C OMPETENTIES VAN MIDDENKADERMANAGERS :
D E VERSCHILLEN TUSSEN MIDDENBEDRIJF EN GROOTBEDRIJF
A UTEUR : M ARLEEN B IJSTERBOSCH
B EGELEIDER : D R . H.F. L ANTING
R
IJKSUNIVERSITEITG
RONINGENF
ACULTEIT DERE
CONOMISCHEW
ETENSCHAPPENA
FSTUDEERRICHTING: M
ANAGEMENT ENO
RGANISATIE12
MEI2006
V OORWOORD
Competentie. Het is een begrip waarmee ik de afgelopen jaren steeds vaker geconfronteerd ben.
Zeker in de laatste fase van mijn studie, waarin ik me ben gaan oriënteren op de arbeidsmarkt. Je hoeft maar naar vacatures te kijken en er zitten er altijd een paar tussen waar in gevraagd wordt om bepaalde competenties.
Maar wanneer heb je nu welke competenties nodig? De meeste bedrijven die “doen” aan competentiemanagement leiden competenties van medewerkers af van de kerncompetenties van het bedrijf. Dat zijn echter meestal de grotere bedrijven. Hoe zit het dan met bedrijven die niet groot zijn? Welke competenties spelen daar dan een rol? En hoe staat dat in verhouding tot grote bedrijven? Dit is wat ik mij afvroeg voordat ik aan het onderzoek begon.
Met dit onderzoek, in het kader van mijn afstuderen voor de doctoraalstudie Economie aan de Rijksuniversiteit Groningen, ben ik mijns inziens dichterbij een antwoord op deze vragen gekomen. Op deze plaats wil ik de mensen bedanken die mij tijdens mijn onderzoek gesteund en gemotiveerd hebben. Allereerst ben ik dank verschuldigd aan mijn afstudeerbegeleider, dr. H.F.
Lanting. Daarnaast wil ik drs. J. van Polen (faculteit Bedrijfskunde) en dr. W. Voorhoeve (faculteit Economie) bedanken voor hun aanwijzingen met betrekking tot de literatuur en de statistiek. Ook wil ik alle respondenten bedanken die hebben meegewerkt aan de interviews.
Zonder hen was het nooit gelukt! Tot slot wil ik nog mijn vriend Nick, mijn ouders, Nicks ouders, mijn oma, mijn zusjes en mijn vriendinnen bedanken, die mij allemaal van de nodige motivatie en hulp hebben voorzien.
Groningen, 12 mei 2006
Marleen Bijsterbosch
S AMENVATTING
In deze scriptie is onderzocht of er verschillen zijn tussen het middenbedrijf (MB) en het grootbedrijf (GB) op het niveau van competenties van middenkadermanagers. Er zijn voor dit onderzoek twintig interviews gehouden met ‘middle-managers’ uit het MB en het GB. Dit is gebeurd aan de hand van een competentiesysteem, dat onder andere op basis van de verschillende kenmerken van het MKB en het GB is opgesteld. De competenties uit dit systeem werden per respondent gerangschikt in volgorde van belang, zodat statistisch getoetst kon worden of en waar er verschillen zaten tussen de verdelingen van deze rangschikkingen van beide populaties.
Er konden helaas geen harde conclusies getrokken worden, vanwege het gebrek aan vergelijkingsmateriaal om de bevindingen mee te toetsen. De conclusies moeten dan ook gezien worden als hypothesen: uitgangspunten voor nader onderzoek.
De belangrijkste competenties voor het MB-middenkader bleken volgens de resultaten van dit onderzoek communicatieve vaardigheden, doorzettingsvermogen, prestatiegerichtheid, flexibiliteit, betrouwbaarheid en besluitvaardigheid te zijn. In het GB-middenkader behoorden communicatieve vaardigheden en besluitvaardigheid eveneens tot de belangrijkste competenties.
Ook initiërend vermogen, samenwerkingsvermogen, leiderschap en organisatievermogen bleken belangrijk voor laatstgenoemde groep. Communicatieve vaardigheden bleek onbetwist de belangrijkste competentie in beide populaties.
Slechts bij drie competenties uit het systeem werd een significant verschil tussen het MB- en het GB-middenkader aangetoond. Samenwerkingsvermogen bleek belangrijker voor het GB- middenkader en betrouwbaarheid en flexibiliteit bleken belangrijker voor het MB-middenkader.
Voor de overige competenties werd geen significant verschil aangetoond, hoewel het er bij
sommige competenties dichtbij zat.
I NHOUDSOPGAVE
V OORWOORD ...2
S AMENVATTING ...3
1. I NLEIDING ...6
1.1 Aanleiding en probleemstelling ... 6
1.2 Doelstellingen ... 8
1.3 Onderzoekstype... 10
1.4 Wetenschappelijke relevantie ... 10
1.5 Maatschappelijke relevantie ... 11
1.6 Opbouw van de scriptie... 11
2. L ITERATUUROVERZICHT ...12
2.1 Inleiding... 12
2.2 Competenties... 12
2.3 Het middenkader ... 20
2.4 De kenmerken van het MKB en het GB ... 22
2.5 Conclusies ten aanzien van de literatuurstudie... 28
3. O NDERZOEKSDOELSTELLINGEN ...30
3.1 Onderzoeksvragen ... 30
3.2 Onderzoeksmodel... 30
4. M ETHODOLOGIE ...32
4.1 Inleiding... 32
4.2 Onderzoeksontwerp... 32
4.2.1 Het competentiesysteem ... 32
4.2.2 Steekproefontwerp... 33
4.2.3 De interviews ... 34
4.2.4 Data-analyse... 36
4.3 Beperkingen... 38
4.4 Tot slot ... 40
5. H ET COMPETENTIESYSTEEM ...41
5.1 Inleiding... 41
5.2 Competenties met betrekking tot het MKB en het GB ... 41
5.3 “Algemeen gangbare” competenties ... 49
5.4 Tot slot ... 54
6. B EVINDINGEN ...55
6.1 Inleiding... 55
6.2 Evaluatie van het onderzoek... 55
6.2.1 Evaluatie van de steekproef ... 55
6.2.2 Evaluatie van het competentiesysteem... 56
6.3 Beschrijvende analyse... 57
6.4 Verschillenanalyse ... 60
6.5 Controlevariabele (de)centralisatie... 61
6.6 Conclusie... 62
7. A NALYSE ...64
7.1 Inleiding... 64
7.2 Verschillen... 64
7.2.1 Inleiding... 64
7.2.2 Samenwerkingsvermogen ... 64
7.2.3 Flexibiliteit... 65
7.2.4 Betrouwbaarheid ... 66
7.3 Overige bevindingen... 68
8. C ONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...72
8.1 Conclusies ... 72
8.2 Aanbevelingen... 74
9. R EFERENTIES ...79
10. A PPENDICES
10.1 Het interview
10.2 Het competentiesysteem 10.3 Datasheet
10.4 Uitgewerkte interviews
10.5 Medianen van de competenties 10.6 Verschillenanalyse
10.7 Controlevariabele (de)centralisatie
1. I NLEIDING
1.1 Aanleiding en probleemstelling
Voordat ik het onderwerp van mijn scriptie had vastgelegd, had ik geen idee wat ik wilde onderzoeken. Ik ben gaan nadenken over mijn toekomst en vroeg me af of ik het nou interessanter zou vinden om te werken in een groot bedrijf of in een kleiner bedrijf. De laatste jaren heb ik een voorkeur ontwikkeld voor kleinere bedrijven. Dit is deels ontstaan doordat ik vermoedde dat mensen die werken in een kleiner bedrijf breder georiënteerd moesten zijn dan mensen die werken in grotere bedrijven, en dat sprak me aan. Maar de voorkeur voor kleinere bedrijven is toch voornamelijk ontstaan doordat ik verschillende bedrijvendagen heb bezocht en daar gesprekken heb gehad met mensen die werken in grotere bedrijven. Het ging er naar mijn idee altijd erg oppervlakkig aan toe. Dat is natuurlijk niet zo raar, aangezien de gesprekken erg kort zijn, maar toch hield ik er geen goed gevoel aan over. Ik ben me sindsdien gaan afvragen of er een verschil is tussen werken in het grootbedrijf (GB) en werken in het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). En ik heb het idee dat dat er is. De vraag is waarom werken in het GB anders is dan werken in het MKB.
