Inhoudsopgave bijlagen
Bijlagen
Inhoudsopgave Bijlagen
Enquête
A. Begeleidend schrijven enquête vanuit De Unie 49 B. Begeleidend schrijven enquête vanuit de onderzoeker 50
C. Enquête 52
D. Lijst van stellingen en bijbehorende afkortingen 55
E. Onderzoeksresultaten enquête 57
Preparatie van de onderzoeksgegevens 67
F. Preparatie van de onderzoeksgegevens 67
Analyserapport 68
G. Analyserapport 68
Bijlage A. Begeleidend schrijven enquête vanuit De Unie
Beste ,
De Unie is een netwerkorganisatie voor en door professionals en is volop in beweging. In de komende periode gaan we met een aantal thema’s aan de slag om deze ontwikkeling verder vorm te geven: competentiemanagement, resultaatgericht beoordelen en –belonen,
ontwikkelen ondernemerschap, enzovoort. Organisatieontwikkeling vraagt om medewerkers die betrokken zijn bij het werk en gemotiveerd zijn om een goede bijdrage te leveren aan de organisatie.
Het MT wil graag zicht krijgen op de betrokkenheid van medewerkers bij deze
organisatieontwikkeling door in de toekomst regelmatig een korte enquête uit te zetten en de meningen onder de medewerkers zichtbaar te maken. Daartoe zijn wij een eenvoudig instrument aan het ontwikkelen dat zo’n meting mogelijk maakt.
Vanuit de werkgroep cultuur is Wieke Hanrath een afstudeeronderzoek gestart met als einddoel een beknopte vragenlijst voor het meten van de betrokkenheid van medewerkers in relatie tot ontwikkelingen binnen De Unie.
Bijgaande enquête is de basis voor de ontwikkeling van een betrouwbaar instrument dat medewerkerbetrokkenheid meet, en wordt onder een deel van de Uniemedewerkers uitgezet.
De resultaten van deze enquête zijn van essentieel belang voor de ontwikkeling van dit meetinstrument, dat uiteindelijk bestaat uit een beknopte vragenlijst van ongeveer 10 vragen.
Door deze enquête in te vullen lever je een belangrijke bijdrage aan het afstudeeronderzoek van Wieke en de ontwikkeling van het meetinstrument voor De Unie. Wij realiseren ons dat de responstijd kort is. We gaan er nochtans vanuit dat we op jouw medewerking kunnen rekenen.
Ik acht jouw inbreng van grote waarde waarvoor alvast hartelijk bedankt. En natuurlijk zullen we de resultaten zo spoedig mogelijk verwerken en publiceren. Daar doen we het immers voor!
Th. Berger HR-Manager.
Datum 21 september 2004 Ons kenmerk
Onderwerp Enquête medewerkersbetrokkenheid
www.unie.nl Postbus 400 4100 AK Culemborg Multatulilaan 12 4103 NM Culemborg ING Bank 66.04.65.760 Postbank 769999 T (0345) 851 851 F (0345) 851 500 Direct:
T (0345) 851 236 F (0345) 851 536 E kol-b@unie.nl
Bijlage begeleidend schrijven vanuit de onderzoeker
Bijlage B. Begeleidend schrijven enquête vanuit de onderzoeker
Enquête
‘Medewerkersbetrokkenheid’
De Unie September 2004
Deze enquête is een onderdeel van het onderzoek dat ik sinds april binnen De Unie uitvoer, als afstudeerproject voor de Rijksuniversiteit Groningen. Dit onderzoek richt zich op het ontwikkelen van een meetinstrument waarmee de betrokkenheid van medewerkers ten aanzien van specifieke organisatieveranderingen gepeild kan worden.
Het doel van deze enquête
Doel van deze enquête is tweeledig. Allereerst dient deze enquête een inhoudelijk doel namelijk: te weten komen hoe jij tegenover het werken aan de hand van de HR-cyclus binnen de organisatie staat.
Deze HR-cyclus is in 2003 geïntroduceerd. Sinds dat jaar wordt er binnen De Unie gewerkt met plannings- en voortgangsgesprekken. De koppeling met beoordeling en beloning wordt later dit jaar geïntroduceerd.
Door het invullen van deze enquête kun jij als medewerker van De Unie je mening geven over de HR-cyclus en het werken met resultaatafspraken. Wanneer in de
enquête gesproken wordt over ‘deze organisatieverandering’ wordt dan ook het werken met de HR-cyclus en resultaatafspraken bedoeld.
Het tweede doel is het ontwikkelen van een meetinstrument. Op basis van de resultaten van deze enquête wordt een beknopte vragenlijst afgeleid. Dit instrument meet de mening en betrokkenheid van alle medewerkers bij actuele
organisatieveranderingen binnen De Unie.
Invulinstructies
Het invullen van deze enquête kost ongeveer 10 tot 15 minuten.
De enquête bestaat uit 36 stellingen en een open vraag.
Per stelling kan voor de beantwoording daarvan worden gekozen uit vijf antwoord- mogelijkheden die achter de stelling staan. Hierbij wil ik graag opmerken dat je door het invullen van de middencategorie aangeeft dat je ambivalent (gedeeltelijk mee eens/gedeeltelijk mee oneens) of neutraal bent (niet oneens, niet eens). Hiermee geef je dus NIET aan dat je geen mening hebt.
Als je een vraag niet kunt beantwoorden, kruis je geen antwoord aan.
Bij het aankruisen van het antwoord gaat het steeds om jouw persoonlijke mening: er
bestaan dan ook geen goede of slechte antwoorden.
Aan het einde van de enquête is er ruimte voor aanvullingen en/of opmerkingen in het algemeen of over deze enquête.
Verwerking van de enquêtes
In deze enquête worden geen persoonsgegevens gevraagd. Je wordt alleen verzocht aan te geven of je op het hoofdkantoor dan wel op een regiokantoor werkzaam bent.
Antwoorden zijn dus niet herleidbaar tot specifieke personen dan wel afdelingen.
Ik wil je vragen de ingevulde enquête uiterlijk 1 oktober in te leveren/terug te sturen.
