Titel: “Tevredenheid à la carte: een onderzoek naar het aanbieden van digitaal tevredenheidsonderzoek in de restaurantsector
In opdracht van: Tevreden B.V.
Rotterdam
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Marketing
Begeleiding: Joep Roossen, adviseur Tevreden BV Drs. Huib (H.C.) Stek, eerste begeleider
Auteur: Jorrit Heekelaar Studentnummer: 1271881
E-mail: jheekelaar@hotmail.com Datum: Augustus 2006
Management summary
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Tevreden BV. Tevreden BV is een onderzoeksbureau op het gebied van tevredenheid en heeft een systeem ontwikkeld waarmee ondernemingen zelf de tevredenheid van klanten en medewerkers in kaart kunnen brengen.
Aanleiding voor het onderzoek
Tevreden BV wil door het aanbieden van dit systeem tevredenheidsonderzoek zo goedkoop maken dat het toegankelijk en financieel haalbaar wordt voor kleine organisaties om tevredenheidsonderzoek uit te voeren. Tevreden BV overweegt haar onderzoeksmethode aan een nieuwe doelgroep, de restaurantsector aan te bieden, om zo haar omzet te verhogen. Dit onderzoek moet inzicht bieden in of en hoe de restaurantsector een bijdrage kan leveren aan de groei van Tevreden BV.
De doelstelling voor dit onderzoek luidt zodoende als volgt: Inzicht verkrijgen in of en hoe de restaurantsector een bijdrage kan leveren aan het vinden van groeimogelijkheden in de directe toekomst. De vraagstelling die hier uit voortvloeir luidt: Kan Tevreden BV haar digitale tevredenheidsonderzoek succesvol introduceren in de restaurantsector en welke acties moet Tevreden BV ondernemen om dit te bereiken?
Onderzoeksopzet
Om antwoord te kunnen geven op deze vraagstelling is een onderzoeksmodel opgesteld
op basis van Aaker, Strategic Market Management (2001), Alsem, Strategische
marketingplanning (2005) en Frambach en Nijssen, Marketing strategie (1999). Bij deze
theorieën komen uit de externe analyse kansen en bedreigingen naar voren. Uit de interne
analyse komen sterkten en zwakten naar voren. Beide analyses dienen vervolgens als
input voor de SWOT-analyse. Aan de hand van de SWOT-analyse kunnen strategische
alternatieven worden opgesteld. Om vervolgens een keuze te maken uit deze strategische
alternatieven is gebruik gemaakt van de keuzecriteria van Johnson en Scholes, waarna op
basis van de literatuur van Percy en Elliott invulling is gegeven aan de
marketingcommunicatiestrategie (implementatie). Los van deze theorieën is allereerst op basis van literatuur inzicht verkregen in de begrippen tevredenheid en tevredenheidsonderzoek en het belang hiervan in de restaurantsector.
Resultaten
Tevredenheid wordt bepaald door het verschil tussen de verwachtingen en de perceptie van de werkelijkheid. Klanttevredenheidsonderzoek is een techniek om tevredenheid in kaart te brengen en biedt de volgende voordelen: aantonen aan werknemers dat nog niet alle klanten tevreden zijn en dat meer focus op de klant belangrijk is, attributen bepalen die belangrijk zijn en relatief laag scoren, trends en ontwikkelingen in de tijd volgen en resultaten vergelijken met andere organisaties.
De potentiële afnemers voor Tevreden BV zijn in dit ondezoek opgedeeld in drie groepen, namelijk: ondernemers in kleine en middelgrote restaurants, ondernemers in grote restaurants en ondernemers in restaurants met meerdere vestigingen (ketens). De meeste aanbieders van tevredenheidsonderzoek richten zich voornamelijk op de grotere onderneming en nog niet op restaurants. Formdesk en Foodstep zijn partijen waar Tevreden BV serieus rekening mee moet houden bij toetreding tot de restaurantsector.
Daarnaast zijn er een aantal substituten die tegemoet komen aan dezelfde behoefte van de afnemer (inzicht krijgen in de prestaties restaurant). Vooral directe observatie is een zeer belangrijk substituut voor tevredenheidsonderzoek.
Er is een toename van computer- en internetgebruik in de restaurantsector en ook outsourcing wordt steeds gebruikelijker. Dit zijn positieve ontwikkelingen voor het aanbieden van de digitale onderzoeksmethode van Tevreden BV. Ook groeit het aantal restaurants. Nadeel is dat de restaurantsector erg conjunctuurgevoelig is.
Om haar product aan restaurantondernemer te verkopen kan het best worden
samengewerkt met een parner. Hierdoor kunnen de zwakten van Tevreden BV (geen
kennis restaurantsector, beperkte naamsbekendheid) gecompenseerd worden. Het
Bedrijfschap Horeca en Catering of Koninklijk Horeca Nederland zouden geschikte
partijen zijn om mee samen te werken. Bijkomend voordeel is dat door een dergelijke samenwerking toetredingsdrempels opgeworpen worden voor nieuwe en andere partijen in de markt.
Ondernemers in grote restaurants en restaurants met meerdere vestigingen passen vrij goed bij Tevreden BV. De grote groep kleine ondernemers passen minder goed bij Tevreden BV. Dit wordt met name veroorzaakt doordat de huidige afnemers proberen hun product/dienst of organisatie te verbeteren op basis van de wensen van de klant, terwijl restaurantondernemers in kleine restaurants uniek willen zijn en zich niet willen aanpassen aan de (gemiddelde) mening van de gast. Restaurantondernemers in grote restaurants en restaurants met meerdere vestigingen denken meer economisch en hierbij gaat het meer om leveren wat de gast wil. Een ander punt is dat in de kleine restaurants nog sprake is van een ondernemer die een groot deel van zijn klanten kent, waardoor er minder behoefte is aan tevredenheidsonderzoek.
Op basis van bovenstaande punten is vastgesteld dat d
e strategie ‘Digitaal tevredenheidsonderzoek aanbieden aan grote restaurants en restaurants met meerdere vestigingen in samenwerking met een partner’ het meest geschikt is voor Tevreden BV.
Deze strategie scoort zeer goed op de selectiecriteria geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie van Johnson & Scholes (1997). De vraag naar tevredenheidsonderzoek in dit segment zal naar verwachting relatief groot zijn, doordat deze ondernemers al veel met tevredenheidsonderzoek werken, minder moeite hebben met outsourcing en zelf niet actief zijn op de werkvloer. Een rendement van 20% wordt haalbaar geacht in dit onderzoek. Zodoende kan het project bijdragen aan de groei van Tevreden BV.
Om restaurantondernemers te overtuigen van het product, is het van belang dat naast de
voordelen van de onderzoeksmethode van Tevreden BV en de partner ook aandacht
wordt besteed aan de algemene voordelen van tevredenheidsonderzoek. Horecavakbladen,
internet en direct mail zijn geschikt om deze uitgebreide informatie over te brengen op
restaurantondernemers. De lage kosten van haar product moeten het kernpunt zijn van
alle uitingen van Tevreden BV en de partner gericht op de restaurantsector.