Mijn gedachten hierover waren niet gebaseerd op goede argumenten, maar op een gevoel. Wat ik wel wist, is dat ik het menselijke aspect van werk heel belangrijk vind. Daarom heb ik het onderzoek daarop gericht en ben zodoende op competenties uitgekomen. Dit thema heeft de laatste jaren steeds meer aandacht gekregen in de literatuur. Ook binnen het bedrijfsleven heeft competentiemanagement steeds meer terrein gewonnen, en dan met name in het GB. Het MKB loopt op dit gebied achter, omdat het formuleren en vaststellen van competenties kostbaar en tijdrovend is (Sienot en Bal, 2000).
Ik kreeg het vermoeden dat het verschil tussen werken in het GB en werken in het MKB wel eens
zou kunnen liggen in de competenties die door het bedrijfsleven van (potentiële) medewerkers
vereist worden. Deze competenties zouden mijns inziens weer (deels) kunnen voortvloeien uit
kenmerken van het MKB en het GB. Er is in de literatuur echter niets te vinden over het verschil
tussen het MKB en het GB op het gebied van de competenties die vereist worden. Door meer
inzicht te verkrijgen in de competenties in het GB en in het MKB, zou ik een beter gefundeerde keuze kunnen maken met betrekking tot mijn voorkeuren voor werk. Ik zou dan immers in staat zijn te zien welke competenties mij aanspreken en bij mij passen.
Om dit probleem verder te concretiseren was het nodig een afbakening te maken van de te onderzoeken individuen. Ik besloot mij toe te leggen op het ‘middle-management’, of het middenkader. De reden hiervoor is dat de gemiddelde ‘middle-manager’ veel uiteenlopende dingen moet kunnen: hij of zij draagt zorg voor de verbinding tussen de strategie die door het hogere management wordt bedacht en de uitvoering daarvan in de praktijk. Nog een aspect dat bij deze afbakening een rol speelde is het feit dat het middenkader, na jaren van min of meer negatieve aandacht, weer steeds meer positieve belangstelling heeft gekregen (Stoker en de Korte, 2000). Het gaat in deze scriptie dus om de vereiste competenties die gekoppeld zijn aan een middenkaderfunctie. In het literatuuroverzicht, in het volgende hoofdstuk, wordt verder uitgeweid over het middenkader.
De afbakening naar middenkader heeft gevolgen gehad voor de te onderzoeken groep. Kleine bedrijven (<10 werknemers) hebben vrijwel nooit ‘middle-management’, simpelweg omdat ze te klein zijn voor deze managementlaag; ze hebben deze laag niet nodig (het is zelfs inefficiënt).
Hierdoor heb ik de echt kleine bedrijven moeten uitsluiten van mijn onderzoek en ben ik uitgegaan van een vergelijking tussen de middenkaders van het grootbedrijf en het middenbedrijf (MB)
1.
De probleemstelling (of -vraag) heb ik, op basis van bovenstaande, als volgt geformuleerd: is er een verschil tussen het middenkader in het MB en het middenkader in het GB op het niveau van competenties die voor dit soort functies vereist worden?
De probleemstelling is aangepakt vanuit het perspectief van de middenkaderfunctie. Ik dacht namelijk dat het verschil tussen werken in het MB en werken in het GB het beste aangegeven zou kunnen worden door de individuen die het werk ook daadwerkelijk doen. Zij staan immers op de
1 In het literatuuroverzicht spreek ik overigens nog wel van MKB, want in de meeste literatuur worden de twee groepen als één groep onder de loep genomen.
werkvloer als ‘middle-manager’ en weten het beste wat er van ze verwacht wordt en wat ze nodig hebben om hun taken tot een goed einde te brengen. In paragraaf 2.2 leg ik uit wat het begrip competentie in dit verband inhoudt.
Het onderzoek kan gezien worden als een onderdeel van het vakgebied Human Resource Management (HRM). Er bestaan verschillende definities van het concept HRM, maar het kan ongeveer worden gedefinieerd als: het beleid, de maatregelen en de systemen die het gedrag, de attitudes en de prestaties van werknemers beïnvloeden. Het houdt een wisselwerking in tussen de bevrediging van de (personele) behoeften van het bedrijf en de behoeften (en dus motivatie) van (potentiële) werknemers. Dit aspect van de bedrijfsvoering is in potentie van grote invloed op de ontwikkeling van (individuele én bedrijfs) competenties; als je de persoonlijke doeleinden van het individu weet te koppelen aan die van het bedrijf, bestaat de mogelijkheid tot het ontwikkelen van competenties (Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright, 2003).
1.2 Doelstellingen
In eerste instantie was het doel van dit onderzoek dus om te bekijken wat beter bij mij zou passen: welke competenties spreken mij aan en sluiten aan bij mijn competenties en waar komen deze het meest voor? Dit onderzoek moest mij dus persoonlijk een dienst bewijzen, maar mij niet alleen. Ook andere studenten, die (nog) niet goed weten wat ze willen, zouden baat kunnen hebben bij een vergelijking tussen de eigen competenties (en interesses) en de competenties die volgens ‘middle-managers’ vereist worden in hun werk.
In het voorgaande heb ik reeds gemeld dat het MKB op het gebied van competentiemanagement achterloopt bij het GB. Meer algemeen wordt er in het MKB minder aandacht besteed aan HRM dan in het GB. Dit komt onder andere tot uiting in het verschijnsel dat er in grote bedrijven meer HRM-professionals werken en dat grotere bedrijven vaker een aparte HRM-afdeling hebben.
Theorie suggereert dat de invloed van HRM-maatregelen kleiner is in het MKB dan in het GB
(Compeer, Smolders en de Kok, 2005). Er zou dus een schaaleffect zijn van de invloed van
HRM. Hiervoor zijn in de theorie verschillende verklaringen gegeven, die te maken hebben met
sommige kenmerken van het MKB:
♦ In het MKB is er over het algemeen een lager niveau van formalisering (de mate waarin werk, eindproducten en procedures schriftelijk zijn vastgelegd) (Mosselman en Meijaard, 2004;
Mintzberg, 1979 en 1992);
♦ Het MKB heeft minder (mogelijkheden om) kennis van HRM-beleid (te verkrijgen);
♦ Het MKB heeft minder mogelijkheden om ervaring te krijgen in de implementatie en toepassing van dit HRM-beleid;
♦ Kleinere bedrijven hebben een gedragsvoordeel doordat er in grotere mate sprake is van een zogenaamd “psychologisch contract”
2. Hierdoor is het minder nodig om specifieke maatregelen te nemen die de motivatie van werknemers vergroten, omdat werknemers niet zomaar in de grote organisatie opgaan: medewerkers zijn beter zichtbaar.
Er is echter geen empirisch bewijs voor deze verklaringen. Het antwoord is dus onduidelijk, omdat er een relatief gebrek is aan HRM-onderzoek in het MKB, en dat terwijl ongeveer 58 % van de werkgelegenheid in het particuliere bedrijfsleven in Nederland bij het MKB ligt. Toch vind ik met name de laatste verklaring interessant. Deze impliceert dat het MKB zich op het gebied van HRM niet zozeer zou moeten richten op het stimuleren van de motivatie van medewerkers, omdat dit via het “psychologische contract” wel gewaarborgd lijkt. Het zou zich dus meer kunnen richten op het ontwikkelen van de mogelijkheden en competenties van medewerkers.