Hiervoor kun je gebruik maken van de bijgevoegde envelop.
Voor meer informatie, vragen en/of opmerkingen ben ik bereikbaar via hnr-w@unie.nl of op toestelnummer 1233.
Hartelijk bedankt,
Wieke Hanrath
Bijlage enquête
Bijlage C. Enquête
helemaal gedeel- niet gedeel- helemaal mee telijk oneens, telijk mee oneens mee niet mee eens oneens eens eens
1 Door het werken met resultaatafspraken
wordt mijn bijdrage aan de
organisatiedoelstellingen duidelijker
0 0 0 0 0
2 Ik ervaar meer verantwoordelijkheid voor mijn werk door het werken met
resultaatafspraken
0 0 0 0 0
3 Het werken met resultaatafspraken prikkelt mij tot het leveren van betere prestaties
0 0 0 0 0
4 Door de invoering van de HR-cyclus voel ik me meer betrokken bij De Unie
0 0 0 0 0 5 Ik zie deze organisatieverandering als
een uitdaging
0 0 0 0 0 6 In mijn werk ben ik op zoek naar het
nieuwe in plaats van naar het bekende
0 0 0 0 0
7 De meerwaarde voor De Unie van het werken met resultaatafspraken is voor mij helder
0 0 0 0 0
8 Ik ben zelf in staat om goede resultaatafspraken te maken
0 0 0 0 0
9 Ik overtuig collega’s met enige regelmaat van het nut van het werken aan de hand van een HR-cyclus
0 0 0 0 0
10 Door het werken met resultaatafspraken wordt de aandacht gericht op de ‘zaken die er toe doen’ binnen De Unie
0 0 0 0 0
11 De HR-cyclus draagt bij aan de ontwikkeling van De Unie richting een flexibele netwerkorganisatie
0 0 0 0 0
12 Ik zie een duidelijke ‘drive’ binnen De Unie om deze verandering door te zetten
0 0 0 0 0 13 De HR-cyclus motiveert mij tot het
leveren van betere prestaties
0 0 0 0 0
14 Ik geef de voorkeur aan routine in mijn werk in plaats van aan afwisselend werk
0 0 0 0 0 15 Ik ben moe van alle veranderingen die er
binnen De Unie spelen en zich afgespeeld hebben
0 0 0 0 0
16 Het is mij duidelijk wat er in de uitvoering van mijn eigen functie zal veranderen als gevolg van het werken aan de hand van een HR-cyclus
0 0 0 0 0
17 Ik voel mij betrokken bij het werken met deze HR-cyclus en de daarbij behorende afspraken
0 0 0 0 0
helemaal gedeel- niet gedeel- helemaal mee telijk oneens, telijk mee oneens mee niet mee eens oneens eens eens
18 Ik heb in het verleden binnen De Unie
ervaringen opgedaan met soortgelijke veranderingsprocessen
0 0 0 0 0
19 Gezien deze ervaringen heb ik er vertrouwen in dat deze
organisatieverandering een succes wordt
0 0 0 0 0
20 Ik krijg voldoende tijd om mezelf het werken met deze cyclus eigen te maken
0 0 0 0 0
21 Ik geef de voorkeur aan eenvoud in mijn werkzaamheden in plaats van aan complexiteit
0 0 0 0 0
22 Ik ervaar het beoordeeld worden op mijn resultaatafspraken als iets positiefs
0 0 0 0 0 23 Mijn leidinggevende is in staat goede
resultaatafspraken met mij te maken
0 0 0 0 0
24 Het invoeren van deze cyclus wordt doelgericht aangestuurd
0 0 0 0 0 25 Het tijdsschema waarbinnen de invoering
van de verandering is gepland, is realistisch
0 0 0 0 0
26 Ik vind mijn leidinggevende duidelijk over wat er verandert
0 0 0 0 0 27 Ik word op tijd geïnformeerd over
ontwikkelingen binnen dit veranderingstraject
0 0 0 0 0
28 Onduidelijkheid in mijn werk zie ik als een uitdaging
0 0 0 0 0 29 De organisatieresultaten van het werken
met deze HR-cyclus kunnen duidelijk in kaart worden gebracht
0 0 0 0 0
30 Het onderscheidend vermogen van De Unie ten opzichte van andere vakbonden wordt groter door het maken van betere resultaatafspraken
0 0 0 0 0
31 Ik heb voldoende mogelijkheden om mijn mening te geven over deze verandering
0 0 0 0 0 32 Ik vind het MT duidelijk over het doel van
deze verandering
0 0 0 0 0 33 Ik ben bereid me in te zetten in het kader
van dit veranderingsproces en de doelstellingen die hieraan ten grondslag liggen
0 0 0 0 0
34 Over deze organisatieverandering is duidelijk gecommuniceerd
0 0 0 0 0 35 Ik neem in deze verandering liever het
voortouw dan een afwachtende houding aan
0 0 0 0 0
Bijlage enquête
36 Hoe staan de volgende personen volgens jou tegenover het werken met de HR- cyclus?
zeer beetje niet nega- beetje zeer negatief negatief tief, niet positief positief positief
a Jijzelf 0 0 0 0 0 b Het MT 0 0 0 0 0 c Jouw leidinggevende 0 0 0 0 0 d Jouw collega’s 0 0 0 0 0
Open vraag:
Wat zorgt ervoor dat jij je meer of minder betrokken voelt bij deze specifieke organisatieverandering, de HR-cyclus en het werken met resultaatafspraken?
Ik ben werkzaam: 0 op het hoofdkantoor
0 op een regiokantoor
Wanneer je nog aanvullingen en/of opmerkingen hebt, kun je deze hieronder kwijt!
Hartelijk dank voor je medewerking!
