Waardeketen analyse V&D
Onderzoek naar verspilling in de supply chain
Herontwerp distributiecentrum Utrecht
Een herontwerp gestoeld op JIT principes
Technische Bedrijfswetenschappen Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen 1e begeleider: prof. dr. ir. J.C. Wortmann
2e begeleider: prof. dr. J. Wijngaard Bedrijfsbegeleider
R. van Beijnum
Mei 2004 Sebastiaan Wernsen
2
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven als afronding voor het vijfjarig TBW programma, met als specialisatie richting discrete technologie. Ik ben blij dat ik mijn onderzoek bij V&D heb mogen doen. Het is zeer leerzaam geweest om de gehele supply chain te analyseren. Vooral het veranderingsproces waarin V&D zich bevindt, is zeer interessant geweest om van dichtbij mee te maken.
Mijn dank gaat uit naar de heer Marcel Mourits en de gehele Logistic Engineering en Support afdeling. Met name mijn stagebegeleider Rob van Beijnum ben ik dank verschuldigd voor de inhoudelijke steun. In mindere periodes heeft u mij geprikkeld tot het leveren van betere prestaties. Daarnaast wil ik Wietske Bijlsma, Cees Seuren en Patrick Hansen bedanken.
Van de RUG wil ik mijn stagebegeleiders Hans Wortmann en Jacob Wijngaard bedanken voor de steun en begeleiding die zij mij gegeven hebben. Van mijn medestudenten wil ik Matthé de Vent en Sytse Benedictus bedanken voor het uitwisselen van gedachtes en mogelijke oplossingen.
Met deze scriptie is mijn studie afgerond. Zonder mijn ouders zou dit niet mogelijk geweest zijn en daarom wil ik ze hierbij bedanken.
Groningen, mei 2004 Sebastiaan Wernsen
3
Samenvatting
In het teken van mijn afstudeerscriptie heb ik twee onderzoeken gedaan bij V&D. In het eerste onderzoek heb ik verspilling in de supply chain onderzocht. Het tweede onderzoek is gericht op een herontwerp van het distributiecentrum in Utrecht.
Supply Chain onderzoek
V&D staat onder druk van sterke concurrentie en economische tegenspoed. Onder deze druk is V&D gedwongen om te reorganiseren en van strategie te veranderen. Er wordt minder ingekocht door de inkopers en men verandert vaker van collectie. Met deze verandering van strategie zou de fysieke inrichting van de goederenstroom misschien mee moeten veranderen. Bij de Supply Chain Manager bestond het vermoeden dat de inrichting efficiënter en effectiever ingericht zou kunnen worden. Dit management probleem is vertaald naar de volgende hoofdvraag:
Waar in de waardeketen distributiecentrum-transport-warenhuis kan meest efficiënt en effectief waarde toegevoegd worden aan het uiteindelijke product?
Om deze hoofdvraag te beantwoorden is een drietal deelvragen opgesteld:
1) Wat zijn de verschillen?
Er is sprake van een groot aantal factoren welke zorgen voor een ondoorzichtige goederenstroom.
Zo zijn er: drie verschillende distributiecentra met zeven verschillende verdeelmethodes, zeventig verschillende vestigingen, duizenden verschillende leveranciers en dertigduizend verschillende artikelen in de verkoop. Om inzicht te krijgen in de verschillen is aan de hand van zes kenmerken (waardedichtheid, verpakkingsdichtheid, mechanisch verdelen, beveiligen, kwetsbaarheid,
seizoensgebonden) een vijftal verschillende afdelingen geanalyseerd (serviezen&glazen, badtextiel, reisbagage, mantels&jassen en babykleding). Het doel van deze analyse was tweeledig. Ten eerste was het doel een representatief beeld te krijgen van de goederenstroom. Ten tweede was het doel inzicht te verkrijgen in de invloed die deze verschillende kenmerken uitoefenen op de inrichting van een efficiënte en effectieve goederenstroom. De uitkomsten zijn gebruikt om antwoord te geven op de twee andere deelvragen
2) Wat is de meest efficiënte en effectieve manier van goederen verwerking?
De beantwoording van de tweede deelvraag is opgedeeld in een deel over de efficiëntie van de goederenstroom en een deel over de effectiviteit van de goederenstroom.
Efficiëntie
In de beoordeling van de goederenstroom van het distributiecentrum naar het schap is onderscheid gemaakt tussen onvermijdbare en vermijdbare kosten. Onvermijdbare kosten zijn bijvoorbeeld transport, uitpakken en het verdelen van de goederen. De nadruk moet liggen op het
minimaliseren van deze kosten en dus het maximaliseren van het aantal artikelen per handeling.
4
Vermijdbare kosten zijn alle handelingen gericht op het schapgereed maken van de artikelen. Deze kosten nemen minimaal 50% van de totale kosten in de goederenstroom naar het schap voor hun rekening. Voor de efficiëntie van de goederenstroom moet de nadruk liggen op het voorkomen van deze handelingen. Deze handelingen kunnen voorkomen worden indien:
• het aantal verstuurde artikelen overeenkomt met de schapinhoud;
• de presentatie van de artikelen overeenkomt met de wijze van aanleveren.
De meest efficiënte wijze om goederen te vervoeren is in plastic verpakt in dollycontainers. Dit is voldoende om derving door beschadigingen te voorkomen en de vorm van het artikel te bewaren.
Naast de analyse van gemaakte kosten, is de doorlooptijd gemeten van de verschillende
afdelingen. Het blijkt dat tussen de afdelingen geen verschil zit in de gemiddelde doorlooptijd. De gemiddelde doorlooptijd in het distributiecentrum is 9 dagen. Een andere overeenkomst is de hoge standaard deviatie van de doorlooptijd, deze is ongeveer 30% van de gemiddelde doorlooptijd.
Het schaponderhoud wordt veroorzaakt door een teveel aan verstuurde goederen en de keuze voor een bepaalde presentatie. Door het aantal verstuurde goederen overeen te laten komen met de schapinhoud kan een groot aantal handelingen voorkomen worden. Een presentatie in de vorm van een consumenten verpakking bestaande uit plastic folie is optimaal.
Vanuit het kostentechnische oogpunt is een retourstroom niet gewenst. Deze retourstroom kost voornamelijk geld zonder geld op te leveren. De retourstroom beslaat nu 1 tot 8% van de verkopen van de desbetreffende afdelingen. Door de goederenstroom effectiever in te richten kan de
retourstroom voorkomen worden.
Effectiviteit
De goederenstroom is in zijn huidige inrichting niet effectief: Hij is niet overzichtelijk, er vindt verspilling plaats en de goederenstroom is moeilijk bestuurbaar. Dit wordt veroorzaakt door een gebrek aan standaardisatie en een verspreide opslag van goederen. Dit is te voorkomen door het aantal gestuurde artikelen overeen te laten komen met de schapinhoud en de presentatie moet overeenkomen met de wijze van aanleveren. Door de voorraad hoger in de goederenstroom te plaatsen wordt de goederenstroom flexibeler. Dit alles leidt tot de volgende goederenstroom inrichting:
voorstel inrichting goederenstroom
Afstel- ruimte
Winkel
Afstel-
ruimte Schap
Winkel
DC
Leveran -cier
Schap Schap Schap
5
3) Wat zijn beperkingen in de goederenstroom in het toepassen van de efficiënte en effectieve manier van verwerken?
