De markt in beeld, maar hoe?
Onderzoek naar het monitoringsproces van EFKA Additives B.V.
Bram Blom
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
2
De markt in beeld, maar hoe?
Onderzoek naar het monitoringsproces van EFKA Additives B.V.
Afstudeerscriptie EFKA Additives B.V.
Afdeling Marketing and Sales
Begeleiders Dr. Horst Scheidt Mrs. Sharon Heijmans Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Student Bram Blom
Studentnummer 1161377
1
eBegeleider Drs. H.C. Stek 2
eBegeleider Mr. Drs. H. Ritsema Groningen, juni 2005
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’
3
Voorwoord
Deze scriptie vormt het sluitstuk van mijn studie. Ik wil op deze plaats en aantal mensen bedanken die de totstandkoming van deze scriptie mogelijk hebben gemaakt.
Allereerst wil EFKA Additives bedanken voor de kans die zij mij hebben geboden om inzicht te verkrijgen in hun bedrijf. De openhartige manier waarop alle medewerkers over de (mogelijke) problemen in hun organisatie vertelden, waardeer ik zeer.
Een speciale dank gaat uit naar Dr. Horst Scheidt die mij in eerste instantie heeft begeleid. Door een vertrek naar het moederbedrijf was het helaas niet mogelijk om de volledige begeleiding op zich te nemen. Daarom wil ik Mrs.
Sharon Heijmans ook extra bedanken voor het overnemen van deze begeleidingstaak. Haar constructieve commentaar heeft de uiteindelijke scriptie zeker goed gedaan.
Daarnaast wil ik de begeleiders van de universiteit bedanken voor hun tijd, kennis en kunde. Mijn eerste begeleider Edward Jungeling wil ik bedanken voor al zijn tips en de zeer ontspannen manier van begeleiden. Helaas was het ook in dit geval niet mogelijk om de gehele scriptie bij hem af te ronden, ondanks de inspanningen van beiden.
Door het vertrek van de heer Jungeling werd Huib stek ‘gepromoveerd’ tot eerste begeleider. Ik wil hem hiervoor bedanken alsmede voor alle
discussies, vernieuwde inzichten en motivatiegesprekken/mailtjes. De heer Ritsema wil ik bedanken voor het feit dat hij de rol van tweede begeleider op zich wilde nemen en de tijd heeft genomen om de scriptie te
becommentariëren.
Ten slotte wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor de bemoedigende woorden, humor en tips wanneer dat nodig was. Allen bedankt!
Groningen, juni 2005
Bram Blom
4
Management samenvatting
EFKA is een wereldwijde organisatie dat werkt met een business model waarin er vijf Business Areas zijn. Deze BA’s zijn o.a. verantwoordelijk voor de implementatie van de marketingstrategie en het verschaffen van
informatie aan het hoofdkantoor. De Business Area’s zijn opgedeeld naar geografische ligging, hierbij is rekening gehouden met de taal en cultuur van de verschillende landen. Het hoofdkantoor is voor het maken van
strategische keuzes sterk afhankelijk van de informatie die de BA’s
verzamelen. De huidige verzameling, opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie wordt binnen de organisatie als onvoldoende ervaren.
De doelstelling is:
‘Het aandragen van adviezen ten aanzien van het informatieproces betreffende markt en concurrentie gegevens, om te komen tot een effectievere en efficiëntere monitoring van de Coatingsmarkt’
Bij de beschrijving van de huidige monitoring zijn ook de wensen die er zijn binnen de organisatie meegenomen. Hieruit is gebleken dat de huidige monitoring niet altijd effectief en efficiënt verloopt.
Ten eerste is er in de verschillende regio’s te weinig kennis van de strategische keuzes die gemaakt worden op het hoofdkantoor. De communicatie en feedback vanuit het hoofdkantoor betreffende deze strategische keuzes is onvoldoende. Hierdoor is ook onduidelijk welke marketinginformatie nodig is.
Ten tweede is er binnen het bedrijf niemand verantwoordelijk voor het bijhouden en analyseren van concurrentiegegevens.
Ten derde ontbreekt er een database of intranet waarin de belangrijkste marketinginformatie wordt bijgehouden, geanalyseerd, verwerkt en verspreid.
Door de snelle groei die EFKA in de laatste jaren heeft meegemaakt, is er bij sommige medewerkers onduidelijkheid ontstaan over de
verantwoordelijkheden en communicatielijnen binnen de organisatie.
Uit de confrontatie van de huidige monitoring met de theoretische concepten komen enkele knelpunten naar voren. De (marketing-)informatie die wordt verzameld door de verschillende medewerkers van het Marketing and Sales Team vormen een belangrijke input voor de rest van de organisatie. De informatie vormt een belangrijke input voor de strategische keuzes die men op middellange en lange termijn maakt. Hiervan zijn ook andere afdelingen zoals Operations en Technology sterk afhankelijk. Doordat op dit moment niet altijd de juiste informatie op tijd en accuraat wordt doorgegeven van BA’s naar hoofdkantoor krijgen ook deze afdelingen moeilijkheden met het uitvoeren van hun taken.
Een tweede knelpunt is dat essentiële marketinginformatie niet altijd wordt
gedeeld binnen de organisatie. Met name de RTA’s hebben te weinig besef
van de waarde van bepaalde commerciële informatie. Dit komt deels door
hun technische achtergrond maar ook doordat er te weinig wordt
5
gecommuniceerd wordt over de verantwoordelijkheden en communicatielijnen binnen de organisatie.
Het derde knelpunt is dat er te weinig interactie is tussen de medewerkers BA´s. Het moet eenvoudiger worden voor de medewerkers die werken in de regio’s om contact te krijgen met andere regio’s. Zij kunnen ervaring of kennis hebben die van groot nut kunnen zijn in andere regio’s.
Het laatste knelpunt is dat er een te grote focus ligt op een klein groepje van concurrenten. Hierdoor ontstaat er een gevaar dat EFKA in de toekomst wordt overvallen door een concurrent die buiten de radar valt. Daarbij komt dat concurrentieprofielen van de belangrijkste concurrenten niet aanwezig zijn binnen het bedrijf.
Van de Business managers mag worden verwacht dat zij een analyse maken van de maandelijkse technologische ontwikkelingen. Deze analyse moet ook op het intranet te vinden zijn zodat andere Business managers deze
ontwikkelingen ook kunnen volgen. Ook de kwartaalrapporten die worden opgestuurd naar het hoofdkantoor zullen na analyse op het intranet moeten verschijnen, zodat Business managers op de hoogte zijn van ontwikkelingen die spelen in andere BA’s.
Een tweede aanbeveling betreft de commerciële training voor de RTA’s.
Doordat zij voornamelijk technisch geschoold zijn, geven zij essentiële
commerciële informatie waarover zij in grote mate wél beschikken, niet door aan het hoofdkantoor. Ook is de kwaliteit van de rapporten van elke RTA niet even goed. Door middel van commerciële training zullen zij beter in staat moeten zijn om waardevolle informatie te herkennen.
Een derde aanbeveling is dat er profielen moeten worden gemaakt en bijgehouden van de belangrijkste (potentiële) concurrenten. Voor een effectieve monitoring van de markt is het van groot belang dat de concurrenten continu worden gescand.
Wat betreft de opslag en verwerking van informatie moet er een functie worden gecreëerd voor een functie van Business Intelligence. Deze persoon moet verantwoordelijk worden gemaakt voor het verzamelen en analyseren van alle marketinginformatie. Ook is deze functie verantwoordelijk voor het runnen van de database die moet worden gecreëerd op het intranet van EFKA. Op dit intranet moeten alle commerciële en technologische
ontwikkelingen worden bijgehouden. Tevens moet hierop een forum mogelijk zijn waarop leden van de marketingafdeling, na inloggen, vragen en of
opmerkingen kunnen plaatsen. Zodoende kunnen de RTA’s en Business managers hun kennisniveau van de markt en de producten verhogen.
