [Reason, 1990, p.3]. Constante fouten zijn fouten die consequent gemaakt worden en waarvoor één oorzaak te achterhalen is. Bij variabele fouten is meestal niet één oorzaak te vinden. Een andere onderverdeling van fouten is op basis van de oorzaken van de fouten. In de literatuur worden de volgende oorzaken van fouten gegeven:
• “The 4 Ps” Policies, Procedures, People and Plant [Riding 1999, p.6.7.];
• “4Ms and a PIE” Machinery, Methods, Materials, Measurements, People,
Information and Environment [Rooney en Hopen 2005, p.17];
• “The 4 S’s” Surroundings, Suppliers, Systems and Skills [www.enr.state.nc.com
2002];
• Menselijke fouten, Situatiefouten en Systeemfouten [Mostia 2003].
De opsomming hierboven geeft een beeld van de typen fouten. Maar omdat geen van deze opsommingen volledig is, is er een eigen foutenmodel ontwikkeld waarin alle bovenstaande typen fouten zijn weergegeven (figuur 4.2). Deze typen fouten kunnen zowel constant als variabel zijn.
Figuur 4.2 Foutenmodel
De onderdelen van dit foutenmodel zullen in de volgende subparagrafen besproken worden. Hierbij worden de verschillende typen fouten apart behandeld. Het kan ook voorkomen dat een combinatie van typen fouten tot een fout leidt. In verband met de overzichtelijkheid is dit echter in het model bij de meeste foutentypen achterwege
Theoretisch Kader 22
4.2.1 Omgeving
Met omgeving wordt hier bedoeld de omgeving in de enge zin van het woord, namelijk de fabriek [Riding 1999, p.6.7.], en de omgeving in de ruime zin van het woord, namelijk de omgeving [www.enr.state.nc.com 2002] en het milieu [Rooney en Hopen 2005, p.17]. De omgeving is op twee manieren een veroorzaker van fouten. Ten eerste kan de werkomgeving voor fouten zorgen. Hierbij valt te denken aan een te hoge of te lage temperatuur bij de productie als een gevolg van de seizoenen. Daarnaast kan de omgeving ook een indirecte veroorzaker zijn van fouten. Dit gebeurt wanneer
bijvoorbeeld een te hoge temperatuur ervoor zorgt dat de medewerkers hun werk niet langer naar behoren uitvoeren of wanneer een medewerker afgeleid wordt door lawaai of andere medewerkers en daardoor een fout maakt.
4.2.2 Situatie
De situatie [Mostia 2003] waarin gewerkt wordt en de informatie [Rooney en Hopen 2005, p.17] die verstrekt wordt waardoor de situatie ontstaat, kan ook de oorzaak zijn van fouten. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld stress en tijdgerelateerde fouten. Stress kan er voor zorgden dat de verkeerde beslissingen worden genomen of dat een werkzaamheid niet goed uitgevoerd wordt. Tijdgerelateerde fouten worden veroorzaakt door het te weinig of teveel tijd hebben voor het nemen van een besluit of het uitvoeren van een werkzaamheid [Mostia 2003].
4.2.3 Systeem
Onder het systeem [Mostia 2003] waarmee gewerkt wordt vallen ook de procedures [Riding 1999, p.6.7.] en de methodes [Rooney en Hopen 2005, p.17] waarmee gewerkt wordt. Bij dit soort fouten valt te denken aan:
• Ketenfouten. Deze ontstaan door een keten van gebeurtenissen die van één fout afstammen [Mostia 2003];
• Procedurefouten. Soms zijn procedures niet geschikt voor de bepaalde taak [Mostia 2003];
• Schendingen. Dit zijn opzettelijke fouten die voorkomen wanneer mensen van mening zijn dat een procedure of een actie lastig of onnodig is, of dat een taak onplezierig is [Mostia 2003].