Van de gekozen kenmerken zijn alleen kwetsbaarheid en de geautomatiseerde verdeelmethodes een beperking in het toepassen van de voorgestelde manier van verwerken. Niet alle goederen kunnen gegroepeerd verdeeld worden op de automatische verdeelmachines. Daarnaast is het niet mogelijk om breekbare goederen te vervoeren zonder het gebruik van kartonnen
verpakkingsmateriaal. Dit is echter een beperkt deel van de totale goederenstroom. Het tekort aan dollycontainers is een andere beperking.
Voor de inrichting van de goederenstroom is men afhankelijk van de leverancier.
Standaardisatie van de leveringsvoorwaarden en de naleving daarvan is noodzakelijk. Belemmering in het maken van afspraken en de naleving van de afspraken is het grote aantal verschillende leveranciers. Door het aantal leveranciers te beperken is het standaardiseren van
leveranciersafspraken beter te realiseren.
In de consistente toepassing van de genoemde mogelijkheden liggen verbeteringsmogelijkheden voor V&D. Door een overzichtelijke, transparante goederenstroom neer te zetten wordt verspilling voorkomen en een efficiënte goederenstroom gegarandeerd. Doordat ketenbesturing de centrale rol heeft gekregen in de bepaling van de leveranciersvoorwaarden en de aansturing van de goederenstroom is een directe toepassing van de aanbevelingen mogelijk.
6
Herontwerp Distributiecentrum
Uit het eerste onderzoek is gebleken dat de doorlooptijd van het distributiecentrum hoog en
onvoorspelbaar is. Voor een effectievere goederenstroom is het van belang dat de doorlooptijd laag en voorspelbaar is. Daarom is er een herontwerp gemaakt van het distributiecentrum in Utrecht.
De doorlooptijd is afhankelijk van:
1) het aantal schakels waarlangs de goederen gaan in de goederenstroom.
Er is aan de hand van JIT principes geanalyseerd welke schakels gecombineerd konden worden.
2) de wachttijd per schakel.
Deze wachttijd is te verlagen door
a) kleinere orders verdelen. Dit ligt in het verlengde van het op schapinhoud aanvullen. Dat levert automatische per order kleinere hoeveelheden op en een lagere doorlooptijd per order.
b) Verhogen van het aantal parallelle schakels. Het is mogelijk de aanvoer naar de
sorteermachines te parallelliseren. Hierdoor kunnen meerdere artikelen tegelijkertijd ontvangen en verdeel klaar gemaakt worden.
c) Combineren van schakels Uit de beoordeling op verspilling is gebleken dat alle schakels tot het verdelen aan toe gecombineerd kunnen worden tot één werkstation. Parallelle werkstations.
d) Verlagen bezettingsgraad De verdeelmachines zijn de bottleneck in de goederenstroom. Alleen door langer door te werken kunnen meer goederen verdeeld worden. Voor andere delen van de goederenstroom is verlaging van de bezettingsgraad mogelijk door het inzetten van meer personeel.
e) Verlaging van de spreiding in de bezettingstijden Er is uitgebreid geanalyseerd wat de oorzaken zijn van de variaties in de goederenstroom. Welke een groot aandeel hebben in de hoge
wachttijden. De variatie wordt door de volgende zaken veroorzaakt:
1) ontkoppelde capaciteitsplanning. De dag voor ontvangst weet min in het
distributiecentrum niet precies hoeveel goederen er ontvangen worden de volgende dag.
2) werkelijke capaciteit van de schakels vaak lager dan aangenomen. De capaciteit is grotendeels afhankelijk van het aantal werknemers. Aangezien op budget gepland wordt, werken structureel zo min mogelijk werknemers.
3) mechanische storingen door achterstallig werk. Storingen zorgen voor een gehele stilstand in de goederenstroom. Dit gaat vooral om de gemechaniseerde
verdeelmethodes. Dit gebeurt meerdere keren per week.
4) geconstateerde afwijkingen tussen zending en bestelling. Dit gebeurt elke dag.
5) verandering verdeling kenmerken na ontvangst zending in verschillende stadia van de goederenstroom. Dit gebeurt enkele keren per week.
6) Zending administratief niet juist verwerkt/aangepast. Dit komt meerdere keren per week voor.
7) Veel verspilling door wachttijd door lange administratieve procedures. De wachttijd varieert van binnen een dagen tot drie dagen. Komt meerdere keren per week voor.
7
8) Door de hele keten heen worden productiedefecten geconstateerd. Meerdere keren per dag worden productiedefecten geconstateerd.
Deze oorzaken zijn met behulp van Just In Time principes aangepakt. Dit heeft voor de goederenstroom geleid tot de volgende aanbevelingen:
• Constantere binnenkomst orders en ruimer van te voren inplannen. Dit gecombineerd met striktere leveranciersvoorwaarden.
• Om de goederenstroom minder te laten wachten op administratieve bezigheden, moeten deze voor de fysieke aanlevering gedaan.
• Werknemers krijgen meer zeggenschap om te bepalen wat er met een zending moet gebeuren bij het constateren van afwijkingen.
• Alle afdelingen tot aan het verdelen combineren tot één afdeling. Deze afdeling kan naar gelang de vereiste capaciteit worden opgesplitst in parallelle schakels.
• Er is nog één punt in de goederenstroom waar voorraad onderhanden werk is. Deze is er voor de verdeelmachines, dit is namelijk de bottleneck in de goederenstroom.