Ten slotte moeten de strategische keuzes beter worden gecommuniceerd.
Deze communicatie betreffende de strategische keuzes moet opgepakt
worden door de Business managers. Zij weten hoe ze de lokale RTA’s moeten benaderen en zijn ook verantwoordelijk voor de doorvoering van de
marketingstrategie binnen hun regio. Hierdoor zal de binding met het
hoofdkantoor worden verstevigd. Alleen op deze gestructureerde manier kan
deze groeiende organisatie vat blijven houden op de impulsen die vanuit de
markt komen.
6
Inhoudsopgave
Management samenvatting ... 4
Hoofdstuk I Inleiding... 8
1.1 Inleiding ... 8
1.2 EFKA Additives B.V. ... 8
1.3 Organisatie ... 9
1.4 Het product additief... 10
1.5 EFKA als problem solver ... 14
1.6 Business model EFKA ... 15
1.7 Overname EFKA door Ciba Specialty Chemicals ... 17
Hoofdstuk II Onderzoeksopzet... 19
2.1 Inleiding ... 19
2.2 Achtergrond onderzoek ... 19
2.3 Conceptuele modellen ... 20
2.4 Probleemhebbers analyse ... 22
2.5 Opdracht... 24
2.5.1 Doelstelling ... 24
2.5.2 Vraagstelling... 25
2.5.3 Deelvragen ... 25
2.6 Typering van het onderzoek ... 27
2.7 Randvoorwaarden... 28
2.7.1 Resultaat ... 28
2.7.2 Onderzoeksproces ... 28
2.8 Definities en afkortingen ... 28
2.9 Leeswijzer ... 30
2.10 Dataverzameling ... 30
2.11 Betrouwbaarheid/ validiteit ... 33
Hoofdstuk III Theoretische concepten... 35
3.1 Inleiding ... 35
3.2 Marktgerichte houding in strategievorming ... 35
3.3 Informatie nodig voor marktgericht handelen... 36
3.4 Opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie ... 38
Hoofdstuk IV Huidige monitoring... 41
4.1 Inleiding ... 41
4.2 Marktgerichtheid EFKA ... 41
4.2.1 Interfunctional coordination... 43
7
4.2.2 Consumer/Competitor orientation ... 44
4.3 Rol Business manager ... 45
4.3.1 Beschrijving ... 45
4.3.2 Wensen ... 46
4.4 Rol van RTA’s in monitoring ... 47
4.4.1 Beschrijving ... 47
4.4.2 Wensen ... 49
4.5 Rol distributeurs ... 49
Conclusie ... 50
Hoofdstuk V Knelpunten ... 52
5.1 Inleiding ... 52
5.2 Essentiële marketinginformatie ... 52
5.3 Opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie ... 55
5.4 Achterliggende oorzaken voor huidige monitoring... 58
5.4.1 Groei ... 58
5.4.2 Bedrijfscultuur ... 59
5.4.3 Business model... 60
Hoofdstuk VI Aanbevelingen ... 64
6.1 Inleiding ... 64
6.2 Verzameling ... 65
6.2.1 Verantwoordelijkheden ... 65
6.2.2 Commerciële training RTA’s ... 66
6.2.3 Profielen van concurrenten... 66
6.3 Opslag/ verwerking ... 67
6.3.1 Functie Business Intelligence ... 67
6.3.2 Database/intranet ... 69
6.4 Presentatie ... 71
Literatuur... 72
Bijlage... Error! Bookmark not defined.
1) Opdeling productlijn... Error! Bookmark not defined.
2) Role Profile: Regional Technical Adviser (RTA) Error! Bookmark not
defined.
3) Role profile: Business manager ... Error! Bookmark not defined.
4) Pers bericht Ciba Speciality Chemicals over take over EFKA b.v.Error!
Bookmark not defined.
5) Organogram MST ... Error! Bookmark not defined.
6) Enquête voor RTA’s ... Error! Bookmark not defined.
7) Enquête voor distributeurs………..87
8
8) Interviewschema leden MT ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk I Inleiding
1.1 Inleiding
In het eerste deel van dit rapport wordt een introductie gegeven van EFKA Additives B.V. (vanaf nu EFKA genoemd in dit rapport). Hierbij wordt aandacht besteed aan de organisatie van EFKA, het product, EFKA als
problem solver, het business model van EFKA en de gevolgen/achtergronden van de overname van EFKA door Ciba Specialty Chemicals die heeft plaats gevonden in mei 2001. Deze informatie geeft een beeld van de organisatie waarin dit onderzoek is uitgevoerd. De introductie van de
onderzoeksopdracht en opzet volgt in het volgende hoofdstuk.
1.2 EFKA Additives B.V.
EFKA is producent van additieven voor de Coating-, Inkt- en Plastic- industrie, opgericht in 1983. EFKA heeft op dit moment ongeveer 150 werknemers, waarvan rond de 100 personen werkzaam zijn in Heerenveen (in het hoofdkantoor, productie en laboratorium). De overige 50
medewerkers zijn werkzaam in de verschillende kantoren die zijn verspreid over de hele wereld. De locaties van deze kantoren zijn: Italië, Japan, Maleisië en Amerika. Vanuit deze kantoren worden de volgende Business Area’s (BA’s) bewerkt:
BA Northern Europe/ Middle East/ Africa (NE).
BA Southern Europe/ Latin World (SE).
BA Japan/ Korea (J/K).
BA South East Asia (SEA).
BA Northern America (NA).
De landen die niet door één van de BA’s worden bediend, vallen onder de verantwoordelijkheid van het hoofdkantoor. EFKA beperkt zich tot een beperkt aantal product-markt combinaties. Hierbij vormen hoge kwaliteit, innovatie en service de belangrijkste kenmerken. Door te voldoen aan deze kenmerken probeert EFKA de positie van haar klanten te verbeteren. Dit streven komt tot uiting in de Business Mission die EFKA heeft geformuleerd:
‘Efka Additives is a specialist supplier of additives to either major
international or large, medium, small local customers operating mainly within the paint market. We focus on a limited number of product/market
combinations where our high quality, innovation and service in specialist for coatings techniques allows differentiation from our competitors and the scope for higher added value and good profitability. We offer value for money, quality, and reliability to our customers and a good return on our
shareholders investment. We recognise our wider obligations to the
9
environment and have due regard to the health and well being of our employees.’
1.3 Organisatie
De organisatie van EFKA is opgedeeld in meerdere afdelingen. In de onderstaande figuur zijn de lijnafdelingen gekleurd. Het betreft hier de
afdelingen Marketing and Sales, Technology en Operations. Daarnaast zijn er twee stafafdelingen, te weten Business Control en Internal Support. Boven deze afdelingen staat de General Manager.
De afdeling Technology is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en testen van producten en producttoepassingen. Hieronder vallen o.a. twee
laboratoriums, die gevestigd zijn op het hoofdkantoor.
De afdeling Operations is verantwoordelijk voor alle aspecten van de
productie. Het gaat hier met name om productieplanning maar ook zaken als logistiek, voorraadplanning, customer service en orderverwerking.
Het stimuleren van marktgericht handelen en het coördineren van marktgerichte activiteiten is de kerntaak van de marketingafdeling. De afdeling Marketing and Sales is verantwoordelijk voor de introductie van nieuwe producten, de verkenning van de markt en het herkennen en veroveren van potentiële (nieuwe) groeimarkten.
Marketing en
Sales Technology
Business Area’s:
Japan – Korea
Southern Europe
Northern Europe
Northern America
South East Asia
R&D
Technical Service
Oper.