Voorwoord
De afgelopen zes maanden heb ik mij gestort op de restaurantsector. Ik was altijd al veel actief in de horeca, maar heb deze sector nu van een hele andere kant mogen bekijken. Zo weet ik nu dat de 4 P’s van de horeca Poffertjes, Patat, Pils en Partijen zijn. Een geheel vernieuwend inzicht.
Na een mooie tijd in Groningen, ben ik in maart afgereisd naar Tevreden BV in Rotterdam om een onderzoek uit te voeren naar het aanbieden van digitaal tevredenheidsonderzoek in de restaurantsector. De mogelijkheden, gezeligheid en vooral ook de vrijheid die het bedrijf mij gegeven heeft, heb ik erg gewaardeerd.
Ik heb in mijn tijd bij Tevreden BV veel mogen leren en ook heel veel mogen doen.
Naast alle collega’s wil ik twee personen hier extra voor bedanken. Govert Janssen voor het aanbieden van deze kans en Joep Roossen voor de begeleiding en het vereenvoudigen van een probleem als ik hier al uren naar zat te staren.
Ook dank ik graag mijn begeleider van de universiteit, Huib Stek, voor de wetenschappelijke begeleiding en het snelle reageren als ik er even niet meer uitkwam.
Ook de gesprekken in Groningen waren altijd erg constructief.
Tenslotte wil ik mijn familie, vrienden en vriendinnen bedanken dat ze er van tijd tot tijd voor gezorgd hebben dat niet mijn hele leven uit mijn scriptie bestond. Maar met name wil ik mijn ouders bedanken voor de steun en het enorme vertrouwen dat ze altijd in mij hebben.
Iedereen bedankt, mede dankzij jullie ben ik straks de enige Drs. op Sint Maarten.
Jorrit Heekelaar
Rotterdam, 27 augustus 2006
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie 10
1.1 Inleiding 10
1.2 Geschiedenis Tevreden BV 10 1.3 Tevreden BV anno 2006 11
1.4 Evaluation-RMS 13
1.5 Rol Tevreden BV 13
1.6 Conclusie 15
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 16
2.1 Inleiding 16
2.2 Probleemanalyse 16
2.3 Theoretisch kader 23
2.3.1 Belang klanttevredenheid 24
2.3.2 Externe analyse 25
2.3.2.1Gedrag afnemers 25
2.3.1.2 Concurrenten 25
2.3.1.3 Aantrekkelijkheid restaurantsector 27 2.3.1.4 Bereikbaarheid restaurantsector 28
2.3.3 Interne analyse 28
2.3.4 Opstellen strategische alternatieven 29 2.3.5 Keuze strategisch alternatief 29 2.3.6 Uitwerking en implementatie 31
2.4 Onderzoeksmodel 31
2.5 Dataverzamelingsmethode per deelvraag 32
Hoofdstuk 3 Tevredenheid en tevredenheidsonderzoek 39
3.1 Inleiding 39
3.2 Tevredenheid 39
3.3 Belang tevredenheid in restaurantsector 41
3.4 Tevredenheidsonderzoek 43
3.5 Belang tevredenheidsonderzoek 45
3.6 Conclusie 46
Hoofdstuk 4 Afnemerswensen en behoeften 48
4.1 Inleiding 48
4.2 Segmentatievariabelen 48
4.3 Zes W’s voor afnemersanalyse 49
4.4 Afnemersanalyse 51
4.4.1 Wie zijn de potentiële klanten en hoe ondernemen ze? 52 4.4.2 Wat doen restaurantondernemers op dit moment met tevredenheid? 54 4.4.3 Waarom kiezen restaurants voor tevredenheidsonderzoek? 55 4.4.4 Waarom gebruiken restaurants geen tevredenheidsonderzoek? 57 4.4.5 Beschikt de restaurantsector over de benodigde faciliteiten? 58
4.5 Segmentatie 59
4.6 Conclusie 63
Hoofdstuk 5 Concurrenten 65
5.1 Inleiding 65
5.2 Identificatie concurrenten 65 5.2.1 Generieke concurrentie 66 5.2.2 Productvormconcurrentie 67 5.3 Analyse per concurrent 69
5.3.1 Effectory 70
5.3.2 INTERVIEW NSS 71
5.3.3 Formdesk 71
5.3.4 Foodstep 72
5.4 Conclusie 73
Hoofdstuk 6 Aantrekkelijkheid restaurantsector 74
6.1 Inleiding 74
6.2 Macro-omgevingsfactoren 74
6.3 Geaggregeerde marktfactoren 75 6.4 Bedrijfstakstructuurfactoren 76
6.4.1 Dreiging van potentiële toetreders 76 6.4.2 Dreiging van substituut producten 77 6.4.3 Onderhandelingsmacht afnemers 77 6.4.4 Onderhandelingsmacht toeleveranciers 78 6.4.5 De intensiteit van de concurrentie op de markt 78
6.5 Conclusie 79
Hoofdstuk 7 Bereikbaarheid restaurantsector 80
7.1 Inleiding 80
7.2 Directe levering versus indirecte levering 80
7.2.1 Directe levering 80
7.2.2 Indirecte levering 81 7.3 Analyse potentiële intermediairs/partners 82 7.3.1 Leveranciers restaurants 82 7.3.2 Brancheorganisatie Koninklijk Horeca Nederland 83 7.3.3 Horeca-adviesbureaus 83 7.3.4 Bedrijfschap Horeca en Catering 84
7.4 Conclusie 84
Hoofdstuk 8 Tevreden BV en de restaurantsector 85
8.1
Inleiding 858.2 Verkrijgen afnemers 85
8.3 Restaurantsector ten opzichte van huidige afnemers 87 8.4 Wensen en behoeften restaurantondernemers 88
8.5 Middelen 91
8.6 Conclusie 93
Hoofdstuk 9 Strategische alternatieven 95
9.1 Inleiding 95
9.2 SWOT-analyse 95
9.2 Kernpunten van de situatieanalyse 96
9.3 Confrontatiematrix 99
9.4 Conclusie 103
Hoofdstuk 10 Keuze strategisch alternatief 104
10.
1 Inleiding 10410.2 Evaluatiecriteria 104
10.3 Evaluatie alternatieven 106
10.4 Conclusie 120
Hoofdstuk 11 Uitwerking en implementatie 121
11.