8
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...2
SAMENVATTING ...3
INHOUDSOPGAVE ...8
HOOFDSTUK 1 INLEIDING OP HET PROBLEEM...11
1.1 V&D... 11
1.2 Omgeving V&D... 12
1.3 Probleemdomein... 12
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET...14
2.1 Typering onderzoek... 14
2.2 Probleemstelling... 14
2.2.1 Vraagstelling ... 14
2.2.2 Deelvragen ... 15
2.3 Opzet onderzoek... 15
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER ...17
3.1 Toegevoegde-waardeketen... 17
3.2 materials handling ... 20
HOOFDSTUK 4 FEITEN ...23
4.1 Inleiding... 23
4.2 Distributiecentra... 24
4.2.1 Ontvangstgoederen... 24
4.2.2 Controle... 26
4.2.3 Opslag... 27
4.2.4 Verdelen ... 28
4.3 Winkellogistiek ... 31
4.4 Winkel ... 32
4.4.1 Naar het schap... 33
4.4.2 Achter de schermen... 34
4.4.3 Verkoop ... 35
9
4.5 Retourstroom... 36
HOOFDSTUK 5 ANALYSE...39
5.1 Goederenverwerking ... 40
5.1.1 Efficiëntie ... 40
5.1.1.1 Distributiecentrum-winkellogistiek... 40
5.1.1.1.1 Beoordeling kosten... 41
5.1.1.1.2 Doorlooptijd... 44
5.1.1.2 Schaponderhoud... 45
5.1.1.3 Retourstroom... 46
5.1.2 Effectiviteit... 47
5.1.2.1 Opslag... 49
5.2 Beperkingen ... 51
5.2.1 Efficiëntie ... 51
5.2.1.1 Fysieke eigenschappen... 52
5.2.1.2 Leverancier... 53
5.2.1.3 Distributiecentrum ... 54
5.2.1.4 Schappresentatie... 54
5.2.2 Effectiviteit... 55
5.3 Conclusie... 56
HOOFDSTUK 6 TWEEDE ONDERZOEK ...58
6.1 Analyse ... 59
6.1.1 Doorlooptijd... 60
6.1.2 Probleemanalyse... 61
6.1.3 Hangende goederen... 62
6.1.3.1 Ontvangstgoederen ... 62
6.1.3.2 kwaliteitscontrole... 63
6.1.3.3 buffer voor de sorteermachine... 64
6.1.3.4 Hangende sorteermachine... 65
6.1.4 Liggende goederen... 66
6.1.4.1 Ontvangstgoederen ... 66
6.1.4.2 Kwaliteitscontrole... 67
6.1.4.3 70/mag plein, standardpack en prepack controle ... 67
6.1.4.4 Open&Check liggende sorteermachine ... 67
6.1.4.5 liggende sorteermachine... 68
6.1.4.6 Screen-to-sort plein... 70
6.1.5 Laadhal ... 70
6.1.6 Bedrijfsbureau ... 71
6.1.7 Goederenstroombesturing ... 72
6.2 beoordeling aan de hand van JIT principes ... 74
6.2.1 De goederenstroom ... 74
6.3 Conclusie... 77
HOOFDSTUK 7 ONTWERP...79
7.1 Bestuurlijke Voorwaarden herontwerp ... 79
7.1.1 SAP en de herinrichting van GBS ... 79
7.1.2 De invulling van de logistieke besturing... 81
10
7.2 Herontwerp Liggende Goederen ... 82
7.2.1 Verwerking goederen tot de buffer... 83
7.2.2 Buffer ... 84
7.2.3 Verdelen van goederen... 84
7.2.4 Conclusie doorlooptijd... 85
7.3 Herontwerp hangende goederen ... 86
7.3.1 Ontvangstgoederen... 88
7.3.2 Sorteermachine... 89
7.3.3 Laadhal ... 89
7.3.4 Conclusie doorlooptijd... 89
LITERATUUR...91
BIJLAGE(S) ...92
BIJLAGE I FYSIEKE BESCHRIJVING ...93
SORTEER METHODES ...93
11 Hoofdstuk 1 Inleiding op het probleem
1.1 V&D
Vroom en Dreesmann is op 1 mei 1887 ontstaan met het aanbod van Anton Dreesman aan zijn zwager Willem Vroom om samen een pand aan de Weesperstraat in Amsterdam te kopen. De zaak heet Vroom & Dreesmann, omdat Vroom ouder is.
Anton Dreesmann is 1871 als zestienjarige door zijn ouders vanuit Duitsland naar Amsterdam gestuurd. Zij hadden voor hem een baantje geregeld bij de firma Buhrs. Dit is een manufacturen firma en daar heeft Anton Dreesmann verstand van. Na 4 jaar wordt hij bedrijfsleider van de tweede zaak van Buhrs.
In 1878 is het zover. Anton Dreesmann heeft genoeg geld bij elkaar om een eigen zaak te openen.
Doordat het assortiment aan manufacturen vooral uit restpartijen bestaat, kan Dreesmann zijn klanten lagere prijzen bieden en zelf een hogere winstmarge behalen. De zaken gaan zo voorspoedig dat hij al in 1879 een tweede zaak kan openen en voldoende welvarend is om te trouwen.
In 1883 trouwt Willem Vroom met een zus van de vrouw van Dreesmann: Francisca Tombrock.
Samen beheren ze na een eerder mislukte poging elders in de stad op Wittenburg een succesvolle vestiging. Willem Vroom is de dertig al gepasseerd als hij in Amsterdam terecht komt. Willem Vroom is van oorsprong een marskramer uit Veendam, die in de stad Groningen zijn opleiding in de manufacturenbranche heeft doorlopen. In 1881 huurt hij een winkelhuis in Amsterdam.
Het succes van Vroom & Dreesmann drijft op de gezamenlijke inkoop van grote goedkope partijen.
De verdeling leidt soms echter tot grote meningsverschillen. Daarom besluiten Vroom en
Dreesmann hun eigen winkels in het geheel op te nemen. Tot deze tijd hadden de heren Vroom en Dreesmann één winkel gemeenschappelijk en elk een aantal eigen winkels. Men heeft dan in totaal zes zaken. Als de markt in Amsterdam verzadigd raakt, opent men in 1892 in Rotterdam de eerste vestiging. In 1899 openen ze in Tilburg hun eerste vestiging die achteraf verliesgevend blijkt te zijn. Op dit dipje na is het Vroom en Dreesmann verhaal een succes verhaal. Vaak moeten
vestigingen na enkele jaren uitbreiden. Dit gebeurt door aangrenzende panden aan te kopen. Later gaat men over op nieuwbouw. Aangekochte panden worden met de grond gelijk gemaakt en een nieuwe vestiging wordt er gebouwd.
In de jaren twintig groeit de manufacturen winkel uit tot een volledig warenhuis, met lunchrooms, moderne snufjes en decoratieve ruimtelijke etages. In de jaren vijftig bereiken etalages hun grootste populariteit. Etalages staan vol bewegende figuren. Ondanks andere vormen van reclame blijven de etalages een belangrijk onderdeel van de hedendaagse V&D presentatie. In die tijd
12
kopen inkopers grote partijen en scheppen daarvoor hun eigen markt. Tot de huidige tijd gaan inkopers op reis om artikelen te kopen voor hun schappen. Ze hebben daarin grote vrijheid.
In de jaren vijftig en zestig wordt de inrichting van V&D steeds eenduidiger. In alle winkels is hetzelfde assortiment te vinden. Eind jaren zestig start het proces van eenheid. Alle NV’s worden samengevoegd tot in 1972 alles tot één geheel samengevoegd is. Daarna start een tijd van verdere uitbreiding. Onder de naam Vendex International worden verschillende winkelformules aangekocht.
In 1998 eindigt dit in het hoogtepunt bij overname van Koninklijke Bijenkorf (KBB). De V&D heeft binnen dit consortium de status van resultaatverantwoordelijke business unit.
1.2 Omgeving V&D
V&D is van oudsher sterk vertegenwoordigd in de kleding. In de huidige ontwikkelingen staat de kledinglijn sterk onder druk van de concurrentie. V&D is geen trendsetter meer maar een volger.
Het assortiment is onvoldoende actueel, er is een onduidelijke focus en een verwaterde
positionering. V&D heeft weinig wisseling in assortiment en grote voorraden. De concurrentie heeft een andere strategie. De concurrentie verwisselt regelmatig van collectie. De concurrentie
(bijvoorbeeld H&M) heeft een smal maar diepe collectie: van elk artikel soms maar enkele exemplaren.
Als antwoord op deze concurrentie heeft V&D aangekondigd vaker van collectie te gaan
veranderen. Verder is het uiterlijk van de winkel gemoderniseerd en worden producten thematisch bij elkaar gezet. Een andere belangrijke ontwikkeling is de verschuiving van push naar pull. Vanaf het begin van het bestaan heeft V&D grote partijen goedkoop ingekocht om daarna met veel winst te verkopen. Doordat de markt veranderd is van een ‘sellers’ naar een ‘buyers’ markt en ook dynamischer is geworden, is deze strategie achterhaald.
1.3 Probleemdomein
Omdat de goederenstroom veranderingen ondergaat, doordat de markt veranderd is, was bij de supply chain manager van V&D een gevoel van onbehagen ontstaan over de fysieke inrichting van de goederenstroom. Het vermoeden bestond dat de inrichting efficiënter en effectiever zou kunnen.