Developm ent
Plant (Heerenveen)
Oper.
Support Business
Development
Special Assignments
Business Support
Special Assignments
Operations Internal Support
Business control
General Manager
Application Development
Figuur 1 Organogram
EFKA Additives B.V.
10
De stafafdeling Business Control heeft als taak om de financiële aspecten van het beleid weer te geven. Alle financiële verslagen en rapporten komen
vanuit deze afdeling. Daarvoor is zij uiteraard afhankelijk van de overige afdelingen.
De afdeling Internal Support is verantwoordelijk voor personeelszaken, gebouwbeheer, facilitaire diensten, public relations, corporate
communications en reiszaken. Deze afdeling is ondersteunend van aard en staat in dienst van de andere afdelingen.
1.4 Het product additief
In deze paragraaf wordt uitgelegd wat een additief is, waar het voor wordt gebruikt en waarom. Onder een additief verstaat EFKA zelf:
‘Componenten die in kleine hoeveelheden naast het bindmiddel, de
pigmenten/ vulstoffen en oplosmiddelen voor de samenstelling van verven en lakken worden toegepast, om tijdens de fabricage, opslag, verwerking of in de lakfilm gewenste eigenschappen te kunnen bereiken.’
(Additieven verfpresentatie, intern document EFKA, 2001)
Een additief is zoals het woord eigenlijk al zegt een hulpmiddel dat in dit geval een verf, inkt of plastic modificeert. Deze modificatie zorgt bijvoorbeeld voor verbetering van de vloei, glans en/of kleurkracht. Daarnaast kan een additief voorkomen dat er tijdens het productieproces van een verf schuim ontstaat. Ten derde kan een additief oppervlakte defecten als cratering
1, scheuring en verdikking van verf tegengaan. Tenslotte kan een additief zorgen voor een betere pigmentverdeling
2(zie ook productlijst, bijlage 1).
Elke verf is opgebouwd uit enkele basiscomponenten. Die, qua, formulering, sterk van elkaar kunnen verschillen. Het additief dat EFKA levert, wordt toegevoegd zodat de bovenstaande verbeteringen kunnen optreden.
Binnen de organisatie wordt onderscheid gemaakt tussen me-too’s en specialty producten. De me-too’s zijn producten die elke producent in de markt kan maken, deze producten wijken slechts in geringe mate van elkaar af. Deze me-too’s worden vaak in grotere kwantiteiten afgenomen. De speciality producten zijn producten met geheel eigen product eigenschappen waarvan de concurrentie nog niet in staat is gebleken om deze te kopiëren.
Ook kan het zo zijn dat de concurrentie een dergelijk product niet wil aanbieden omdat men hierin geen grote kansen ziet. Een andere reden waarom een concurrent een bepaald product niet levert is dat er een patent ligt op een bepaald product. Elk bedrijf geeft aan elk product een eigen naam (betreft zowel de speciality- als ook de me-too producten). Bij de
verschillende concurrenten is bekend welke producten gelijkenis vertonen.
1 Cratering: Probleem waarbij de lak zich niet tot een homogene laag heeft gevormd, daarbij een indrukking achterlatend welke door kan dringen tot op het oppervlak (www.efka.com).
2 Pigmentverdeling: Door toevoeging van een additief blijft een lager percentage resin over in de verf, waardoor het % pigment hoger is. Pigment zorgt voor een belangrijk deel voor de kleur (www.efka.com).
11
Zoals te zien is in tabel 1 maakt het additief slechts een zeer klein deel uit van het uiteindelijke verbruik. Echter een kleine toevoeging kan er voor zorgen dat er bijvoorbeeld minder pigment kan worden gebruikt om te komen tot eenzelfde kleurlading. Een kleine verbruiksvermindering van deze relatief dure pigmenten kan grote kostenbesparingen opleveren.
Additiefgroep Verbruik in % Waarde in %
Bindmiddel 29.5 31.7
Oplosmiddel 27.4 15.5
Water 10.6 ---*
Pigment 18.7 45.9
Vulstoffen 12.3 3.5
Additieven 1.5 3.4
Totaal 100.0 100.0
* De waarde van water is vergeleken met de andere additiefgroepen te verwaarlozen.
Het additief dat EFKA levert, wordt gebruikt in vele verschillende toepassingen en wordt geleverd aan uiteenlopende industrieën. Het
toepassingsgebied van de additieven loopt van automobiel-, hout-, vloer- en decoratieve lakken tot aan gel coats. Uit de beschrijving van het product kan worden geconcludeerd dat EFKA opereert in een duidelijke Business-to- Business markt. De klanten van EFKA gebruiken de additieven in hun eigen goederen en productieproces. Daarnaast heeft EFKA distributeurs die
additieven van EFKA kopen om vervolgens door te verkopen aan zakelijke afnemers. Enkele kenmerken van een business to business markt die van toepassing zijn op EFKA, zijn: een beperkt aantal afnemers en aanbieders, het internationale karakter van de markt en de invloed van de afgeleide vraag. De vraag naar zakelijke producten is afgeleid van de vraag naar consumentenproducten. Daarom bestaat er altijd een directe relatie tussen zakelijke en consumentenmarkten. Ontwikkelingen in de achterliggende markten moeten dan ook in de gaten worden gehouden. De afgeleide vraag heeft vaak als kenmerk dat er vraagschommelingen ontstaan.
Vraagschommelingen in de consumentenmarkten planten zich als een soort aardschok in de bedrijfskolom voort en kunnen leiden tot vertraagde en versterkte veranderingen in de vraag naar additieven (Biemans, p. 24, 2000).
De plastics en inktmarkten worden niet behandeld in dit rapport omdat deze markten zeer verschillen van de Coatings markt qua producttoepassingen, marktstructuur en omzet voor EFKA.
Tabel 1 Normale
verdeling van componenten
12
Het eerste verschil is dat de additieven die worden gemaakt voor de
coatingsindustrie sterk kunnen verschillen van de plastic- en inkt-industrie.
De additieven die EFKA levert voor de plastic en inkt industrie zijn speciaal voor deze markten ontwikkeld en geproduceerd. Hoewel er soms producten zijn die een sterke gelijkenis vertonen met de producten in het Coatings segment valt op te merken dat over het algemeen toch een aparte discipline is. Zo kan de uitwerking van een additief voor een plastic anders uitvallen dan die voor een Coating product.
Wat betreft het tweede punt, de marktstructuur is op te merken dat de coating, plastic en inkt markt van elkaar verschillen door de bedrijven die in het krachtenveld opereren. Zo zijn er andere leveranciers, andere
concurrenten en andere potentiële toetreders en ziet de gehele macro omgeving van deze bedrijven er anders uit, qua milieuwetgeving bijvoorbeeld.
Ten derde is de grootste aandacht van dit rapport juist op de Coatings gericht omdat dit segment voor het grootste deel van de omzet zorgt. De Coatings markt zorgt voor 90% van EFKA’s omzet. Een verbeterde
monitoring van deze Coatingsmarkt en concurrentie zou dus kansen en bedreigingen blootleggen, die direct van grote waarde kunnen zijn voor het bedrijf.
De omzet van EFKA is groeiende, dit komt deels door groei voortkomend uit bestaande producten en deels door innovatieve producten te produceren die geheel nieuwe markten aanboren (zie figuur 2). In deze figuur wordt 2004 als basisjaar genomen. De omzet die vóór die tijd bestaat daarom uit enkel organische groei. De groei uit innovatieve producten komt daarom pas ná 2005 op gang omdat de innovatieve groei voortkomt uit producten die logischerwijs nu nog niet in het assortiment zitten.