Dit brengt me bij de tweede doelstelling. Zoals eerder gezegd loopt het MKB achter op het gebied van competentiemanagement, door gebrek aan tijd en geld. Maar misschien ook niet in de laatste plaats doordat er maar weinig HRM-onderzoek is gedaan met betrekking tot het MKB.
Daar begint verandering in te komen, maar het onderzoek dat er nu ligt is nog erg beperkt. Met mijn onderzoek zou ik een bijdrage kunnen leveren in die richting. Door de volgens het MB- middenkader vereiste competenties in kaart te brengen en deze te vergelijken met die in het GB, zou er een discussie (en evaluatie) op gang kunnen komen over die competenties. Enerzijds zou bekeken kunnen worden of het beeld dat het middenkader zelf van de functie heeft consistent is met bijvoorbeeld het beeld dat het hoger management van de functie heeft. Anderzijds zou men,
2 Een hoger niveau van psychologische contracten impliceert dat werknemers meer verwachten van hun werkgever en – tegelijkertijd – dat werknemers zich meer verplicht voelen om goede prestaties te leveren voor hun werkgever (Mosselman en Meijaard, 2004).
in het geval van geconstateerde verschillen tussen MB en GB, kunnen proberen vast te stellen waar deze verschillen op gebaseerd zijn en of ze wel gewenst zijn. Het is belangrijk om te weten hoe de prestaties van medewerkers in het MB beïnvloed kunnen worden. Een overzicht van de (gemiddeld) vereiste competenties vanuit middenkaderperspectief zou hiervoor als uitgangspunt kunnen dienen. Dit geldt natuurlijk ook voor het GB, maar deze maakt gemiddeld al veel meer gebruik van competentiemanagement en het opstellen van competentieprofielen.
1.3 Onderzoekstype
Dit onderzoek valt onder de noemer ‘business research’: praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek. De doelstelling heeft dus zowel een kennisprobleem als een praktisch probleem in zich. Allereerst wordt er vanuit het kennisaspect meer inzicht verkregen in de vereiste (en aanwezige) competenties van ‘middle-managers’ in het GB en het MB. Competentieprofielen van
‘middle-managers’ uit het MB worden vergeleken met die van ‘middle-managers’ uit het GB en daar wordt dus kennis over opgedaan. Omdat er weinig kennis bestaat waaraan dit getoetst kan worden, is dit onderzoek explorerend. Omdat ik slechts een gering aantal bedrijven onderzocht heb, zal het realistisch gezien slechts een opstapje vormen voor verder onderzoek, mocht dat naar aanleiding van dit onderzoek interessant zijn.
Het praktische aspect houdt voor mij persoonlijk in dat ik een beter gefundeerde keuze zou kunnen maken over mijn toekomst. Het tweede praktische aspect heeft te maken met wat het bedrijfsleven in het algemeen (en het MB in het bijzonder) met dit onderzoek zou kunnen doen (zie paragraaf 1.2). Dit zal de toekomst echter moeten uitwijzen.
1.4 Wetenschappelijke relevantie
Zoals gezegd is er weinig bekend over de verschillen tussen MB en GB op het niveau van
competenties. Er is wel onderzoek over competenties, maar dat is, net als bij onderzoek over
HRM in het algemeen, met name gericht op het GB. Met mijn onderzoek wilde ik de kennis met
betrekking tot de verschillen tussen MB en GB vergroten, en hierbij hoofdzakelijk bekijken of en
hoe deze verschillen tot uiting zouden komen in de vereiste competenties van ‘middle-managers’.
Omdat de aanwezige competenties mijns inziens zouden kunnen voortvloeien uit kenmerken van het MKB en het GB, heb ik die kenmerken geïntegreerd in mijn onderzoeksmethodiek. Die onderzoeksmethodiek vormde de basis voor interviews met middenkadermanagers uit het MB en het GB. Hieruit vloeit de empirische bijdrage van het geheel voort. Het onderzoek heeft voornamelijk een beschrijvend karakter, maar ik heb ook geprobeerd een koppeling met bestaande theorieën te maken, met name met betrekking tot de verschillende kenmerken van het MKB en het GB.
1.5 Maatschappelijke relevantie
In paragraaf 1.2 heb ik al aangestipt wie in potentie belang zouden kunnen hebben bij dit onderzoek. Allereerst kan het inzicht dat de ‘middle-managers’ zelf van hun functie hebben vergroot worden. Hierbij wijs ik in het bijzonder op de ‘middle-managers’ uit het MB. Er bestaat nog maar weinig onderzoek op dit gebied, en dat terwijl het MB in Nederland een groot deel van de werkgelegenheid verzorgt. Hogere managementlagen zouden kunnen bekijken of hun beeld van het middenkader overeenkomt met dat van het ‘middle-management’ zelf en of ze het eventuele verschil in inzicht, en daarmee de prestaties, kunnen beïnvloeden. Daarnaast zouden studenten in de laatste fase van hun studie, maar natuurlijk ook andere mensen die zich op de arbeidsmarkt oriënteren, iets kunnen hebben aan inzicht in competenties van middenkadermanagers, door deze te vergelijken met hun eigen interesses en competenties.
1.6 Opbouw van de scriptie
Vanuit de probleemstelling was het nodig om een aantal onderwerpen nader te bekijken. Hiertoe
heb ik een literatuuroverzicht gemaakt, welke te vinden is in het volgende hoofdstuk. In
hoofdstuk 3 heb ik de probleemstelling geoperationaliseerd in onderzoeksvragen. Hoofdstuk 4
handelt over de methodes van onderzoek die ik heb toegepast en hoofdstuk 5 is gewijd aan het
door mij opgestelde competentiesysteem. Over competentiesystemen wordt voor het eerst
gesproken in het literatuuroverzicht. Hoofdstuk 6 behandelt de bevindingen van het onderzoek,
waarna in hoofdstuk 7 de analyse te vinden is. Tot slot worden in hoofdstuk 8 conclusies en
aanbevelingen gegeven. De probleemstelling zal in dit laatste hoofdstuk beantwoord worden.
2. L ITERATUUROVERZICHT
2.1 Inleiding
Om de probleemstelling te verdiepen heb ik een aantal onderwerpen bekeken. In dit literatuuroverzicht komen deze onderwerpen gestructureerd aan de orde. Het eerste onderwerp dat van belang is is competenties. Ik geef een overzicht van voor dit onderzoek relevante literatuur over competenties: wat het begrip inhoudt, wat er specifiek bij komt kijken en hoe competenties toegepast kunnen worden in de praktijk. Daarna zet ik het een en ander uiteen over het middenkader. Vervolgens worden de kenmerken van het midden- en kleinbedrijf en het grootbedrijf behandeld. Het hoofdstuk wordt beëindigd met de belangrijkste conclusies.
2.2 Competenties
Van belang voor dit onderzoek zijn benodigde (en aanwezige) competenties. Er bestaan veel verschillende definities van het begrip competentie. Lap (1998) heeft deze definities geordend in drie stromingen. Allereerst noemt hij de persoonsgerichte stroming, waarin persoonskenmerken en attitudes de basis zijn van competenties. De functiegerichte stroming geeft competenties weer in termen van kennis en vaardigheden. De laatste stroming is organisatiegericht en deze gaat uit van de opvatting dat competenties unieke, onderscheidende kenmerken zijn van een organisatie.
Deze stroming is met name bekend geworden door Hamel en Prahalad (1990), die in dit verband spreken van kerncompetenties. Het is een stroming die steeds meer terrein wint, doordat het vanuit een ander gezichtspunt kijkt naar de concurrentieslag. In plaats van ‘outside-in’ wordt er
‘inside-out’ geredeneerd, vanuit wat het bedrijf kan en wat het kan ontwikkelen. De eerste twee stromingen worden dikwijls gecombineerd.