Bijlage D. Lijst van stellingen en bijbehorende afkortingen
Item afkorting
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Door het werken met resultaatafspraken wordt mijn bijdrage aan de organisatiedoelstellingen duidelijker
Ik ervaar meer verantwoordelijkheid voor mijn werk door het werken met resultaatafspraken
Het werken met resultaatafspraken prikkelt mij tot het leveren van betere prestaties
Door de invoering van de HR-cyclus voel ik me meer betrokken bij De Unie
Ik zie deze organisatieverandering als een uitdaging
In mijn werk ben ik op zoek naar het nieuwe in plaats van naar het bekende
De meerwaarde voor De Unie van het werken met resultaatafspraken is voor mij helder
Ik ben zelf in staat goede resultaatafspraken te maken Ik overtuig collega’s met enige regelmaat van het nut van het werken met een HR-cyclus
Door het werken met resultaatafspraken wordt de aandacht gericht op de ‘zaken die er toe doen’ binnen De Unie
De HR-cyclus draagt bij aan de ontwikkeling van De Unie richting een flexibele netwerkorganisatie
Ik zie een duidelijke ‘drive’ binnen De Unie om deze verandering door te zetten
De HR-cyclus motiveert mij tot het leveren van betere prestaties Ik geef de voorkeur aan routine in mijn werk in plaats van aan afwisselend werk
Ik ben moe van alle veranderingen die er binnen De Unie spelen en zich afgespeeld hebben
Het is mij duidelijk wat er in de uitvoering van mijn eigen functie zal veranderen als gevolg van het werken aan de hand van de HR-cyclus
Ik voel me betrokken bij het werken met deze HR-cyclus en de daarbij behorende afspraken
Ik heb in het verleden binnen De Unie ervaringen opgedaan met soortgelijke veranderingsprocessen
Gezien deze ervaringen heb ik er vertrouwen in dat deze organisatieverandering een succes wordt
Ik krijg voldoende tijd om mezelf het werken met deze cyclus eigen te maken
Ik geef de voorkeur aan eenvoud in mijn werkzaamheden in plaats van aan complexiteit
Ik ervaar het beoordeeld worden op mijn resultaatafspraken als iets positiefs
Mijn leidinggevende is in staat goede resultaatafspraken met mij te maken
Het invoeren van deze cyclus wordt doelgericht aangestuurd Het tijdsschema waarbinnen de invoering van de verandering is gepland is realistisch
Ik vind mijn leidinggevende duidelijk over wat er verandert
bijdrorg verantwo prbetpre betrkuni uitdging nwbeknd meerwde insttgda overtgco belzaken bdrontw orgdrive btrprest routafwi vrndmoe functver
btrkvera
ervaring
ervsucce
voldtijd
eenvcomp
resulpos
kunleidg
dlaanstu
realtijd
leidgdui
Bijlage stellingen en afkortingen
27 28 29 30
31 32 33
34 35 36
Ik word op tijd geïnformeerd over ontwikkelingen binnen dit veranderingstraject
Onduidelijkheid in mijn werk zie ik als een uitdaging
De organisatieresultaten van het werken met deze HR-cyclus kunnen duidelijk in kaart worden gebracht
Het onderscheidend vermogen van De Unie ten opzichte van andere vakbonden wordt groter door het maken van betere resultaatafspraken
Ik heb voldoende mogelijkheden om mijn mening te geven over deze verandering
Ik vind het MT duidelijk over het doel van deze verandering Ik ben bereid me in te zetten in het kader van dit
veranderingsproces en de doelstellingen die hieraan ten grondslag liggen
Over deze organisatieverandering is duidelijk gecommuniceerd Ik neem in deze verandering liever het voortouw dan een afwachtende houding aan
Hoe staan de volgende personen tegenover het werken met de HR-cyclus?
a. Jijzelf b. Het MT
c. Jouw leidinggevende d. Jouw collega’s
tijdginf onduitda duidorg ondrsch
mningmog mtduidlk bereid
duidcomm nmvrtouw
houdgzlf
houdigmt
houdleid
houdgcol
Bijlage E. Onderzoeksresultaten enquête
In deze bijlage zijn de resultaten, en daarmee de mening van de respondenten, weergegeven die de enquête heeft opgeleverd.
Representativiteit en responspercentage
De verdeling van de enquêtes over vijftig medewerkers is op dusdanige wijze gedaan dat de steekproef een representatief beeld vormt. De wijze waarop dit is gedaan is reeds beschreven in hoofdstuk 3.
Onderstaande tabel geeft inzicht in het aantal en de verdeling van de ingevulde enquêtes.
Tabel 5.1. Responspercentages Aantal medewerkers
Respons Respons %
Hoofdkantoor Regiokantoor Onbekend Totaal
21 29
50
19 25 1 45
90%
86%
90%
Overzicht van de resultaten/scores
De scores op de stellingen worden per factor, afgeleid van het model van Metselaar, weergegeven. De scores worden gepresenteerd in een tabel en vervolgens in een beschrijving weergegeven.
Gevolgen voor het werk
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% Door het werken met resultaatafspraken wordt
mijn bijdrage aan de organisatiedoelstellingen duidelijker
6.7 11.1 17.8 51.1 13.3 Ik ervaar meer verantwoordelijkheid voor mijn
werk door het werken met resultaatafspraken 35.6 22.2 15.6 15.6 11.1 Het werken met resultaatafspraken prikkelt mij
tot het leveren van betere prestaties 37.8 13.3 17.8 22.2 8.9 De HR-cyclus motiveert mij tot het leveren van
betere prestaties 37.8 15.6 20.0 20.0 6.7 Het is mij duidelijk wat er in de uitvoering van
mijn eigen functie zal veranderen als gevolg van het werken met de HR-cyclus
11.1 17.8 20.0 44.4 6.7
Bijlage onderzoeksresultaten
De meerderheid van de respondenten (64%) is van mening dat door het werken met resultaatafspraken de eigen bijdrage aan de organisatiedoelstellingen duidelijker wordt.
Een kleine meerderheid (58%) ervaart NIET meer verantwoordelijkheid door het werken met resultaatafspraken. 36% heeft zelfs een zeer uitgesproken mening waarmee men kenbaar maakt dat men door de resultaatafspraken absoluut niet meer verantwoordelijkheid ervaart.
