Efficiëntieverbetering bij AKZO Nobel

(1)

Efficiëntieverbetering bij AKZO Nobel

Lagere kostprijs per product, een ‘nobel’ streven

(2)

Afstudeerscriptie

Efficiëntieverbetering bij AKZO Nobel

Lagere kostprijs per product, een ‘nobel’ streven

Afstudeerscriptie Student: Martijn Berkman Studentnummer: 1316265 Datum: 16 december 2004

Faculteit: Bedrijfskunde Studie: Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting: Discrete Technologie 1^e begeleider RUG: dr. Ir. D.J. van der Zee

2^e begeleider RUG: dr. J. Riezebos

Afstudeerbedrijf: AKZO Nobel Coatings B.V.

Afdeling: Service Kleurmakerij Bedrijfsbegeleider: T. Bartels Functie: Plant Manager

(3)

Voorwoord

Deze scriptie is de afronding van het HBO-doorstroomprogramma van Technische Bedrijfswetenschappen aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het is het eindproduct van mijn

afstudeeronderzoek, dat ik in het kader van een project voor efficiëntieverbetering bij AKZO Nobel Coatings B.V.te Wapenveld doorlopen heb.

Tijdens het afstudeertraject is mijn enthousiasme voor methoden van efficiëntieverbetering in een

productieomgeving enorm toegenomen. Niet alleen de theoretische kant, maar zeker ook de praktische kant, het werkelijk testen van de methoden en technieken is een uitdaging. Om het verbeterproject binnen AKZO Nobel Coatings vorm te geven is door AKZO in eerste instantie een extern consultancybureau ingeschakeld, het Engelse bureau Stroud and Co. Deze consultants hebben de verbeterprojecten op de locatie afgetrapt en een begin gemaakt aan de implementatie van een verbeterstructuur. In het kader van mijn afstudeeropdracht ben ik nauw betrokken geweest bij de eerste implementaties. Dit is de basis voor mijn onderzoek geweest en heeft mij enorm enthousiast gemaakt voor het onderwerp.

Tijdens het onderzoek hebben een groot aantal personen een belangrijke rol gespeeld bij het behalen van het uiteindelijke resultaat.

Ik wil in eerste instantie de verbeterteams van de afdeling Service Kleurmakerij van AKZO Nobel te Wapenveld bedanken voor de prettige samenwerking en medewerking die hebben geleid tot de fantastische resultaten.

In het bijzonder wil ik Tamme Bartels bedanken voor de goede begeleiding en de plezierige samenwerking.

Tevens wil ik Andre Vulink en Peter Bouwman bedanken voor de goede medewerking en het in goede banen leiden van het project. Verder is de samenwerking met alle operators uiterst plezierig verlopen.

Ook wil ik Stroud and Co. bedanken voor de introductie in het onderwerp efficiëntieverbetering en de goede samenwerking.

Naast de medewerkers van AKZO Nobel wil ik mijn twee afstudeerbegeleiders D.J. van der Zee en J. Riezebos bedanken voor hun kritische feedback en de prima samenwerking. Het afstudeertraject heeft mij veel nieuwe kennis en ervaring bijgebracht en heeft mij enthousiast gemaakt om de arbeidsmarkt te betreden.

Utrecht, december 2004 Martijn Berkman

(4)

Samenvatting

Als afronding van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit te Groningen is dit afstudeeronderzoek uitgevoerd bij AKZO Nobel Coatings B.V. in Wapenveld, specifiek in de afdeling Service Kleurmakerij.

De directie van AKZO heeft om, voornamelijk economische redenen, moeten besluiten om maatregelen te nemen om het productieproces efficiënter te laten verlopen. Daarbij zijn doelstellingen geformuleerd die niet alleen voor dit jaar, maar ook voor de jaren daarna gehaald moeten worden. Er werd dus gezocht naar een verbetermethodiek die in eerste instantie de efficiëntie van het productieproces verhoogt, maar die gelijktijdig een structuur aanbrengt om blijvend te verbeteren.

Een pilot werd benoemd die uitgevoerd moest worden op twee productielijnen binnen de Service Kleurmakerij.

Mijn onderzoek is hieraan gekoppeld. Een methodiek moest worden geformuleerd, getest en geëvalueerd om daarmee voldoende basis te hebben voor verdere verbeterprojecten binnen AKZO Nobel.

Verder moest veel aandacht besteed worden aan de door de directie geformuleerde vraagstelling:

Zorgt de samengestelde verbetermethodiek voor het gewenste resultaat bij AKZO Nobel Coatings B.V. te Wapenveld en kan deze methode nogmaals toegepast worden?

Deze scriptie bestaat in essentie uit twee delen:

• Het theoretische deel waarin elementen worden gekozen die nodig zijn om een methodiek voor efficiëntieverbetering op te stellen en die uiteindelijk leidt tot het formuleren van een stappenplan dat gebruikt kan worden om de methodiek te implementeren.

• Een praktisch deel waarin is beschreven hoe de diverse stappen in de praktijk zijn uitgevoerd en welke ervaringen daarmee zijn opgedaan.

De methode voor efficiëntieverbetering is op basis van de KAIZEN-filosofie ontworpen. Deze benadering sloot goed aan bij de doelstellingen zoals AKZO Nobel die had geformuleerd. Eerst, via een intensief proces de basis leggen voor doelgerichte verbeteringen. Een en ander moest op korte termijn resulteren in een significante reductie van de kosten. Vervolgens zou het gekozen proces zich moeten blijven herhalen om zodoende, op langere termijn, continu verbeteringen en dus kostenbesparing te realiseren.

In de geformuleerde methode zijn drie cycli te onderscheiden. De projectcyclus vormt de basisstructuur waarmee de algemene aanpak van het project is vastgelegd. De verbetercyclus geeft vervolgens de elementen waarmee daadwerkelijk de verbeteringen op productieniveau gegenereerd kunnen worden. Hiermee wordt het technische aspect van de methodiek omschreven.

Maar naast deze procestechnische elementen is het menselijke aspect een zeer belangrijk onderdeel van een veranderproces. Motiveren, veranderen en installeren van mensen vergt aandacht in de methode. Om dat systematisch aan de opgestelde methodiek toe te voegen is een managementcyclus gedefinieerd.

Proces en mensen samen zijn de uiteindelijke ingrediënten waaruit de verbetermethode is opgebouwd. Deze theoretische onderbouw is de basis voor een stappenplan waarmee de verbetermethode praktisch

geïmplementeerd kan worden. Het geheel zal verder de nieuwe verbetermethode genoemd worden.

De pilot is uitgevoerd op twee productielijnen in de afdeling Service Kleurmakerij. Voor het implementeren van het hele stappenplan is per productielijn een maand intensief verbeteren gepland. Beide lijnen zijn na elkaar aangepakt, waardoor de gehele implementatie 2 maanden heeft geduurd.

(5)

Het resultaat van de pilot was zeer hoopgevend. Er werd een klimaat geschapen waarin de veranderingen konden worden benoemd, gepland en uitgevoerd. Een en ander heeft geleid tot ingrijpende veranderingen, zoals een verandering van de opstelling van machines, het ontwerpen van nieuwe werkmethodes en het veranderen van machine-instellingen. De bereikte efficiencywinst was uiterst bemoedigend en de evaluatie toonde aan dat de basis gelegd was voor meer en permanente veranderingen.

De uiteindelijke resultaten van de pilot waren:

• Een stijging van de productiecapaciteit op de betreffende productielijnen van respectievelijk 40% en 150%.

Daardoor is de productie per medewerker gestegen en kan de afdeling sneller leveren en flexibeler inspelen op geplaatste orders.

• De efficiencyverbetering levert een directe kostenbesparing op van 14% van de totale productiekosten van de afdeling Service Kleurmakerij

• De ‘mindset’ van de medewerkers is veranderd, de medewerkers zijn zelfkritischer en kijken op een andere manier naar het werk en het proces. Met deze ‘mindset’ is er een draagvlak voor nieuwe verbeteringen ontstaan, een andere manier van denken en een andere manier van werken (‘Bewust werken’).