1 Inleiding 12111.2 Marketingcommunicatiestrategie 121
11.2.1 Doelgroep 122
11.2.2 Beslissingen 122
11.2.3 Bepaal de beste positie het merk 123 11.2.4 Communicatiestrategie 124
11.2.5 Media strategie 125
11.3 Conclusie 126
Hoofdstuk 12 Conclusies en aanbevelingen 127
12.1 Inleiding 127
12.2 Conclusies 127
12.3 Bespreking doelstelling 132
12.4 Aanbevelingen 133
12.5 Beperkingen onderzoek 134
Literatuurlijst 135
BIJLAGE I Lijst geïnterviewde personen BIJLAGE II Uitnodiging onderzoek
BIJLAGE III Vragenlijst Diepte-interview restaurantondernemer
BIJLAGE IV Weergave diepte-interview restaurantondernemers per vraag
BIJLAGE V Relevante resultaten tevredenheidsonderzoek Tevreden BV
BIJLAGE VI Rekenvoorbeeld
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de organisatie beschreven met als doel meer inzicht te verkrijgen in wat Tevreden BV doet en in het verleden heeft gedaan. Allereerst wordt er ingegaan op de geschiedenis van Tevreden BV. Vervolgens wordt aandacht besteed aan Tevreden BV, zoals het nu bestaat. In de vierde paragraaf wordt ingegaan op het kernproduct van
Tevreden BV, Evaluation RMS. Tot slot wordt aandacht besteed aan de rol van Tevreden BV in een groter geheel. Afgesloten wordt met een conclusie.
1.2 Geschiedenis Tevreden BV
Tevreden BV is in 1999 opgericht als een adviesbureau voor tevredenheidsmetingen via Internet of Intranet. Ten tijde van de oprichting was het verzamelen van informatie via webformulieren voor tevredenheidsonderzoeken een methode welke vrijwel niet
gehanteerd werd, maar technische ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat onderzoek via internet tegenwoordig een veel voorkomende methode is.
Na diverse projecten en maatwerkonderzoeken voor grote en kleine organisaties kreeg Tevreden in de zomer van 2000 het verzoek van de Erasmus Universiteit om een onderzoeksconcept en technische oplossing uit te werken om alle vakevaluaties digitaal uit te kunnen voeren.
Er was behoefte aan een systeem om jaarlijks duizenden onderzoeken te kunnen maken, uit te kunnen sturen en de resultaten direct online inzichtelijk te hebben. In overleg met de opdrachtgever heeft Tevreden een Content Management System voor
onderzoeksdoeleinden ontwikkeld. Dit systeem is Evaluation-RMS (Zie: Evaluation- RMS).
Al snel werd Evaluation-RMS door andere organisaties gebruikt zoals de ANWB, Atlas
Copco en Siemens. Voor diverse nieuwe opdrachtgevers werd regelmatig extra
functionaliteit toegevoegd. Dit extra maatwerk is altijd modulair ontwikkeld en is naar keuze aan het basissysteem toe te voegen.
In 2001 heeft de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) gevraagd of Tevreden BV een onderzoeksconcept en technische oplossing wilde uitwerken om alle NVM leden als zelfstandige organisaties professioneel onderzoek uit te kunnen laten voeren onder klanten en medewerkers. Dit resulteerde in het programma "Kwaliteit telt" en de site www.nvm.tevreden.nl. Het eerste platform voor een branche van 3.500 ondernemingen en meer dan 10.000 individuele gebruikers was hiermee een feit.
Door het succes van dit eerste platform heeft Tevreden BV er voor gekozen meer van deze platformen te introduceren. Platformen als www.huisarts.tevreden.nl, www.ambulance.tevreden.nl, www.routemobiel.tevreden.nl, www.notaris.tevreden.nl, www.degoudse.tevreden.nl en www.kinderopvang.tevreden.nl zijn inmiddels een feit.
Sinds de oprichting in 1999 heeft Tevreden BV een geleidelijke groei van omzet en klanten laten zien. Tevreden BV tracht zich te onderscheiden door naast kennis, veel techniek aan te bieden aan haar afnemers, waardoor de afnemers van Tevreden BV zelf de tevredenheid van haar klanten in kaart kunnen brengen.
1.3 Tevreden BV anno 2006
Tevreden BV profileert zichzelf als full-service adviesbureau voor tevredenheidsonderzoek. Een full-service organisatie wordt in de literatuur als volgt omschreven. “Een organisatie die alle aspecten van een bepaald proces afhandelt, waardoor het complete proces uit handen van de afnemer wordt genomen.” (Sneath en Kennett, 2002) In dit geval zou het gaan om het ontwerp, planning, uitvoering, verwerking en afhandeling van het tevredenheidsonderzoek.
Tevreden BV biedt al deze diensten aan, maar onderscheidt zichzelf met name door
digitale onderzoekstechnieken aan te bieden aan haar afnemers waarmee deze zelf de
tevredenheid van klanten en medewerkers in kaart kunnen brengen. In deze zin is
Tevreden BV dus juist geen full-service organisatie, omdat opdrachtgevers door deze techniek juist een deel van het onderzoek zelf uit kunnen voeren. Sneath en Kennett (2002) stellen dat het full-service versus self-service vraagstuk niet als een dichotomie gezien moet worden, maar als een continuüm, waarbij de afnemer/opdrachtgever kan kiezen tussen self-service of full-service.
Tevreden BV verkoopt voornamelijk het systeem Evaluation-RMS aan haar afnemers, waardoor deze zelf tevredenheidsonderzoek uit kunnen voeren onder haar klanten.
Tevreden BV heeft standaard vragenlijsten ontworpen voor haar opdrachtgevers, die opdrachtgevers eventueel kunnen wijzigen (ontwerp). De opdrachtgevers van Tevreden BV bepalen zelf wanneer en onder wie de onderzoeken worden uitgevoerd en sturen ook zelf de digitale vragenlijsten uit. (planning en uitvoering). Het systeem Evaluation-RMS verwerkt vervolgens de resultaten van de vragenlijsten en geeft deze eenvoudig en overzichtelijk weer aan de opdrachtgevers en stuurt automatisch ‘bedankmailings’ uit naar de respondenten. (verwerking en afhandeling).
Tevreden BV/Evaluation-RMS neemt dus het ontwerp, verwerking en afhandeling van het onderzoek voor haar rekening, waarbij opdrachtgevers zelf de planning en uitvoering van het onderzoek voor hun rekening nemen. In het continuüm van Sneath en Kennett (2002) neemt Tevreden BV op basis van deze gegevens de volgende positie in.
Daarnaast biedt Tevreden BV aanvullende diensten aan zoals mystery guest onderzoeken en de mogelijkheid tot benchmarking. Bij een mystery guest onderzoek beoordeelt een onafhankelijke beoordelaar een organisatie onaangekondigd op vooraf vastgestelde criteria. Benchmarking is het vergelijken van de resultaten van de eigen onderneming met de resultaten van de concurrentie (Leeflang, 2003).
Self-service Full-service
1.4 Evaluation-RMS
Op dit moment is Evaluation-RMS het kernproduct van Tevreden BV. Dit Content Management System (CMS) automatiseert het proces van het beheren, presenteren en publiceren van digitale vragenlijsten.
Het belangrijkste kenmerk van een CMS is dat deze een scheiding realiseert tussen de vorm van een site zelf en de inhoud van een site. (McKeever, 2003) Bij Evaluation-RMS betekent dit dat de vormgeving en structuur van de vragenlijst en de presentatie van de vragenlijst vooraf eenmalig vastgelegd zijn in stramienen en sjablonen.