Met nadruk op het voorkomen van verspilling, verspilling hier gedefinieerd als het ontplooien van activiteiten welke later teniet gedaan worden. In de inrichting van de goederenstroom was onduidelijkheid over:
- de rol van de leverancier;
- de inrichting van de distributiecentra;
- welke activiteiten plaats moeten vinden in de vestigingen.
13
De complicerende factor in het inrichten van een efficiënte goederenstroom, is dat de verschillende schakels variëren:
- er zijn 70 verschillende vestigingen - 3 verschillende distriebutiecentra
- 7 verschillende verdeelmethodes in de distributiecentra - 3000 verschillende leveranciers
- 100 verschillende afdelingen in de winkel - 30.000 verschillende artikelen in de verkoop
Door al deze verschillen is het overzicht bij het management verdwenen. Vanuit deze problematiek is het onderzoek gestart met het volgende managementprobleem:
Op welke manier(en) is de verspilling in de goederenstroom te verminderen?
Bij het oplossen van dit managementprobleem is als voorwaarde gesteld, dat de aangedragen verbetermogelijkheden geen grote investeringen vergen. In het volgende hoofdstuk wordt dit managementprobleem omgezet in een onderzoeksaanpak.
14 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Typering onderzoek
Dit onderzoek kan getypeerd worden als een beleidsondersteunend praktijkonderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. De klant is hier de supply chain manager van V&D.
Het onderzoek zal zich eerst afspelen in de werkelijkheid. Dat onderzoek zal de diagnose bevatten.
Daarin wordt onderzocht waar de pijnpunten van het probleemgebied zitten. Deze punten zullen dan worden aangepakt met behulp van een kennisbestand. Uiteindelijk zal de onderzoeker komen met een oplossing voor het gestelde probleem van de opdrachtgever.
Onderzoeker
Werkelijkheid
Kennisbestand
2.2 Probleemstelling
Uit het probleemdomein is naar voren dat er het vermoeden bestaat dat er verspilling plaatsvindt in de goederenstroom. Vertaald naar de theorie achter Just In Time is dit het verkomen van niet waardetoevoegende activiteiten.
2.2.1 Vraagstelling
Het managementprobleem is vertaald naar de volgende hoofdvraag:
Waar in de waardeketen distributiecentrum-transport-warenhuis kan meest efficiënt en effectief waarde toegevoegd worden aan het uiteindelijke product?
Zoals al in het probleemdomein naar voren kwam, moet de aangedragen oplossing passen binnen het huidige budget. Investeringen zijn niet mogelijk. Ook is een grootscheepse herinrichting van de organisatie niet mogelijk. De optimale oplossing is een afweging tussen efficiëntie en effectiviteit.
Effectiviteit is de juiste dingen in één keer goed doen, over de gehele supply chain bekeken.
Efficiëntie is de dingen juist doen, zo goedkoop mogelijk het werk verzetten.
15 2.2.2 Deelvragen
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, moet eerst de invloed die de verschillende schakels hebben op de inrichting van de goederenstroom onderzocht worden. Daarom moeten eerst de volgende deelvragen beantwoord worden:
1) Wat zijn de verschillen?
Er moet eerst duidelijk zijn welke verschillen er zijn, om verspilling aan te kunnen wijzen. Door deze verschillen met elkaar te vergelijken, kan antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag.
2) Wat is de meest efficiënte en effectieve manier van goederen verwerking?
Als duidelijk is welke wijze van inrichten van de goederenstroom het efficiëntst en effectiefst is, kan vervolgens bekeken worden hoe de verspilling verminderd kan worden voor de gehele
goederenstroom. Daarvoor wordt de laatste deelvraag beantwoord.
3) Wat zijn beperkingen in de goederenstroom in het toepassen van de efficiënte en effectieve manier van verwerken?
Met het beantwoorden van deze deelvragen wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag.
2.3 Opzet onderzoek
De opzet van het onderzoek komt voort uit de deelvragen. Om er achter te komen wat de
relevante verschillen zijn in de behandeling van artikelen, is er voor gekozen om vijf verschillende afdelingen te beschrijven en analyseren. Deze afdelingen zijn gekozen aan de hand van een zestal eigenschappen. Deze eigenschappen zijn gekozen omdat verondersteld wordt dat deze een aanzienlijke invloed hebben op de inrichting van de goederenstroom:
De afdelingen zijn gekozen aan de hand van de volgende eigenschappen:
1. verpakkingsdichtheid (hoog/laag) (aantal dozen per m3)
De verpakkingsdichtheid geeft een richtlijn aan voor de hoeveelheid handeling die vereist zijn per pallet. Kleine artikelen kosten per pallet meer inspanning dan grote artikelen.
2. waardedichtheid (hoog/laag) (de waarde per m3)
De waardedichtheid geeft een richtlijn voor de winstmarge per volume 3. geschikt voor gemechaniseerd verdelen (ja/nee)
Doordat mechanisch verdelen substantieel verschilt van handmatig verdelen is deze factor ook meegenomen. Bij handmatig verdelen wordt de snelheid bepaald door de werknemer. Bij mechanisch verdelen bepaalt de sorteermachine grotendeels de maximale snelheid.
4. beveiligen (ja/nee)
Beveiligen is een extra handeling die voor bepaalde artikelen uitgevoerd moeten worden. Dit zorgt voor extra divergentie in de goederenstroom.
5. kwetsbaar (ja/nee)
Kwetsbaarheid speelt een rol in de verwerking; hogere kwetsbaarheid vereist meer aan de manieren van vervoeren en verwerken.
6. Seizoensgebonden (ja/nee)
16
Seizoensgebonden artikelen hebben een tijdelijk karakter. Dit betekent dat, nadat het seizoen afgelopen is, de overgebleven artikelen weer uit de schappen gehaald moeten worden.
Er is voor de volgende afdelingen gekozen:
1) Serviezen&Glazen, afdeling 510 2) Badtextiel, afdeling 280
3) Reisbagage, afdeling 641 4) Mantels&Jassen, afdeling 050 5) Babykleding, afdeling 370
Waarde- dichtheid
Verpakkings- dichtheid
Mechanisch verdelen
Beveiligen Kwetsbaar Seizoens- gebonden Hoog Laag Hoog laag Ja nee Ja nee Ja Nee Ja Nee 510 Serviezen&
Glazen
X X X X X X
280 Badtextiel
X X X X X X
641 Reisbagage
X X X X X X
050
mantels&jassen
X X X X X X
370 babykleding
X X X X X X
Tabel 2.1 overzicht eigenschappen afdelingen
In het volgende hoofdstuk wordt eerst een theoretisch kader aangereikt, ter ondersteuning van de bevindingen in hoofdstuk vier en vijf. In hoofdstuk vier worden de afdelingen beschreven. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag (wat zijn de verschillen). Doormiddel van een logische beschrijving worden de verschillen geduid. Deze worden zonder waarde oordeel beschreven. In het daarop volgende hoofdstuk worden deelvragen twee en drie beantwoord. Om een antwoord te geven op de vraag wat de efficiëntste manier van goederen verwerken is, worden de afdelingen met elkaar vergeleken aan de hand van de gemaakte kosten en de doorlooptijden.
De laatste deelvraag over de beperkingen in de goederenstroom wordt beantwoord door aan te geven waar de goederenstroom beperkt wordt en wat de afhankelijkheden zijn.