Eveneens een kleine meerderheid geeft aan dat resultaatafspraken hen niet prikkelt tot het leveren van betere prestaties. Slechts 31% voelt zich door deze afspraken wel geprikkeld. Op basis van deze score mogen we verwachten dat men zich door de HR- cyclus in het geheel niet overtuigend laat motiveren tot het leveren van betere prestaties. De resultaten wijzen inderdaad uit dat 53% zich door de HR-cyclus niet laat motiveren. Slechts 27% voelt zich door de HR-cyclus wel gemotiveerd.
Het is de helft van de respondenten duidelijk wat er in de uitvoering van zijn/haar werkzaamheden zal veranderen als gevolg van het werken met de HR-cyclus.
Gesteld kan worden dat de score op de variabele ‘gevolgen voor het werk’ matig is.
Door middel van het werken met resultaatafspraken wil de organisatie bereiken dat het medewerkers duidelijker wordt hoe zij bij kunnen dragen aan de organisatieresultaten.
Voor een krappe meerderheid van de respondenten lijkt dit doel inderdaad bereikt.
Echter blijft er een grote groep respondenten voor wie dit niet geldt.
Een ander doel van het werken met resultaatafspraken en de HR-cyclus als geheel is dat het een prikkel moet zijn tot het leveren van betere prestaties. De resultaten laten zien dat aangenomen mag worden dat dit effect op medewerkers uitblijft of in ieder geval tot nu toe is uitgebleven.
De matige totaalscore op deze variabele laat zien dat dit onderdeel geen positieve of belangrijke bijdrage zal leveren aan de veranderingsbereidheid van medewerkers.
Meerwaarde voor de organisatie
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% De meerwaarde voor De Unie van het werken
met resultaatafspraken is voor mij helder 6.7 4.4 15.6 37.8 35.6 Door het werken met resultaatafspraken wordt
de aandacht gericht op ‘de zaken die er toe doen’ binnen De Unie
20.0 22.2 6.7 35.6 13.3 De HR-cyclus draagt bij aan de ontwikkeling
van De Unie richting een flexibele netwerkorganisatie
11.1 13.3 26.7 28.9 13.3
De organisatieresultaten van het werken met deze HR-cyclus kunnen duidelijk in kaart worden gebracht
6.7 13.3 31.1 37.8 0 Het onderscheidend vermogen van De Unie
ten opzichte van andere vakbonden wordt groter door het maken van betere resultaatafspraken
24.4 17.8 20.0 22.2 8.9
Voor ruim 73% van de respondenten is de meerwaarde voor De Unie van het werken met resultaatafspraken duidelijk. Slechts 11% ziet geen meerwaarde voor de Unie.
De helft van de respondenten vindt dat door het werken met resultaatafspraken de
aandacht gericht wordt op de zaken die er toe doen binnen De Unie, de helft vindt dit
niet.
42% vindt dat de HR-cyclus bijdraagt aan de ontwikkeling van De Unie richting een flexibele netwerkorganisatie tegenover een kwart van de respondenten die het hier niet mee eens is.
38% denkt dat de organisatieresultaten van het werken met de HR-cyclus duidelijk in kaart kunnen worden gebracht. 20% is van mening dat dit niet kan.
Slechts 31% van de respondenten vindt dat het onderscheidend vermogen van de De Unie ten opzichte van andere vakbonden groter wordt.
Op basis van het hoge percentage medewerkers dat de meerwaarde van het werken met resultaatafspraken inziet, mag een hogere score op de overige stellingen verwacht worden dan die hier behaald zijn. Blijkbaar zit de meerwaarde niet in zaken als onderscheidend vermogen, aandacht op de goede zaken of passend binnen de algemene organisatieontwikkeling. Waar de meerwaarde volgens de medewerkers dan wel in zit, wordt niet duidelijk uit de onderzoeksresultaten.
Emoties ten aanzien van de verandering
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% Door de invoering van de HR-cyclus voel ik
me meer betrokken bij De Unie 33.3 28.9 15.6 15.6 6.7 Ik zie deze organisatieverandering als een
uitdaging 13.3 6.7 24.4 31.1 24.4
Ik ervaar het beoordeeld worden op mijn
resultaatafspraken als iets positiefs 11.1 4.4 4.4 48.9 31.1
63% van de respondenten vindt NIET dat de invoering van de HR-cyclus de betrokkenheid bij De Unie vergroot. Slechts 22% voelt zich meer betrokken bij De Unie door deze organisatieverandering. Iets meer dan de helft van de respondenten ziet deze organisatieverandering als een uitdaging. 20% vindt deze organisatieverandering voor zichzelf geen uitdaging.
Een grote meerderheid van de respondenten (80%) ervaart het beoordeeld worden op resultaatafspraken als iets positiefs.
Slechts een klein aantal medewerkers voelt zich meer betrokken bij De Unie door het werken met de HR-cyclus. Opgemerkt moet hierbij worden dat deze lage score echter niets zegt over de betrokkenheid die respondenten in het algemeen ervaren bij De Unie.
Houding van collega’s
zeer nega-
tief
%
beetje nega- tief
%
niet negatief/
niet positief
%
beetje posi-
tief
%
zeer posi- tief
% Ik zie een duidelijke ‘drive’ binnen De Unie om
deze verandering door te zetten 13.3 22.2 26.7 22.2 13.3 Hoe staan de volgende personen volgens jou
Bijlage onderzoeksresultaten
tegenover het werken met de HR-cyclus?
a. Jijzelf
b. Jouw leidinggevende c. Het MT
d. Jouw collega’s
11.1 2.2
0 4.4
8.9 4.4 2.2 26.7
11.1 15.6 2.2 35.6
26.7 37.8 15.6 17.8
42.2 37.8 71.7 11.1
Slechts 35% neemt een duidelijke ‘drive’ binnen de organisatie waar om deze organisatieverandering door te zetten.
70% van de respondenten zegt positief tegenover het werken met de HR-cyclus te staan.