Verschillende auteurs maken ook een koppeling tussen de kerncompetenties van organisaties en
de competenties van de individuen die binnen die organisaties werken. Voor de volledigheid van
dit overzicht wil ik daar op deze plaats iets over vermelden. Van Sluijs en Kluytmans (1997) en
Bergenhenegouwen (1998) zien competenties van medewerkers bijvoorbeeld als een onderdeel
van de organisatie- of kerncompetenties. Dit wordt door Hamel en Prahalad (1990)
onderschreven. Een kerncompetentie is een soort complex, samenhangend geheel, waarin onder andere diverse (productie)technieken, strategieën en de kwaliteiten en inzet van mensen uit alle functies en afdelingen worden geïntegreerd. Dat geheel is ingebed in de organisatie en vanwege de complexiteit niet (letterlijk) te imiteren door andere organisaties (o.a. Hamel en Prahalad, 1990; Nanda, 1996). Andere kenmerken van kerncompetenties zijn dat ze (in potentie) toegang moeten bieden tot verscheidene markten (als gevolg van meerdere mogelijke toepassingen) en dat ze waardevol moeten zijn (in ieder geval in de perceptie van de klant die het eindproduct koopt).
Kruijff en Stoker (1999) zien de vergrote aandacht voor kerncompetenties als een verklaring voor de aandacht die er is voor competenties van medewerkers. In de praktijk worden kerncompetenties ook dikwijls gekoppeld aan competenties van personen. Verschillende (vooral grote) organisaties werken met competentiemanagement en hebben een systeem opgebouwd dat gebaseerd is op de belangrijkste competenties van de organisatie. Daaruit worden dan vervolgens de (gewenste) competenties van medewerkers afgeleid (een voorbeeld hiervan is Rabobank).
Geconcludeerd kan worden dat kerncompetenties aan de ene kant de context vormen waarin medewerkers hun persoonlijke competenties gebruiken en ontwikkelen om daarmee weer de kerncompetenties te realiseren. Anderzijds stellen kerncompetenties richtlijnen waaraan voldaan moet worden door de individuen werkzaam in een organisatie (Bergenhenegouwen, 1998). Het werken met kerncompetenties wordt met name in het GB gedaan, maar lang niet in alle grote organisaties. Omdat ik de basis van de vergelijking tussen MB en GB zoveel mogelijk gelijk heb willen houden, heb ik kerncompetenties niet expliciet meegenomen in mijn onderzoek. Ik heb dus puur gekeken naar de competenties op het niveau van de functie. Dit wil overigens niet zeggen dat kerncompetenties geen invloed zouden kunnen hebben.
Eerder deze paragraaf heb ik de competentiestromingen volgens Lap (1998) genoemd. Helaas
bestaat er, ondanks deze indeling, meestal geen eenduidigheid over de definitie van competenties
binnen de stromingen. Feit is dat de persoonsgerichte en functiegerichte stromingen vaak
gecombineerd worden, en dat maakt het er niet minder verwarrend op. Toch wordt individuele
competentie (in de zin van die twee stromingen samen) meestal ongeveer omschreven als een
combinatie van kennis, vaardigheden en attitude, afhankelijk van de context waarin kennis en
vaardigheden worden toegepast. (o.a. Thijssen, 1998). Aangezien ik in deze scriptie zoek naar
wat vereist (en aanwezig) is binnen de middenkaderfunctie, is het nuttig om ook in dit geval de
combinatie van de eerste twee stromingen als uitgangspunt te nemen. De onderdelen van deze definitie hebben nog wel enige toelichting nodig.
Kennis en vaardigheden zijn nodig voor inhoudelijke taken en het soort functie, in de zin van meer “algemene bagage” benodigd voor een bepaalde functie. Kennis kan gedefinieerd worden als “datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen door het contextafhankelijk selecteren, interpreteren en waarderen van informatie” (Weggeman, Cornelissen, Fisscher, Gerrichhauzen en Reimert, 1997). Kennis komt dus voort uit informatie. Informatie is het resultaat van het vergelijken van data (symbolische weergaven van getallen, hoeveelheden, grootheden of feiten) die situationeel gestructureerd zijn om er betekenis aan te kunnen geven.
Het begrip vaardigheden wordt volgens de theorie van kennis en leren gedefinieerd als “de ambachtelijke, analytische en communicatieve handigheid of bekwaamheid”.
Attitudes zijn volgens Robbins (1993) oordelen over dingen, mensen of gebeurtenissen; zij geven weer hoe iemand iets beoordeelt. Festinger (1957) zegt dat wat betreft attitudes mensen naar consistentie (tussen attitudes onderling en tussen attitudes en gedrag) streven; ze proberen de dissonantie zo klein mogelijk te houden. Maar omdat mensen voor hun werk meestal een beloning krijgen, kunnen ze dan vaak leven met een grotere mate van dissonantie; er is dus sprake van een afweging: weegt de beloning op tegen de mate van dissonantie? Ook speelt mee of het individu in kwestie vindt dat de dissonantie van buitenaf is opgelegd en hij daar geen invloed op heeft; ook dan zal hij geen zware druk voelen om de dissonantie te verkleinen.
Robbins (1993) ziet attitude als één van de onderdelen van gedrag in organisaties. Naast attitude zijn persoonlijkheid, perceptie en leren volgens hem belangrijke psychologische concepten.
Robbins (1993) definieert deze begrippen ook. Persoonlijkheid is volgens hem de combinatie van psychologische kenmerken die we gebruiken om iemand te classificeren. Deze kenmerken zijn in belangrijke mate aangeboren, tamelijk stabiel en situatieconsistent, en niet of nauwelijks ontwikkelbaar (Thijssen, 1998). Persoonlijkheid wordt binnen het kader van competenties in verband gebracht met het onderscheiden van superieure prestaties (Sparrow, 1996; Thijssen, 1998; Westera, 2001). In dit onderzoek is het concept dus van minder belang, omdat het mij meer gaat over drempelcompetenties: competenties die een standaard vormen voor “normaal”
functioneren. Perceptie is het proces waarmee individuen wat ze observeren verwerken en
interpreteren, zodat zij ergens betekenis aan kunnen geven. Verschillende individuen kunnen dezelfde dingen zien, maar daar een verschillende betekenis aan toekennen: individuen kijken naar gedrag en beoordelen dat in zijn context. Leren wordt door Robbins (1993) gedefinieerd als
“iedere min of meer permanente verandering in gedrag op grond van opgedane ervaringen”. Het is gebaseerd op de wet van het effect (gedrag is een functie van zijn gevolgen).
Robbins’ theorie is (zonder rekening te houden met persoonlijkheid) goed te vergelijken met de eerdergenoemde definitie van individuele competentie (Thijssen, 1998). Robbins concludeert dat een individu een organisatie binnenkomt met redelijk vastliggende attitudes en een bepaald
“talent” (kennis en vaardigheden). Deze hebben beide invloed op het resultaat, het gedrag. Die invloed is niet direct, maar indirect: er komen enkele tussenliggende factoren aan te pas. Uit attitudes vloeien volgens hem motivatie en perceptie voort. Motivatie wordt in dit verband gedefinieerd als “de wil iets te doen, wat beïnvloed wordt door de mate waarin bepaald gedrag de behoeften kan bevredigen”. Perceptie en motivatie beïnvloeden elkaar ook. Motivatie en perceptie leiden, samen met ervaring (door leren), tot gedrag, waarbij ervaring ook nog invloed heeft op perceptie en op de kennis en vaardigheden. Aan de ene kant zit dus het individu met zijn of haar attitudes en “talent”. Vertaald naar Thijssens indeling: kennis, vaardigheden, attitude. Dit noem ik de ‘input’. Aan de andere kant zit het resultaat (het gedrag). Het gedrag, de ‘output’, is dan een combinatie van de ‘input’ plus context (perceptie), ervaring (leren) en motivatie: de
‘throughput’ (context, volgens de definitie van Thijssen). De conclusie die ik op basis van het voorgaande trek is dat Robbins gedrag ziet als een uiting van een combinatie van factoren, die samen wijzen op een competentie (volgens Thijssen).