17 Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Het theoretische kader is ter ondersteuning van het onderzochte probleemgebied. Het afgebakende onderzoeksgebied beperkt zich tot de fysieke inrichting van de goederenstroom en de
goederenstroom besturing wordt als een vast gegeven beschouwd. In dit hoofdstuk zal de voor het onderzoek gebruikte literatuur behandeld worden. In paragraaf 3.1 zal de toegevoegde-
waardeketen van Porter behandeld worden. Daarbij zal het begrip Just In Time en het klanten order ontkoppelpunt behandeld worden. Daarna zal in 3.2 de materials handling behandeld worden. Dit is onderverdeeld in de impact van het product op materials handling, het gebruik van verpakkingen, magazijnfuncties, en de functies van voorraad.
3.1 Toegevoegde-waardeketen
Denken in toegevoegde waarde is afkomstig van het concept ValueAdded Chain van porter (1985).
De activiteiten zijn opgesplitst in een aantal technische en economische activiteiten:
waardeactiviteiten. Deze waardeactiviteiten vormen samen een waardeketen, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten. De waardeketen van een onderneming is een systeem van onderling afhankelijke activiteiten waartussen verbindingen bestaan. Het verrichten van een bepaalde activiteit heeft gevolgen voor de kosten of de effectiviteit van andere activiteiten. De waardeketen van een onderneming maakt deel uit van het
waardesysteem.
De concurrentiepositie van een onderneming wordt in hoge mate bepaald door haar interne en externe logistieke prestatie. Fysieke distributie kan vele waarden toevoegen aan een product of dienst, met name door het op de juiste tijd en juiste plaats ter beschikking hebben van die producten of diensten [van Goor, 1992]. In dit onderzoek zal het vooral gaan om de interne logistieke prestatie van V&D. Door een goede concurrerende logistieke organisatie neer te zetten moet men in staat zijn om beter te concurreren met de markt.
Material manage- ment
Bedrijfs-
voering Fysieke
distributie Marketing
&
verkoop
Customer service Personeelsbeleid
Infrastructuur
Inkoop Technologie
marge
Ondersteunende activiteiten
Primaire activiteiten
Fig 3.1 waardeketen onderneming
18
Just in Time
In de Just-In-Time (JIT) benadering draait het altijd om het stroomlijnen van het
voortbrengingsproces. De JIT benadering is een aanpak om het productieproces eenvoudig beheersbaar te maken. Door procesvereenvoudiging is het mogelijk complexe beheersings- en informatiesystemen overbodig te maken. De JIT benadering is gericht op voorraden te
minimaliseren in combinatie met het voorkomen van niet waardetoevoegende activiteiten.
Doorlooptijdreductie, mix-flexibiliteit en productiviteitsverhoging worden op deze manier
uiteindelijk beoogd. In dit onderzoek is JIT vooral gebruikt als filosofie in hoofdstuk 6 wordt de JIT filosofie verder uitgewerkt en toegepast.
Grondvorm fysieke-distributiesysteem
Er zijn een zestal grondvormen te onderscheiden in de fysieke distributie [hoekstra en Romme, 1985]. Deze grondvormen bestaan uit de volgende elementen:
- de primaire processen van producenten naar afnemers;
- de locatie van de voorraadpunten;
- de goederenbeweging tussen processen en voorraadpunten.
De inrichting van de grondvorm staat aan de basis van respectievelijk de inrichting van de besturing, het informatiesysteem en als laatste de inrichting van de organisatie. Deze vier zorgen samen voor een bepaald niveau customer service in samenhang met het gekozen kostenniveau.
Bij dit onderzoek gaat het om de inrichting van de logistieke grondvorm. Het gaat specifiek om de weg die de fysieke goederenstroom aflegt. Bij V&D is er in de goederenstroom sprake van een combinatie van Shared Resources, divergentie en convergentie.
Fabrikant Distributiecentrum Detailhandel
Pijplijn
Keten
Shared Resources
Convergentie
Divergentie
Netwerk 1
2
3
4
5
6
Fig 3.2 relatiepatronen logistieke grondvorm
19
KOOP
Het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) is speelt een centrale rol in het fysieke-distributiesysteem.
Het KOOP geeft namelijk het punt aan van waar de goederenstroom bestuurd wordt door individuele klantenorders. Dit is van belang omdat beide kanten van het KOOP een verschillende manier van werken vereist. Links van het KOOP wordt op voorraad geproduceerd, terwijl rechts van het KOOP vooral gericht is op doorlooptijd beheersing. Hoe verder het KOOP naar links ligt in de gehele goederenstroom hoe meer activiteiten bijdragen aan de doorlooptijd.
In het geval van V&D ligt het KOOP bij de distributie. Producten worden gefabriceerd en
gedistribueerd naar voorraadpunten die decentraal en dicht bij de klanten liggen. Deze wijze van inrichten heeft als belangrijkste kenmerken dat de voorraden het hoogst zijn en is ook het risico incourant een dreigend gevaar. Daar staat tegenover dat de levertijden kort of verwaarloosbaar zijn. Dit markeert ook het beginpunt van de distributie waar V&D zeggenschap over heeft. Voor dit punt ligt de verantwoording bij de leverancier.
Doordat de consumentenartikelen, verkocht door V&D, toonbankartikelen zijn, ligt de voorraad op het eind van de gehele goederenstroom. Daarnaast is een groot deel van de collectie bij V&D een modeartikel; kleding. Bij kleding ligt het KOOP helemaal rechts: er is sprak van eenmalige grote series. Indien teveel gemaakt wordt, moet het in de uitverkoop. Indien te weinig gemaakt is, speelt dat de concurrentie in de kaart, want bijmaken is niet mogelijk. De productie-eenheid is alweer met de mode van het volgende seizoen bezig. Een goede voorspelling is in het geval van mode- kleding van vitaal belang voor de kostenbeheersing.
Functies voorraad
Voorraad wordt gebruikt om ontkoppelde processen met elkaar te verbinden. Reden voor voorraad is het verschil in timing op productiesnelheid van leverancier en afnemer. Het KOOP ligt daarom ook altijd op een voorraadpunt. De kosten van voorraad is afhankelijk van de elementen customer service en operating costs. Volgens Wild [1997] zijn deze elementen tegenstrijdig. Hij stelt dat het gaat om een afstemming tussen de elementen. Verbeteringen op het ene element leiden tot verslechteringen op het andere element.
Inkoop Distributie
Klanten Verkoop
Productie
Fig. 3.3 Ontkoppelpunt in goederenstroom
Ontkoppelpunt V&D
Productieorders Klantenorders
20
Er wordt in de literatuur onderscheid gemaakt in de verschillende functies van voorraad. In het geval van V&D is er sprake van voorraad van gereed product. Van Goor [1992] onderscheidt voor dit type voorraad vijf verschillende functies:
1) Pijplijnvoorraden: Goederen die onderweg zijn van de ene schakel in de bedrijfskolom naar de andere.
2) Roulerende voorraden: Voorraden die nodig zijn om aan de verwachte vraag gedurende een bepaalde periode te voldoen.
3) Veiligheidsvoorraden: Voorraden die worden aangehouden om toevallige fluctuaties in vraagsnelheid en/of levertijd op te vangen.
4) Seizoensvoorraden: Voorraden goederen die worden aangehouden indien het bij seizoenmatige vraag of aanbod van de productiefactoren voordelig en/of noodzakelijk is de fluctuaties door middel van voorraden op te vangen.
5) Ontkoppelingsvoorraden: Voorraden goederen die worden aangehouden om de activiteiten een zekere onafhankelijkheid in snelheid van uitvoering te geven.