Het MT staat volgens de meeste medewerkers (87%) positief tegenover deze organisatieverandering. Daarnaast vinden de meeste medewerkers (75%) eveneens dat zijn/haar leidinggevende positief staat tegenover het werken met de HR-cyclus.
Slechts 29% van de respondenten is van mening dat zijn/haar collega’s positief tegenover het werken met de HR-cyclus staan.
Opvallend aan de onderzoeksresultaten is dat de grote meerderheid van de respondenten van mening is dat hij/zijzelf, het MT en de leidinggevende positief tot zeer positief tegenover deze organisatieverandering staan. Collega’s staan echter volgens de meerderheid van de respondenten negatief tegenover deze verandering.
Wanneer er van uit wordt gegaan dat deze onderzoeksresultaten representatief zijn voor alle medewerkers binnen De Unie kan als volgt geredeneerd worden. Een ruime meerderheid van de medewerkers zegt positief tegenover deze organisatieverandering te staan waarbij een ruime meerderheid eveneens van mening is dat collega’s negatief tegenover deze verandering staan. Blijkbaar beoordeelt een groot aantal medewerkers zijn/haar eigen houding positief (of positiever) waar zijn/haar collega’s van mening zijn dat deze medewerkers negatief (of negatiever) tegenover de verandering staat.
De ‘drive’ die men binnen De Unie in zijn geheel ervaart wordt bijna even laag beoordeelt als de houding van collega’s ten aanzien van deze verandering. Blijkbaar is de negatieve houding van collega’s meer bepalend voor de drive die men ervaart dan de positieve houding van de medewerkers zelf, de leidinggevende en het MT.
Tijd en mankracht
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% Ik ben zelf in staat goede resultaatafspraken
te maken 2.2 4.4 13.3 44.4 33.3
Ik krijg voldoende tijd om mezelf het werken
met deze cyclus eigen te maken 2.2 17.8 11.1 40.0 26.7 Mijn leidinggevende is in staat goede
resultaatafspraken met mij te maken 6.7 20.0 15.6 33.3 22.2 Het tijdsschema waarbinnen de invoering van
de verandering is gepland, is realistisch 4.4 15.6 17.8 35.6 22.2
De meeste medewerkers (78%) zeggen zelf in staat te zijn goede resultaatafspraken te
maken. Een kleine meerderheid (65%) acht zijn/haar leidinggevende in staat om goede
resultaatafspraken te maken tegenover 27% die van mening is dat zijn/haar leidinggevende dit niet (goed) kan.
67% zegt voldoende tijd te krijgen om zichzelf het werken met deze cyclus eigen te maken.
Bijna 60% beoordeelt daarnaast het tijdsschema waarbinnen de invoering is gepland als realistisch.
De beschikbare tijd en mankracht vormen geen belemmering bij deze organisatieverandering. Aan deze voorwaarde van beschikbare tijd en mankracht lijkt voldaan.
Aansturing van het veranderingsproces
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% Het invoeren van deze cyclus wordt
doelgericht aangestuurd 11.1 22.2 15.6 31.1 17.8 Ik vind mijn leidinggevende duidelijk over wat
er verandert 6.7 11.1 20.0 37.8 20.0
Ik word op tijd geïnformeerd over
ontwikkelingen binnen dit veranderingstraject 4.4 20.0 22.2 35.6 15.6 Ik heb voldoende mogelijkheden om mijn
mening te geven over deze verandering 6.7 22.2 13.3 38.9 26.7 Ik vind het MT duidelijk over het doel van deze
verandering 15.6 28.9 22.2 20.0 11.1
Over deze organisatieverandering is duidelijk
gecommuniceerd 0 13.3 28.9 35.6 20.0
De helft van de respondenten vindt dat deze organisatieverandering doelgericht aangestuurd wordt.
58% vindt zijn/haar leidinggevende duidelijk over wat er verandert.
De helft vindt dat hij/zij op tijd geïnformeerd wordt over ontwikkelingen binnen dit veranderingstraject waarbij iets meer dan de helft (56%) vindt dat er over deze organisatieverandering in het geheel duidelijk is gecommuniceerd.
Eveneens 56% heeft voldoende mogelijkheden om zijn/haar mening te geven over deze organisatieverandering.
Slechts 31% vindt het MT duidelijk over het doel van deze verandering.
De meeste punten van aansturing worden positief beoordeeld door een (zij het kleine)
meerderheid van de respondenten. De duidelijkheid van het MT over het doel van deze
verandering wordt zeer laag beoordeeld.
Bijlage onderzoeksresultaten
Ervaring met veranderingen
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% Ik heb in het verleden binnen De Unie
ervaringen opgedaan met soortgelijke veranderingsprocessen
26.7 20.0 13.3 17.8 4.4 Gezien deze ervaringen heb ik er vertrouwen
in dat deze organisatieverandering een succes wordt
11.1 15.6 37.8 8.9 0 Ik ben moe van alle veranderingen die er
binnen De Unie spelen en zich afgespeeld hebben
2.2 8.9 35.6 17.8 35.6
Slechts 22%, wat neerkomt op 10 respondenten, heeft in het verleden binnen De Unie ervaringen opgedaan met soortgelijke veranderingsprocessen. 4 respondenten zeggen er gezien deze ervaringen vertrouwen in te hebben dat deze organisatieverandering een succes wordt. 12 respondenten zeggen gezien deze ervaringen er geen vertrouwen in te hebben dat deze organisatieverandering een succes wordt. Gezien het lage aantal respondenten dat zegt ervaring op te hebben gedaan met soortgelijke veranderingsprocessen, mag verwacht worden dat weinig medewerkers aan zullen geven moe te zijn van alle veranderingen die er binnen De Unie spelen en zich afgespeeld hebben.
Deze verwachting wordt bevestigd, slechts 11% geeft aan moe te zijn van alle veranderingen binnen De Unie.