In de definitie van Thijssen komt, naast kennis, vaardigheden en attitude, nog een ander aspect
aan de orde: context. Thijssen en Robbins maken dus allebei gebruik van het woord context, maar
verstaan daar verschillende dingen onder. Robbins (1993) stelt dat context uit perceptie bestaat,
maar in de meeste literatuur, waaronder ook Thijssen valt, wordt context breder opgevat. Omdat
de definitie van Thijssen de basis vormt waar ik van uitga, ga ik dus mee in de bredere opvatting
van context. Waar bestaat die context nou uit? Boyatzis (1982) zegt dat specifiek gedrag van een
manager een manifestatie is van een competentie in de context van de eisen van een bepaalde
baan en een bepaalde organisatieomgeving. Van der Zee (1997) zegt, in andere bewoordingen,
min of meer hetzelfde. In hoofdstuk 1 heb ik duidelijk gemaakt dat dit onderzoek zich richt op
het middenkader in het MB en het GB. Eén van de relevante contextcomponenten in dit onderzoek is dus de functie van het individu. In dit geval gaat het om de functie-eisen van een
‘middle-manager’. Spaan en Nouwens (1996) en Thijssen (1998) relateren competenties eveneens aan functie-uitoefening. Organisatieomgeving kan heel veel dingen omvatten, waaronder de kerncompetenties van de organisatie (Bergenhenegouwen, 1998), maar deze heb ik, zoals eerder vermeld, niet direct onderzocht. Waar het in mijn onderzoek in dit verband vooral om gaat is bedrijfsgrootte (MB of GB). Bedrijfsgrootte zou een relevant onderdeel van de organisatieomgeving kunnen zijn, maar dat is juist hetgeen dat onderzocht wordt in deze scriptie, dus daar zal ik in latere hoofdstukken pas meer over zeggen. Er zijn natuurlijk nog veel meer zaken die tot de context van de organisatieomgeving zouden kunnen behoren. Dit kunnen bijvoorbeeld zijn de branche waarin een bedrijf opereert, het soort bedrijf (productie- of handelsonderneming) en de turbulentie of onzekerheid van de markt waarin het bedrijf zich begeeft.
Uit het voorgaande wordt het verschil tussen de “pure” individuele competentie en de functiegebonden competentie duidelijk. Functiegebonden competentie bevat de toevoeging van de context van baaneisen en heeft dus meer te maken met de vraagzijde van de arbeidsmarkt (gaat dus uit van de organisatie en het bereiken van haar doelen), terwijl dat bij individuele competentie (aanbodzijde van de arbeidsmarkt) op zichzelf niet het geval hoeft te zijn. Aangezien ik in mijn onderzoek kijk naar de competenties van middenkadermanagers, speelt deze context een grote rol. De definitie van competentie binnen het kader van dit onderzoek, de operationele definitie, wordt nu: een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude die het vermogen creëert om adequaat te handelen in de context van een bepaalde beroepssituatie en een bepaalde organisatieomgeving. Een kenmerk van competentie is dus dat ze zich uit in gedrag. Het woord
“combinatie” impliceert mijns inziens dat er alleen sprake is van competentie indien de drie
onderdelen samensmelten. Aan kennis alleen heb je niets, want het enige wat je er dan mee kunt
doen is het reproductie: het opdreunen van feiten. Wordt kennis gecombineerd met vaardigheid,
dan heeft het al meer nut, want dan ontstaat er een toepassing van die kennis en wordt
aangetoond dat de kennis daadwerkelijk begrepen wordt. Het vertoonde gedrag blijft echter
vooral routinematig. Als echter ook nog specifieke attitudes toegevoegd worden, dan is er sprake
van “competent gedrag” en dit is met name van belang in complexe en onverwachte situaties
(Hoekstra en van Sluijs, 2003). Er is dus geen sprake van een simpele optelsom, maar van een synergie-effect.
Competentie is binnen het kader van dit onderzoek dus gekoppeld aan de functie die het individu uitoefent. De volgende vraag is of competentie ook gekoppeld is aan een bepaald vakgebied. Er zijn namelijk verschillende middenkaderfuncties, op verschillende vakgebieden. Is vakkennis een belangrijke factor bij de uitoefening van de functie van ‘middle-manager’? Zoals gezegd is er mijns inziens alleen sprake van competentie als kennis, vaardigheden en attitude geïntegreerd zijn. De vraag ligt dus bij het belang van het onderdeel kennis, een vraag die bijvoorbeeld het hedendaagse onderwijs in Nederland ook sterk bezighoudt. In het algemeen wordt door vrijwel iedereen het grote belang van kennis onderkend. Ook in het onderwijs is dit het geval, maar er bestaan wel verschillende opvattingen over de wijze waarop kennis moet worden bijgebracht.
Met de komst van het studiehuis is het onderwijs meer vaardigheidsgericht geworden in plaats van kennisgericht. De argumenten hiervoor liggen in de vaststelling dat levenslang leren een noodzaak geworden is, als gevolg van de voortdurende snelle veranderingen in de samenleving en het bedrijfsleven (Simons, 1996). Vanuit dat oogpunt is het wel logisch dat er gekozen is voor een systeem dat het leerproces op een andere manier stimuleert. Immers, als iemand zich moet blijven bijscholen, lijkt het verstandig om iemand daarvoor bepaalde ‘tools’ of vaardigheden aan te reiken. De broodnodige kennis komt niet tot stand zonder de vaardigheid om leerstof te kunnen verwerken en als levenslang leren een noodzaak is kom je er met kennis alleen niet. Nieuwenhuis (1991) beaamt dit en vindt dat functiespecifieke specialisatie zelfs pas aan het begin van de beroepsloopbaan zou kunnen plaatsvinden, juist omdat er een grote diversiteit is aan baaneisen per bedrijf en per functiesoort: de baaneisen zijn dynamisch en veel kennis is aan snelle veranderingen onderhevig. Daardoor zou het belangrijker zijn om over vaardigheden te beschikken.
Het middelbare onderwijs is met het studiehuis zeker breder geworden: er wordt pas veel later
gespecialiseerd. Of dat in zijn geheel een goede ontwikkeling is betwijfel ik, want bepaalde leer-
en denkvaardigheden blijven volgens Simons (1996) vakspecifiek en daar ben ik het mee eens. Er
is een onderscheid te maken tussen algemene vaardigheden (deze zijn vakoverstijgend en kunnen
in uiteenlopende situaties worden toegepast) en vakgebonden vaardigheden (vaardigheden die
dicht bij de specifieke manier van leren, denken of kijken staan die een bepaald vakgebied
typeren). Voor mij hebben deze overwegingen de consequentie dat ik de ‘middle-managers’ op zowel algemene als vakgebonden vaardigheden zou moeten toetsen: op het niveau van competenties betekent dit dat er competenties zijn die meer “algemene” kennis en vaardigheden in zich hebben en dat er domeingebonden competenties zijn. Echter, omdat ik middenkadermanagers met uiteenlopende vakgebieden onderzocht heb, was het moeilijker om al die vakgebieden in de te onderzoeken competenties specifiek te representeren. Daarom heb ik besloten meer uit te gaan van een breder vakgebied, namelijk het vak van ‘middle-manager’ en wat daarbij komt kijken (de context van de beroepssituatie in de competentiedefinitie). Hier zal ik meer over uiteenzetten in de paragraaf 2.3.
Uit het voorgaande is duidelijk geworden wat het begrip competentie in het kader van dit onderzoek inhoudt en wat de consequenties van het besprokene voor mijn onderzoek zijn. Voor de toepassing van dit alles in de praktijk (het onderzoeken welke competenties van middenkadermanagers vereist worden) heb ik competentieprofielen van de onderzochte managers opgesteld. Van Goudoever (1998) stelt dat aan elke functie, positie of rol vereiste competenties kunnen worden toegekend, waardoor een competentieprofiel ontstaat. Als men dit profiel (met functiegebonden competenties) vergelijkt met dat van een individu (met individuele competenties) wordt duidelijk in hoeverre en op welke gebieden zich tekorten kunnen voordoen.