Gebruikers van Evaluation-RMS kunnen vervolgens gemakkelijk vragenlijsten aanpassen en nieuwe vragenlijsten aanmaken. Het CMS zorgt ervoor dat de aanpassingen automatisch op de juiste plaats en in de juiste vorm in de vragenlijst gepubliceerd worden.
Door gebruik te maken van dit systeem kunnen de afnemers van Tevreden BV vragenlijsten zelf op maat maken en zo relatief goedkoop zelf een tevredenheidsonderzoek onder gasten houden. Tevreden BV wil door het aanbieden van dit systeem tevredenheidsonderzoek zo goedkoop maken dat het toegankelijk en financieel haalbaar wordt voor kleine organisaties om tevredenheidsonderzoek uit te voeren.
Naast maatwerk voor grote bedrijven, biedt Tevreden BV ook brancheplatformen aan.
Dit is als het ware een vereenvoudigde versie van Evaluation-RMS, waarbij de basisvragenlijsten al vastgesteld zijn door Tevreden BV en de ondernemingen in de betreffende branche de vragenlijsten slechts moeten uitsturen naar haar klanten.
1.5 Rol Tevreden BV
Tevredenheid is het verschil tussen de verwachtingen van de consument en het ervaren
product/service (Parasuraman et al, 1985). In hoofdstuk 3 zal hier dieper op ingegaan
worden.
Door middel van feedback is het mogelijk om iemand te informeren over het effect van zijn handelen (De Leeuw, 2000) Dit geldt ook voor organisaties. Door middel van feedback kunnen organisaties informatie vergaren over hun eigen prestaties.
In het feedbackproces speelt Tevreden BV een rol. De onderzoeksmethode van Tevreden BV brengt in kaart hoe tevreden/ontevreden een klant is (hoe groot het verschil tussen de verwachting en ervaring is). Op basis van de feedback kan een organisatie bijsturen totdat de gewenste situatie (geen kloof tussen verwachting en ervaring) behaald is (de Leeuw, 2000). Zodoende kan het product verbeterd worden en worden de klanten van de organisatie meer tevreden. Daarnaast kan de organisatie naar aanleiding van de feedback contact opnemen met de klant om beter inzicht te krijgen in het probleem en de klant eventueel tegemoet te komen om zo de klant voor de toekomst te behouden (stippellijn figuur 1.1).
Figuur 1.1: Tevreden in de klant-organisatie relatie
Verwachte Service/product
Ervaren service/product
Opdrachtgever Feedback via
onderzoekstechniek TEVREDEN BV
Geleverde service/product
Klant opdrachtgever
Communicatie
1.6 Conclusie
Tevreden BV is in 1999 opgericht als een adviesbureau voor tevredenheidsmetingen via
Internet of Intranet. Tevreden BV onderscheidt zichzelf met name door digitale
onderzoekstechnieken aan te bieden aan haar afnemers waarmee deze zelf de
tevredenheid van klanten en medewerkers in kaart kunnen brengen. Evaluation-RMS is
het onderliggende systeem waardoor dit mogelijk is. Op dit moment is Evaluation-RMS
het kernproduct van Tevreden BV. Dit Content Management System (CMS)
automatiseert het proces van het beheren, presenteren en publiceren van digitale
vragenlijsten. Tevreden BV wil door het aanbieden van dit systeem
tevredenheidsonderzoek zo goedkoop maken dat het toegankelijk en financieel haalbaar
wordt voor kleine organisaties om tevredenheidsonderzoek uit te voeren.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit deel van het onderzoek wordt de probleemstelling en de aanleiding van het onderzoek in kaart gebracht. Allereerst wordt er ingegaan op de achtergrond van het probleem in paragraaf 2.2. Deze probleemanalyse mondt uit in de doel- en vraagstelling, waarna er gekozen wordt voor een theoretisch kader in paragraaf 2.3. Vervolgens vloeien uit dit theoretische kader een aantal deelvragen voort. In paragraaf 2.4 wordt een onderzoeksmodel weergegeven op basis van deze deelvragen. Paragraaf 2.5 besteedt tot slot aandacht aan de dataverzamelingsmethode en beschrijft per deelvraag hoe data verzameld zal worden.
2.2 Probleemanalyse
Op dit moment is Tevreden BV in het stadium beland dat ze haar markt uit wil breiden en haar digitale onderzoekstechniek voor meerdere branches beschikbaar wil stellen. Groei van omzet is een belangrijke doelstelling van Tevreden BV. Tevreden BV heeft op dit moment zelfs de doelstelling om elk jaar de omzet te verdubbelen. Tevreden BV verstaat onder groei, groei van de omzet.
Crijns, Ooghe en Cosaert (1997) noemen naast groei als vergroting van de omvang van het bedrijf, ook groei van de winstgevendheid, groei van de aandeelhouderswaarde en groei van de kwaliteit van de onderneming. In navolging van deze auteurs kan groei omschreven worden als een algemene opwaartse ontwikkeling van bedrijven (Riseeuw en Thurink, 2003).
Verschillende auteurs hebben modellen opgesteld om de groei van bedrijven in fasen op
te delen. Het model van Greiner (1972) is het meest verspreid van alle modellen, maar is
vooral gericht op de ontwikkeling van groot naar middelgroot. Churchill en Lewis (1983)
leggen in hun artikel ‘The five stages of small business growth’ de nadruk op het
groeitraject van start tot stabiel en groot genoeg voor een beursgang. (Riseeuw en
Thurink, 2003) Dit model is geschikter voor de situatie van Tevreden BV aangezien het
model toegespitst is op small businesses. Tevreden BV valt, met haar 15 medewerkers, volgens de Europese definitie van MKB in de categorie kleine ondernemingen (10 tot 49 werkzame personen) (Riseeuw en Thurink, 2003).
Churchill en Lewis (1983) onderscheiden 5 groeifasen: bestaansopbouw, overleven, succes (losmaking of doorgroei), expansie en optimale verhoudingen. Tevreden BV wil zoals gezegd de omzet jaarlijks verdubbelen en streeft dus naar een flinke groei.
Churchill en Lewis maken onderscheidt tussen succes-doorgroei, waarin de groei voorbereid wordt en expansie, waarin de groei daadwerkelijk gerealiseerd wordt.
(Riseeuw en Thurink, 2003)
Op dit moment begeeft Tevreden BV zich in de succes-doorgroei fase. Tevreden BV wil namelijk groei bereiken door haar onderzoekstechnieken ook te verkopen aan nieuwe groepen afnemers. Dit is een essentiële fase in de groei van een onderneming. In deze fase gebruikt de ondernemer eerder gemaakte winst en neemt de ondernemer risico om financiële groei te bereiken, daarnaast is het zaak om de bestaande activiteiten winstgevend te houden. Als de onderneming succesvol is in deze fase wordt daadwerkelijk de volgende fase (expansie) bereikt. Als de onderneming niet succesvol is in deze fase kan de onderneming in de succeslosmaking fase terechtkomen wanneer de oorzaken van het niet succesvol zijn op tijd duidelijk zijn. Als dit niet het geval is kan de onderneming zelfs terugvallen naar de ‘overleving fase’ of zelfs failliet gaan of tot verkoop gedwongen worden. (Churchill en Lewis, 1983) Het is daarom essentieel dat de expansie goed voorbereid wordt, om zo de gewenste groei te kunnen bereiken .