0 20 40 60 80 100
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 EUR mm
Innovation Organic growth
Figuur2
Omzetontwikkeling EFKA
13
In de doelstellingen van EFKA wordt ook groei met betrekking tot de innovatieve producten meegenomen. De innovatieve producten van EFKA moeten zorgen voor een groei van 15 %. Hiervoor zullen in de toekomst nieuwe laboratoria worden geopend en ook het aantal laboratorium
medewerkers zal worden uitgebreid. Echter dit heeft ook invloed op de hele organisatie omdat medewerkers getraind moeten worden. Daarnaast vergen nieuwe klanten wellicht een andere benadering en moet het aantal
vertegenwoordigers verhoogt worden om de markt op een adequate manier
te kunnen benaderen.
14 1.5 EFKA als problem solver
De coating van een klant van EFKA bestaat vaak uit een unieke
verfformulering. Voor EFKA houdt dit in dat er voor elk probleem nauwkeurig moet worden gekeken naar deze verfformulering, oplossingen voor
verfproblemen zijn dan ook vaak zeer klantspecifiek. De verfproblemen verschillen van elkaar in complexiteit en hierop is de structuur van EFKA dan ook aangepast (zie figuur 3). Er zijn drie fases te onderscheiden. Deze fases verschillen, in tijdsduur, complexiteit en mankracht/investering.
Een nieuwe klantorder start vaak met een probleem van de klant betreffende zijn verf of verfproductieproces. Bij elk probleem dat binnenkomt wordt er geanalyseerd in hoeverre een product uit de huidige productlijn een oplossing kan bieden. Bij een simpel probleem kan de klant een additief verkrijgen die de distributeur uit zijn assortiment kan halen. Deze distributeurs worden geacht om dergelijke producten uit voorraad te kunnen leveren. Mocht de distributeur niet het juiste additief in huis hebben omdat het een
gecompliceerder probleem betreft of een specifieker additief behoeft, dan stuurt de distributeur de klant door naar de Regional Technical Adviser (RTA).
De RTA heeft als taak technische ondersteuning te verlenen aan een klant.
Elke RTA is verantwoordelijk voor zijn eigen rayon, voor grote landen als Amerika kan dit een deel van een land zijn, in andere gevallen zijn dit
meerdere, kleine landen bij elkaar. De technische ondersteuning van de RTA moet uiteindelijk uitmonden in het oplossen van het probleem van de klant.
Mocht de RTA echter niet direct een additief uit het productassortiment weten die dit probleem op kan lossen, dan zal de RTA met zijn probleem naar het Regional Technical Lab gaan. Dit is de tweede fase in het oplossingstraject.
Zij hebben een chemical toolbox waarmee kan worden getracht om tot een additief te komen dat een oplossing kan bieden. Deze additiefformuleringen
Verf Probleem
Regional Technical
Adviser
Regional Technical Service Lab
Research and Development
1-3 dagen
1-3 weken
1-3 jaren
Probleem niet opgelost
Probleem opgelost
Figuur 3 Oplossingstraject
verfprobleem
15
zijn al bekend binnen EFKA. Echter elk initieel verfprobleem van deze complexiteit is uniek te noemen en vergt enige weken om op te lossen.
Regional Technical Labs zijn gevestigd in zeven landen welke zijn verspreid over de gehele wereld. De locaties zijn: Nederland, Amerika, Brazilië, Japan, Korea, China en Maleisië
Het tijdspad voor deze eerste twee fases is respectievelijk één tot drie dagen voor een relatief simpel en bekend probleem tot één tot drie weken voor een probleem van complexere aard.
Mocht dit Regional Technical Lab het probleem niet kunnen verhelpen dan komt het probleem in de derde en laatste fase van het oplossingstraject.
Wanneer de huidige technologische kennis/ expertise onvoldoende is om binnen de Technical Service afdeling een oplossing te vinden voor een dergelijk probleem, kan er binnen de afdeling Technologie in samenwerking met de verantwoordelijke Business Development Manager en RTA een project worden gestart bij de afdeling Research and Development (R&D). Zodoende kan R&D komen met een nieuwe technologie of product.
Bij zo’n complex verfprobleem zal door worden verwezen naar de Research and Development Afdeling op het hoofdkantoor in Heerenveen. Dergelijke problemen nemen één tot drie jaar in beslag voordat men tot een oplossing kan komen. Dit gaat gepaard met hoge investeringen vanwege de vele manuren die men er in moet steken, evenals alle kosten voor testing en patenten. Het mag duidelijk zijn dat dergelijke complexe problemen ook zal moeten leiden tot verhoging van verkopen. Hierbij moet een afweging worden gemaakt van de kosten en de baten die een dergelijk project met zich mee zullen brengen.
1.6 Business model EFKA
EFKA gebruikt een face to the market concept waarbij de markt centraal staat en men vanuit deze markt de organisatie neerzet (zie figuur 4).
Management Team
Marketing
& Sales
Technology
Internal Support Business
Control
Operations
Business Manager
RTA
Market
Figuur 4 Face-to-the- market concept
Distributeur/Agent
16
Bij dit face to the market concept draait het erom dat de gehele organisatie in dienst staat van de klant en de markt. De markt staat centraal en vanuit deze markt wordt de organisatie ook georganiseerd. De markt wordt bewerkt door distributeurs/agenten en de RTA’s (zie ook bijlage 2, Role profile RTA).
EFKA heeft voor deze werkwijze gekozen omdat het van oudsher te weinig liquide middelen had om het verkoopapparaat in eigen handen te kunnen beheren. Door gebruik te maken van distributeurs en agenten kon EFKA toch haar producten wereldwijd afzetten.
Om deze distributeurs en RTA’s te ondersteunen is de gehele markt
opgedeeld in marktsegmenten, de zogenaamde Business Area’s. Uit figuur vier is ook op te maken dat er een afstand is tussen het hoofdkantoor en de markt, dit zijn de afdelingen geplaatst in de buitenste ring. Het hoofdkantoor heeft de Business managers nodig om een goed beeld te kunnen krijgen van de ontwikkelingen in de markt omdat zij het dichtst op deze markt staan.
De Business Area’s zijn opgedeeld naar geografische ligging zoals beschreven op pagina 4. Hierbij is rekening gehouden met de taal en cultuur van de verschillende landen (zie figuur 5).
Business Area Noord Amerika
Business Area Zuid Europa en de Latijns Amerikaanse wereld Business Area Noord Europa en het Midden Oosten
Business Area Zuid Oost Azië Business Area Japan en Korea
Deze landen vallen onder
EFKA's hoofdkantoor
Figuur 5 Business Area’s
EFKA
17
Elke Business Area fungeert als een verkoopkantoor en wordt gerund door een Business manager. Deze Business manager is o.a. verantwoordelijk voor de verkoop in zijn regio, de implementatie van de marketing strategie, het management van de RTA’s en de informatievoorziening vanuit de regio’s naar het hoofdkantoor (zie bijlage 3 voor gehele role profile Business manager).
De Business managers dragen verantwoordelijkheid af aan de Marketing en Sales afdeling van het hoofdkantoor.
1.7 Overname EFKA door Ciba Specialty Chemicals
De manier van werken van EFKA heeft de aandacht getrokken van Ciba Specialty Chemicals. De klantgerichte aanpak samen met de goede
winstcijfers maakte EFKA tot een interessante partij voor Ciba. Dit heeft er toe geleid dat EFKA in mei 2001 is overgenomen door Ciba Specialty
Chemicals, gevestigd in Basel, Zwitserland (Vanaf nu Ciba genoemd in dit rapport).