Het vormgeven en organiseren van arbeid rond competentieprofielen wordt
competentiemanagement genoemd (Sienot en Bal, 2000). Volgens Kruijff en Stoker (1999) is een
competentieprofiel te definiëren als “een beschrijving (of opsomming) van de set van
competenties die een individu (of een organisatie) typeert en beslissend is voor het functioneren
van de betreffende persoon binnen die organisatie”. Het is een weergave van de competenties die
een gemiddelde medewerker voor een bepaalde rol bij een bepaalde organisatie in huis moet
hebben. Competentieprofielen zijn gemakkelijk in gebruik ten opzichte van functieprofielen. Een
functieprofiel probeert een verband te leggen tussen een functie (taken, activiteiten en
resultaatgebieden) en de gewenste eigenschappen van de medewerker, terwijl in het geval van
competentieprofielen het competentieprofiel van een functie wordt ‘gematcht’ met het
competentieprofiel van een medewerker. Organisaties die zowel hun functies of rollen als hun
medewerkers door middel van competenties beschrijven, creëren dus mogelijkheden om mens en
organisatie steeds opnieuw weer te ‘matchen’. Nog een voordeel van het werken met
competentieprofielen is dat deze gemakkelijker aansluiten bij de snelle veranderingen in de
omgeving; een competentieprofiel staat meer op zich en “los” van de organisatiestructuur.
Taakbeschrijvingen hebben daarentegen vaak een statisch karakter, omdat deze bij elke verandering van de functie weer opnieuw moeten worden opgesteld.
Competentieprofielen bieden dus veel voordelen. Nu rijst de vraag hoe een competentieprofiel wordt opgesteld. Kruijff en Stoker (1999) hebben dit overzichtelijk weergegeven. Allereerst moet er een competentiesysteem worden gekozen (dan gaat het om een bestaand systeem) of worden opgesteld (of een combinatie daarvan). Een competentiesysteem bestaat uit een uitgebreide set van competenties. Voor iedere competentie is er een definitie en een aantal operationalisaties, eventueel aangevuld met enkele bijpassende ontwikkelniveaus. De definitie van een competentie moet een weergave van observeerbaar gedrag zijn, dit ten behoeve van de meetbaarheid. Ook moeten de verschillende definities in voldoende mate van elkaar verschillen; ze moeten onderscheidend en specifiek zijn. De operationalisatie is een gedragsbeschrijving; het laat m.a.w.
zien hoe die competentie in de praktijk door vertoond gedrag naar buiten komt. Deze moet dus concreet zijn. Als je gebruik maakt van ontwikkelniveaus, zeg je eigenlijk dat de algemeen geldende operationalisaties per situatie kunnen verschillen; een competentie kan in verschillende mates ontwikkeld zijn. Het gevolg hiervan is dat voor ieder niveau een andere operationalisatie bestaat. Niet alleen Kruijff en Stoker maken op deze manier competentiebeschrijvingen; ook anderen doen het grotendeels op deze manier. Er is echter geen algemeen geaccepteerde standaard voor het beschrijven van competenties, vandaar dat er wel verschillen bestaan. Volgens Schipper (2000), die dezelfde methode hanteert als Kruijf en Stoker, kunnen de competenties in het systeem onderverdeeld worden in vier verschillende clusters: (1) persoonsgerichte competenties, (2) taakgerichte competenties, (3) organisatiegerichte competenties en (4) omgevingsgerichte competenties. Ik heb ten behoeve van dit onderzoek een eigen competentiesysteem ontwikkeld, mede op basis van dit literatuuroverzicht. Ik zal hierover meer vertellen in hoofdstuk 4 en 5.
Na het opstellen van een competentiesysteem kunnen competentieprofielen worden gemaakt.
Hiervoor zijn verschillende methoden, zoals de Kritische Incidenten Techniek (KIT) (Flanagan,
1954) en het individuele interview. Het belangrijkste is dat het opstellen van de profielen in
nauwe samenwerking met de betreffende functiehouders wordt gedaan. Ik noem juist deze twee
methoden, omdat ik deze zelf ook heb toegepast. Hier zal ik echter pas bij de bespreking van de onderzoeksmethodologie, in hoofdstuk 4, dieper op ingaan.
2.3 Het middenkader
Omdat dit onderzoek gericht is op het ‘middle-management’ is het goed om op deze plaats in te gaan op wat dat begrip omvat. Het lager- en middenkader vormen binnen bedrijven samen de schakel tussen de doelstellingen van het topmanagement en de wensen en mogelijkheden van de uitvoerenden. Het verschil tussen lager- en middenkader zit over het algemeen in het aantal personen waarover leiding wordt gegeven: het middenkader geeft leiding aan groepen, en het lagerkader (of lager management) geeft leiding aan individuen (van Dijkhuizen, Olde Rikkert en van Dedem, 1990). Het middenkader heeft vooral planning en coördinatie van werkzaamheden tot taak. Tegenwoordig hoeft de ‘middle-manager’ volgens het topmanagement het werk van de groepen waaraan hij of zij leidinggeeft niet meer te kennen of te kunnen instrueren: er is minder
“inhoudelijke” deskundigheid van het proces nodig. Er is inderdaad een steeds grotere afstand ontstaan tussen de manager en het primaire proces van het bedrijf (van Dijkhuizen, Olde Rikkert en van Dedem, 1990; Stoker en de Korte, 2000). Dit vraagt om ander leiderschapsgedrag dan vroeger: managers mogen niet meer terugvallen op hun inhoudelijke deskundigheid. Vooral binnen een organisatiestructuur met teams (vooral in het GB) is dit (volgens topmanagers) belangrijk, aangezien de ‘middle-managers’ leiding moeten geven aan teams met medewerkers met uiteenlopende specialisaties: er zijn andere competenties nodig. In de praktijk blijkt het voor het middenkader vaak moeilijk om niet op basis van inhoudelijke kennis leiding te geven, mede doordat de medewerkers wel verwachten dat de manager een inhoudelijke bijdrage levert (Stoker en de Korte, 2000). In theorie is het dus wel mooi, maar in de praktijk lijkt het beter om als middenkadermanager toch inhoudelijke kennis te bezitten.
De eisen die aan het middenkader worden gesteld zijn voortdurend aan verandering onderhevig
(van Dijkhuizen, Olde Rikkert en van Dedem, 1990; Stoker en de Korte, 2000). Deze verandering
vindt zijn grondslag onder andere in economische (toenemende concurrentie, waardoor snelle
productaanpassingen nodig zijn) en technologische ontwikkelingen, maar ook in
maatschappelijke ontwikkelingen (zoals decentralisatie van bevoegdheden en verhoogde
participatie van werknemers, als gevolg van veranderingen in normen en waarden en het verhoogde opleidingsniveau van medewerkers). Deze ontwikkelingen zetten zich permanent voort. Veranderingen gaan steeds sneller, dus de “levensduur” van structuren en strategieën is steeds korter: er moet regelmatig aangepast worden en daarbij moet de ‘middle-manager’ zijn keuzes verantwoorden en motiveren (Stoker en de Korte, 2000). Aan de andere kant hebben medewerkers ook veel meer direct toegang tot allerlei informatie, dus de informatiemacht van de
‘middle-manager’ neemt af. Ook de traditionele positiemacht neemt af (mede als gevolg van het gestegen opleidingsniveau van medewerkers), met als implicatie dat managers meer moeten overleggen en overtuigen. Het gevolg van deze ontwikkelingen is dat een ‘middle-manager’ meer flexibel moet zijn, een sterker organisatievermogen moet hebben, relationeel sterk moet zijn en medewerkers moet kunnen voorbereiden op veranderingen. Dit zijn slechts enkele voorbeelden.