4.2.4 Mens
Met mens worden hier zowel de mens [Riding 1999, p.6.7., Rooney en Hopen 2005, p.17, Mostia 2003] als de kennis [www.enr.state.nc.com 2002] van deze mensen bedoeld. Mostia [2003] geeft de volgende menselijke oorzaken van fouten:
• Misstappen of fouten in de uitvoering. De misstappen zijn acties die ondanks de goede bedoelingen voorkomen. Zij kunnen door onoplettendheid op korte termijn of door afleiding worden veroorzaakt. Deze misstappen komen het meeste voor bij routinematige taken;
• Automatischepiloot fouten. Dit zijn de fouten die gemaakt worden wanneer een vaak uitgevoerde activiteit gedaan wordt in plaats van een gewenste activiteit;
• Identificatiefouten. Dit is het fout identificeren van een te gebruiken materiaal door foute labelling;
Theoretisch Kader 23
• Inputfouten. Dit zijn de fouten die gemaakt worden, omdat de input die nodig is om een beslissing te maken overdreven complex of op een misleidende manier is voorgesteld;
• Gebrek aan kennis. Deze fouten ontstaan wanneer iemand er niet in slaagt om de benodigde informatie van andere mensen of afdelingen te krijgen;
• Mindset. Dit is een functie van verwachtingen en gewoontes waardoor mensen zien wat ze willen zien en niet wat er in werkelijkheid gebeurt;
• Over- of ondermotivatie. Overmotivatie kan het te ijverig zijn waardoor de kortere weg wordt genomen. Dit leidt tot onnodige risico’s. Ondermotivatie kan uit
verveling of het gebrek aan moreel stammen, waardoor ook voor de kortere weg wordt gekozen;
• Het nemen van foute beslissingen. Deze fouten komen voor wanneer een persoon de correcte informatie heeft om een besluit te nemen of een actie te voeren, doch tot de verkeerde conclusie komt. Het gebrek aan opleiding en/of ervaring vergemakkelijkt dit type fout;
• Verkeerde verdeling van taken. Hierdoor worden fouten gemaakt omdat men niet over de capaciteiten beschikt om de taak uit te voeren.
4.2.5 Materialen
Rooney en Hopen [2005, p.17] geven de materialen die gebruikt worden bij de productie als mogelijke oorzaak voor onjuistheden of onvolkomenheden. Hierbij valt te denken aan twee materialen die beide net binnen de marges vallen, die aan deze materialen gesteld worden, maar die wanneer ze samengevoegd worden voor onvolkomenheden in het product zorgen.
4.2.6 Metingen
Rooney en Hopen [2005, p.17] geven ook metingen aan als een mogelijke oorzaak voor fouten. Metingen kunnen voor fouten zorgen wanneer deze metingen gedaan worden met bijvoorbeeld niet geijkte meetinstrumenten, of wanneer zoals bij de materialen de gecombineerde marges van producten voor een onvolkomenheid zorgen.
4.2.7 Leveranciers
De leveranciers [www.enr.state.nc.com 2002] kunnen fouten veroorzaken, door de levering van materialen, machines en gereedschappen die niet voldoen. Daarnaast kan gebrekkige of onjuiste informatieverstrekking van de leverancier, over de geleverde producten, ook fouten veroorzaken.
4.2.8 Machines
Bij machines [Rooney en Hopen 2005, p.17] gaat het zowel om de toestellen die een bepaalde werking of functie kunnen verrichten als om de handgereedschappen die worden gebruikt. Deze machines en gereedschappen kunnen op de volgende manier de oorzaak van een fout zijn:
• De machines en gereedschappen zijn niet geschikt voor de taak;
• De benodigde machines en gereedschappen zijn niet voorhanden;
Theoretisch Kader 24
4.2.9 Beleid
Het beleid [Riding 1999, p.6.7.] van het bedrijf kan ook de veroorzaker zijn van fouten. Hierbij valt te denken aan een onduidelijk beleid, waardoor fouten gemaakt worden of een beleid wat de medewerkers tegenstaat, waardoor men zich er niet aan houdt. Nu bekend is wat klachten en fouten zijn, wat de oorzaak van fouten is en wat de relatie is tussen klachten en fouten, kan er gekeken worden naar de mogelijkheden om het aantal fouten en daarmee ook het aantal klachten terug te dringen.