Interviews met alle projectleden vormden de basis voor een evaluatie van het project en het stappenplan. Hier zijn nuttige aandachts- en verbeterpunten naar voren gekomen, welke bijdragen aan verbetering van de nieuwe verbetermethode voor het uitvoeren van nieuwe verbeterprojecten binnen AKZO Nobel.

(6)

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 1

Samenvatting... 4

Inhoudsopgave ... 6

Hoofdstuk 1 Algemene beschrijving... 8

1.1. Inleiding ... 8

1.2. AKZO Nobel ... 8

1.3. AKZO Nobel Coatings... 9

1.4. AKZO Nobel Coatings B.V. Wapenveld ... 10

1.4.1 Financiële indicatoren ... 10

1.4.2 Streven naar kostenreductie... 11

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ... 12

2.1 Inleiding ... 12

2.2 Beschrijving van de probleemstelling ... 12

2.2.1 Doelstelling... 12

2.2.2 Vraagstelling... 12

2.2.3 Deelvragen... 12

2.2.4 Afbakening ... 13

2.2.5 Randvoorwaarden ... 13

Hoofdstuk 3 Aanpak voor procesoptimalisatie ... 14

3.2 De samenstelling van een verbetermethode ... 14

3.2.1. Inleiding ... 14

3.2.2. Opbouw van de methode ... 15

3.2.3. Intensieve deel ... 17

3.2.4 Continu verbeteren... 22

3.3 De nieuwe verbetermethode... 24

3.3.1 Inleiding ... 24

3.3.2. Het stappenplan ... 24

3.4. Stappenplan ... 26

3.4.1. Inleiding ... 26

3.4.2 Initiatieffase ... 26

3.4.3. Definitiefase ... 29

3.4.4 Ontwerpfase... 31

3.4.5 Realisatiefase ... 34

3.4.6 Evaluatiefase... 39

Hoofdstuk 4 Pilot-afdeling, de Service Kleurmakerij ... 41

4.2. Algemene beschrijving Service Kleurmakerij ... 41

4.2.1 Producten... 41

4.2.3 Kostenstructuur... 42

4.2.4 Aansturing ... 43

4.2.5 Productiestructuur ... 43

4.3 Een gedetailleerdere kijk op de ‘pilot’processen ... 44

4.3.1 Inleiding ... 44

4.3.2 Kleurmaken ... 45

4.3.3 In-can-tinting ... 50

(7)

Hoofdstuk 5 Pilotstudie... 53

5.2. Automatisch kleurenlijn ... 53

5.2.2 Definitiefase ... 55

5.3. In-can-tinting-lijn ... 68

5.4. Eindresultaat... 74

Hoofdstuk 6 Evaluatie... 75

6.2. Waarom evaluatie? ... 75

6.3. Niveau van de evaluatie ... 75

6.4. Evaluatie... 76

6.4.2. Definitiefase ... 76

6.4.3. Ontwerpfase... 76

6.4.4. Realisatiefase ... 77

6.4.5. Evaluatiefase... 77

6.4.6 Conclusie... 78

Hoofdstuk 7 Conclusie ... 79

7.2. Conclusie ... 79

7.3 Aanbevelingen... 80

Hoofdstuk 8 Zelfreflectie ... 81

Literatuurlijst ... 82

Bijlagen ... 83

(8)

Hoofdstuk 1 Algemene beschrijving

1.1. Inleiding

Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij AKZO Nobel Coatings te Wapenveld. Dit bedrijf is een onderdeel van AKZO Nobel Corporate. In dit hoofdstuk wordt kort de organisatie van AKZO Nobel Corporate via de

verschillende businessunits naar AKZO Nobel Coatings Wapenveld beschreven.

1.2. AKZO Nobel AKZO Nobel Corporate

AKZO Nobel, met het hoofdkantoor in Arnhem, is een multinationale onderneming die wereldwijd producten levert in de segmenten pharma, coatings, en chemicals. De onderneming is mondiaal gevestigd in meer dan 80 landen en hoort op vele markten bij de wereldleiders. Het personeelsbestand is in 2002 gemiddeld 67.900 werknemers. Daarvan werken er ongeveer 13.000 in Nederland. AKZO behoort dan ook tot de grote ondernemingen van Nederland. De omzet van het jaar 2002 bedroeg € 14,0 miljard. Pharma draagt daar € 4 miljard aan bij, Coatings en Chemicals respectievelijk € 5,5 miljard en € 4,6 miljard Euro.

AKZO Nobel Pharma

Pharma is qua omzet de kleinste van de drie productgroepen. Op de farmaceutische wereldmarkt is AKZO Nobel Pharma geen gigant, maar desondanks neemt ze toch, voor enkele productgroepen, enkele leidende positie in, onder andere op het vlak van recept-plichtige geneesmiddelen, systemen en producten voor ziekenhuizen, laboratoria en bloedbanken.

Verder produceert AKZO Nobel Pharma receptvrije geneesmiddelen, diagnostica voor thuisgebruik en actieve farmaceutische ingrediënten en halffabrikaten. Ook is Pharma actief op de diergeneesmiddelenmarkt. Een speler van allure dus. Ze bevindt zich op de vierde positie.

Sales:

Income:

Employees:

€ 4,598m

€ 344m 15,100

Coatings Chemicals

€ 5,521m

€ 465m 29,800

Sales:

Income:

Employees:

€ 4,008m

€ 768m 21,800

Pharma

Sales:

Income:

Employees:

Figuur 1; segmenten AKZO

(9)

AKZO Nobel Chemicals

De productgroep Chemicals weet al jaren een sterke positie in menig segment van de chemische industrie te handhaven. Op verschillende productgebieden hebben de business units van AKZO Nobel Chemicals leidende posities behaald op mondiale of regionale schaal. De producten van AKZO Nobel Chemicals lopen uiteen van ingrediënten verwerkt in roomijs tot desinfecterende middelen, en van kunststoffen tot asfalt.

AKZO Nobel Coatings

AKZO Nobel Coatings is wereldmarktleider op het gebied van verven, lakken, beitsen en kunstharsen voor industriële toepassingen en professioneel gebruik, maar ook voor de doe-het-zelf sector. De wereldmarkt voor coatings is echter zeer gefragmenteerd, waardoor marktleider AKZO Nobel een marktaandeel heeft van (“slechts”) 8%.

1.3. AKZO Nobel Coatings

De afstudeeropdracht is uitgevoerd binnen de muren van de coatings tak van het concern.

Die tak is opgedeeld in meerdere business units (BU’s). De BU’s zijn profit centers en zijn elk georganiseerd rond een specifiek product. Hoewel allemaal opererend onder de vlag van AKZO werken de BU’s onafhankelijk van elkaar en hebben elk hun eigen strategieën, missies en doelstellingen. Iedere Business Unit heeft eigen sites waar de coatings geproduceerd worden.

De verschillende BU’s zijn:

• Decorative Coatings

Deze tak van de Coatingsgroep levert een groot aantal producten voor de doe-het-zelver en de professionele schilder. De activiteiten zijn ondergebracht bij twee business units: Decorative Coatings Europe en Decorative Coatings International, waarmee AKZO Nobel streeft naar een wereldwijde dekking.

• Car Refinishes

Deze business unit is een van de leidende leveranciers van lakken, diensten en speciale software voor schadeherstelbedrijven.

• Marine and Protective Coatings

Op het gebied van scheepsverven is AKZO Nobel met deze business unit wereldleider. Marine and Protective Coatings levert verven, lakken en aangroeiwerende middelen voor schepen en jachten.

Bovendien produceert deze business unit beschermende producten voor grote bouwwerken en installaties in onder andere de olie-, gas- en chemische industrie.

• Industrial Coatings

Deze business unit bestaat uit twee groepen:

o IC Wood. Deze groep maakt houtcoatings voor huiskamer- en kantoormeubilair, keukens en badkamers, houten vloeren en bouwproducten.

o IC Metal. Deze groep is verantwoordelijk voor de productie van lakken bestemd voor stalen

(10)

• Powder Coatings

Deze business unit bestaat officieel vanaf 2001 en produceert poedercoatings. Deze coatings worden gebruikt voor de bouw, automobielindustrie, huishoudelijke apparatuur en voor industriële toepassingen.