Dit onderzoek kan ook in dit licht bezien worden. Tevreden BV overweegt een nieuwe doelgroep aan te boren, namelijk de horeca. Door haar onderzoektechniek ook aan deze groep afnemers te verkopen, hoopt Tevreden BV haar omzet te vergroten.
Omdat horeca een heel breed begrip is, is er in dit onderzoek gekozen puur te focussen op
de restaurantsector. De verwachting is namelijk dat hotels, restaurants en cafés drie zeer
heterogene groepen zijn met verschillende behoeften, waardoor het onmogelijk zou worden uitspraken te doen die geldig zijn voor de gehele horeca.
Om een duidelijk beeld te verkrijgen van de behoeften en beweegredenen van afnemers en de kansen voor Tevreden BV is gekozen om het onderzoek te beperken tot het restaurantwezen. Door voor deze groep te kiezen hoop ik uitspraken te kunnen doen over de behoeften van deze groep en tot een concreet advies te komen voor Tevreden BV.
Het CBS hanteert de volgende definitie van een restaurant. “Verstrekken van maaltijden voor directe consumptie ter plekke met al dan niet daarnaast afzonderlijk verstrekken van dranken of kleine eetwaren voor directe consumptie ter plekke.” Op basis van deze definitie waren er 1 januari 2005 volgens het CBS 18.375 Restaurants, cafetaria’s en snackbars in Nederland. Het CBS geeft echter vervolgens geen meer specifieke opdeling in verschillende categorieën en maakt eveneens geen onderscheid tussen cafetaria’s en restaurants. Het Bedrijfschap Horeca en Catering (BHenC) maakt dit onderscheid wel.
Het BHenC registreert elke onderneming binnen de horeca en catering. Het Bedrijfschap is een samenwerkingsverband van werknemers- en werkgeversorganisaties en streeft ernaar om objectief belangwekkende ontwikkelingen in de bedrijfstak op de agenda’s te plaatsen van beleidsmakers en –beïnvloeders. Het verkrijgen van een compleet overzicht van de bedrijfstak is hiervoor een vereiste. Daarom registreert het bedrijfschap iedere onderneming binnen de horeca en catering. Deze registratie is een wettelijke verplichting.
Het Bedrijfschap gaat over tot registratie wanneer een ondernemer een hotel-, pension-, restaurant-, café-, cafetaria-, lunchroom- of cateringbedrijf heeft; dan wel een bedrijf bezit dat dranken, spijzen of maaltijden voor verbruik ter plaatse verstrekt; dan wel logies verstrekt gepaard gaande met dienstverlening (bron: www.bhenc.nl).
Uit gegevens van het BHenC (2005) blijkt dat er in Nederland 9.800 horecabedrijven
onder de noemer fastfood vallen en 10.590 horecabedrijven als restaurant gezien kunnen
worden. Bij deze indeling vallen onder de fastfoodsector alle cafetaria’s/snackbars,
ijssalons, fastfoodrestaurants, shoarmazaken/grillrooms, lunchrooms/croissanteries en
pannenkoekenhuizen. Onder de Restaurantsector vallen alle: bistro’s, restaurants, café- restaurants en wegrestaurants. Hierbij dient opgemerkt te worden dat deze indeling gebaseerd is op hoe de ondernemer zelf zijn onderneming typeert. Dit houdt in dat er geen hele scherpe grenslijnen zijn tussen de verschillende categorieën. Wat de ene ondernemer als fastfoodsector ziet kan door de andere ondernemer als restaurantsector getypeerd worden. Deze indeling geeft echter wel een indicatie van het aantal restaurants en moet ook als zodanig gezien worden.
2005
Bistro 1.335 Restaurant 6.215 Café-restaurant 2.925 Wegrestaurant 115
Restaurantsector totaal 10.590
Tabel 2.1: Aantal vestigingen in de restaurantsector (Bron: BHenC)
Dit onderzoek zal zich toespitsen op deze groep van 10.590 restaurants. Door deze keuze te maken blijft een meer homogene groep over, waardoor het onderzoek beter uitvoerbaar wordt. Deze groep restaurants is meer relevant voor het onderzoek, omdat de gemiddelde besteding (5 a 6 euro in fastfoodsector versus 19 euro in de restaurantsector (Rapport
‘Eten in de Nederlandse Horeca’ BHenC, 2006) en betrokkenheid van gasten naar verwachting hoger ligt.
Alvorens verder te gaan met het onderzoek is het eerst nodig de markt waarop Tevreden
BV actief is af te bakenen. Om groei te bereiken is het namelijk belangrijk dat er een
duidelijk beeld is van de markt. Er dient aangegeven te worden wat men gezien de
activiteiten in het verleden, in de toekomst wil ondernemen en bereiken. Vragen als ‘what
is our business?’ en ‘what should our business be?’ moeten hiertoe beantwoord worden
(Leeflang, 2003)
Abell (1980) heeft het Three Dimensional Business Definition model opgesteld om markten te definiëren. Er is in dit onderzoek gekozen voor dit model, omdat het zowel gebruikt kan worden om de huidige status als de toekomstige status te beschrijven en daarbij ook aandacht besteedt aan de technologie, wat bij Tevreden BV erg belangrijk is.
In zijn boek “Defining the business – The starting point of strategic planning” stelt Abell dat de standaard tweedimensionale manier (producten en markten) om markten te bepalen ernstige gebreken heeft. Abell heeft driedimensionaal model opgesteld, met de volgende drie assen:
- Customer groups. Categorieën van klanten.
- Customer functions. De behoeften van de klant.
- Alternative technologies. De manier waarop de behoeften worden bevredigd.
Centraal in dit model staat de klant en niet het bedrijf zelf of het product. Het model benadrukt dat de producten slechts een fysieke manifestatie zijn van de toepassing van een technologie om in de behoefte van een bepaalde afnemersgroep te voorzien (Abell, 1980). Afnemers hebben geen behoefte aan een bepaalde technologie, maar aan een oplossing voor hun problemen. Potentiële afnemers van Tevreden BV (restaurants) willen geen onderzoeksmethode, maar willen weten hoe de gasten denken over het eigen functioneren om zo hun eigen presteren te verbeteren. (Leeflang, 2003)
Figuur 2.1: Three Dimensional Business Definition (Abell, 1980)
Een onderneming kiest op de drie assen welk deel van de markt het wil bestrijken.
Hieronder zal voor Tevreden BV beschreven worden welke keuzes er op dit moment gemaakt zijn en wat er in de toekomst mogelijk veranderd in deze keuzes.