4.3 Methoden
Een onderzoek kan vanuit verschillende benaderingen opgezet worden. De keuze voor een benadering is afhankelijk van het doel van het onderzoek. De eerste keuze die dan ook gemaakt moet worden is voor een benadering van waaruit het onderzoek zal plaatsvinden. Alvesson en Deetz [geciteerd door Jackson 2000, p.42] geven een overzicht van deze verschillende benaderingen en het type doel, wat bij deze benaderingen hoort. Aan de hand van deze omschrijving is er voor gekozen om het probleem op te lossen met behulp van een functionalistische benadering. Hiervoor is gekozen omdat het doel (demonstreren van oorzaak gevolg relaties tussen objecten), de methode (wetenschappelijk), en de verwachtingen (efficiëntie, effectiviteit, overleving en aanpassing) overeenkomen met wat gewenst wordt door Akzo Nobel Wapenveld en de Rijksuniversiteit Groningen faculteit Bedrijfskunde. Het uitgangspunt van een
functionalistische benadering is, dat er een werkelijkheid is waarop de visies van mensen kunnen verschillen. Om deze werkelijkheid te verbeteren moet je hem eerst onderzoeken, om zo de werkelijkheid beter te begrijpen en te achterhalen waar
eventuele verbeterpunten zitten. Om het aantal fouten terug te dringen zal er een keuze gemaakt moeten worden voor een functionalistische methode waarmee dit gedaan kan worden. Een methode bestaat uit een denkwijze van waaruit men verandering wil uitvoeren en een werkwijze waarmee het doel behaald moet worden. Binnen zo’n werkwijze kunnen dan verschillende technieken gebruikt worden.
In deze paragraaf worden eerst de denkwijzen beschreven die voor het verminderen van het aantal fouten gebruikt kunnen worden. Op basis van deze denkwijzen wordt er een denkwijze gepresenteerd die bij dit onderzoek gebruikt zal worden. Daarna worden de verschillende werkwijzen die gebruikt kunnen worden beschreven. Op basis van deze werkwijzen wordt de werkwijze beschreven die bij de denkwijze past die bij dit
onderzoek wordt toegepast. De technieken die gebruikt kunnen worden binnen de werkwijze worden hier niet beschreven maar komen aan de orde wanneer deze gebruikt worden. Hiervoor is gekozen omdat er tientallen technieken zijn en hiervan slechts een aantal toegepast kunnen worden. De reden hiervoor is dat er verschillende technieken zijn voor ieder resultaat wat behaald moet worden.
4.3.1 Denkwijzen van de verschillende methoden
Er zijn twee methoden geschikt voor het verbeteren van de kwaliteit door het terugdringen van het aantal fouten en daar mee ook het aantal klachten. Dit zijn:
• Six Sigma;
• Total Quality (TQ).
Van beide methoden wordt hieronder de denkwijze kort omschreven. De denkwijze bij
Theoretisch Kader 25 verbeteren en verlies in productie te verminderen. Het doel is om het aantal producten wat niet aan de eisen voldoet op 3,4 per miljoen producten te krijgen.
TQ is een filosofie of een aanpak van management die gericht is op het bereiken van topkwaliteit. De karakteristieken van TQ zijn: klantgerichtheid, continuous improvement
en teamwork [Dean en Bowen 1994, p.394]. Beide methoden hebben hun voor- en
nadelen. Deze voordelen zijn echter erg afhankelijk van de definitie die voor de methode wordt gebruikt. Het opnoemen van alle voor- en nadelen van de verschillende methoden is daarom ook niet mogelijk omdat er voor iedere methode zeer veel definities zijn [Hellsten en Klefsjo 2000, p. 238; Boaden 1997, p.157]. Wel kunnen er een aantal voor- en nadelen genoemd worden die voor beide methoden in het algemeen gelden. De voordelen van Six Sigma zijn dat het een kwantificeerbaar doel stelt en dat het erg klantgericht is. Het nadeel van Six Sigma is dat de methode gericht is op verbetering in het algemeen en niet op alleen kwaliteit, in tegenstelling tot TQ, wat puur gericht is op het behalen van de beste kwaliteit. TQ heeft echter wel weer als nadeel, dat er geen kwantificeerbare doelen worden gesteld. Voorgaande voor- en nadelen hebben ertoe geleid om beide methoden te combineren tot een methode met eigen denk- en werkwijze. Deze denk- en werkwijze, Totale Kwaliteit (TK) genoemd, wordt in de volgende subparagrafen beschreven.