Stoker en de Korte (2000) onderschrijven het voorgaande en omschrijven de hedendaagse
‘middle-manager’ als een “duizendpoot”. Hij of zij moet over veel uiteenlopende vaardigheden beschikken. Het belangrijkste aspect van het leiderschap in het middenkader noemen zij de gerichtheid op mensen: de ‘middle-manager’ moet in staat zijn medewerkers te coachen en voorwaarden te scheppen waarin de medewerkers zich kunnen ontplooien. Daarnaast krijgt deze manager van het hoger management steeds meer taken en verantwoordelijkheden op zijn bord.
Met andere woorden: zowel de verwachtingen van het hoger management als die van medewerkers worden groter. Voor de ‘middle-manager’ ligt hier de moeilijke, maar belangrijke taak om deze wederzijdse verwachtingen te managen en het “psychologische contract” (zie paragraaf 1.2) waar te maken. Aan de ene kant moet hij zich bezighouden met de “zachte”
mensfactor, maar aan de andere kant spelen harde ‘targets’ ook een steeds grotere rol; deze gaan vaak niet goed samen.
In het onderzoek dat door Stoker en de Korte (2000) is uitgevoerd zijn verschillende personen uit
het middenkader van het GB geïnterviewd. Hen werd gevraagd wat hun drie belangrijkste
competenties zijn. Ook werden medewerkers en hoger management ondervraagd over de
belangrijkste competenties van hun middenkader. In alle drie de groepen respondenten was de
competentie samenwerken de onbetwiste nummer één. Zowel het middenkader als het hoger
management noemden daarnaast inlevingsvermogen en ontwikkelen van medewerkers. Hun top
drie bestond dus uitsluitend uit “zachte” competenties. De medewerkers hadden echter een ander
beeld. Zij vonden dat, naast samenwerken, plannen en resultaatgerichtheid belangrijke competenties van hun middenkader waren: duidelijk wat “hardere” competenties.
In deze paragraaf zijn verscheidene competenties naar voren gekomen die voor mijn onderzoek interessant lijken, omdat ze in verband worden gebracht met middenkadermanagement. Alle genoemde competenties, zowel de wat “zachtere” als de wat “hardere”, zijn dan ook (zij het soms in ietwat andere bewoordingen) opgenomen in het door mij ontwikkelde competentiesysteem.
2.4 De kenmerken van het MKB en het GB
Ik zal in deze paragraaf, aan de hand van bestaande literatuur, de kenmerken van het MKB en het GB uiteenzetten en daarbij de nadruk leggen op de verschillen tussen deze twee. De kenmerken spelen een rol in het competentiesysteem dat door mij is opgesteld (zie hoofdstuk 5). Probleem hierbij is dat je eigenlijk niet kan spreken van “het” MKB, omdat er een grote diversiteit aan ondernemingen is, in veel verschillende branches. Dit is een grote beperking voor het maken van een algemeen verhaal over het midden- en kleinbedrijf, maar toch zal ik proberen om een aantal algemeen geldende kenmerken aan te stippen. In principe gaat het in dit onderzoek natuurlijk om het MB, en niet om het MKB. Ik ga echter toch uit van de kenmerken van het MKB omdat het midden- en het kleinbedrijf in de literatuur over het algemeen als één groep onder de loep wordt genomen en er weinig literatuur is dat over het middenbedrijf alleen gaat.
Voor deze paragraaf is het van belang om te weten wat precies verstaan wordt onder een groot
bedrijf of een Midden- en Kleinbedrijf. In het Burgerlijk Wetboek (editie 2000 / 2001, BW 2: 396
lid 1 en BW 2: 397 lid 2) worden drie criteria gehanteerd: balanstotaal, aantal werknemers en
jaaromzet. Het Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf (EIM) gebruikt alleen het
criterium “aantal werknemers” en gaat daarbij ook uit van andere aantallen dan het wetboek. Het
kleinbedrijf heeft volgens het EIM minder dan 10 werknemers, het middenbedrijf heeft 10 tot 100
werknemers en het grootbedrijf heeft 100 of meer werknemers. Dit is de in Nederland gangbare
indeling. Ik ga ook in mijn onderzoek uit van deze indeling.
Met betrekking tot de kenmerken kan in de eerste plaats worden gezegd dat hoe kleiner de onderneming is, des te groter de invloed van de persoon van de ondernemer is (Mosselman en Meijaard, 2004). Een kleine onderneming wordt dus voor een groot deel beïnvloed door de ervaringen en persoonlijke ontwikkeling van de ondernemer, zeker in het begin van de onderneming. Aan de ene kant is dit goed, aangezien volgens McClelland (1965) de manager van een kleiner bedrijf vaak een persoon is met een hoge ‘need for achievement’ (behoefte aan succes). Aan de andere kant kan dit leiden tot een eenzijdige oriëntatie van de onderneming. Bij het middenbedrijf is dit in het algemeen al minder, naarmate er meer mensen, met specifieke staffuncties, in dienst zijn van de onderneming. Toch blijft de invloed van de ondernemer zelf groot, omdat hij vaak veel informatie achterhoudt voor zijn medewerkers en moeite heeft met delegeren (Compeer, Smolders en de Kok, 2005). Een mooie Engelstalige term waaronder dit verschijnsel valt is ‘bounded rationality’ (beperkte rationaliteit), wat in deze context betekent dat relatief weinig mensen worden betrokken bij het formuleren van de bedrijfsstrategie, waardoor het vaak gebeurt dat van medewerkers en informatie geen optimaal gebruik wordt gemaakt.
Hierdoor blijven veel werk en kansen liggen. Meer algemeen betekent ‘bounded rationality’ dat individuen zich gedragen op een voorgenomen rationele manier. Ze hebben echter cognitieve beperkingen, waardoor er een discrepantie ontstaat tussen de theoretisch perfecte rationaliteit en de realiteit van menselijk gedrag (Simon, 1992). ‘Bounded rationality’ heeft ook een grondslag in een gebrek aan financiële middelen, wat ook meer voorkomt in het MKB dan in het GB (Compeer, Smolders en de Kok, 2005). Naarmate het bedrijf groeit, zal er toch gedelegeerd moeten worden en niet in de laatste plaats op managementgebied. Als het bedrijf groter wordt, neemt het aantal medewerkers met een managementachtergrond toe (Dekker, Scherjon en Huls, 1994). Dit alles kan voor een middenkadermanager van invloed zijn, bijvoorbeeld met betrekking tot zijn of haar beslissingsbevoegdheden en wat er van hem of haar geëist wordt (op competentiegebied).
Kleine bedrijven worden meestal ‘gemanaged’ door hun eigenaren, terwijl bij grote bedrijven (maar ook bij een aanzienlijk deel van de middenbedrijven) vaker een scheiding is tussen eigenaren (aandeelhouders) en managers. Naarmate het bedrijf groter is, zal er dus steeds meer rekening moeten worden gehouden met het zogenaamde ‘principal-agent’-probleem, spanning tussen de belangen van de eigenaren (aandeelhouders) en de belangen van het management;
beiden zullen hun persoonlijke economische welvaart willen maximaliseren (Brickley, Smith en
Zimmerman, 1997). Kleinere bedrijven zijn vaak in staat om op dit gebied efficiëntere contracten op te stellen dan grotere bedrijven. Ook dit alles kan weer consequenties hebben voor wat er van een ‘middle-manager’ vereist wordt. Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat managers in grotere bedrijven meer onderhandelingsvaardigheden en overtuigingskracht moeten hebben om aandeelhouders bewust te maken van (wederzijdse) belangen.