De verschillende functies van voorraden hoeven niet afzonderlijk van elkaar gezien te worden. Een voorraad kan verschillende functies combineren.
3.2 materials handling
Materials handling wordt door van Goor [1992] het intern transporteren, bewegen of het fysiek van plaats doen veranderen van materialen genoemd. Dit is in grote mate van toepassing in handels- en distributiebedrijven. De Materials Handling in dit onderzoek draait om de inrichting van
magazijnen en winkellogistiek. De inrichting en de lay-out van het magazijn bepalen de mate van efficiëntie. De materials handling wordt onder andere beïnvloed door het product en de wijze van verpakken van het product.
In de distributie speelt verpakking een grote rol. Er wordt onderscheid gemaakt tussen
consumentenverpakkingen en omverpakkingen. Consumentenverpakking is de verpakking van de gangbare verkoopeenheid door detailhandel aan particulier. Een consumentenverpakking moet
Inventory Costs
Operational Costs Customer Service Fig. 3.4 Voorraaddriehoek van Wild
21
voldoen aan de wensen en verlangens van de producent, distribuant, consument en de wetgever.
Twedt [1968] onderscheidde de volgende functies voor consumentenverpakking:
- Opvallendheid;
- Herkenbaarheid;
- Het oproepen van gevoelens ten aanzien van het product door de verpakking;
- Protectie van het product en gebruiksgemak van de verpakking.
Bij omverpakking ligt de aandacht meer bij bescherming dan de commerciële uitstraling die voor de consumenten verpakking. Deze verpakking moet voldoen aan:
- bescherming tegen invloeden van buitenaf;
- bescherming van de omgeving tegen het product;
- de wensen en eisen van het distributiekanaal;
- de verpakking moet informatie over identiteit en handelingseisen bevatten;
- de verpakking moet voldoen aan transportvoorschriften.
Ook in het geval van de detailhandel wordt gebruik gemaakt van zogenaamde eenheidsladingen.
Deze eenheidsladingen zorgen voor een lagere verpakkingsdichtheid van een product. Deze eenheidsladingen zijn gelijkvormig qua afmeting, gewicht en vorm en daardoor makkelijk en efficiënt te verwerken. De voordelen zijn:
- versnellen van de doorstroming van goederen;
- vereenvoudigen materials handling;
- verbeteren van de materials handling efficiency;
- verminderen van schade aan producten.
Voor deze eenheidsladingen wordt gebruik gemaakt van collomoduul standaards. Dit zijn
standaardafmetingen voor verpakkingen. Deze eenheidladingen passen weer op genormaliseerde vervoerseenheden. Hierdoor neemt efficiëntie in het transport toe.
Kostenbeheersing
De fysieke-distributiekosten over de gehele keten bedraagt gemiddeld 21% [van Goor, 1992]. Een accurate kostenbeheersing levert een concurrentie voordeel op in de dynamische markt waarin V&D zich bevindt. In een dynamische markt is de vraag minder voorspelbaar en blijken de productlevenscyclus en de productieseries korter en het assortiment kleiner. Dit leidt tot een hogere snelheid van ontwikkelen, produceren en afleveren van nieuwe producten en tot kleinere en meer frequente afleverorders. Afnemers stellen steeds hogere eisen die steeds sneller variëren, wat een hoge mate van flexibiliteit vereist. Om flexibiliteit te verhogen, is het belangrijk om de effectiviteit te verhogen. Dit kan eventueel ten koste van de efficiency gaan. Bedrijven concurreren niet meer door te acteren als low-cost producent maar als productvernieuwer. Het is belangrijk voor deze bedrijven om gemaakte kosten snel terug te verdienen.
22
Om effectiever te zijn wordt steeds meer geautomatiseerd. Als gevolg hiervan worden steeds meer kosten indirect en vast. Om dit op te vangen is Activity Based Costing ontwikkeld. De door van Goor ontwikkelde kostenbeheersingssysteem voor fysieke distributie is hier op gebaseerd. Dit kostenbeheersingssyteem bestaat uit activiteiten, kostenplaatsen en kostendragers. De belangrijkste activiteiten zijn:
Transport;
Groepage;
Degroepage;
Overslag;
Opslag/handling.
De belangrijkste kostenplaatsen voor deze activiteiten zijn:
transport (extern);
handling-in;
handling-out;
opslag;
interest;
reconditioneren
Kostendragers zijn de verwerkte artikelen.
Met deze theoretische achtergrond is in de volgende hoofdstukken de gehele goederenstroom beoordeeld. In het tweede onderzoek is ingezoomd op het distributiecentrum. Het
distributiecentrum is aan de hand van just in time principes beoordeeld.
23 Hoofdstuk 4 Feiten
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de goederenstroom van de gekozen afdelingen van begin tot eind beschreven om antwoord te geven op de eerste deelvraag:
Wat zijn de verschillen?
De verschillen worden duidelijk gemaakt aan de hand van een logische beschrijving van de goederenstroom. In bijlage I staat voor de duidelijkheid een fysieke beschrijving van de distributiecentra en de winkellogistiek. Dit hoofdstuk is opgedeeld in een aantal paragrafen:
1) distributiecentrum 2) winkellogistiek 3) winkel
4) retourstroom
Er is voor de analyse, keuze gemaakt uit de volgende vijf afdelingen:
1) Serviezen&Glazen, afdeling 510 2) Badtextiel, afdeling 280
3) Reisbagage, afdeling 641 4) Mantels&Jassen, afdeling 050 5) Babykleding, afdeling 370
Deze afdelingen zijn onder andere gekozen vanwege de verschillen in fysieke eigenschappen, seizoensgebondenheid, distributiecentrum en handelingen in het schapgereed maken. Per
paragraaf zal eerst de algemene gang van zaken behandeld worden en vervolgens per afdeling de optredende bijzonderheden.
24 4.2 Distributiecentra
De vijf afdelingen worden gedistribueerd door de distributiecentra gevestigd in Aduard,
St. Oedenrode en Utrecht. Ondanks de verschillen wordt overal gewerkt volgens de blauwdruk:
De distributiecentra werken volgens de volgende vier algemene stappen.
1) ontvangstgoederen 2) controle
3) verdelen 4) laden
Figuur 4.1 schakels in het distributiecentrum
De invulling van deze vier stappen verschilt echter per afdeling, evenals de fysieke plaats. De groepering van taken van een werknemer verschilt ook per distributiecentrum en product. Deze verschillen zullen per stap uitgewerkt worden in de volgende paragrafen.
4.2.1 Ontvangstgoederen
Afd. Serviezen&Glazen Badtextiel Reisbagage Mantels&Jacks Babykleding 1 pallet uitladen Pallet uitladen Colli
uitladen Uitladen Colli uitladen
2 Tellen dozen Tellen dozen Sorteren Controle maat Sorteren
3 Op pallet
laden Tellen artikelen Op pallet laden
4 Tellen dozen Tellen dozen
Tabel 4.1 handelingen ontvangstgoederen
In bovenstaande tabel staan de handelingen, die verricht moeten worden tijdens de ontvangst van een zending van die afdeling. In onderstaande alinea staat de algemene beschrijving bij ontvangst van de goederen. In de daarop volgende alinea’s worden de bijzonderheden per afdeling vermeld.
Algemeen
Bij ontvangstgoederen worden de goederen in ontvangst genomen gedurende vastgelegde venstertijden1. Deze venstertijden worden uitgedeeld tijdens het voormelden van de leverancier.