Een van de redenen voor Ciba om EFKA over te nemen is de kracht van EFKA om hoogstaande service te verlenen aan haar klanten. Hierbij worden op maat gemaakte oplossingen aangedragen. Ten tweede is EFKA een leidende leverancier in de snel groeiende markt van de industriële Coatings. De derde reden was dat deze overname een grotere focus mogelijk maakt op
winstgevende groei en innovatie (zie ook bijlage 4, persbericht). EFKA heeft in de niche, die het Midden en Klein bedrijf in deze branche is, bewezen een goede partner te zijn en heeft zodoende elk jaar een hogere omzet weten te halen.
Voor EFKA is van belang dat Ciba een sterke technology base heeft in de chemische industrie. Dit komt tot uiting in de grootte van de R&D afdeling als ook de verschillende R&D projecten die lopen binnen Ciba. De expertise op R&D gebied zal worden gedeeld tussen de twee bedrijven en kan op die manier tot voordeel leiden voor EFKA. Daarnaast is Ciba globaal aanwezig met grote productiecapaciteiten. Door gebruik te maken van deze
productiefaciliteiten hoeft EFKA niet alle productie meer in Heerenveen te doen maar kan men dichterbij de afzetmarkt produceren. Door de afstand tussen de fabriek en de afzetmarkt te verkleinen kunnen de transportkosten worden verminderd. Omdat deze transportkosten soms wel 10 tot 15 % van de verkoopprijs uitmaken kan hier een grote kostenbesparing plaatsvinden.
Voor een multinational is het van belang dat men zowel unieke special products als me-too’s kan leveren. EFKA richtte zich tot voor kort op kleine en middelgrote bedrijven die weliswaar ook beide productsoorten vroegen maar deze in geringe mate af wilden nemen. De productiecapaciteit van EFKA was berekend op deze relatief kleine vraag. Nu EFKA ook wil leveren aan multinationals zal men naast de unieke producten ook de me-too’s in grote hoeveelheden moeten kunnen leveren.
Dit heeft als gevolg dat de productiecapaciteit sterk vergroot moet worden
om aan de vraag te kunnen voldoen. Deze capaciteit kan worden betrokken
bij Ciba zodat EFKA zich naast het Midden- en Klein Bedrijf (MKB) ook kan
richten op de multinationals. Een andere optie is om de productiviteit te
18
verhogen door middel van het werken met meer ploegendiensten en het verhogen van het aantal productiedagen van vijf naar zes, wellicht zeven.
Deze main market verschilt van de niche in die zin dat in deze markt grote klanten, qua in afname, omzet en werknemers, aanwezig zijn die grote hoeveelheden afnemen. Hiervoor had EFKA tot voor kort niet de juiste productiecapaciteit. Een vraag die voor de hand ligt: Waarom is EFKA niet eerder uit de niche gestapt?
Uit de interviews die zijn gehouden met leden van het management team is gebleken dat hiervoor drie redenen zijn te noemen.
De eerste reden komt vanuit EFKA zelf en heeft te maken met risico
spreiding. De organisatie van EFKA had een te kleine productiecapaciteit om zonder grote risico’s grote klanten aan zich te binden. De grote klanten zouden namelijk een forse druk leggen op de beschikbare
productiecapaciteit. Er zou moeten worden uitgebreid, dit zou grote
investeringen met zich mee brengen. Bij vertrek van een dergelijk klant zou de continuïteit van EFKA in gevaar komen. De investeringen die men dan zou hebben gedaan, zou men wellicht niet terug kunnen verdienen.
De tweede reden komt meer vanuit de markt zelf en komt erop neer dat EFKA als een te kleine speler werd gezien om grote multinationals te kunnen bedienen. Een te kleine productiecapaciteit in combinatie met relatief gering aantal productiesites brengt een risico voor de klant teweeg. Zou er iets gebeuren met de productiesite bij het hoofdkantoor dan zou EFKA niet meer kunnen leveren. Hierdoor zou de klant in een positie kunnen komen waarin men zonder additieven komt te zitten. Het aanhouden van een buffer op een andere locatie is dan ook een mogelijkheid ware het niet dat deze optie slechts een deel van de bovenstaande problemen kan opvangen.
De derde reden is dat EFKA als relatief kleine speler over te weinig resources beschikt om buiten de niche ook aan de wensen van de klanten te kunnen voldoen. Wil men aan de wensen voldoen dan is het van belang dat er
voldoende productiecapaciteit en R&D kennis aanwezig is. Door de komst van Ciba beschikt EFKA in één klap over een grote pool van R&D kennis. en
mankracht evenals het aantal (potentiële) verkoopkanalen. Het aantal verkoopkanalen is door de komst van Ciba sterk verhoogd. Ciba verkoopt alleen al in 120 landen waar EFKA op dit moment in 80 landen actief is.
Na deze eerste verkenning van het bedrijf EFKA additives B.V. zal in het volgende hoofdstuk duidelijk worden gemaakt wat de precieze
onderzoeksopdracht is en hoe dit onderzoek is opgezet.
19
Hoofdstuk II Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit tweede hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de
onderzoeksopdracht. De aspecten die hierbij worden behandeld zijn de Doel- en Vraagstelling, de randvoorwaarden en de definities/ afkortingen die
worden gebruikt in dit rapport. Ten slotte wordt het conceptuele model weergegeven en uitgelegd.
2.2 Achtergrond onderzoek
Zoals al bleek uit de beschrijving van het business model van EFKA staat het hoofdkantoor te ver van de markt af om alle essentiële marktinformatie zelf te verzamelen (zie ook paragraaf 1.6). Hiervoor is het afhankelijk van de informatie die wordt verzameld in de verschillende BA’s. De Business
managers, RTA’s, distributeurs en agenten hebben informatie over relevante marketinginformatie als business trends, concurrenten, fusies,
klantenwensen etc. Nu is de vraag gerezen vanuit EFKA hoe deze informatie op een adequate manier kan worden verzameld, verwerkt en gebruikt bij het maken van strategische keuzes. Uit een vooronderzoek is gebleken dat men op het hoofdkantoor enkele problemen ervaart met betrekking tot de huidige informatiestructuur.
Binnen de marketingafdeling is men zich bewust van de gebrekkige
informatiestructuur. Dit komt tot uiting in verschillende problemen welke ook behandeld worden in het artikel van Trim (Marketing Intelligence & Planning, vol.22, nr. 2, 2004):
Duplicatie van informatie bronnen.
Informatie is gefragmenteerd aanwezig.
Informatie raakt ‘zoek’ in de organisatie.
Kansen om verschillende type informatie te gebruiken voor besluitvorming worden genegeerd.
‘Onjuiste’ plannen worden geïmplementeerd n.a.v. de gebrekkige informatiestructuur.
In de voorgaande opsomming is te zien dat er verschillende oorzaken zijn voor mogelijke onjuiste planning en besluitvorming. Door verbeterde
monitoring van de markt moet essentiële marktinformatie sneller, accurater en vollediger worden doorgegeven vanuit de BA’s naar het hoofdkantoor.
Door een beter beeld van de ontwikkelingen in de markt kunnen betere strategische keuzes worden gemaakt. Een verbetering in het oppikken van signalen vanuit de markt kan EFKA een groot voordeel opleveren. Vanuit de historie van het bedrijf blijkt dat de kennis die men uit de markt krijgt op de juiste waarde weet te schatten en hier haar voordeel mee te doen. De
expertise die de organisatie in de jaren heeft opgebouwd zorgt ervoor dat
men dergelijke signalen weet om te zetten in verbeterde of innovatieve
producten die nieuwe klanten of verhoogde afzet bij huidige klanten
betekende. Dit kan leiden tot verbeterde business performance.
20
Door een verbetering van de monitoring kan EFKA haar planning en besluitvorming effectiever en efficiënter organiseren. Deze verbetering in monitoring van de markt moet komen uit een efficiëntere en effectievere methode van zoeken, verspreiden, opslaan en analyseren van gegevens betreffende concurrenten, business trends en andere informatie uit de markt.