1.4. AKZO Nobel Coatings B.V. Wapenveld

We komen nu op de plek waar de afstudeeropdracht daadwerkelijk is uitgevoerd: de locatie van AKZO Nobel Coatings in Wapenveld. Een bedrijf dat een zeer lange historie kent. Het is in Wapenveld gesticht in 1843. (zie bijlage 1).

Tegenwoordig produceert de locatie verven en kunststoffen, grotendeels bestemd voor de industriële markt.

Daarnaast worden er producten gemaakt voor de doe-het-zelf sector. Het assortiment is zeer ruim: diverse soorten verven, lakken, kunststoffen, plamuur en beitsen.

De fabriek is verantwoordelijk voor kleinere series van een specifiek product of voor maatwerk. Op jaarbasis wordt er 15.000 ton verf geproduceerd.

De vestiging kan worden getypeerd als een industrieel bedrijf met heterogene massa- en stukproductie.

Hoewel onderdeel van de Business Unit Coatings produceert Wapenveld ook voor andere business units. Een verschijnsel dat meer voorkomt in het AKZO concern. Door een product op meerdere plaatsen, binnen verschillende BU’s, te produceren probeert men een onderlinge concurrentie op te wekken. In principe heeft een BU daardoor de keuze waar zij dat specifieke product laten produceren.

Wapenveld produceert dus voor meerdere BU’s en wordt dan ook bestempeld als “multiple-BU-site”. Met alle afnemers zijn service-/prestatiecontracten afgesloten. De locatie heeft circa 150 werknemers, verdeeld over twee fabrieken en een distributiecentrum, het organogram is als bijlage 2 bijgesloten.

Wapenveld heeft geen verkoopafdeling, het is een pure productielocatie.

Een toch wat bijzondere rol speelt de tolproductie, die wordt uitgevoerd voor “derden”, zijnde niet AKZO- afnemers. Afnemers kunnen hun producten, lakken, verven, beitsen., etc. bestellen in Wapenveld en daar aan de poort, ‘tegen betaling’, afhalen.

1.4.1 Financiële indicatoren

De locatie kan gekenmerkt worden als een ‘standard costcenter’. De productie in Wapenveld is per definitie kostendekkend; er wordt geen winst gemaakt. Om toch de kosten in de hand te houden wordt gewerkt met genormeerde kostprijzen per product. Een BU betaalt voor een bepaalde afname die normprijs vermenigvuldigd met het volume.

In de financiële verantwoording wordt gewerkt met EVA (Economic Value Added). Deze EVA bestaat globaal uit het dekken van de productiekosten en een extra bedrag voor het geïnvesteerde vermogen (PPE (plant, property, equipment) + OWC (Operating Work Capital)).

Het streven van de locatie Wapenveld is een EVA gelijk aan nul (= EVA neutraal). Immers, de locatie Wapenveld is een ‘standard costcenter’, waarbij het streven is de kostprijs per eenheid product zo laag mogelijk te houden. Een EVA neutraal betekent dat de kosten plus de investeringen precies gedekt worden door de kostprijs per eenheid product. In het jaar 2003 werd deze EVA neutraal nagenoeg behaald. Voor het jaar 2004 wordt deze trend doorgezet.

(11)

Kosten zijn zeer belangrijk, maar evenzo zijn er andere factoren die de prestaties van een productie bepalen.

Vanuit de verschillende BU’s worden er, op de volgende factoren, hoge eisen gesteld aan de prestaties van de productielocatie Wapenveld:

• Servicelevel; een streven is nul manco’s in de leveringen aan de afnemers.

• Productkwaliteit; de door de klant opgelegde kwaliteit van het product moet gegarandeerd blijven.

• QHSE; veiligheidseisen op de werkvloer en milieueisen worden te allen tijde nageleefd. Een indicator hiervoor is het aantal LTI’s (werknemers, die een ongeval op het werk gehad hebben) Het is voor Wapenveld van essentieel belang dat minimaal aan deze eisen wordt voldaan. Daarom werd in 2003 gestart met klanttevredenheidsonderzoeken (methode: enquête gevolgd door interview) onder de klanten van AKZO Nobel Wapenveld. Naar aanleiding van deze onderzoeken is waardevolle informatie verkregen en zijn verbeteracties gestart. Tevens is er een RAB (resultaat afhankelijke bonus) in het leven geroepen. Dit is een maandelijkse waardering van een aantal prestatie-indicatoren, zoals service-level, aantal manco’s of orde en netheid op de afdeling. Naar aanleiding van de uitkomst van deze waardering van de prestatie-indicatoren wordt een bonus aan het salaris van de medewerkers toegevoegd. De hoogte van de bonus is volgens een

standaardnormering gekoppeld aan de waardering van de prestatie-indicatoren.

1.4.2 Streven naar kostenreductie

Door de moordende concurrentie in de coatingsmarkt moet AKZO constant zorgen de hoogste kwaliteit tegen de laagste kostprijs te blijven aanbieden. De steeds heter wordende adem van de lage lonen landen, zoals de voormalige Oostbloklanden, in de nek, dwingt AKZO om kosten te reduceren.

In het kader van deze kostenreductie is er in 2003 een begin gemaakt aan het STARTREK-project. Enkele acties die daarin zijn genomen zijn bijvoorbeeld: de rationalisering van producten, grondstoffen en verpakkingen.

Ca.150 grondstoffen en halffabrikaten werden gesaneerd. Daarnaast heeft er een grote sanering van vele kleine eindproducten plaatsgevonden. Het beleid om de complexiteit van de materiaalstroom en het productieproces te reduceren zal ook in 2004 worden voortgezet.

Een ander onderdeel van het STARTREK-project is efficiëntieverbetering op de werkvloer. Middels het verhogen van de efficiëntie van een productieproces wordt de productiviteit per werknemer verhoogd en zullende productiekosten dalen. In begin 2004 is de aftrap van dit onderdeel verricht door het Engelse consultancybureau Stroud and Co. Deze hebben in een tijdsbestek van 8 weken de efficiëntie op een tweetal onderzochte lijnen met gemiddeld 60% omhoog gebracht. Deze efficiëntiestijging betekent een aanzienlijke kostenreductie. Efficiëntieverhoging in het productieproces is de eerste fase van het STARTREK-project in Wapenveld. De volgende fasen bestaan uit de rationalisering van producten en verpakkingen en het reduceren van voorraden en verliezen.

Het onderzoek, beschreven in deze scriptie, vindt volledig in de eerste fase van het STARTREK-project plaats.

(12)

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

Het afstudeeronderzoek loopt in het kader van de efficiëntieverbeteringen binnen AKZO Nobel Coatings te Wapenveld. Doel van deze efficiëntieverbeteringen is het reduceren van de

productiekosten. Naast het verlagen van de directe kosten streeft het verbeterproject naar een structuur van continu verbeteren. In het afstudeeronderzoek wordt er vanuit dit oogpunt een passende

verbetermethodiek samengesteld, welke toegepast wordt in de pilot afdeling Service

Kleurmakerij. Deze methodiek zal zich richten op het verbeteren van het productieproces, middels het uitvoeren van gerichte verbeteracties.

2.2 Beschrijving van de probleemstelling

“We moeten een streep zetten onder het verleden en anders gaan werken en denken”. Dit is een uitspraak van de productiemanager van de verffabriek van de vestiging te Wapenveld.

Deze ‘oneliner’ geeft indirect de doelstelling van dit onderzoek weer.

2.2.1 Doelstelling

Het doel van het onderzoek is het samenstellen van een verbetermethodiek, welke de efficiëntie van het

productieproces verhoogt en een blijvende verbeterstructuur implementeert, en deze methodiek toetsen middels een pilot voor een tweetal productielijnen in de Service Kleurmakerij.

2.2.2 Vraagstelling

Na uitvoering van het onderzoek wordt de volgende vraagstelling beantwoord:

Zorgt de samengestelde verbetermethodiek voor het gewenste resultaat bij AKZO Nobel Coating B.V. te Wapenveld en zijn er mogelijke aanpassingen nodig aan de methodiek?