Tijdens het in ontvangst nemen van goederen vinden de volgende zaken plaats:
- De laadbrief wordt in ontvangst genomen;
- De artikelen worden uitgeladen;
- Artikelen worden geteld (1e controle);
- Telling en laadbrief gaan naar het bedrijfsbureau.
Liggende artikelen worden in kartonnen dozen verpakt aangeleverd. Dit worden colli’s2 genoemd.
Deze colli’s kunnen op pallets liggen of liggen los opgestapeld.
1 Venstertijden: Gepland tijdstip wanneer een leverancier mag leveren aan het distributiecentrum. Bijvoorbeeld van 14.00- 15.30.
Ontvangst Controle Verdelen Laden
25
Wanneer de goederen per colli aangeleverd worden, worden deze handmatig in de laadhal op pallets geladen om in het distributiecentrum verwerkt te worden. Hangende kleding wordt los aangeleverd hangend aan stangen.
Afdeling 510 Serviezen en Glazen
De afdeling 510 wordt verwerkt in St. Oedenrode in Brabant. De goederen worden verpakt in colli op pallet aangeleverd.
Afdeling 280 Badtextiel
Afdeling 280 wordt verwerkt in Aduard in Groningen. Ook deze goederen worden per pallet aangeleverd.
Afdeling 641 Reisbagage
Reisbagage wordt verwerkt in St. Oedenrode in Brabant. De goederen worden aangeleverd per pallet of per colli. Goederen uit Azië zijn allen genest3 en per colli. Artikelen afkomstig uit Europa zijn niet genest, maar wel per collo. Artikelen die per collo aangeleverd worden, worden
opgestapeld op pallets. Per pallet wordt één soort artikel gestapeld. Het opvallende verschil is dat artikelen die aangeleverd worden per pallet minder tijd kosten om te verwerken dan losse colli’s.
Deze artikelen hoeven tijdens het uitladen niet gesorteerd te worden en bovendien zijn de goederen sneller uitgeladen.
Afdeling 050 Mantels en Jacks
De mantels en Jacks worden verwerkt in het distributiecentrum in Utrecht. Deze goederen worden aan kledinghanger hangend aan een buizensysteem vervoerd. Deze kleding blijft tot en met het schap hangend vervoerd worden. Bij ontvangst in het distributiecentrum wordt deze kleding uit de vrachtwagen geladen en aan het hangende verdeelsysteem gehangen. Na ophangen worden de artikelen geteld en wordt gecontroleerd of de artikelen op maat hangen.
Afdeling 370 Babykleding
Babykleding wordt ook verwerkt in het distributiecentrum in Utrecht. Kleding wordt liggend aangeleverd op pallets of per collo. Ook deze dozen worden bij het uitladen op een pallet geladen.
Op één pallet staat één type artikel. Net als bij Reisbagage zijn zendingen aangeleverd op pallet sneller verwerkt.
2 Collo: Één collo is een verpakkingseenheid, over het algemeen een kartonnen omdoos met de maximale maten van 60*40*40cm.
3 Genest: Een maatreeks van koffers, welke voor ruimte efficiency redenen koffer-in-koffer aangeleverd worden. Als babushka poppetjes.
26 4.2.2 Controle
De volgende stap in het proces is de controle van de goederen. De diversiteit hier is groter. Omdat de controle voorafgaat aan het verdelen van de goederen, wordt deze controle soms uitgebreid met voorbereidende handelingen voor het sorteren. In onderstaande tabel staat de volgorde van de handelingen. Deze volgorde houdt geen rekening met de daadwerkelijke taakverdeling.
Afd. Serviezen&Glazen Badtextiel Reisbagage Mantels&Jacks Babykleding 1 Tellen artikelen Tellen artikelen Tellen
artikelen Controle prijskaart Controle prijskaart 2 Verpakkings-
eenheid Verpakkings-
eenheid Verpakkings-
eenheid Kwaliteit controleren Kwaliteit controleren 3 Controle prijskaart Controle
prijskaart Controle
prijskaart Beugels controleren Verpakkings- eenheid 4 Kwaliteit
controleren Kwaliteit Kwaliteit Tellen artikelen Controle prijskaart 5 Scheiden sorteermachine Scheiden Op maat hangen Tellen artikelen
Scheiden Scheiden Scheiden
6 Controle prijskaart
7 Herkenbaar maken
Tabel 4.2 handelingen controle
Algemeen
Voor de controle van artikelen is de afdeling open&check opgericht. Het doel van de open&check afdeling is om de goederen in het verdeelproces probleemloos te kunnen verwerken. Daarom moet er gecontroleerd worden:
- of de kwaliteit van de zending goed genoeg is om te sturen naar de winkel;
- voor het verdelen is het nodig om te controleren of het aantal artikelen van de zendingen overeenkomen met de bestelling;
- of de verpakkingseenheid4 overeenkomt met de bestelling;
- en controleren of het prijskaartje correct is. Dat is vooral belangrijk omdat
geautomatiseerde verdeelmachines de artikelen aan de barcode op het prijskaartje herkennen;
- Als een deel van de zending in opslag gaat in het distributiecentrum, wordt de zending gesplitst.
De afdeling Open&Check heeft voor deze handelingen een eigen plek in de distributiecentra.
Afdeling 510 Serviezen en Glazen
Na het ontvangst van de lading in ontvangstgoederen, worden de goederen op de afdeling Open&Check gecontroleerd. Deze artikelen worden steekproefsgewijs gecontroleerd op bovengenoemde punten.
Afdeling 280 Badtextiel
Ook deze afdeling wordt op de standaardwijze gecontroleerd. Tevens wordt tijdens de controle bepaald of de artikelen geschikt zijn voor de mechanische sorteermachine.
4 Verpakkingseenheid: het aantal losse artikelen in één verpakking. Deze verpakking kan zowel uit plastic als karton bestaan..
27
Dat heeft te maken met de maximale afmetingen die de sorteermachine kan verwerken. Indien de artikelen niet geschikt zijn voor de sorteermachine, wordt gebruik gemaakt van de scan-to-sort pleinen.
Afdeling 641 Reisbagage
Reisbagage wordt op dezelfde punten gecontroleerd op problemen. Geneste koffers leveren hierbij een zwaardere belasting op, omdat voor controle het hele nest uit elkaar gehaald moet worden.
Afdeling 050 Mantels en Jacks
In Utrecht is voor de controle, naast de open&check afdeling, de afdeling kwaliteitscontrole. Dit geldt voor zowel liggende als hangende goederen. Deze kwaliteitscontrole heeft tot doel de kleding te beoordelen aan de hand van kwaliteitseisen. Deze kwaliteitscontrole vindt plaats bij het
ontvangst van de goederen. Na de kwaliteitscontrole vindt controle plaats bij Open&Check waar de zending op de resterende onderdelen gecontroleerd wordt.
Afdeling 370 Babykleding
Evenals bij de hangende kleding vindt na ontvangst een kwaliteitscontrole plaats. De vervolgroute in het distributiecentrum is afhankelijk van de gekozen verdeelmethode. Deze keuze is afhankelijk van de verpakkingseenheid van de zending. Artikelen verpakt in een zogenaamde prepack5 of standardpack worden verdeeld op het screen-to-sort plein. Losse artikelen op de liggende
sorteermachine. Deze scheiding is gemaakt omdat de liggende sorteermachine niet geschikt is om pakketten te verdelen. De beperkende factor is omvang van de verdeeleenheid. De sorteermachine loopt vast bij het verdelen van verdeeleenheden boven een bepaalde omvang.