Customer functions
De behoefte waarin Tevreden BV wil voorzien is de behoefte dat organisaties willen weten hoe afnemers denken over het functioneren van de organisatie om zo de dienstverlening en producten te verbeteren. Tevreden BV voorziet in deze behoefte door tevredenheidsonderzoek en mystery guest onderzoek aan te bieden.
Tevredenheidsonderzoek zal in hoofdstuk 3 uitgebreid behandeld worden. Een andere manier om informatie over het eigen functioneren te vergaren is observatie. Observatie is een directe vorm van waarneming van de (neerslag van) menselijk gedrag. (Baarda en de Goede, 2001) Bij sommige ondernemingen kent de ondernemer al zijn klanten persoonlijk en intensief, vooral vroeger was dit vaak het geval. Hij wist wat zij wilden, hij zag gedragsveranderingen en kon daar direct op reageren (Thomassen, 2003).
Alternative technologies
De technologie die Tevreden BV gebruikt om dit in kaart te brengen is digitaal
onderzoek. Daarnaast zijn er ook andere manieren om tevredenheidsonderzoek uit te
voeren. Hieronder volgt een classificatie van informatieverzameling. (Emans, 2002)
Informatiedrager
Computer Papier
Respondent zelf
Doe-het-zelf vragenlijsten
Vragenlijst afgenomen met computer zonder
tussenkomst van interviewer
Klassieke papieren vragenlijst, ingevuld zonder tussenkomst van interviewer
Interviewer, per telefoon
Telefonisch interview, afgenomen door interviewer met computer
Klassiek telefonisch interview
‘Mode’
(verzameling Van
informatie Door…)
Interviewer, oog in oog
Oog-in-oog interview, afgenomen door interviewer met computer
Klassiek oog-in-oog interview
Tabel 2.2: Classificatie van informatieverzameling. (Emans, 2002)
Digitaal onderzoek (‘een vragenlijst afgenomen met computer zonder tussenkomst van
interviewer’) is dus slechts een van de mogelijkheden om tevredenheid in kaart te
brengen. Het product dat in de behoefte van de afnemer moet voorzien is in het geval van
Tevreden BV digitaal tevredenheidsonderzoek, maar kan ook elke andere vorm van
tevredenheidsonderzoek zijn.
Customer groups
Tevreden BV bedient op dit moment diverse afnemersgroepen, zoals: makelaars, kinderopvangcentra en huisartsen. Nu overweegt Tevreden BV haar onderzoekstechniek ook aan te bieden in de restaurantsector.
Vooral dit laatste is van groot belang voor het onderzoek. Het doel van dit onderzoek is dat er een advies gegeven wordt of en hoe Tevreden BV haar onderzoek aan moet bieden aan een nieuwe afnemersgroep, namelijk de restaurantsector. Het is echter de vraag of deze nieuwe groep afnemers hetzelfde gedrag vertonen als de reeds bestaande afnemers, of deze groep behoefte heeft aan dit product en hoe dit product aan deze groep verkocht kan worden. Dit onderzoek moet duidelijkheid verschaffen op deze punten.
Op basis van bovenstaand betoog is de volgende doelstelling tot stand gekomen:
Doelstelling: Inzicht verkrijgen in of en hoe de restaurantsector een bijdrage kan leveren aan het vinden van groeimogelijkheden in de directe toekomst.
De vraagstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd:
Vraagstelling: Kan Tevreden BV haar digitale tevredenheidsonderzoek succesvol introduceren in de restaurantsector en welke acties moet Tevreden BV ondernemen om dit te bereiken?
2.3 Theoretisch kader
Uit bovenstaande is naar voren gekomen dat Tevreden BV haar onderzoeksmethode aan een nieuwe afnemersgroep wil verkopen. In dit onderzoek wordt onderzocht of en hoe Tevreden BV dit moet gaan doen.
Hierbij zal als basis gebruik worden gemaakt van Aaker, Strategic Market Management
(2001), Alsem, Strategische marketingplanning (2005), Frambach en Nijssen, Marketing
strategie (1995) en Leeflang, Leerboek marketing (2002). Aaker (2001) beschrijft in zijn boek een framework voor strategische analyse via de interne- en externe analyse. Ook Alsem biedt een framework voor strategische analyse, waarbij aangegeven wordt welke stappen doorlopen moeten worden. Het framework van Aaker komt in grote lijnen overeen met de interne analyse, externe analyse en het genereren van strategische alternatieven van Alsem.
Uit de externe analyse komen kansen en bedreigingen naar voren. Uit de interne analyse komen sterkten en zwakten naar voren. Beide analyses kunnen vervolgens dienen als input voor de SWOT-analyse. Aan de hand van de SWOT-analyse kunnen strategische alternatieven worden opgesteld.
Om een keuze te maken uit deze strategische alternatieven wordt gebruik gemaakt van de keuzecriteria van Johnson en Scholes, waarna op basis van de literatuur van Percy en Elliott invulling wordt gegeven aan de marketingcommunicatiestrategie (implementatie).
Nu de gebruikte literatuur zeer beknopt is aangegeven, zal in de volgende subparagrafen meer gedetailleerd gekeken worden naar de literatuur en concepten waar in dit onderzoek gebruik van is gemaakt.
2.3.1 Belang klanttevredenheid
Alvorens aan de interne en externe analyse te beginnen, is het belangrijk eerst duidelijk in
kaart te brengen wat tevredenheid is en wat het belang van klanttevredenheid en
klanttevredenheidsonderzoek is volgens de literatuur. Later in het onderzoek zal gekeken
worden of dit overeenkomt met hoe restaurantondernemers hier tegenaan kijken. Door
eerst literatuuronderzoek te doen, kunnen meer gerichte vragen aan
restaurantondernemers gesteld worden in de afnemersanalyse. Op basis van het
bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld “Wat is het belang van tevredenheid en
tevredenheidsonderzoek voor de restaurantsector?”
2.3.2 Externe analyse
De externe analyse bestaat in Aakers (2001) framework uit een afnemers-, concurrentie-, markt- en omgevingsanalyse. Alsem (2005) maakt onderscheid tussen een afnemersanalyse, bedrijfstakanalyse, concurrentenanalyse en een distributie- en leveranciersanalyse. De bedrijfstakanalyse van Alsem komt grotendeels overeen met de marktanalyse en omgevingsanalyse van Aaker. Er wordt in dit onderzoek gekozen voor de aanpak van Alsem, omdat deze aanpak expliciet aandacht besteedt aan de distributie en leveranciersanalyse. Dit is een belangrijke analyse voor dit onderzoek omdat Tevreden BV een nieuwe doelgroep wil gaan bedienen. Het is daarbij erg belangrijk hoe je deze nieuwe doelgroep gaat bereiken. Distributeurs en leveranciers kunnen hierbij een belangrijke rol spelen.