4.3.2 Gecombineerde denkwijze
De gecombineerde methode die gebruikt zal worden om het aantal fouten terug te dringen en daarmee de kwaliteit op een hoger niveau te krijgen is in eerste instantie gebaseerd op de drie karakteristieken van TQ. Het gaat hierbij om de klantgerichtheid,
continuous improvement en teamwork. Deze karakteristieken zullen uitgebreid worden met het controle element van Six Sigma.
Het eerste en belangrijkste onderdeel van TK is de klantgerichtheid. Bij klantgerichtheid draait het om voldoen aan de wensen en verwachtingen van de klant. In dit geval gaat het om de wensen en verwachtingen van de klant op het gebied van kwaliteit. Bij TK zal de klantgerichtheid dan ook het voldoen aan een van de kwaliteitsdefinities zoals gesteld in paragraaf 4.1.1, zijn. Voordat er aangevangen kan worden met de methode moet eerst gedefinieerd worden wat er onder kwaliteit verstaan wordt. Deze definitie van kwaliteit zoals gesteld door de klant, legt de basis voor de veranderingen die gewenst zijn.
Het tweede onderdeel van TK is teamwork. Om de resultaten duurzaam te behalen en een voortdurende verbetering mogelijk te maken is het van belang dat een ieder, op alle niveaus van de organisatie, die betrokken is met de productie, ook betrokken is met de verbeteringen, omdat een verandering of verbetering, die vanuit de eigen gelederen komt beter gedragen wordt door de betrokkenen dan een verandering die van buiten komt. De karakteristiek teamwork komt in de TK-methode naar voren in de verschillende werkgroepen die gedurende de hele uitvoering van het traject worden opgezet.
Het derde onderdeel van TK is continuous improvement, oftewel een voortdurende verbetering. Dit houdt in, dat wanneer een bepaald kwaliteitsniveau behaald is men niet kan stoppen, maar dat er altijd mogelijkheden zijn om het nog beter te doen. Daarnaast wordt hier met continuous improvement ook bedoeld dat de verbeteringen en
Theoretisch Kader 26 Het laatste onderdeel van TK is de controle die vanuit de Six Sigma komt. Om de
veranderingen en verbeteringen duurzaam te maken is het van belang, dat afwijkingen tijdig geconstateerd worden. Hiervoor zijn verschillende controlemogelijkheden waarvan de mogelijkheid, die gebruikt wordt afhankelijk is van de situatie.
Nu de denkwijze er is van waaruit het resultaat behaald moet worden, kan er gekeken worden naar de werkwijze die het beste bij deze denkwijze past.
4.3.3 De verschillende werkwijzen
In de literatuur worden verschillende werkwijzen beschreven die bij de hiervoor
beschreven methode gebruikt kunnen worden. In deze subparagraaf zullen een aantal van deze werkwijzen besproken worden. Vanuit Six Sigma komt D.M.A.I.C. Dit staat voor:
• Definieer de doelstelling van het project, de klant van het project en op te leveren resultaten;
• Meet het proces en bepaal de huidige situatie;
• Analyseer het proces en bepaal de oorzaken;
• Verbeter (improve) het proces;
• Beheers het proces.
D.M.A.I.C. wordt toegepast om reeds bestaande processen te verbeteren. Een andere werkwijze is de Deming-cyclus of PDCA-cyclus. Deze cyclus bestaat uit:
• Plannen: Plan vooruit voor de verandering. Analyseer en voorspel de resultaten;
• Doen: Voer het plan uit in kleine stapjes;
• Controleren: Controleer en bestudeer de resultaten;
• Reageren (Act): Onderneem actie om het proces te standaardiseren of te verbeteren.