Uit de hiervoor beschreven resultaten kan afgeleid worden dat het aantal respondenten dat wel of geen vertrouwen uitspreekt gezien de ervaringen groter is dan het aantal respondenten dat zegt ervaring op te hebben gedaan. Er zijn dus respondenten die zonder opgedane ervaring hun vertrouwen of gebrek hieraan, uitspreken. Hierdoor wordt het lastig de aantallen goed te beoordelen. Met recht kan in ieder geval aangenomen worden dat de meerderheid van de respondenten die daadwerkelijk ervaring heeft opgedaan, op basis van deze ervaring geen vertrouwen heeft in het succes van deze organisatieverandering.
Van het voortbouwen op succesvolle veranderingen in het verleden is voor De Unie vooralsnog geen sprake.
Persoonlijkheidskenmerken
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% In mijn werk ben ik op zoek naar het nieuwe in
plaats van naar het bekende 0 4.4 8.9 51.5 35.6 Ik geef de voorkeur aan routine in mijn werk in
plaats van aan afwisselend werk 2.2 8.9 2.2 28.9 57.8 Ik geef de voorkeur aan eenvoud in mijn
werkzaamheden in plaats van aan complexiteit
2.2 6.7 6.7 17.8 66.7
Onduidelijkheid in mijn werk zie ik als een
uitdaging 13.3 20.0 17.8 33.3 13.3
De meeste medewerkers geven de voorkeur aan afwisseling in het werk in plaats van aan routine (88%).
Eveneens zijn de meeste medewerkers (87%) is in het werk op zoek naar het nieuwe in plaats van het bekende en geeft 84% de voorkeur aan complexiteit in het werk boven eenvoud. Onduidelijkheid wordt door slechts 47% van de respondenten gezien als een uitdaging.
De persoonlijkheidskenmerken die de respondenten zichzelf toedichten is gelijk aan de persoonlijkheidskenmerken die horen bij een professional zoals de organisatie deze wenst.
Veranderingsbereidheid
hele- maal
mee oneens
%
beetje mee oneens
%
niet oneens/
niet eens
%
beetje mee eens
%
hele- maal mee eens
% Ik overtuig collega’s met enige regelmaat van
het nut van het werken aan de hand van een HR-cyclus
28.9 11.1 31.1 20.0 6.7 Ik voel me betrokken bij het werken met deze
HR-cyclus en de daarbij behorende afspraken 11.1 11.1 20.0 35.6 20.0 Ik ben bereid me in te zetten in het kader van
dit veranderingsproces en de doelstellingen die hieraan ten grondslag liggen
0 2.2 2.2 40.0 46.7 Ik neem in deze verandering liever het
voortouw dan een afwachtende houding aan 11.1 8.9 22.2 31.1 26.7
De meeste medewerkers (87%) verklaren zich bereid zich in te zetten in het kader van dit veranderingsproces en de doelstellingen die hieraan ten grondslag liggen. Iets meer dan de helft van deze medewerkers zegt zelfs zeer veranderingsbereid te zijn.
Een kleine meerderheid (56%) zegt zich betrokken te voelen bij het werken met de HR- cyclus en de daarbij behorende afspraken tegenover slechts 22% die zich niet betrokken zegt te voelen.
Slechts 27% van de respondenten geeft aan dat zij collega´s met enige regelmaat overtuigen van het werken aan de hand van een HR-cyclus.
Een kleine meerderheid (56%) neemt in deze verandering liever het voortouw dan een afwachtende houding aan tegenover 20% die liever een afwachtende houding aanneemt.
Een grote meerderheid van de respondenten verklaart zich (in hoge mate)
veranderingsbereid. De resultaten wijzen uit dat slechts een minderheid uiting geeft
aan de veranderingsbereidheid door medewerkers te overtuigen en/of het voortouw te
willen nemen in deze organisatieverandering. Of de hoge veranderingsbereidheid zich
uit in ander gedrag dan het overtuigen van collega’s en het nemen van het voortouw,
komt uit de onderzoeksresultaten niet naar voren.
Bijlage onderzoeksresultaten
Resultaten open vraag
• Heldere communicatie over nut en noodzaak van de verandering zorgt voor meer betrokkenheid. Nog belangrijker daarna is consequent handelen (dus:
zeggen wat je doet ook daadwerkelijk omzetten in gedrag). Uiteindelijk wil ik beoordeeld worden op de afgesproken doelstellingen. Belangrijk is dat goede aansturing op het hele proces plaatsvindt, dus: alle medewerkers van De Unie gaat het aan (niet alleen medewerkers van een bepaalde afdeling). (2)
• Regelmatig tussentijdse functioneringsgesprekken. (3)
• Openheid en duidelijkheid is een vereiste, op alle niveaus. (5)
• Duidelijk doel voor ogen waar De Unie naar toe wil en waar ik zelf naar toe wil.
Je hebt een kader waarin je kunt werken en over de grenzen van dit kader kun je heen. Het schept een band/doel en stimuleert/prikkelt mij als Unie- medewerker om veel te doen voor deze organisatie. De Unie wordt een ‘echt bedrijf’. (6)
• Er is in ieder geval eindelijk een instrument dat dwingt om gesprekken te voeren over het werk. Aansturing, bijsturing etc. kunnen zo tijdig plaatsvinden.
De Unie kan (bij goede uitvoering!) een uniforme werkwijze wegzetten, waarbij toch maatwerk geleverd wordt. Er kan nog beter gecommuniceerd worden over de relatie tussen organisatiedoelstelling + persoonlijke doelstellingen (beleid+uitvoering). Zorgt voor meer draagvlak. Gebruik het instrument als motivator, niet als ‘zweep’. (7)
• Ik kan niet zeggen dat ik me meer betrokken voel bij De Unie, dit is niet iets wat samenhangt met resultaatafspraken voor mij. Het is wel heel goed dat er resultaatafspraken komen, ben ik vanuit mijn vorige werk ook altijd gewend geweest. Het is wel zo dat je het op deze manier wel duidelijk krijgt voor jezelf maar ook voor de organisatie welke kant je opwilt. Een moment stil staan over waar je mee bezig bent, en hoe het er in de organisatie voorstaat, is natuurlijk nooit weg. Wat ik wel mis is welke kant De Unie verkiest om uit te gaan, misschien kan dat nog wat duidelijker omschreven/aangegeven worden.