2.3.2.1 Gedrag afnemers
Om tot een goed advies te kunnen komen, moet eerst inzicht worden verkregen in het gedrag van de afnemers. Een afnemersanalyse biedt inzicht in de motieven van afnemers, onvervulde behoeften en het onderscheiden van verschillende segmenten en de percepties (hoe kijkende afnemers tegen het product en de concurrenten aan (Alsem, 2005)).
Het gedrag van de afnemers is van groot belang voor het onderzoek, omdat zij uiteindelijk beslissen of er gebruik gemaakt wordt van het digitale tevredenheidsonderzoek van Tevreden BV. Er dient inzicht te worden verkregen in hoe restaurantondernemers ondernemen, hoe zij omgaan met tevredenheid, hoe tevredenheid op dit moment in kaart gebracht wordt en of er onvervulde behoeften zijn op dit gebied.
Ook zal er gekeken worden of er verschil is in het gedrag van restaurantondernemers in verschillende soorten restaurants en of er verschillende segmenten te onderscheiden zijn.
Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld: Wie zijn de potentiële afnemers en wat zijn hun wensen en behoeften?
2.3.2.2 Concurrenten
Ook de concurrentie op de nieuw te betreden deelmarkt is van belang voor het onderzoek.
Doel van de concurrentenanalyse is inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag van de
belangrijkste concurrenten van de onderneming om zo inzicht te krijgen in mogelijke kansen en bedreigingen (Alsem, 2001). Door middel van een concurrentenanalyse worden huidige en potentiële concurrenten geïdentificeerd en worden de sterkten, zwakten en strategieën van de concurrent in kaart gebracht. (Aaker, 2001) Hieruit kunnen factoren gedistilleerd worden die voor succes zorgen en kan het onderscheidend vermogen van de concurrentie geïdentificeerd worden.
Om concurrenten te identificeren kunnen twee methoden worden gebruikt:
- concurrentie georiënteerde methoden;
- afnemers georiënteerde methoden.
Een concurrentie georiënteerde methode houdt in dat men zelf de concurrentie identificeert aan de hand van gegevens over de concurrent, bijvoorbeeld door na te gaan welke concurrenten een vergelijkbare strategie volgen als de eigen onderneming. Bij de afnemers georiënteerde methode wordt concurrentie geanalyseerd vanuit het standpunt van de consument (Alsem, 2005).
De concurrentenanalyse wordt in twee stappen verricht. Allereerst wordt gekeken naar generieke concurrentie en vervolgens naar productvormconcurrentie. Generieke concurrentie houdt in producten die tegemoet komen aan dezelfde behoefte van de afnemer. Productvormconcurrentie is concurrentie tussen merken die gericht zijn op hetzelfde marktsegment (Alsem, 2005).
De afnemers georiënteerde methode wordt bij het identificeren van generieke concurrenten als uitgangspunt gebruikt. Aan ondernemers wordt gevraagd of en hoe op dit moment in kaart wordt gebracht hoe gasten denken over het functioneren van het restaurant.
Productvormconcurrentie is moeilijk te identificeren met de afnemers georiënteerde
methode, omdat tevredenheidsonderzoek nog een relatief onbekend product is in de
restaurantsector. Daarom wordt gebruik gemaakt van de concurrentie georiënteerde
methode. Om vervolgens te kijken of deze aanbieders daadwerkelijk als concurrent gezien kunnen worden, wordt gebruik gemaakt van het Three Dimensional Business Definition model van Abell (1980). Door te kijken welke categorieën van klanten de concurrenten bedienen, in welke behoeften van de klant de concurrenten voorzien en te kijken op welke manier deze manier deze behoeften worden bevredigd (bijvoorbeeld digitaal of niet digitaal) ontstaat een goed beeld van wat de directe concurrenten van Tevreden BV zijn als zij deze nieuwe doelgroep gaat bedienen. Er wordt hierbij per aanbieder inzicht verkregen in de doelstellingen, huidige strategie, sterke en zwakke punten en het toekomstige gedrag (verwachte strategie) van de verschillende concurrenten. Dit is van belang omdat deze punten uiteindelijk aanknopingspunten kunnen bieden voor de eigen concurrentievoordelen (Alsem, 2005). Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld: Wat zijn de belangrijkste concurrenten op het gebied van tevredenheidsonderzoek en wat zijn de sterkten, zwakten en strategie van deze concurrenten?
2.3.2.3 Aantrekkelijkheid restaurantsector
De bedrijfstakanalyse is van belang om kansen en bedreigingen uit de macro omgeving te
vinden en om inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt. Bij de
bedrijfstakanalyse wordt de concurrentie als geheel geanalyseerd. Alle mogelijke factoren
die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid worden onderzocht (Alsem, 2005). Bij
deze bedrijfstakanalyse wordt eerst inzicht verkregen in macro-omgevingsfactoren en
geaggregeerde marktfactoren. Vervolgens wordt inzicht verkregen in
bedrijfstakstructuurfactoren waarbij gekeken wordt naar de concurrentiekrachten op een
markt, zoals de machtsverdeling van de aanbieders en de onderhandelingsmacht van de
afnemers. Om dit te analyseren wordt gebruik gemaakt van het vijf-krachten-model van
Porter (1980). Hiermee kan de structurele aantrekkelijkheid van de markt geanalyseerd
worden met behulp van vijf onderliggende krachten. Deze krachten zijn: de intensiteit
van de concurrentie op de markt, entree barrières, substituten, onderhandelingskracht
afnemers en onderhandelingskracht toeleveranciers (Porter, 1980). In dit onderzoek
wordt dit model gebruikt om de aantrekkelijkheid van een nieuwe categorie afnemers
(restaurants) te bepalen. Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag
opgesteld: Hoe aantrekkelijk is de restaurantsector als afnemer van tevredenheidsonderzoek?
2.3.2.4 Bereikbaarheid restaurantsector
Alsem (2005) stelt dat het aangaan van partnerships met distribuanten steeds meer van belang wordt. Voor Tevreden BV is dit mogelijk ook van belang omdat het overweegt haar product aan te bieden aan een afnemerscategorie waar zij nog niet bekend mee is.
Samenwerken met een andere partij is mogelijk een manier om een ingang tot deze, voor Tevreden BV, nieuwe doelgroep te krijgen. Er dient daarom een keuze gemaakt te worden tussen directe levering of indirecte levering. Directe levering vindt plaats aan afnemers zonder het gebruik van intermediairs, dit kan onder andere via internet.
Indirecte levering maakt wel gebruik van intermediairs. Mogelijke tussenschakels tussen producent en consument zijn: agenten, importeurs, grossiers en detaillisten (Alsem, 2005).
Voor Tevreden BV ligt dit iets anders, Tevreden BV zal haar producten immers niet in een supermarkt of via een detaillist verkopen. Toch zijn er wel degelijk geschikte intermediairs, zoals een branchevereniging, een horeca-uitzendbureau of agenten. Om mogelijke intermediairs/partners te identificeren wordt in dit onderzoek eerst bepaald in welke behoefte binnen de onderneming dient te worden voorzien, waarna vervolgens wordt gekeken welke organisaties in deze behoefte kunnen voorzien. Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld: Op welke manier kan Tevreden BV deze nieuwe afnemersgroep bereiken?