Als laatste is er de werkwijze van De Leeuw [2002 en 2001]. Deze bestaat uit twee losse werkwijzen. De eerste werkwijze is het doen van een PH-analyse [De Leeuw 2002, p.38] en het opstellen van de probleemstelling, die bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden [De Leeuw 2001, p.81] zoals beschreven is in hoofdstuk 3. Het tweede deel bestaat u het D.O.V.-model. Dit staat voor Diagnose, Ontwerp en
Verandering [De Leeuw 2002, p. 296]. Deze stappen worden hieronder kort beschreven:
• De diagnosefase is gericht op het vaststellen van de oorzaken van het probleem en het maken van een keuze voor de oorzaken die weggenomen moet worden;
• De ontwerpfase is gericht op het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concrete oplossing;
• De veranderfase is gericht op de invoering van de gevonden oplossing. Ook kan deze werkwijze nog uitgebreid worden met een evaluatie [De Leeuw 2001, p.181]. De hiervoor genoemde werkwijzen hebben een zekere overlap met elkaar maar voegen ook allemaal hun eigen unieke stappen toe. Daarom is er ook voor gekozen om een eigen werkwijze te beschrijven die voor TK gebruikt kan worden, die gebaseerd is op de verschillende hiervoor beschreven werkwijzen.
4.3.4 De TK-werkwijze
In deze subparagraaf worden de fases van de werkwijze beschreven die bij de TK-methode gebruikt worden.
Theoretisch Kader 27 Leeuw 2001, p.81]. Er is gekozen voor de methode van De Leeuw [2001 en 2002] omdat deze vollediger en beter gedefinieerd is dan de definieerstap van D.M.A.I.C. De tweede fase is een diagnose van de huidige situatie en het achterhalen van de problemen op een gedetailleerd niveau en de oorzaken van deze problemen. Deze fase komt voort uit de diagnose van De Leeuw [2001 en 2002] en het meten en analyseren van D.M.A.I.C.
Bij de derde fase gaat het om het vinden van een oplossing voor de problemen, die gevonden zijn in fase twee. Dit is een combinatie van het ontwerp van De Leeuw [2002, p.297] en het plannen van de Deming cyclus.
De vierde fase is het invoeren van de gevonden oplossingen. Deze fase komt voort uit de verandering van De Leeuw [2002, p.298], het doen van de Deming-cyclus en het verbeteren van D.M.A.I.C.
De vijfde fase is de borging van de veranderingen en de resultaten van het onderzoek. Deze fase komt gedeeltelijk voort uit het controleren van D.M.A.I.C.
De zesde fase is het evalueren van de veranderingen. Deze stap komt overeen met de evaluatie van De Leeuw en het controleren van de Deming cyclus. Na afronding van deze fase kan een conclusie getrokken worden over het oplevern van het gewenste resultaat door de invoering van de veranderingen. Er kan ook gekeken worden naar wat er goed en minder goed is gegaan tijdens de verschillende fases. De uitkomsten hiervan zijn de leermomenten voor de organisatie. Wat goed gegaan is, moet behouden worden en voor de zaken die minder goed gegaan zijn, moet er gekeken worden wat er gedaan kan worden om dit in de toekomst te voorkomen. Wanneer uit de evaluatie naar voren komt dat het project nog niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd, kan overgegaan worden tot een terugkoppeling naar een andere fase in het proces waar een fout is gemaakt, die er voor gezorgd heeft dat het resultaat niet behaald is.
4.4 Onderzoeksopzet
Nu de doelstelling, probleemstelling, randvoorwaarden, onderzoeksmethode en het theoretisch kader waarbinnen het onderzoek moet worden uitgevoerd bekend zijn, kan de onderzoeksopzet beschreven worden. Voor dit onderzoek is er voor gekozen om het onderzoek als praktijkonderzoek uit te voeren. Een praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden en concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen [De Leeuw 2001, p.71]. De invulling dit praktijkonderzoek op basis van de TK-methode wordt in deze paragraaf beschreven. In subparagraaf 4.4.1 wordt eerst de denkwijze vertaald naar Akzo Nobel Wapenveld waarna in subparagraaf 4.4.2 de invulling van de verschillende fases beschreven en wordt aangegeven waar deze fases beschreven staan.
4.4.1 De denkwijze
In deze subparagraaf wordt de invulling van de TK-denkwijze voor Akzo Nobel Wapenveld beschreven.