• Het feit dat je meerdere gesprekken per jaar hebt met je leidinggevende is goed. Samen kan je de situatie evalueren en komen tot afspraken, oa.
Scholing, voor de periode daarna.
Ik heb mijn eigen verantwoordelijkheid in mijn werk en daar heb ik geen resultaatafspraken voor nodig. Door het maken van de afspraken wordt ik niet extra geprikkeld. De afspraken kunnen wel meer duidelijkheid geven over hetgeen je mee bezig bent. De betrokkenheid bij De Unie hangt niet af van resultaatafspraken. Het gaat om je werk, je samenwerking met collega’s in de regio en het hoofdkantoor en de communicatie over en weer. (10)
• Nakomen wat is overeengekomen. (11)
• Mijn eigen instelling: er voor gaan! Mijn leidinggevende. (12)
• Het feit dat deze afspraken gemeten worden. We houden ons eigenlijk altijd al bezig met servicegerichte en commerciële afspraken, maar nu wordt het officieel en zul je er op afgerekend gaan worden. Een financiële stimulans werkt natuurlijk altijd! Maar bij ons (reisbureau) werkt het natuurlijk een beetje anders dan op andere afdelingen binnen De Unie. We zijn tenslotte commercieel. (13)
• Het leeft niet op onze afdeling. Tot nu toe één gesprek gehad zonder vervolg.
De gemaakte resultaatafspraken zijn niet meetbaar, naar mijn mening. Ook staan deze afspraken niet in verhouding tot mijn volledig takenpakket.
Ik voel me daarom ondergewaardeerd. (14)
• Inzicht of het gehele middenkader deze ontwikkelingen steunt en daarop passende resultaatafspraken vorm kan geven zou de betrokkenheid vergroten.
(16)
• Ruimte voor feedback waar ook naar geluisterd wordt. Als ik er veel over kan lezen. (17)
• Er is veel info over beschikbaar en verspreid, maar deze is in mijn ogen meer theoretisch dan praktisch. Ik mis toch wat praktische handvatten ook naar de ontwikkelingen die nog komen. (18)
• Ik voel me zeer betrokken bij de HR-cyclus en het werken met resultaatafspraken; het dwingt me om concreet na te denken over resultaatafspraken, terwijl dat voorheen veel vrijblijvender was. Of het een succes wordt, hangt mede af van hoe het MT de HR-cyclus in al zijn consequenties oppakt. Het systeem legt een grote verantwoordelijkheid bij de werknemer. Dat zal in woord en daad beleden moeten worden door het MT. Ik heb nog wel eens het idee dat het MT de mond heeft van employability van medewerkers, maar in de praktijk is het moeilijk om daar stappen in te zetten (facilitering/investeren in mensen). (19)
• Het is jammer dat er PI’s zijn waarvoor nog steeds geen meetinstrument voorhanden is (bijvoorbeeld klanttevredenheid) (20)
• Meer betrokken doordat je duidelijke doelstellingen kunt aangeven, dus persoonlijk streven naar een target. (21)
• Slimme resultaatafspraken, duidelijke en haalbare binnen reële totale organisatiedoelstellingen en visie van de organisatie. (22)
• 1:1 gesprek met leidinggevende hierover. (23)
• In de eerste plaats dat er door mijn leidinggevende, ook in de testfase, serieus mee omgegaan wordt. Het beoordelen op resultaat, kijken wat er goed gaat, wat er beter kan en hoe verbeteringen te realiseren, is een goede taak en zou een normaal onderdeel moeten zijn van het werk. Naar mijn gevoel is dat nog niet vanzelfsprekend. Ik verwacht dat mijn leidinggevende in staat is om een aantal, voor De Unie relevante resultaatafspraken te formuleren. Mijn vrees is dat aan mij als medewerker wordt gevraagd dit te doen. Dan ontbreekt de link tussen gewenste organisatieverandering en mijn bijdrage hieraan. (24)
• Duidelijke communicatie en helderheid van het doel. Ik hoop dat de werkorganisatie nog iets van de uitkomst van deze enquête te horen krijgt. (25)
• Duidelijkheid wat er precies met alle gegevens wordt gedaan. Dossieropbouw om mensen sneller te kunnen ontslaan of het werk met nog minder mensen te moeten doen? (27)
• Vertrouwen in de organisatie dat het geen afrekencultuur wordt; d.i. niet alleen meten, maar ook begeleiding en aanreiken/creëren van mogelijkheden om te komen tot het resultaat. Wij zijn niet een zodanig commercieel bedrijf dat resultaatafspraken zaligmakend voor inzet van de werknemers. (28)
• Samen met leidinggevende plannen maken, structuur aanbrengen en doelgerichter werken. Dat kan alleen als vanuit de leiding het instrument wordt gebruikt om te kijken of ‘het glas halfvol of geheel vol’ is en niet ‘hoe leeg’. Mijn leidinggevende kan dat. Æ geen ‘afrekenmechanisme’. (29)
• Overige ontwikkelingen op velerlei, maar wel beroepsgerelateerde gebieden!
De HR-cyclus niet méér worden dan een nuttig hulpmiddel. Dat geldt ook voor de resultaatafspraken. Wordt het meer dan dat, dan zal het De Unie en mijzelf alleen maar remmen in de verdere (noodzakelijke) ontwikkeling. (31)
• De situatie waarin De Unie zich bevindt op dit moment, qua ontwikkeling met betrekking tot leden (daling/ en de financiële positie). (32)
• Meer betrokken door duidelijke, eerlijke en realistische doelen afspreken en vervolgens daar duidelijk, eerlijk en realistisch op afgerekend worden. Minder betrokken als je niet op de inhoud maar op je persoon, of je aantal dienstjaren wordt beoordeeld.
Vraag 25) schema niet bekend bij mij
Vraag 26) het is zeker niet duidelijk want er lijkt concreet te veranderen.