Op het gebied van organisatiestructuur heeft het MKB in potentie een bron voor concurrentievoordeel ten opzichte van het GB. In kleinere bedrijven is hiërarchie vaak samengetrokken en beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd (bij de ondernemer zelf) (Mosselman en Meijaard, 2004). Dit heeft volgens Neilsen (1974) als voordeel dat, vergeleken met grote bedrijven, kleinere bedrijven meer (gedwongen) interactie tussen afdelingen hebben, waardoor er meer synergie ontstaat en er een lagere responstijd op veranderingen in de omgeving is. Dit laatste is overigens wel afhankelijk van de soort omgeving: het moet gaan om een overzichtelijke en stabiele bedrijfsomgeving, waarbij de ondernemer alle informatie goed kan verwerken. Nadeel is wel dat de creativiteit van werknemers wordt geremd (Mosselman en Meijaard, 2004). In minder stabiele omgevingen kunnen gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheden juist zorgen voor een snellere respons op veranderingen in de omgeving. Dit gaat in het bijzonder op voor geografische structuren, waardoor snel aangepast kan worden op locale condities (Mintzberg, 1979 en 1992 en Robbins, 1993). In het GB worden juist meer en meer beslissingsbevoegdheden gedecentraliseerd (Stoker en de Korte, 2000).
Qua arbeidsomstandigheden heeft het MKB ook bepaalde voordelen boven het GB, die het werk
prettiger en uitdagender maken: er zijn nauwe relaties tussen het personeel (wat zorgt voor een
betere werksfeer), de resultaten van werkzaamheden zijn beter zichtbaar (wat volgens Hackman
(1975) de motivatie ten goede komt) en werknemers ontmoeten vaker de klant. Deze aspecten
hoeven natuurlijk niet alleen als voordelen gezien te worden; per individu verschilt of deze zaken
als aangenaam worden ervaren. Ook is het over het algemeen zo dat grote bedrijven hogere
beloningen en betere secundaire arbeidsvoorwaarden bieden. Met betrekking tot de beloningen
moet een nuance worden aangebracht. Uit onderzoek is gebleken dat de echt grote bedrijven (in
het betreffende onderzoek bedrijven met meer dan 500 werknemers) het best belonen, maar dat
grote bedrijven met minder dan 500 werknemers niet beter of slechter belonen dan het
gemiddelde middenbedrijf. De beloning in het kleinbedrijf (in het onderzoek gedefinieerd als een
bedrijf met minder dan 10 werknemers) is het laagst en betaalt gemiddeld ruim 10 % slechter dan de echt grote bedrijven. Bij de middenbedrijven is er een verschil tussen het middenbedrijf met minder dan 50 werknemers (betaalt ongeveer 8 % minder) en het middenbedrijf met 50 of meer werknemers (betaalt ongeveer 5 % minder) (Bosch, van Soest en Vroonhof, 1995). Daarnaast zijn er binnen grotere bedrijven vaak meer doorgroeimogelijkheden, tegenover het lagere perspectief in het MKB. Het MKB kent dan ook een grotere arbeidsmobiliteit (heeft meer moeite om mensen vast te houden) (Bosch, van Soest en Vroonhof, 1995).
Met betrekking tot motivatie en tevredenheid komt het grotere bedrijf er als de mindere uit.
Hierbij moet nog wel een kanttekening worden geplaatst. Er is namelijk geen verband tussen personeelsomvang en intrinsieke motivatie aangetoond; de mate van intrinsieke motivatie hangt samen met de mate van autonomie in de taakuitvoering (Lubberding, Lievers en Verburg, 1998).
Het is natuurlijk wel zo dat de mate van autonomie in grotere bedrijven vaak minder is dan in kleinere bedrijven, door de grotere standaardisatie van het werk en de aanwezigheid van meer specialisten (Mintzberg, 1979, 1992). Om een leefbare omgeving te creëren is participatie nodig, maar ook werkstructurering (Lubberding, Lievers en Verburg, 1998). Participatie wil zeggen het informeren van medewerkers, ze laten meebeslissen en meepraten, zodat ze zich in grotere mate met de organisatie zullen identificeren. Participatie heeft dus gevolgen voor de mate van vereenzelviging met de organisatie en staat in direct verband met de hoeveelheid specialisten die in een organisatie aanwezig zijn. Werkstructurering is het aanpassen van de werkinhoud aan de menselijke capaciteiten; dit kan op individueel niveau, maar ook op groepsniveau (teams) (Lubberding, Lievers en Verburg, 1998; in ’t Veld, 1993). Hoe meer specialisten een organisatie heeft, des te minder kunnen de andere werknemers participeren, omdat de specialisten het werk dan regelen voor de anderen. In het algemeen geldt dat hoe groter de organisatie is, des te groter de onderschikking en des te geringer de arbeidstevredenheid. De structuur van de organisatie heeft dus invloed op de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Werkstructurering heeft als doel een zekere mate van autonomie te bewerkstelligen: grotere autonomie zorgt voor grotere arbeidstevredenheid en motivatie. Hoe groter de organisatie en hoe meer regels er van toepassing zijn (bureaucratie), des te geringer de autonomie.
Het MKB is genoodzaakt om altijd te zoeken naar nieuwe kansen (“gaten”) in de markt, wil het
de concurrentiestrijd met grotere bedrijven aan kunnen gaan. Ongeveer zestig procent van de
innovaties komt van het MKB (de Boer, 1999). Het gaat dan met name over toepassingsgerichte innovaties (verbetering van bestaande producten en technologieën) en procesmatige vernieuwingen (de Jong, 2004). Basisinnovaties worden veel meer gedaan bij grotere bedrijven en universiteiten. Innovaties in het algemeen zijn, met name voor Nederland als open economie, heel belangrijk, want Nederland kan niet concurreren met loonkosten. Globalisering maakt dat het steeds belangrijker wordt om moderne productietechnieken te gebruiken en innovatieve producten op de markt te zetten. Onder innovaties wordt verstaan “het introduceren van nieuwe technologieën en diensten, gericht op het (beter) bedienen van (nieuwe) product- marktcombinaties” (Dekker, Scherjon en Huls, 1994).
Innovaties doen is niet hetzelfde als het doen aan Research en Development (R&D).
Investeringen in R&D hebben een positief effect op het omzetvolume, de werkgelegenheid en de arbeidsproductiviteit (van Leeuwen en Nieuwenhuijsen, 1998). Een kleiner bedrijf heeft meestal geen aparte Research & Development-afdeling, maar kleinere bedrijven hechten aan de andere kant vaak minder waarde aan bestaande producten en processen, waardoor het toch vaak de kleinere bedrijven zijn die met innovaties komen (Storey, 1994). Innovatieve activiteiten in het MKB vallen vaak niet onder de definitie van R&D
3. De R&D-intensiteit van bedrijven is ook voor een groot deel afhankelijk van de sectorstructuur; het MKB is vooral sterk vertegenwoordigd in de handel- en dienstensector, waar over het algemeen (in het MKB, maar ook in het GB) relatief minder R&D-activiteiten ontplooid worden. Het GB is weer sterk aanwezig in de industrie, waarin over het algemeen veel aan R&D wordt gedaan. Naast de sectorstructuur zijn er nog enkele redenen waarom R&D-activiteiten minder ontplooid worden in het MKB: (1) er is een groter gebrek aan gekwalificeerd personeel (en dus een gebrek aan kennis), (2) de schaalgrootte ontbreekt, (3) er is grote onzekerheid m.b.t. de financiële risico’s (eveneens minder toegang tot externe financieringsbronnen voor het MKB) en (4) via ‘spillovers’
draagt de R&D van een bedrijf niet alleen bij aan de prestaties van het bedrijf zelf, maar ook aan de prestaties van andere bedrijven (het maatschappelijk rendement van de investeringen is groter dan het private rendement, terwijl de kosten en risico’s volledig voor rekening komen van het bedrijf (van Donselaar, Nieuwenhuijsen, van Sinderen en Verbruggen, 2000)).
3 Het CBS definieert research als het systematisch zoeken naar oplossingen voor praktische problemen binnen een bedrijf; development wordt gedefinieerd als het systematisch uitwerken van eigen bedrijfsideeën of het verder ontwikkelen van eigen of andermans researchresultaten tot geheel nieuwe of wezenlijk verbeterde diensten, producten, materialen en / of productietechnieken / -processen (van de Graaff en van Noort, 2002).