2.2.3 Deelvragen

Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, wordt deze opgedeeld in een aantal deelvragen. Door de deelvragen afzonderlijk te beantwoorden, wordt er stapsgewijs naar het te realiseren doel toegewerkt. De vraagstelling is opgedeeld in de volgende deelvragen:

• Hoe zien het productieproces en de kostenstructuur van de pilot afdeling kleurmakerij binnen AKZO Nobel Wapenveld eruit?

• Welke methoden kunnen gecombineerd worden opdat er een passende methode voor efficiëntieverbetering samengesteld kan worden, die de doelstellingen behaald?

(13)

• Kan deze methode in de te onderzoeken afdeling (Service-Kleurmakerij) in Wapenveld geïmplementeerd worden, opdat er een efficiëntiestijging behaald wordt?

• Zorgt de methode voor de beoogde resultaten in de Service-Kleurmakerij?

• Moeten er aanpassingen op de methode gedaan worden?

2.2.4 Afbakening

Het onderzoek zal zich richten op het productieproces van de Service Kleurmakerij van de locatie Wapenveld.

De scope betreft in principe het gehele productieproces, van orderontvangst tot gereed product. De Service- Kleurmakerij wordt de pilotafdeling, in deze afdeling zal de methode ook daadwerkelijk ingevoerd worden en bijgestuurd worden. De Service-Kleurmakerij is hiervoor gekozen, omdat deze afdeling representatief is voor de rest van de afdelingen in de fabriek. Tevens is de orderstroom in de verschillende afdelingen de laatste maanden kwantitatief veranderd. Om met deze verandering om te gaan, is een verandering van het productieproces en de werkmethoden gewenst.

2.2.5 Randvoorwaarden De procesrandvoorwaarden

Het afstudeeronderzoek zal gedurende 6 maanden bij AKZO Nobel te Wapenveld plaatsvinden. Start van het onderzoek is 1 maart 2004 en de geplande einddatum is 1 september.

De productrandvoorwaarden

De methodiek omvat zowel de technische als de menselijke kant. De menselijke kant houdt in dat er aanbevelingen worden gedaan over de benadering en de handelingswijze van de managers. Echter het daadwerkelijke motiveren van de medewerkers is een taak van het betreffende management.

(14)

Hoofdstuk 3 Aanpak voor procesoptimalisatie

3.1 Inleiding

Men zegt altijd dat de tijd alles verandert, maar in feite zul je het zelf moeten veranderen.

Andy Warhol (1928 - 1987).

Dit citaat geeft weer, dat geen enkele verandering vanzelf gaat, er is altijd menselijke inspanning nodig om tot een succesvolle verandering te komen. Om tot een succesvol verbeterproject bij AKZO Nobel Coatings te Wapenveld te komen, moet deze menselijke inspanning door middel van een methode aangemoedigd worden.

De wisselwerking tussen mens en methode is een kritische succesfactor voor het slagen van een verbeterproject.

In dit hoofdstuk zal deze methode, zorgvuldig rekening houdend met het menselijke aspect, samengesteld worden uit een aantal bestaande methoden en theorieën.

Dit hoofdstuk is opgesplitst in twee delen. In het eerste deel wordt de samenstelling van de methode voor efficiëntieverbetering bij AKZO Nobel te Wapenveld toegelicht. Het product hiervan is een stappenplan van de te gebruiken methode.

Het tweede deel beschrijft uitgebreid dit stappenplan. Elke stap uit het stappenplan wordt met behulp van theoretische achtergronden toegelicht.

3.2 De samenstelling van een verbetermethode

3.2.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de opbouw van de methode voor efficiëntieverbetering beschreven.

Efficiëntieverbetering is in deze tijd een sleutelwoord in de concurrentiestrijd tussen (productie)organisaties.

Maar wat is nu efficiëntieverbetering? Een korte inleiding:

De manier waarop bedrijven hun processen en werkmethodes inrichten bepaalt voor een groot gedeelte de concurrentiepositie van de organisatie. Sneller (tijd), flexibeler (flexibiliteit), betrouwbaarder, goedkoper (prijs) en beter (kwaliteit) zijn de kern indicatoren waarop de winnaars zich van de verliezers onderscheiden[Nicholas, 1998].

Het is noodzaak voor de organisaties om deze indicatoren inzichtelijk te maken en constant uit te dagen om de organisatie te verbeteren en aantrekkelijker voor de omgeving te maken.

Het succes van een organisatie hangt daarom tegenwoordig af van haar mogelijkheden processen en producten continu te verbeteren, om aan de eisen van de klanten te voldoen of deze te overstijgen.

Zoals in hoofdstuk 2 vermeld, wil AKZO Nobel Coatings Wapenveld ook door middel van

efficiëntieverbetering zijn concurrentiepositie verstevigen. Het heeft aan het verbeterproject zowel een korte-, als een lange termijndoelstelling gekoppeld.

Op korte termijn wil men met het verbeterproject een reductie van de productiekosten bereiken.

Op langere termijn wil men een verbeterstructuur implementeren waarmee men continu het proces blijft verbeteren, om zo op langere termijn nog meer kosten te besparen.

(15)

Met deze doelstellingen voor ogen is een krachtige methode voor efficiëntieverbetering ontworpen die in dit hoofdstuk beschreven wordt.

3.2.1.1 Aanpak in hoofdlijnen

Allereerst de hoofdlijnen van deze methode in onderstaand schema, deze worden stap voor stap toegelicht in de daaropvolgende paragrafen.

Het onderscheid in het Intensieve deel en het Continu verbeteren deel is gebaseerd op de methode KAIZEN.

Voor het intensieve deel is gekozen voor een opbouw in een drietal cycli, te weten:

• Projectcyclus – deze beschrijft de opbouw van een project, volgens de generieke aanpak van Storm, Renes en Wijnen [2004]

• Verbetercyclus – het verbeteren van een productieproces, volgens het ‘Lean Manufacturing’ model [Rolls Royce plc, 1998]

• Managementcyclus – het managen van een verbeterproject en het bewerkstelligen van commitment, betrokkenheid en inzet van het personeel bij het verbeterproject, volgens de aanpak van Kotter [1996].

Elk van de gehanteerde methodes wordt uitgebreid toegelicht in dit hoofdstuk.

In het totale veranderproces is een combinatie toegepast van procesmatige en van menselijke aspecten die er gezamenlijk voor zorgen dat het gehele proces succesvol verloopt.

De nieuwe verbetermethode wordt, gebaseerd op bovenstaande theorie, gemodelleerd tot een stappenplan. Dit plan kan direct in de praktijk worden toegepast.

De rest van paragraaf 3.2 beschrijft de samenstelling volgens bovenstaand figuur en levert als resultaat een stappenplan wat in paragraaf 3.3 uitgebreid toegelicht wordt.

3.2.2. Opbouw van de methode

Nieuwe verbetermethode

Intensieve deel Continu verbeteren deel

Projectcyclus Verbetercyclus Management cyclus

Figuur 2; Verbetermethodiek

(16)

Er wordt uitgegaan van KAIZEN met het toewijzen van nieuwe processen (de groene lijn).

De continue verbeterstructuur wordt ingebouwd met behulp van een krachtige verandering, om vervolgens gaande gehouden te worden. Onderstaande figuur geeft dit weer. De krachtige verandering vindt door middel van een intensief project in een bepaalde tijdsperiode plaats. Tijdens dit intensieve project neemt de business performance (het resultaat) enorm toe. Vervolgens wordt door continu te blijven verbeteren het veranderproces op een lagere frequentie gaande gehouden. In feite wordt de, in het intensieve deel van het project, opgebouwde verbeterstructuur gemanaged. Na een periode van het veranderproces managen, kan het intensieve gedeelte weer ingezet worden om opnieuw een stap vooruit te gaan. In onderstaande figuur is één stap uit het KAIZEN figuur genomen en in een grafiek uitgezet.

De verbetermethode is volgens deze figuur opgesplitst in twee delen, het intensieve deel en het continu verbeteren deel. Dit is tevens de weg die de nieuwe verbetermethode gaat volgen.