2.3.3 Interne analyse
Bij de hierboven beschreven analyses is er naar de omgeving van Tevreden BV gekeken.
In de interne analyse wordt Tevreden BV en de onderzoeksmethode van Tevreden BV bekeken en gekeken of deze aansluit bij de restaurantsector. Door te analyseren op welke gebieden Tevreden BV goed aansluit bij de restaurantsector en op welke punten Tevreden BV (nog) tekortschiet, worden sterkten en zwakten van Tevreden BV in kaart gebracht.
Om te analyseren of Tevreden BV past bij de restaurantsector wordt gekeken hoe
Tevreden BV op dit moment aan haar afnemers komt en of dit ook zou kunnen in de
restaurantsector, of de restaurantsector afwijkt van de huidige afnemers, of de
onderzoekstechniek van Tevreden BV past bij de restaurantsector en of Tevreden BV over de middelen beschikt om deze deelmarkt te betreden. Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld:Past Tevreden BV bij de restaurantsector?
2.3.4 Opstellen strategische alternatieven
Bij deze deelvraag worden relatieve sterken en zwakten uit de vorige deelvraag
gecombineerd met de kansen en bedreigingen uit de externe analyse (deelvraag 2, 3, 4 en 5). De SWOT-confrontatiematrix is een hulpmiddel wat hierbij gebruikt wordt. Deze matrix bevat de belangrijkste kruispunten tussen interne en externe zaken (Frambach en Nijssen, 1995).
Alsem (2005) heeft een variant op de SWOT matrix ontwikkeld, waarbij er in één keer overkoepelende alternatieven bedacht, waarbij per alternatief expliciet wordt aangegeven bij welke sterkten zwakten, kansen en bedreigingen dit aansluit. Er wordt gekozen voor deze aanpak van Alsem (2005), omdat zodoende niet per kwadrant alternatieven bedacht worden, waarna deze weer beoordeeld worden met plussen en minnen. Zodoende wordt de confrontatiematrix gebruikt als hulpmiddel om strategieën op te stellen en wordt voorkomen dat de confrontatiematrix een doel op zich wordt. Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld: Welke strategische alternatieven kunnen opgesteld worden voor de restaurantsector?
2.3.5 Keuze strategisch alternatief
Doel van het onderzoek is dat uiteindelijk het meest optimale strategische alternatief wordt geselecteerd. Om de strategische alternatieven te evalueren en uiteindelijk tot een keuze te komen, moet worden vastgesteld waarop de alternatieven beoordeeld worden.
Vaak wordt bij het evalueren slechts naar de doelstelling van de onderneming gekeken. In
dit geval is de hoofddoelstelling meer omzet genereren. Frambach en Nijssen (1995)
stellen echter dat een bepaalde weg wel kan leiden tot het gewenste doel, maar daarmee
nog niet acceptabel hoeft te zijn. Strategische opties dienen daarom in een meer brede zin
geëvalueerd worden.
Alsem (2005) geeft drie criteria weer welke gebruikt kunnen worden bij de strategieselectie. Dit zijn:
- Passendheid. Sluit de optie aan bij de visie van de onderneming en wordt het kernprobleem opgelost?
- Haalbaarheid. Haalbaarheid wordt getoetst aan de hand van zeven radvoorwaarden, namelijk financieel, organisatorisch, economisch, technisch, sociaal, juridisch en ecologisch.
- Resultaten en risico’s. Zijn de resultaten aanvaardbaar voor de interne stakeholders.
Johnson & Scholes (1997) toetsen strategische opties op de volgende criteria.
- Geschiktheid. Speelt de strategie in op kansen uit de omgeving en leidt de strategie tot het realiseren van de gestelde doelen?
- Haalbaarheid. Beschikt de organisatie over de middelen, kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van de strategie? En wat zal de reactie van de concurrentie hierop zijn?
- Acceptatie. Past de strategie binnen de organisatie. Kunnen de personen die van belang zijn voor het uitvoeren van deze strategie overtuigd worden en zijn er organisatorische veranderingen noodzakelijk om voor dit scenario te kiezen.
De criteria van Johnson en Scholes (1997) en de criteria van Alsem (2005) komen grotendeels met elkaar overeen. Passendheid van Alsem en geschiktheid van Johnson en Scholes dekken dezelfde lading. Ook besteden de auteurs allen aandacht aan haalbaarheid.
Acceptatie van Johnson en Scholes is echter breder dan resultaten en risico’s van Alsem.
Alsem (2005) kijkt naar de verwachte realisatie van doelstellingen en of dit aanvaardbaar is voor de diverse stakeholders en maakt hierbij vooral gebruik van financiële maatstaven.
Johnson en Scholes kijken echter minder naar financiële maatstaven, maar meer of de
stakeholders overtuigd kunnen worden van de desbetreffende strategie. In dit onderzoek
is gekozen voor de keuzecriteria van Johnson en Scholes. Tevreden BV is een kleine
organisatie, wat betekent dat een klein aantal direct betrokkenen de strategie uit moeten
voeren. Het is van belang dat de gekozen strategie ook daadwerkelijk geaccepteerd wordt
door deze personen. Financiële punten zijn ook van belang, maar deze komen reeds aan de orde bij de haalbaarheid en de geschiktheid. Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld: Welke strategie is het meest geschikt voor tevreden BV?
2.3.6 Uitwerking en implementatie
Een gekozen strategie heeft alleen waarde als deze op verantwoorde wijze wordt geïmplementeerd (Frambach en Nijssen, 1995). Daarom wordt in dit deel van het onderzoek invulling gegeven aan de gekozen marketingcommunicatie strategie en de implementatie hiervan. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het Strategic Planning Proces van Percy en Elliot (2005). Dit model bestaat uit de volgende vijf stappen:
1 Selecteer een doelgroep
2 Begrijp hoe de doelgroep beslissingen maakt 3 Bepaal de beste positie het merk
4 Ontwikkel een communicatiestrategie
5 Bepaal de media strategie om de boodschap over te laten komen
Er is gekozen voor deze aanpak, omdat op deze manier een aantal concrete punten naar voren komen, hoe Tevreden BV haar omzet kan vergroten door tevredenheidsonderzoek aan te bieden aan de restaurantsector. Op basis van het bovenstaande is de volgende deelvraag opgesteld: Op welke wijze dient invulling te worden gegeven aan de marketingcommunicatiestrategie, zodat digitaal tevredenheidsonderzoek op effectieve wijze aangeboden kan worden aan restaurants?
2.4 Onderzoeksmodel
Op basis van de hierboven beschreven deelvragen kan het volgende onderzoeksmodel
opgesteld worden. Het onderstaande conceptueel model dient er tevens toe om de
samenhang tussen de verschillende aspecten van het onderzoek te verduidelijken.
Figuur 2.2: Onderzoeksmodel