Om dit proces door te voeren moet er duidelijk worden welke barrières en problemen er op dit moment zijn in de huidige monitoring. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op de precieze invulling van de opdracht. De probleemstelling en de deelvragen zullen duidelijkheid verschaffen over de precieze invulling van dit onderzoek. Door ook de randvoorwaarden weer te geven wordt het gehele kader van deze opdracht neergezet.
2.3 Conceptuele modellen
In het onderstaande conceptuele model wordt schematisch weergegeven hoe de markt en concurrentiegegevens worden verzameld en gebruikt voor de strategische keuzes en planning binnen het bedrijf (zie figuur 6).
De eerste fase is de verzameling van markt en concurrentiegegevens. Dit wordt voornamelijk gedaan door de distributeurs en RTA’s. De distributeurs en RTA’s staan zoals eerder in het face-to-the market model werd
aangegeven, het dichtst op de markt en hebben ook het meeste
klantcontact. Doordat zij dicht op de markt staan hebben zij inzicht in de ontwikkelingen in de markt. Daarnaast weten zij door intensief klantcontact veel over de klanten en de concurrenten. Bij het klantcontact kunnen de RTA’s veelal achterhalen wat de positie is van EFKA ten opzichte van de concurrentie en verkrijgen kennis over concurrerende producten.
De volgende stap is de verwerking van de gegevens tot informatie. Hierbij gaat het er om dat de gegevens van de individuele distributeur en RTA worden verzameld en geanalyseerd. Bij deze analyse zal er worden gekeken of er sprake is van ontwikkelingen op het gebied van de markt en de
concurrentie. Hierbij is het van belang dat er tijdige en gedetailleerde
informatie wordt verstrekt die op een frequente wijze worden gerapporteerd.
Dit om regelmatig een inzicht te verkrijgen in ontwikkelingen in de markt en de eigen marktpositie, zodat eerder kan worden bijgestuurd. De RTA’s en distributeurs rapporteren maandelijks naar de Business manager.
De gegevens van RTA’s en distributeurs moeten uiteindelijk leiden tot een verbeterd inzicht in de markt en de positie van EFKA ten opzichte van de concurrenten. Door een juiste manier van verzamelen, opslaan, verwerking en presentatie van gegevens en informatie moet de strategische
besluitvorming bevorderen. Verbeterde strategische besluitvorming moet
uiteindelijk leiden tot verbeterde business performance. In dit rapport is met
name aandacht voor strategische marketinginformatie. Bij de analyse van de
monitoring van EFKA wordt er met behulp van theoretische concepten en de
wensen van de organisatie getracht om te komen tot een efficiëntere en
effectievere verzameling, opslag, verwerking en presentatie van gegevens en
informatie.
21
Deze monitoring staat niet op zich maar is ingebed in de gehele organisatie.
De manier waarop de monitoring is georganiseerd wordt beïnvloed door meerdere zaken. Ook in het tweede conceptuele model staat de monitoring centraal (zie onderstaande figuur 7). Hierin wordt weergegeven welke factoren er invloed hebben op het deelsysteem van de monitoring. Deze factoren hebben grote invloed op organisatie van de huidige monitoring. De snelle groei die EFKA heeft doorgemaakt en de bedrijfscultuur zijn twee factoren die van grote invloed zijn (geweest) op de huidige monitoring van EFKA. De derde factor is het business model waarmee EFKA werkt. Deze factoren zullen moeten worden meegenomen in de uiteindelijke
aanbevelingen en implementatie van de gevonden maatregelen. Wat het effect is van deze factoren zal worden geanalyseerd in hoofdstuk vijf.
Strategie vorming &
planning MST
Hoofd- kantoor Markt- en
concurrentie
gegevens
Business performance Input van
Technology /Operations
Business managers
Marketing Informatiestromen
Deelsysteem Monitoring RTA’s
Distribut- eurs
Figuur 6 Conceptueel
model 1
22 2.4 Probleemhebbers analyse
Er zijn enkele ‘groeipijnen’ waar te nemen binnen de organisatie die vooral zijn weerslag hebben op de structuur en beheersbaarheid van de organisatie.
Al deze groeipijnen zijn geconstateerd uit de verschillende interviews en enquêtes. Daarnaast is er tijdens de Business Managers Meeting
3geobserveerd of er problemen waren in de huidige monitoring van EFKA. Er zijn enkele problemen gesignaleerd die bij verschillende afdelingen spelen. In deze paragraaf worden de groeipijnen gespecificeerd weergegeven voor de verschillende afdelingen. Hierbij wordt gekeken hoe elke afdeling problemen krijgt doordat de monitoring niet adequaat verloopt.
De eerste probleemhebber is de afdeling Operations. Voor het functioneren van de afdeling Operations is het van belang om te weten hoeveel men moet produceren, of er een uitbreiding noodzakelijk is en zo ja waar deze
productie-uitbreiding moet plaatsvinden. Indien uit de kansen, bedreigingen en ontwikkelingen blijkt dat er substantiële vergroting van de productie moet komen dan zal deze afdeling dit vroegtijdig willen weten. Op korte termijn is dit van belang met het oog op productieplanning en de benutting van de productiecapaciteiten. Op middellange termijn zal men willen weten of de bestaande ketels voldoende zijn om te voldoen aan de begrote vraag vanuit de markt. Indien dit niet het geval is dan zal men wellicht een nieuwe ketel aan moeten schaffen. Op lange termijn wil men weten wat de prognoses zijn
3Vergadering waarin alle Business managers aanwezig zijn op het hoofdkantoor om overleg te voeren en uitleg te geven over ontwikkelingen vanuit de BA’s. Daarnaast is hier overleg met het Management Team over strategie en actuele problemen.
Figuur 7 Conceptueel model 2
Bedrijfscultuur Structuur
(Business model)
Groei
Monitoring EFKA Markt-en
concurrentie gegevens
Strategievorming
en planning
23
omdat men moet weten of er geïnvesteerd moet worden in bijvoorbeeld een gehele fabriekshal of zelfs fabriek. Een andere optie is om te gaan werken met meer ploegendiensten en/of het aantal productiedagen uit te breiden van vijf naar zes wellicht zeven. Voor deze afdeling is het dus van groot belang om tijdig ingelicht te worden over ontwikkelingen in de markt.
De tweede probleemhebber is de afdeling Technolgy, waaronder ook R&D valt. Zij willen weten wat de ontwikkelingen zijn op het gebied van producten en daarmee op welke productgroepen zij zich moeten richten. Zolang de afdeling Marketing niet kan aangeven waar de kansen liggen en waar de R&D zich op moet richten, zal R&D vooral lukraak bezig zijn. Door tijdig aan te geven waar de kansen liggen voor EFKA kan de R&D een goed product afleveren waarmee men de concurrentie kan verslaan. Deze afdeling wil weten welke producten succesvol (kunnen) zijn. Omdat alle concurrenten van EFKA ook aan R&D doen is het voor EFKA en in het bijzonder deze afdeling van belang om zo snel mogelijk op de hoogte te zijn van ontwikkelingen in de markt. Als EFKA een klant als eerste een nieuw succesvol product kan
leveren dan levert dit een groot voordeel op. Uit het verleden is namelijk gebleken dat een klant die eenmaal werkt met een succesvol additief hiermee blijft werken. Het is daarom van groot belang om als eerste een goed additief te ontwikkelen. Daarvoor is het dus wel van groot belang dat de informatievoorziening vanuit de markt adequaat werkt.