Intensieve deel

Continu verbeteren

Tijdseenheid Resultaat

Tijd Business

Performance

Figuur 4; een stap verbeteren Tijd

Business Performance

Traditionele verbetering – het kopen van nieuwe machines KAIZEN - kleine, frequente

verbeteringen KAIZEN – met het toewijzen

van nieuwe processen

Figuur 3; methoden van verbetering van de productieorganisatie

(17)

De volgende stap in het ontwikkelen van een verbetermethode is het ontwikkelen van een methode van intensieve verandering, het intensieve deel van het project.

3.2.3. Intensieve deel

Tijdens het intensieve deel van het project is het noodzaak, dat er binnen een afgebakende tijdsperiode een krachtige verandering heeft plaatsgevonden en er een verbeterstructuur ingebouwd is om verder te gaan met het volgende deel: continu verbeteren. In feite is dit een combinatie van drie verschillende onderwerpen, het doorlopen van een project, het managen van een veranderingtraject en het optimaliseren van een

productieproces. Om tot een krachtige methode te komen is het noodzaak deze drie onderwerpen te integreren tot één methode.

De drie onderwerpen kunnen samengevat worden in de drie cycli, te weten de projectcyclus, de verbetercyclus en de managementcyclus.

Voor alle drie de cycli wordt een aanpak geïntroduceerd. Deze worden per paragraaf toegelicht en uiteindelijk zullen deze drie cycli geïntegreerd worden tot een integrale verbetermethode voor het intensieve deel van het verbeterproject.

3.2.3.1 Projectcyclus

Voor de projectinhoud en -fasering van het intensieve deel van het efficiëntieproject wordt de generieke aanpak van Storm, Renes en Wijnen gehanteerd.² De projectfasering is gebaseerd op een aantal principes, welke relevant zijn voor het efficiëntieproject. De principes inclusief een korte toelichting waarom deze relevant zijn voor het intensieve deel van het efficiëntieproject zijn achtereenvolgens:

• Eerst denken dan doen; eerst wordt er een planning gemaakt en worden de doelstellingen opgesteld, voor het project begint.

• Denken van voor naar achter en van achter naar voren; ook terug redeneren. Vanuit de doelstellingen terugkijken. Er is een doel, hoe wordt dit gehaald. AKZO wil kosten reduceren, wat moeten we in het proces verbeteren om kosten te besparen?

• Werken van grof naar fijn: eerst een grove schets maken van de ideale situatie om vervolgens te bepalen welke oplossingen te kiezen om tot deze ideale situatie te komen. De uitgangspositie van het verbeterproject is bekend, de stappen om er te komen worden uitgezocht.

• Volgordelijk en gelijktijdig werken; de projectfasering heeft te maken met het behouden van het inzicht in en het overzicht op de complete inhoud van een project. Wanneer er meerder deelprojecten zijn kunnen de fasen zowel gelijktijdig als volgordelijk uitgevoerd worden.

Op basis van deze argumenten is de generieke aanpak van Storm, Renes en Wijnen voor een project zeer

Intensieve deel Continu verbeteren deel Verbeter cyclus

Projectcyclus Management

cyclus Nieuwe verbetermethode

Intensieve deel Continu verbeteren

deel Projectcyclus Verbetercyclus Management

cyclus

(18)

De aanpak is opgebouwd uit de volgende vijf fasen:

Initiatief fase: go or no go

In de initiatieffase gaat het er in de allereerste plaats om te beslissen of hét wel of niet als project zal en kan worden aangepakt, en om een nadere specificatie van hét.

Definitie fase: wat

Het centrale thema van de definitiefase bestaat uit het zo concreet en eenduidig mogelijk formuleren van het geëiste (en gewenste) projectresultaat.

Ontwerp fase: hoe

Centraal in de ontwerpfase staat de taak om oplossingen te vinden. Oplossingen in termen van het uiteindelijke projectresultaat. In deze fase wordt een beroep gedaan op creativiteit, de beste oplossing moet gevonden worden. Na afloop van de ontwerpfase moet bekend zijn hoe het projectresultaat er qua vorm, inhoud en dergelijke uit zal gaan zien, waaruit het bestaat, welke onderdelen het zal bevatten, enz.

Realisatie fase: doen

Het maken, invoeren, implementeren en uitvoeren van het projectresultaat staat centraal. In deze fase wordt het werk van alle voorgaande fasen geïntegreerd. In deze fase moet alles gericht worden op de volledigheid van het project, het slagen ervan.

Evaluatie/ nazorg fase: hoe gedaan

Alle projectactiviteiten zijn er geweest opdat men het projectresultaat kan en zal gaan gebruiken, beheren en onderhouden. Door middel van een evaluatie van de resultaten en het verloop van het project wordt het project geoptimaliseerd.

3.2.4.2. Verbetercyclus

Om middels een intensief project tot efficiëntieverbetering te komen is het noodzaak dat er naast de algemene projectfasering er een meer specifieke methode om een proces te optimaliseren bestaat. In wezen een

projectaanpak voor efficiëntieverbetering in een productieomgeving, of te wel procesoptimalisatie.

Een theorie die zich hiermee bezighoudt is de ‘Lean Manufacturing’ theorie, een beschrijving hiervan is bijgevoegd in bijlage 4.

Deze theorie beschrijft het ideale productieproces, het ‘schone’ productieproces, een proces zonder ‘afval’. Met behulp van de verschillende Lean Manufacturing gereedschappen wordt het productieproces ‘opgeschoond’. Dit houdt in het elimineren van afval en het stroomlijnen van het bestaande productieproces. Het streven is het optimale uit je bestaande proces te halen, met de bestaande mensen en machines.

Initiatief Fase

Definitie Fase

Evaluatie/ nazorg Fase Realisatie

Fase Ontwerp

Fase

Figuur 5; de projectcyclus

Intensieve deel Continu verbeteren deel Projectcyclus Verbetercyclus Management

cyclus

(19)

Een model, wat specifiek op het verbeteren van een productieproces gericht is, is het ‘Lean Manufacturing’

model³. Dit model staat voor het bewerkstelligen van een ‘schone’ organisatie door middel van het doorlopen van vijf stappen. Het model bestaat uit de volgende vijf stappen.

1. Specificeer de waarde;

Het uitdrukken van de waarde van het product of de dienst aan de klant, binnen de afgesproken prijs en tijd.

2. Identificeer de waardeketen;

Alle activiteiten, die nodig zijn om het product om te zetten van een grondstof, naar gereed product dat volledig aan de wensen van de klant voldoet, uitsplitsen en de niet-

waardetoevoegende activiteiten elimineren.

3. Flow;

Het stroomlijnen van de waardetoevoegende activiteiten in de waardeketen. Het gebruiken van nieuwe meetmethodes en werken in crossfunctionele teams is een belangrijke factor tot succes.

4. Pull

Alleen produceren wat nodig is.

5. Perfectie

Perfectie in alle aspecten van de waardeketen –targets, documentatie, kosten, prijzen en

levertijden. Door constant variëteit in het proces aan te vallen, wordt de organisatie ‘schoner’ en komt deze dichter bij perfectie.

3.2.4.3. Managementcyclus

Tijdens een efficiëntieverbetering binnen een organisatie vindt er een transformatieproces plaats. De organisatie

Definieer de keten van waarde toevoegende stappen Herhalend gebruik van

de hulpmiddelen om

‘schoon ‘ te blijven

produceer alleen wanneer en wat nodig is

Het verminderen van de tijd om waarde toe te voegen

Waarde vanuit het oogpunt van de klant Specificeer

waarde Perfectie

Pull

Flow

Identificeeer de

waardeketen

Figuur 6; de 5 stappen om een organisatie ‘schoon’ te krijgen

cyclus

(20)

noodzakelijke aandacht aan menselijke aspecten, zoals inzet, commitment en betrokkenheid, en beloning en waardering van het personeel. Dit is een kritische succesfactor voor het slagen van een verbeterproject, immers de mensen moeten het doen.