Klantgerichtheid
Theoretisch Kader 28 Wapenveld is. Dit is ook het uitgangspunt van het onderzoek: wat moet er gedaan worden om ervoor te zorgen dat alle producten voldoen aan de specificaties?
Teamwork
Om de resultaten duurzaam te behalen en een voortdurende verbetering mogelijk te maken is het van belang, dat een ieder die betrokken is bij de productie ook betrokken is bij de verbeteringen. Daarom is er voor gekozen om een stuurgroep op te richten, bestaande uit vertegenwoordigers van alle afdelingen, en verschillende werkgroepen die zich bezighouden met de uitvoering. Deze werkgroepen zullen gedurende de
verschillende fases van het onderzoek samengesteld worden. De samenstelling van deze werkgroepen is afhankelijk van het type probleem, maar er zal getracht worden om zoveel mogelijk medewerkers bij de verschillende werkgroepen te betrekken. Het
onderdeel teamwork komt gedurende het gehele proces naar voren in de stuurgroep, die het hele proces begeleidt, en wordt versterkt gedurende de tweede, derde en vierde fase door de verschillende werkgroepen, die tijdens deze fases worden opgericht.
Continuous improvement
Om er voor te zorgen dat de verbeteringen duurzaam en voortdurend behaald worden, is er een stuurgroep opgericht, die tot taak heeft om de continuous improvement te bewaken. Daarnaast zal er bij de technieken ook rekening gehouden moeten worden met continuous improvement. Dit houdt in dat er bij de keuze van een techniek zo gekozen moet worden dat de techniek vaker toegepast kan worden, om zo de resultaten constant te verbeteren. Daarnaast komt deze karakteristiek ook naar voren in de vijfde fase, de borging, waarin beschreven wordt wat er gedaan kan worden om de resultaten duurzaam te maken.
Controle
De controle zal gedaan worden met behulp van de externe klachtenregistratie en de verschillende interne klachtenregistraties. Deze laatste karakteristiek komt naar voren in de zesde fase, de evaluatie, maar speelt ook een rol in de borging.
4.4.2 De werkwijze
In deze subparagraaf worden wordt aangegeven waar de verschillende fases van de TK-werkwijze in dit onderzoek worden beschreven. Aan het einde van deze
subparagraaf wordt de planning voor het project gegeven.
De eerste fase van de TK-werkwijze bestaat uit meerdere stappen en is daarom ook niet in één hoofdstuk beschreven. De probleemverkenning is beschreven in hoofdstuk 2. De huidige situatie bij Akzo Nobel is omschreven in bijlage 1. De PH-analyse en de
probleemstelling zijn beschreven in hoofdstuk 3.
De tweede fase van de TK-werkwijze is de diagnose. Deze diagnose is gericht op het omzetten van een signaal van het management in een probleem waarvoor een oplossing gezocht kan worden. Deze fase is beschreven in hoofdstuk 5 en in bijlage 3 waar de gevonden problemen in meer detail staan beschreven.
Theoretisch Kader 29 De vierde fase van de TK-werkwijze is de verandering. In deze fase draait het om de invoering van de oplossingen, die in fase drie zijn gevonden. Het gedeelte van deze fase wat al doorlopen is, is beschreven in hoofdstuk 7.
De vijfde fase is de borging van de veranderingen en de resultaten van het onderzoek waarmee het resultaat duurzaam wordt gemaakt. Deze fase staat beschreven in hoofdstuk 8.
De zesde fase is de evaluatie. Deze evaluatie bestaat uit twee delen, een evaluatie gericht op het proces en een evaluatie van de uitkomsten van het proces een productevaluatie. Voor het uitvoeren van deze beide evaluaties is het nodig dat alle fases in zijn geheel zijn doorlopen en dat dit ook minstens een halfjaar geleden is gebeurd. Dit is nodig, omdat het proces niet geëvalueerd kan worden wanneer het nog volop loopt en het product niet geëvalueerd kan worden wanneer er geen valide data zijn over de uitkomsten van het proces. Omdat aan beide voorwaarden voor evaluatie op dit moment niet is voldaan kunnen beide evaluaties op dit moment niet uitgevoerd worden.