De derde probleemhebber is Internal Support, waaronder ook
personeelszaken valt. Zij wil weten waar er nieuwe mensen nodig zijn, welke trainings- en ontwikkelingsprogramma’s moeten worden gestart om de organisatie mee te kunnen laten groeien. Bij mogelijke nieuwe afzetmarkten, ontwikkelingen in de markt en de positie van EFKA daarin, mogelijk nieuw personeel aannemen, trainen etc.
De vierde probleemhebber is het Management Team (MT) die
verantwoordelijk is voor de strategie van het bedrijf. Door het gekozen
business model staat het MT niet direct in contact met de markt(partijen). De RTA’s en distributeurs zijn eigenlijk de ogen en oren van de organisatie en hebben dientengevolge ook de informatie over de markt. Zij weten wat er speelt binnen de markt. Echter voor een strategisch beleid zal het MT de belangrijkste ontwikkelingen die voortkomen uit deze informatiestroom, ook te weten krijgen. Zodra het MT het gevoel met de markt verliest zal het niet in staat zijn adequate strategie en plannen te ontwikkelen. Het MT heeft inzicht nodig in de lange termijn afzetprognoses zoals die worden gegeven in de salesforecasts. Voor het MT is het van belang om belangrijke
ontwikkelingen in de gaten te houden. Zij moeten kunnen controleren of de plannen en strategische keuzes die in het verleden zijn gemaakt de juiste waren en waar nodig de huidige plannen aanpassen.
Dan ten slotte is de afdeling Marketing een probleemhebber. Zij is
verantwoordelijk voor de marketingstrategie van EFKA en daarmee ook voor
de verkoop van de producten. Het is haar taak om mogelijke nieuwe markten
24
te herkennen en te veroveren. Daarnaast moet zij analyseren hoe de omzet, marktaandeel en winst er uit ziet ten opzichte van de salesforecasts. Indien hier grote verschillen in zijn dan zal het MST moeten achterhalen hoe dit kan en waar mogelijk met een oplossing dienen te komen. Hiervoor is het MST afhankelijk van de informatie die zij ontvangt van de RTA’s en distributeurs.
Voor het functioneren van de MST is het van belang dat de marketing informatie die de RTA’s en de distributeurs verzamelen op een efficiënte en effectieve manier wordt verwerkt.
Het hoofdkantoor is voor de doorvoering van haar marketingstrategie afhankelijk van de BA’s. Voor een juiste uitvoering en controle van de marketingstrategie hebben zij informatie nodig vanuit de BA’s. De BA’s hebben aan de andere kant helderheid nodig over de strategische keuzes en plannen die worden gemaakt op het hoofdkantoor. Onduidelijkheden tussen de BA’s en het hoofdkantoor kunnen leiden tot een verkeerd beeld van de markt. Dit verkeerde beeld kan zijn invloed hebben op strategische keuzes binnen het bedrijf die dan mogelijk op een verkeerde basis worden genomen.
Zoals is te zien uit deze beschrijving is er niet alleen sprake van
probleemkluwen maar ook van meerdere probleemhebbers die allemaal op hun eigen manier hinder ondervinden van het gerezen probleem in de monitoring. Het centrale probleem dat er ligt is dat de klantgerichte manier van werken niet kan werken zonder een goed beeld van ontwikkelingen in de markt. Zijn concurrenten sneller en beter in het benutten van kansen en het minimaliseren van bedreigingen dan zal EFKA hiervan schade oplopen. De kennis van de markt en de concurrentie is voor een groot deel afhankelijk van de informatie die het MST moet verzamelen. De verantwoordelijkheid voor het verzamelen van deze informatie ligt dan ook bij deze afdeling. De afdeling Marketing staat dan ook centraal als dé probleemhebber in dit rapport. In de volgende paragraaf zal het kader van de opdracht verder worden uitgewerkt middels de doelstelling, vraagstelling en deelvragen.
2.5 Opdracht
Het probleem dat hierboven is gekenschetst vormt de basis voor de probleemstelling, deelvragen en randvoorwaarden. Deze zullen in de
komende paragraaf worden behandeld. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden. De vraagstelling moet antwoord geven op de doelstelling en de randvoorwaarden geven aan binnen welk kader dit moet gebeuren (De Leeuw, p.81, 1996).
2.5.1 Doelstelling
‘Het aandragen van adviezen ten aanzien van het
informatieproces betreffende markt en concurrentie gegevens,
om te komen tot een effectievere en efficiëntere monitoring
van de Coatingsmarkt’
25
Met de term de markt wordt in dit rapport de additievenmarkt voor Coatings bedoeld en dan gaat het over de 80 landen waarin EFKA aanwezig is.
Hiervoor is gekozen omdat EFKA zijn informatie moet betrekken van klanten, distributeurs en RTA’s die komen uit de gebieden die door EFKA worden bewerkt. Daarnaast moet EFKA vanuit deze Coatingsmarkt haar groei bewerkstelligen en is het dus van belang dat de organisatie de
ontwikkelingen in deze markt in kaart krijgt.
Met de term informatieproces wordt in dit rapport de definitie van Muhlbacher gevolgd:
‘A process through which internal and external information is gathered, evaluated, processed and distributed among all decision makers in the company as well as important stakeholders in the external environment.’
(Muhlbacher, p.423, 1999)
Hierbij gaat het om informatie die intern verzameld kan worden, de
informatie die de RTA’s, Business managers, BDM’s en andere leden van de organisatie binnen krijgen. De externe informatie kan komen van
distributeurs, agenten maar ook van brancheorganisaties, bulletins etc.
Zowel de interne als externe informatiebronnen moeten zo efficiënt en effectief mogelijk worden gemanaged zodat er een stevige basis wordt gelegd voor strategische keuzes.
2.5.2 Vraagstelling
‘Op welke wijze moet het informatieproces betreffende markt en concurrentiegegevens van EFKA worden ingericht om te komen tot een efficiëntere en effectievere monitoring van haar markt, rekening houdend met organisatorische barrières en factoren?’
2.5.3 Deelvragen
Voor het beantwoorden van de deelvragen is gewerkt met de bedrijfskundige methodologie zoals De Leeuw heeft beschreven (De Leeuw, p.182, 1996). Hij geeft aan dat er eerst een diagnose moet komen van de klachten van een organisatie. De tweede stap is het ontwerpen van oplossingen voor de klachten. Als derde stap is er de verandering. Hierin is aandacht voor de implementatie en realisatie van de voorgestelde oplossing. De laatste stap is de evaluatie van de gerealiseerde oplossing.
De deelvragen één, twee en drie zijn gericht op de diagnose van de klachten.
De diagnose bestaat uit pluriform kijken en analyseren, beschrijven en tenslotte een controle op de volledigheid van de diagnose. Met behulp van theoretische concepten is getracht om zo pluriform mogelijk te kijken naar het probleem van de monitoring van EFKA. Hierbij zijn concepten en
theorieën gebruikt uit verschillende bedrijfskundige vakgebieden, de gebieden(marketing, strategievorming, bedrijfskundige informatie kunde, human resource management) Met behulp van deelvraag twee is de huidige monitoring van EFKA in kaart gebracht en is er geanalyseerd welke
problemen er liggen en waardoor deze problemen worden veroorzaakt.
26
Vervolgens wordt met behulp van deelvraag drie een beoordeling gemaakt van de huidige situatie. Hierbij wordt de huidige situatie vergeleken met de normen die zijn verkregen uit de theoretische concepten.
Deelvraag vier is een ontwerpende vraag en geeft aan in welke richting de oplossingen moeten worden gezocht en welke maatregelen er genomen moeten worden om het probleem op te lossen.