Om deze kritische succesfactor in de nieuwe verbetermethode te integreren wordt de methode van Kotter gebruikt. Kotter stelt dat wanneer men zijn acht stappen doorloopt, men een organisatie succesvol een

transformatieproces kan laten doorlopen⁴. Deze stappen moeten in de gegeven volgorde doorlopen worden en er mag er geen één overgeslagen worden. Het succes van een stap is afhankelijk van het werk dat in de eerdere stappen gedaan is. De acht stappen zijn:

1. Bewerkstellig een gevoel van urgentie in de organisatie;

Breng markt en concurrentie in beeld, identificeer en bediscussieer crisissen, potentiële crisissen en grote kansen.

2. Vorm van een machtige coalitie;

Het samenstellen van een groep mensen met genoeg macht om de verandering te leiden. Zorg dat de groep als een team gaat functioneren.

3. Creëer een visie;

Het creëren van een visie om de verandering direct te helpen en het ontwikkelen van strategieën om deze visie te volbrengen

4. Communiceer de visie;

Gebruik alle mogelijke middelen om de nieuwe visie en strategieën te communiceren. Leer nieuwe gedragingen, door middel van het voorbeeld van de leidende coalitie.

5. Ontkracht anderen om te reageren op de visie;

Zorg dat obstakels om te verbeteren verwijderd worden. Verander systemen en structuren die serieus de visie ondermijnen. Moedig risicovolle en niet-traditionele ideeën, activiteiten en acties aan.

6. Plan en creëer korte termijn winsten;

Plan zichtbare verbeteringen in de prestatie en creëer die verbeteringen. Herken en beloon medewerkers die betrokken zijn in deze verbeteringen.

7. Consolideer de verbeteringen en produceer nog steeds meer kans;

Gebruik uitgebreide middelen om systemen, structuren en beleid, dat niet in de visie past, te veranderen. Huur, promoot en ontwikkel medewerkers welke de visie kunnen implementeren.

Herstart het proces met nieuwe projecten, thema’s en andere spelers.

8. Institutionaliseer nieuwe aanpakken;

Monitor de connecties tussen de nieuwe manier van werken, cq gedragen, en het korporaal succes. Leiderschapsontwikkeling en –succes moet verzekerd worden.

Deze aanpak is op basis van de rationele veranderstrategie ingericht. De rationele veranderstrategie is een benadering waarbij een onontkoombare noodzaak of wenselijkheid van de verandering door expliciete, logische beredenering wordt beargumenteerd. Het komt er op neer om alles goed te onderbouwen, het wordt ook wel de uitlegstrategie genoemd. De methode is hier volledig op ingericht, elke fase is op de uitlegstrategie ingericht. Er wordt veel gecommuniceerd en het is noodzaak dat er duidelijkheid te allen tijde is.

Toch komt het in sommige gevallen voor dat er te veel verschillende, onderling strijdige werkelijkheidsbeelden zijn. Mensen hebben in de dominante representatie geen weerwoord, maar zijn het er ook niet mee eens. Er zal dan noodzakelijk gebruik moeten worden gemaakt van de macht-dwangstrategie. Deze strategie maakt gebruik van onderhandelen en macht om een verandering door te drukken.⁵

Deze aspecten komen in de toelichting van het stappenplan in paragraaf 3.3 naar voren.

4 Kotter, J.P., Leading change: why transformation efforts fail, march-april 1995, article from the Harvard Business Review

5 Leeuw, De A.C.J., Bedrijfskundig management: primair process, strategie en organisatie, 2000, Van Gorcum, Assen

(21)

3.2.4.4. De nieuwe verbetermethode

In voorgaande paragrafen zijn de onderdelen beschreven die de theoretische basis vormen onder de nieuwe verbetermethode.

Als basis uitgangspunt is de projectcyclus gebruikt, beschreven in 3.2.4.1. Deze cyclus levert een algemene aanpak voor een project, welke in dit geval een degelijke basis is voor een verbeterproject. De basisstructuur van de nieuwe verbetermethode zal daarom volgens deze cyclus uitgevoerd worden. De cyclus is niet in zijn gehele vorm toepasbaar voor de nieuwe verbetermethode. Fase 4 behoeft enige aanpassing, de realisatiefase voldoet niet aan de juiste stappen om tot procesoptimalisatie te komen.

Daarvoor is gekozen voor de gedetailleerdere verbetercyclus, beschreven in 3.2.4.2, die als aanvulling op fase 4 van de projectcyclus is gebruikt. Deze meer praktisch gerichte verbetercyclus is gericht op procesoptimalisatie en vult perfect fase 4 van de projectcyclus in.

Echter, ook in de verbetercyclus zat een element dat niet goed hanteerbaar was, en wel stap 4. Deze stap was niet van belang, omdat deze niet bijdraagt aan het veranderen van het proces, en is derhalve weggelaten. Stap 4 van de verbetercyclus zegt: produceer alleen wat nodig is. Het doel van de methode is om kosten te besparen en een verbeterstructuur te implementeren. Wanneer dit doel bereikt wordt door niet te produceren wat nodig is, is de methode geslaagd. Deze stap is meer een stelling en niet toepasbaar voor deze nieuwe verbetermethode.

Beide processen samengevoegd leveren de theoretische procesaanpak van de nieuwe verbetermethode op.

Maar, in het geheel praten we niet alleen over machines en processen, we hebben het ook over mensen. Bij het doorlopen van de verschillende stappen van het proces zullen mensen betrokken moeten raken, de impact op hun functioneren, zal duidelijk vorm moeten krijgen. Om dat systematisch aan het nu gevormde proces toe te voegen is gekozen voor de managementcyclus zoals beschreven in 3.2.4.3.

Proces en mensen samen zijn de uiteindelijke ingrediënten waaruit de nieuwe verbetermethode is opgebouwd.

Deze theoretische onderbouw is de basis voor een stappenplan wat de praktische implementatie van de nieuwe verbetermethode is.

Op de volgende pagina is het geheel in schema weergegeven.

Intensieve deel Continu verbeteren

deel Projectcyclus Verbetercyclus Management

cyclus

(22)

Het volledige model is op basis van bovenstaande figuur in een stappenplan in de volgende paragraaf weergegeven. Het stappenplan is een integratie van de drie cycli.

3.2.4 Continu verbeteren

3.2.4.1 Inleiding

Voordat het stappenplan van de nieuwe verbetermethode wordt beschreven even een kleine, maar uiterst belangrijke zijstap. Tot nu toe is veel aandacht besteed aan het intensieve deel. Als we ervan uitgaan dat de implementatie, via de nieuwe verbetermethode, slaagt zijn daarbij;

• De noodzakelijke veranderingen in het productieproces duidelijk onderscheiden en uitgevoerd

• De medewerkers getuned op de wijzigingen die zij in gedrag en instelling moeten tonen

Deze gewenste veranderingen zullen geëvalueerd worden, doch daarna zal er een proces moeten intreden waarbij de impact van de veranderingen levend gehouden worden en waarbij de gehele organisatie open blijft staan voor nieuwe, kleinere, aanpassingen van het productieproces.

Na intensief verbeteren komt dus continu verbeteren. De nieuwe verbetermethode kent ook dit onderdeel dat sluitstuk is van een geheel proces, maar waaraan veel aandacht moet blijven worden besteed. Bij goed nastreven van de organisatie na verloop van tijd kan continu verbeteren de basis leggen voor een nieuw intensief deel.

Zoals in figuur 7 afgebeeld staat wordt bij continu verbeteren een gedeelte van het stappenplan gebruikt.

Nieuwe verbeter methode

Stappenplan

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Fase 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Projectcyclus Verbetercyclus

Proces

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Stap 8 Managementcyclus

Mensen

Continu verbeteren

Figuur 7; de opbouw van de methode

cyclus

(23)

3.2.4.2 Continu verbeteren

Continu verbeteren is een belangrijk deel voor het werkelijk slagen van het project. Het product van het

intensieve deel is een verbeterstructuur, wat de basis is voor het continu verbeteren. De verbeterstructuur bestaat uit het omvormen van de gedachten van de projectbetrokkenen, een fysieke verbeterstructuur en een methode om verder te gaan met de verbeteringen. Het is nu aan de projectbetrokkenen en voornamelijk het management om deze structuur te benutten en het continu verbeteren te implementeren en te waarborgen in de organisatie. Er komen nu voornamelijk managementvaardigheden aan te pas. Het meeste ‘denkwerk’ is gedaan tijdens het intensieve deel van het project. Tijdens het continu verbeteren-deel is het een kwestie van het beklijven van het resultaat, de verbeterstructuur gebruiken en managen, en het beklijven van de veranderingen die tijdens de intensieve fase geïmplementeerd zijn. Er wordt niet opnieuw een stappenplan doorlopen om grote veranderingen te realiseren.