De open&check afdeling voor het screen-to-sortplein loopt dezelfde stappen langs als beschreven in het algemene deel. De Open&Check afdeling van de liggende sorteermachine heeft echter een extra taak. De goederen worden namelijk tijdens de controle uitgepakt en in kratten gelegd.
4.2.3 Opslag
De distributiecentra hebben naast hun cross-dock functie ook een beperkte opslag functie. Dit houdt in dat goederen na de controle gestald worden in het distributiecentrum. Er wordt op twee manieren gebruik gemaakt van de opslagruimte in het distributiecentrum. Dit heeft effect op de manier waarop goederen verdeeld worden in het distributiecentrum:
De hele zending wordt achter gehouden totdat het moment is aangebroken dat de artikelen in de winkel verwacht worden. Dit gebeurt vooral wanneer zendingen geleverd worden voordat de actie in de winkel gestart wordt. De zendingen worden later verdeeld op de reguliere verdeelstations.
Er gaat een deel van een zending direct door naar de winkel. De rest gaat in opslag om later de winkels aan te vullen. Deze artikelen worden vooral door middel van orderpicken uit het magazijn gehaald.
5 Prepack en standardpack: dit zijn voorverpakte artikelen op basis van de inrichting van een schap. Een voorbeeld hiervan is een reeks maten van één shirt in één verpakkingseenheid.
28
In het eerste geval worden tijdens opslag geen handelingen verricht aan de goederen. In het tweede geval worden goederen uitgepakt indien de verpakkingseenheid niet overeenkomt met verdeeleenheid. Dat wil zeggen dat de winkel bijvoorbeeld drie artikelen aangeleverd krijgen terwijl er vier artikelen in één verpakking. Deze artikelen dienen uitgepakt te worden in het
distributiecentrum. Dit uitpakken heeft echter wel gevolgen voor de schadegevoeligheid van de artikelen. Het is noodzakelijk dat breekbare artikelen per verpakkingseenheid het magazijn verlaten.
Afdeling 510 Serviezen en Glazen
Deze artikelen zijn dermate breukgevoelig dat aanvulling per verpakkingseenheid noodzakelijk is.
De pakketten worden in rolcontainers geladen tijdens het orderpicken.
Afdeling 280 Badtextiel
De artikelen zijn niet gevoelig voor breuk en worden zodoende regelmatig los verdeeld. Artikelen worden in een dollycontainer verzameld en verstuurd naar desbetreffende winkel.
Afdeling 641 Reisbagage
In het geval artikelen in opslag gaan en de winkels aangevuld moeten worden, ontstaan er problemen. Het aanvullen gebeurt namelijk per stuk, ongenest. Doordat van de geneste goederen niet elk artikel even goed verkocht wordt, worden alle geneste artikelen ontnest en los van elkaar opgeslagen. De grootste koffers worden terug gedaan in de kartonnendoos. De andere artikelen worden gestapeld op pallets of op palletboxen. Veel van de goederen zijn niet geschikt om op deze manier belast te worden en deuken in. Bij herbelevering worden de goederen op pallet of, bij een kleine levering, op rolcontainer geleverd. Daarbij gaan de zwaardere koffers onderop en de kleinere daarop. Deze worden vervolgens stevig gesealed om zoveel mogelijk onbeschadigd vervoerd te worden. Dit gaat echter niet onbeschadigd.
Afdeling 050 Mantels en Jacks
Deze artikelen worden hangend opgeslagen en altijd verdeeld via de sorteermachine. Hangende artikelen worden niet door middel van orderpicking verdeeld.
Afdeling 370 Babykleding
Deze kleding is vaak verpakt in standardpacks. Deze worden niet uit elkaar gehaald, maar per standardpack verdeeld. Dit gebeurt op de normale verdeelstations.
4.2.4 Verdelen
Bij het verdeelproces worden de eerste echte verschillen veroorzaakt. Tot aan het verdelen toe worden alle goederen verwerkt in dozen en op pallets. Bij het verdeelproces worden artikelen:
- per verpakkingseenheid of per stuk verdeeld (handmatig/geautomatiseerd);
- in rolcontainers of dollycontainers geladen.
29
Dit is gebonden aan de gehanteerde verdeelmethodes. De verdeelmethodes kunnen aan de hand van deze 2 verschillen in vier vakken verdeeld worden: geautomatiseerde/handmatige
verdeelsystemen en het gebruik van dollykratten/dollycontainers. Geautomatiseerde
verdeelsystemen zijn gebonden aan een maximale omvang van de te verdelen goederen. Daardoor worden op de geautomatiseerde verdeelmachines artikelen voornamelijk per stuk verdeeld. Deze beperking geldt niet voor handmatige verdeelsystemen. Het gebruik van dollykratten heeft als voordelen dat goederen niet-belast verdeeld worden en kleinere hoeveelheden verdeeld kunnen worden. Dollycontainers hebben geen beperking in de afmetingen van de artikelen, maar de artikelen worden wel belast vervoerd. Uitzondering op onderstaande indeling is de hangende sorteermachine in Utrecht. Daar wordt alle kleding per stuk en hangend verdeeld.
Automatisch en kratten Automatisch en containers Liggende sorter Utrecht Liggende sorter Aduard
Handmatig en kratten Handmatig en containers
Screen-to-sort Utrecht Scan-to-sort Aduard
Handmatig Aduard
Screen-to-sort St. Oedenrode Scant-to-sort St. Oedenrode Handmatig St. Oedenrode Tabel 4.3 sorteermethodes per distributiecentrum
Algemeen
Zoals hier boven in de tabel aangegeven is, zijn er in de distributiecentra verschillende
verdeelinstallaties aanwezig. De gemechaniseerde installaties in Aduard en Utrecht hebben een iets andere werkwijze dan de handmatige en deels geautomatiseerde verdeelpleinen in Aduard en St.
Oedenrode. De manier van verdelen hangt ook af van de leverwijze van de leveranciers en de fysieke eigenschappen van de goederen. Breekbare goederen worden bij voorkeur in dozen verdeeld en goederen die met meerdere artikelen in plastic voorverpakt zitten worden per verpakking verdeeld.
De geautomatiseerde verdeelpleinen hebben de volgende werkwijze:
1) goederen uitpakken tot op los stuksniveau
2) artikel met behulp van het prijskaartje bekendmaken aan het computersysteem. Dit systeem is bekend met dit artikel en de bijpassende verdeling.
3) Artikelen worden op de band gelegd en vervolgens door de machine verdeeld.
De handmatige en deels geautomatiseerde verdeelpleinen werken op de volgende manier:
1) artikelen worden op pallet langs de vestigingen gereden
2) ter plekke wordt de omverpakking verwijderd. Het hangt van de werknemer, fysieke eigenschappen, vervoerseenheid6, en de verdeeleenheid af in hoeverre het artikel uitgepakt wordt. Van standaardisatie is geen sprake.
6Vervoerseenheid: er wordt in de goederenstroom gebruik gemaakt van drie gestandaardiseerde vervoerseenheden:
dollykrat, dollycontainer, pallets. Dollykrat is de kleinste vervoerseenheid, pallet de grootste. Hoe groter een
vervoerseenheid hoe meer een artikel belast wordt tijdens transport. Dit vergt dus meer van de verpakking van een artikel.