Deelvraag vijf is veranderkundig van aard. Hierin moet aandacht worden besteed aan de veranderingsmogelijkheden. Er moet worden nagegaan of de maatregelen ook realiseerbaar zijn in de praktijk. Ten tweede moet er worden aangegeven hoe de maatregelen moeten geïmplementeerd. Ten derde moet er bij deze stap worden welke voorzieningen er nodig zijn om de maatregelen ook daadwerkelijk geïmplementeerd te krijgen. Een vraag hierbij is welke afdeling er verantwoordelijk is voor de implementatie.
Wellicht moet er een projectteam worden samengesteld. Antwoorden op dergelijke vragen worden in deze stap dan ook gegeven.
De laatste stap is de evaluatie. Er moet worden getoetst of de gerealiseerde oplossing aan de probleemstelling en uiteindelijk door na te gaan in hoeverre de problemen inderdaad verdwenen zijn.
1) Welke factoren zijn van invloed op het monitoringsproces van een
organisatie m.b.t. de verzameling, opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie?
Bij deze eerste deelvraag wordt aan de hand van theoretische concepten geanalyseerd welke factoren van belang zijn om te komen tot een zo efficiënt en effectief mogelijke monitoring. Hierbij is aandacht voor de bronnen die men kan gebruiken. Ten tweede wordt aangegeven welke informatie een marketingafdeling nodig heeft om te komen tot een adequaat
marketingbeleid. Vervolgens wordt beschreven hoe de opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie zou moeten zijn. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk drie van dit rapport behandeld.
2) Hoe ziet het huidige monitoringsproces m.b.t verzameling, opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie eruit?
Bij deze tweede deelvraag wordt de huidige monitoring va EFKA beschreven, daarbij worden de rollen van de betreffende leden van de organisatie
behandeld en wordt aangegeven welke wensen er zijn op het gebied van de monitoring vanuit deze verschillende factoren. De beschrijving van het huidige informatieproces wordt beschreven in hoofdstuk vier van dit rapport.
3) Wat zijn de knelpunten in het monitoringsproces m.b.t verzameling, opslag, verwerking en presentatie van marketinginformatie?
Bij het beantwoorden van deze deelvraag wordt getracht om een vergelijk te
maken tussen de huidige monitoring en de door de literatuur beschreven
ideale manier van monitoring. Dit levert enkele knelpunten op, deze zullen
worden geanalyseerd om vervolgens bij het beantwoorden van de volgende
deelvraag mee te nemen. De geobserveerde knelpunten komen in hoofdstuk
vijf va dit rapport naar voren.
27
4) Welke verbeteringen zijn er nodig om te komen tot een efficiënte en effectieve manier van markt- en concurrentie verzameling, opslag, verwerking en presentatie?
Hierbij worden de wensen vanuit de organisatie en de knelpunten zoals aangegeven in deelvraag twee en drie meegenomen om te komen tot de aanbevelingen.
5) Hoe kunnen de voorgestelde verbeteringen worden gerealiseerd, rekening houdend met organisatorische barrières en factoren?
In dit implementatieplan wordt aangegeven wie/ wat/ waarom anders moet gaan doen naar aanleiding van de voorgestelde verbeteringen in deelvraag vier. De deelvragen vier en vijf worden in hoofdstuk zes weergegeven.
2.6 Typering van het onderzoek
Dit project is te karakteriseren als een beleidsondersteunend onderzoek. Bij een beleidsondersteunend onderzoek gaat om rationalisering van beleid. Dit onderzoek is verricht om te komen tot resultaten die de rationaliteit van de monitoring in termen van effectiviteit en efficiëntie voor de spelers te vergroten. De kennis opgedaan, moet resulteren in conclusies en
aanbevelingen die de monitoring van de markt en de concurrentie van EFKA verbeteren. Er wordt dan ook geanalyseerd in welke mate de huidige
monitoring voldoet en waar er aanpassingen moeten komen om een efficiëntere en effectievere monitoring te creëren.
De definitie van beleidsondersteunend onderzoek is als volgt:
‘Verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren.’ (De Leeuw, p.
207, 1996).
De lijn die wordt gevolgd in dit onderzoek is het DOV-schema van De leeuw (p.180, 1996). Hierbij draait het erom dat er in het onderzoek plaats is voor een diagnose, ontwerp en verandering van een concreet probleem dat speelt binnen de organisatie. Op deze manier kan het monitoring probleem dat er is binnen EFKA, op een gestructureerde manier worden aangepakt. Door het DOV-schema te volgen wordt voorkomen dat er stappen missen in het onderzoek. Het DOV-schema zorgt ervoor dat er een duidelijke en logische lijn wordt gevolgd.
Bij de diagnose is het zaak om zo pluriform mogelijk te kijken naar de problemen die zijn beschreven in de probleemstelling. De
probleemhebbersanalyse is hierbij een belangrijke stap. Vragen hierbij zijn:
Wie heeft er eigenlijk een probleem en waarin uit zich dat? Dit onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie (EFKA) en een gedeelte van de totale kennis behoefte bevredigt.
Nadere specificatie is nodig: Wie is de klant en wat is zijn kennisbehoefte.
Bij het ontwerp van oplossingen wordt aangegeven in welke richting de
oplossing wordt gezocht. Vervolgens wordt uitgewerkt in concrete
28
maatregelen die de gediagnosticeerde aangegeven hoe de bedachte oplossingen moeten worden geïmplementeerd. De uiteindelijke producten van beleidsondersteunende onderzoeken zijn: beweringen, ontwerpen, aanpakken en instrumenten.
2.7 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden zullen worden opgedeeld naar resultaat en
onderzoeksproces zoals beschreven in De Leeuw (De Leeuw, Bedrijfskundige methodologie, p. 213, 1996)
2.7.1 Resultaat
Dit project richt zich op het Coatings markt. EFKA produceert ook Plastics en Inkt additieven echter deze markten verschillen wezenlijk van het Coatings segment. Daarnaast beslaan het Plastics en Inkt segment slechts een klein deel van de totale omzet van EFKA. Daarom is besloten om het onderzoek af te bakenen naar enkel het Coatings segment.
Het rapport behandeld de wereldwijde Coating markt De Coatings markt is zeer globaal georganiseerd, afnemers verkassen geregeld en snel van de ene kant van de wereld naar de andere kant van de wereld. Daarom is het voor dit onderzoek van belang op geografisch gebied geen restrictie te zetten. Een deel van de klanten is multinational en produceert over de gehele wereld.
Het resultaat van dit onderzoek is een business model waarmee de afdeling Marketing haar informatieproces effectiever en efficiënter kan organiseren.
Het resultaat moet zowel theoretisch verantwoord als praktisch hanteerbaar zijn.
Het resultaat zal in principe openbaar beschikbaar zijn, hierover zal rond de afronding van het rapporteren echter nog worden gecorrespondeerd.
2.7.2 Onderzoeksproces
Het rapport moet worden uitgevoerd in 7 maanden, beginnend in juni 2004 en eindigend in december 2004.
Het rapport voor de universiteit wordt geschreven in het Nederlands.
Het rapport voor EFKA bevat wordt geschreven in het Nederlands maar heeft een Engelse management summary.
2.8 Definities en afkortingen
Waar nodig is een toelichting gegeven indien dit voor de leesbaarheid van het rapport een essentiële toevoeging betekent.
Informatieproces: P rocess through which internal and external
information is gathered, evaluated, processed and distributed among all
decision makers in the company as well as important stakeholders in the
external environment (Muhlbacher, p. 423,1999).
29
EFKA: Hiermee wordt EFKA Additives B.V. bedoeld. Tenzij anders vernoemd gaat het hier om het Coatings segment.
Ciba Specialty Chemicals: Het moederbedrijf van EFKA Additives B.V.
(overgenomen in mei 2001). Hoofdkantoor in Basel Zwitserland.
Ciba is opgedeeld in 5 divisies te weten:
Plastics additives
Coating effects
Water and paper treatment
Textile effects