Er zijn na uitvoering van het intensieve deel meerdere mogelijkheden met betrekking tot het verloop van het continu verbeteren-deel. Deze zijn in de figuur hieronder weergegeven.

1. Best case scenario;

Na het intensieve deel gaat het team door en het resultaat stijgt zonder enige consolidatie door.

2. Normale situatie;

Na het intensieve deel consolideert het resultaat voor een bepaalde periode. Er is enige tijd nodig om door te verbeteren, maar de stijging van het resultaat zet zich door.

3. Worst case scenario;

Na enige tijd consolidatie van de resultaten, zakt het resultaat toch weer in. Het team heeft er niet in geloofd en stapt weer over op oude werkmethodes en gebruik van oude middelen.

Om het best case scenario te realiseren is het volledig doorlopen van het intensieve deel een noodzaak. Alleen dan is er een gedegen fundament in de organisatie gebouwd om ook werkelijk het continu verbeteren structureel uit te voeren.

Intensieve deel

Continu verbeteren

Tijdseenheid

Resultaat 1

3 2

Figuur 8; Continu verbeteren

(24)

3.3 De nieuwe verbetermethode

3.3.1 Inleiding

In de vorige paragrafen is de nieuwe verbetermethode samengesteld uit de drie cycli. In deze paragraaf wordt het product hiervan, het stappenplan in elkaar gezet. Het stappenplan is een praktisch gericht overzicht van de nieuwe verbetermethode. Om de doelstellingen van AKZO Nobel te behalen moeten de stappen in de

aangegeven volgorde uitgevoerd worden.

De kracht van de ontworpen methode schuilt in de geïntegreerde aanpak van zowel de cultuurkant (de mens) als de “harde” kant (de middelen). Uiteraard is het ook mogelijk om een specifieke selectie en diepgang te kiezen.

Elk element in de aanpak is een volwaardige eenheid die afzonderlijk of in combinatie met één of meer andere elementen kan worden uitgevoerd.

In deze paragraaf wordt in eerste instantie een totaaloverzicht van het complete stappenplan gegeven, waarna vervolgens elke stap toegelicht wordt.

3.3.2. Het stappenplan

De gebruikte methode is in een compact stappenplan samen te vatten. Dit stappenplan kan universeel voor de andere afdelingen binnen AKZO Nobel gebruikt worden. Bij het bepalen van de methode, is in de eerder behandelde theorie naar voren gekomen dat de ”mens” en de “middelen” integraal het verbeterproces in moeten gaan. Het hieronder beschreven stappenplan wordt in de volgende paragraaf per stap toegelicht. Het stappenplan is in chronologische volgorde weergegeven:

Initiatieffase go or no go

• ‘Sense of urgency’ bepalen

• Inschatting verbeterpotentieel o prestatie-indicatoren bepalen o Nulmeting

Definitiefase wat

• Afdeling/proces bepalen

• Doelstellingen bepalen (korte termijn/lange termijn);

• Verantwoordelijkheden bepalen

• Tijdsplanning

Fase

(25)

Ontwerpfase hoe

• Samenstellen van machtige coalitie

• Opstellen communicatieplan;

Realisatiefase doen Specificeer de waarde;

o Doel met team per proces vaststellen.

o Beginpresentatie voor gehele afdeling o Efficiëntiecase voor gehele afdeling Identificeer de waardeketen;

• Starten bijeenkomsten; tweemaal daags zijn er bijeenkomsten met het complete team.

o Ochtendbijeenkomsten;

o Middagbijeenkomsten;

o Oplossingen genereren

• Identificatie van het proces o Studies

o Identificeren van de waardeketen

• Identificatie bottleneck(s)/problemen o Rationele methode

o Emotionele methode Flow;

• Verbeteren

o Mogelijke belemmeringen van het proces analyseren o Alternatieven genereren

o Oplossingen genereren o Acties werkelijk uitvoeren

• Meten van prestatie

• Noodzakelijke interventies Perfectie

• Verbeteringen duurzaam maken

o Een softwarematig “dashboard” met indicatoren wordt ingericht o Een plan van aanpak wordt opgesteld voor structurele verbeteracties o Plan van aanpak communiceren en het management coachen

Evaluatiefase hoe gedaan

• Meting van de prestatie-indicatoren

• Prestatie bepalen

• Evaluatie project

• Eindpresentatie voor het team

(26)

3.4. Stappenplan

3.4.1. Inleiding

Elke fase van het stappenplan wordt in de gegeven volgorde doorlopen. Het overslaan van een stap, om het project te versnellen, kan leiden tot het niet slagen van het totale project. Het slagen van een stap is afhankelijk van het slagen van een voorgaande stap. Het is dus van groot belang dat elke stap zorgvuldig wordt uitgewerkt en er met alle in deze paragraaf genoemde aspecten rekening wordt gehouden. Elke fase van het project is als een paragraaf weergegeven en elke stap zal worden toegelicht middels literatuur. Aan het begin van elke fase is een overzicht geplaatst, waar in het totale stappenplan de fase zich bevind.

3.4.2 Initiatieffase

3.4.2.1 Inleiding

Voordat er aan een veranderingsproces begonnen wordt, is het van groot belang te bepalen of de ‘appels wel rijp zijn’. Oftewel of alle indicatoren positief zijn om een ingrijpend project te beginnen.

Deze fase streeft er dan ook naar om een duidelijk go or no go beslissing te genereren. Het doen van deze beslissing gebeurt aan de hand van het vaststellen van de noodzaak tot verandering, de ‘sense of urgency’, en het meten van het verbeterpotentieel. In principe staan bij het meten van het verbeterpotentieel alle

productieprocessen ter discussie. Er kunnen meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd worden. Deze fase wordt in samenwerking met het management (MT) uitgevoerd.

3.4.2.2 ‘Sense of urgency’

De helft van alle veranderingsinspanningen faalt al bij het begin van het veranderproject. Eén van de redenen hiervoor is dat een verandering vaak door een deel van de werknemers niet als urgent ervaren wordt. Wanneer niet iedereen met full commitment meewerkt, slaagt het project niet. Wanneer is de urgentiegraad hoog genoeg om een veranderingsproject te starten? De woorden van een CEO van een Europees bedrijf spreken voor zich:

`je moet pas een veranderingproject starten, wanneer 75% van het management echt overtuigd is dat de status- quo gevaarlijker is dan een lancering in het onbekende´ ⁶.

Het management, bestaande uit het gehele MT en alle bij het verbeterproject betrokken managers, is

verantwoordelijk voor het slagen van het stappenplan. Getuige het volgende citaat: ´Een inspirerende leider die het veranderingsproces actief steunt, draagt in sterke mate bij aan een soepel verloop van de verandering´

[Burger, 1992]⁷. Het management moet overtuigd zijn van het feit dat er iets moet veranderen en begrijpen wat er gaat gebeuren. De meest invloedrijke personen uit het topmanagement moeten er voor 100 % achter staan en dit overbrengen op de rest van de organisatie. De rest van het management hoeft nog niet overtuigd te zijn, maar wel in dusdanige stemming dat zij zich niet tegen het project zullen keren. Om dit te bewerkstelligen vinden er

6 Kotter, J.P., Leading change: why transformation efforts fail, march-april 1995, article from the Harvard Business Review

7 Boonstra, J.J.; Steensma, H.O.; Demenint, M, I, Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, 1996, Elsevier, Maarssen

Fase

(27)

gesprekken plaats. Deze worden gevoerd tot het management volledig achter de methode staat. Volledige committent van het management is een eis voor het slagen van het stappenplan. Actieve steun van het MT zal nodig zijn om ingrijpende veranderingen te realiseren.