In onderstaande figuur is de planning voor de verschillende fases weergegeven.
Week 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Afronding
Figuur 4.3 Weekplanning onderzoek
4.5 Resumé
In dit hoofdstuk is het theoretisch kader geschetst waarin het probleem opgelost moet worden. Dit is gedaan door eerst de probleembegrippen nader te definiëren en het verband tussen deze begrippen weer te gegeven. Daarnaast zijn ook de methode voor onderzoek en de werkwijze, gebaseerd op bestaande methoden en werkwijzen, beschreven. Aan het einde van het hoofdstuk komen al deze elementen van het theoretisch kader en de voorgaande hoofdstukken samen in de onderzoeksopzet voor dit onderzoek.
Diagnose 30
5 Diagnose
In dit hoofdstuk wordt de tweede fase van de TK-werkwijze, de diagnose, beschreven. Deze diagnose is erop gericht om de oorzaken van het probleem zoals in hoofdstuk 3 gesteld te achterhalen. Zoals in het theoretisch kader al naar voren is gekomen, komen de klachten uiteindelijk voort uit de fouten die gemaakt worden. Dit hoofdstuk is erop gericht om de fouten die gemaakt worden en gemaakt kunnen worden te achterhalen en de oorzaken van deze fouten te vinden. De oorzaken van deze fouten en mogelijke fouten zijn uiteindelijk het probleem waarvoor een oplossing gezocht moet worden. Het achterhalen van de fouten wordt beschreven in paragraaf 5.1, waarna in paragraaf 5.2 de oorzaken van deze fouten en de wijze waarop deze gevonden zijn beschreven worden. Omdat in verband met de beschikbare tijd voor het onderzoek het niet mogelijk is om alle oorzaken weg te nemen zal er ook een schifting gemaakt moeten worden in de fouten met bijbehorende oorzaken. Deze schifting in fouten met bijbehorende oorzaken is beschreven in paragraaf 5.3. Als laatste wordt in paragraaf 5.4 het hoofdstuk samengevat.
5.1 Welke fouten worden er gemaakt?
Het vaststellen van de fouten die er bij Akzo Nobel Wapenveld gemaakt worden, kan gedaan worden met behulp van de gegevens die in hoofdstuk 2 zijn beschreven. Omdat hier echter alleen de fouten in staan die geregistreerd zijn, en omdat tijdens de
probleemverkenning naar voren kwam dat er meer fouten worden gemaakt, is ervoor gekozen om verder te zoeken, om zo alle fouten en mogelijke fouten te achterhalen. Er is hier bewust gekozen om ook de mogelijke fouten te registreren, omdat er vanuit wordt gegaan dat Murphy’s law ook hier van toepassing is.
Bij het achterhalen van mogelijke fouten, gaat het om fouten die in het verleden zijn gemaakt of waarvoor een grote kans bestaat dat ze in de toekomst worden gemaakt. Bij mogelijke fouten wordt hier alleen gekeken naar situaties waarbij één variabele anders is dan gewenst. Combinaties van variabelen worden niet meegenomen, omdat dit het onderzoek te uitgebreid maakt. Het achterhalen van de fouten en mogelijke fouten zal gedaan moeten worden met behulp van de medewerkers, omdat zij de benodigde kennis hebben. Hiervoor zijn drie mogelijkheden, namelijk alle medewerkers interviewen, een steekproef onder de medewerkers of het achterhalen van de fouten met een aantal medewerkers dat een totaaloverzicht heeft over een deel van het bedrijf of het gehele bedrijf. Het bespreken van de fouten met alle medewerkers, ongeveer 130, is in verband met de tijd, die voor het onderzoek staat niet mogelijk. Ook het doen van een steekproef is niet mogelijk, vanwege het feit dat er dan een kans aanwezig is dat niet alle fouten naar voren komen, omdat de meeste medewerkers alleen maar inzicht hebben in hun eigen afdeling. Dit kan wel opgelost worden door een groter deel van de medewerkers te interviewen, maar dit levert hetzelfde probleem op als wanneer alle medewerkers