Als er in deze fase niet genoeg committent is, wat betekent dat het topmanagement niet als een team

functioneert en er een tweedeling is binnen het MT, dan is het wenselijk te werken aan teamontwikkeling op dit niveau. Er wordt pas gestart wanneer de meest invloedrijke personen er volledig achter staan en de rest van het topmanagement er in dusverre achter staat dat zij zich niet tegen het project zullen verzetten.

3.4.2.3 Inschatting verbeterpotentieel

Om een doelstelling voor het verbeterproject te bepalen wordt het verbeterpotentieel voor aanvang van het project gemeten. Aan de hand van deze meting kan er een prognose gedaan worden ten aanzien van de winst die behaald kan worden. Het meetbaar maken van het verbeterpotentieel wordt met behulp van prestatie-indicatoren gedaan.

Prestatie-indicatoren/ indicatoren bepalen

De prestatie-indicator wordt voor de aanvang van het project bepaald. Als standaard prestatie-indicator, wordt efficiëntie gebruikt. Efficiëntie is een prestatie-indicator die de input waardeert. Tegenover efficiëntie staat productiviteit, deze prestatie-indicator waardeert de output.

In dit onderzoek wordt getracht de efficiëntie te laten stijgen. Een stijging van de efficiëntie wordt

bewerkstelligd door een stijging van de productiviteit (per medewerker, per proces of per machine), welke op zijn beurt een verandering in de kosten teweeg brengt.

De twee indicatoren, productiviteit en efficiëntie zijn sterk aan elkaar gerelateerd en vormen de basis van de prestatiemeting in het onderzoek. In figuur 9 op de volgende bladzijde wordt de relatie tussen productiviteit en efficiëntie weergegeven.

De gebruikte formule om de efficiëntie te berekenen is situatiespecifiek, is per proces anders. Vaak is het zeer complex om efficiëntie als resultaatmeting te gebruiken. Er worden dan andere variabelen als indicatoren gebruikt, zoals omsteltijd, kosten, cyclustijd, enz. De vastgestelde indicatoren worden gedurende het gehele project als waarde voor de voortgang en de prestatie genomen. Het eindresultaat wordt in efficiëntie of in productiviteit weergegeven. Per project worden de te verbeteren indicatoren benoemd en genormeerd.

Wat is efficiëntie in de context van een verbeterproject?

Efficiëntie is, in het kader van een verbeterproject, een 'tool' om de voortgang en de impact van de verbeteringen inzichtelijk te maken.

Volgens Slack wordt efficiëntie bepaald door interne effecten van prestatie-indicatoren⁸. Slack noemt vijf prestatie-indicatoren, te weten:

• Betrouwbaarheid: de dingen op tijd doen

• Snelheid: de dingen snel doen

• Kwaliteit: de dingen goed doen

(28)

• Flexibiliteit: de dingen kunnen veranderen op korte termijn

• Kosten: de dingen goedkoop doen

De prestatie-indicatoren zijn sterk aan elkaar gerelateerd en kunnen niet onafhankelijk van elkaar gezien worden.

In figuur 9 is te zien dat de vier prestatie-indicatoren (snelheid, flexibiliteit, betrouwbaarheid en kwaliteit) intern gerelateerd zijn aan de kosten. De kosten zijn dus in grote mate afhankelijk van de prestatie van de overige vier indicatoren. In figuur 9 worden de prestatie-indicatoren die direct invloed op de efficiëntie hebben in een model weergegeven. In het stappenplan wordt vooral gestreefd om de prestatie-indicator snelheid en flexibiliteit te optimaliseren om zodoende de productiviteit te verhogen, de kosten te reduceren en daarmee een

efficiëntieverhoging te behalen. De prestatie-indicatoren kwaliteit en betrouwbaarheid worden in acht genomen, maar zijn in dit onderzoek niet de te verbeteren indicatoren. In het onderzoek wordt er voornamelijk gekeken naar een andere manier van werken en het versnellen van het productieproces.

Om de efficiëntie te verhogen moeten de prestatie-indicatoren effectief functioneren. Op basis van bovenstaande veronderstelling zal de beschrijving van de efficiëntie, de beschrijving van de gemaakte kosten binnen de productieorganisatie zijn.

Nulmeting

Na het bepalen van de prestatie-indicatoren, worden deze in de ist-situatie gemeten. De waarden die hier voor de prestatie-indicatoren uit komen, worden als nulmeting voor het project gebruikt. Het vaststellen van de waarden gebeurt middels het uitvoeren van studies aan de lijn. Deze nulmeting is van essentieel belang voor het bepalen van de doelstellingen, de afdeling en de tijdsduur van het project. Om de afdelingen en processen te selecteren worden alle productielijnen binnen het onderzoeksgebied (de afdeling) gemeten. Kortom binnen een fabriek wordt niet één lijn, maar worden alle lijnen gemeten.

Betrouwbaarheid

Flexibiliteit

Kwaliteit Snelheid

Kosten Lage prijs, hoge marge, of beide

betrouwbare levering fout-vrij proces

specifieke producten en diensten, met zelfde eigenschappen

regelmatig nieuwe producten.

brede productrange, volume en leveringsaanpassingen mogelijk

korte doorlooptijd korte levering

doorlooptijd

betrouwbare operatie

mogelijkheid om te veranderen Hoge

productiviteit

Figuur 9 ; Interne effecten van de 5 prestatie-indicatoren

Efficiëntie

(29)

3.4.2.4 Conclusie

Aan het eind van deze fase wordt daadwerkelijk de go or no go gegeven of er naar de volgende fase van het stappenplan wordt over gegaan. Wanneer er te weinig ‘sense of urgency’is, wordt er een no go gegeven. Zolang de noodzaak er bij het management niet in zit zal het stappenplan niet uitgevoerd worden. Wanneer er een go gegeven wordt, wordt aan de volgende fase begonnen. Een go or no go op basis van de ‘sense of urgency’ geldt voor het gehele project, immers de beslissing wordt op basis van de veranderingsbereidheid van het

management genomen. Per proces wordt bekeken of er genoeg verbeterpotentieel is, en welk proces het meest geschikt is voor een ingrijpende verandering.

3.4.3. Definitiefase

3.4.3.1 Inleiding

Wat wordt er verbeterd staat in deze fase centraal. Wat is het projectresultaat wat behaald moet worden? In deze fase worden de doelstellingen opgesteld. De doelstellingen met betrekking tot het totale project resultaat, het resultaat per afdeling en de tijdsduur van het project worden geformuleerd, en er wordt bepaald wie

verantwoordelijk is voor wat. De stappen van deze fase worden in zijn geheel in samenwerking met het management (MT) van de organisatie doorlopen.

3.4.3.2 Afdeling/proces bepalen

Op welke processen wordt het stappenplan toegepast?

Enerzijds wordt dit bepaald aan de hand van de nulmeting en de kosten per proces. De productielijn met het hoogste verbeterpotentieel, cq. grootste mogelijkheid tot kostenbesparing, wordt als eerste verbetert.

Anderzijds bepaald het management de afdeling(en)/ proces(sen), waar volgens hen de grootste kansen liggen.

Naast rationele beslissingen op basis van verbeterpotentieel uitgedrukt in euro’s, wordt er ook op basis van emoties beslist. Bij de keuze van de productielijnen kan bijvoorbeeld ook het niet goed functioneren van de mensen aan de productielijn een rol spelen.

3.4.3.3 Doelstellingen bepalen

Denken in doelen, het stellen van targets en naar deze targets toewerken, net zo lang tot je er bent.

Zoals John F. Kennedy in mei 1960 zei:

“The time has come for this nation to set itself the goal of putting a man on the moon by the end of the decade, and returning him safely to earth”.

Hij stelt het doel zonder dat hij de weg om het ook werkelijk te behalen weet. Op deze wijze worden de doelstellingen van het verbeterproject bepaald, resultaatgericht werken. De projectbegeleiders stellen in samenwerking met het management de doelstellingen op. Hierbij wordt het verbeterpotentieel gekwantificeerd in harde euro’s. Deze harde euro’s worden vervolgens op productielijnniveau vertaald naar efficiëntie en de andere prestatie-indicatoren, die voor die specifieke lijn van belang zijn.

Fase