Bijlage onderzoeksresultaten
Vraag 36) Ik kan alleen voor mezelf spreken
Ik denk dat als de HR-cyclus echt werkt De Unie veel professioneler en zakelijker is. Het zal vallen of staan met de objectiviteit van de beoordelaars=leidinggevenden en dat moet goed gewaarborgd worden. (33)
• Een systeem passend bij een vakbond, van nature non profit. Huidige gekozen systeem is SMART voor profitorganisaties met voldoende ‘grote gemiddelden’.
Systeem sluit ook niet aan bij ons (relatief) kleinschalige karakter. Kosten versus baten? (34)
• Momenteel zijn de resultaatafspraken erg vaag. In mijn functie moeilijk resultaat te meten. Dus voel ik me niet echt betrokken. Wellicht meer duidelijkheid over de mogelijke resultaatafspraken en manier van aanpak. (35)
• Meer invloed op eigen beslissing; flexibiliteit vs starheid. Mogelijkheid zelf meer sturing te geven. (36)
• Ik ben heel erg positief, omdat je je moet kunnen ontwikkelen binnen een bedrijf. Minder positief, omdat het op onze afdeling minder te toetsen is. (37)
• I. De gesprekken met mijn leidinggevende en mijn team. (38)
• Ik voel me erbij/door betrokken, omdat het kansen biedt inzicht te krijgen in wat mensen doen/zouden moeten doen. Bovendien kunnen straks als gevolg hiervan de beloningsstructuren meer in de pas lopen met de feitelijke bijdrage van de medewerker aan de werkprocessen. (39)
• Vooropgesteld: ik ben over het algemeen een voorstander van HR-cyclus en resultaatafspraken. Maar ik merk dat het geen op zich zelf staand middel is om betrokkenheid te realiseren. Daarvoor zijn binnen de organisatie eerst nog andere (rand) voorwaarden vereist. Misschien wat gemakkelijk, maar te herleiden tot vertrouwen in de organisatie, waardering, veiligheid, gehoord worden, mogen meedenken.
Misschien zou mijn betrokkenheid groter worden als een deel van de resultaatafspraken, of 1 resultaatafspraak, voor een heel team, een afdeling of groep zou gelden. Mijn indruk is dat collega’s een verdeelde mening hebben (tekst bij vraag 36d) (40)
• Betrokkenheid wordt groter als medewerkers regelmatig op de hoogte worden gehouden van de resultaten van de verandering voor De Unie. Dus: waar staan we, zijn we op de goede weg, moeten we zo door gaan? (42)
• Het ligt aan de resultaatafspraken. De één vind ik beter dan de andere. De ene ligt me meer dan de andere. (43)
• Minder: vanuit leidinggevende wordt er zeer gemakkelijk mee omgegaan, weinig ambitie, eigen ambities worden juist neerwaarts bijgesteld. Resultaten worden in het geheel niet vastgelegd; moet ik zelf nog maar even doen.
Daarom ontstaat geen prestatiedruk.
Meer: cyclus zorgt er wel voor dat ik bewust bezig ben te zoeken naar onderwerpen die passen in de doelstellingen van De Unie. Meer kritisch naar onbelangrijker zaken, focus meer op tastbare en creatieve activiteiten.
De vragen zijn te positief; ze gaan uit van ervaringen, dat er mee gewerkt wordt enz. Ik kan er moeilijk mee overweg omdat ik ervaar dat er vanuit leidinggevende weinig ambitieniveau bestaat en te vrijblijvend wordt ingezet.
Bang dat resultaten te positief zullen uitpakken doordat te weinig wordt ingespeeld op minder positieve ervaring, gebrek aan ervaring enz.
Praktijkvertaling bij mijn afdeling voldoet niet aan ambitieniveau van cyclus en eigen positieve insteek. (45)
36 van de 44 respondenten geven een antwoord bij de open vraag!
Bijlage F. Preparatie van de onderzoeksgegevens
Voordat met het analyseren van de onderzoeksgegevens begonnen kan worden is een voorbewerking van deze onderzoeksgegevens noodzakelijk. De wijze van voor- bewerking in dit onderzoek wordt in deze bijlage weergegeven.
Codeboek
Om de gegevens te kunnen verwerken en te analyseren met behulp van een computer is een codeerschema nodig. Per stelling worden de antwoordgegevens in de vorm van een getal weergegeven. Het codeerschema is in dit onderzoek eenvoudig en zal hier kort besproken worden.
Met uitzondering van de stellingen 14, 15, 21 en 36 zijn de antwoorden van de stellingen van dezelfde codes voorzien, te weten:
1= helemaal mee oneens 2= gedeeltelijk mee oneens 3= niet oneens, niet eens 4= gedeeltelijk mee eens 5= helemaal mee eens
De antwoorden van stelling 36 zijn van de volgende codes voorzien:
1= zeer negatief 2= beetje negatief
3= niet negatief, niet positief 4= beetje positief
5= zeer positief
De stellingen 14, 15 en 21 zijn negatief geformuleerd of vragen naar negatieve aspecten waarbij het antwoord ‘helemaal mee eens’ daadwerkelijk een negatieve mening/beoordeling ten aanzien van dat aspect weergeeft. Hercodering van de antwoordgegevens levert voor deze stellingen de volgende codes op:
1= helemaal mee eens 2= gedeeltelijk mee eens 3= niet oneens, niet eens 4= gedeeltelijk mee oneens 5= helemaal mee oneens
Wanneer een respondent geen antwoord op een stelling heeft gegeven wordt hiervoor de categorie ‘missing value’ gebruikt. Er verschijnt dan geen getal en deze blanco- waarde wordt standaard als ontbrekende waarde opgevat.
Na het hercoderen van de stellingen kan gezegd worden dat een hoge score op een stelling bijdraagt aan een hogere totaalscore op de factor waar deze stelling bij hoort.
Of het geoorloofd is de afzonderlijke scores op te tellen tot een totaalscore is hier nog de vraag, dit komt aan de orde bij het uitvoeren van een betrouwbaarheidsanalyse.
Hiervoor wordt verwezen naar het analyserapport, opgenomen in bijlage G.
Inhoudsopgave analyserapport
Bijlage G. Analyserapport
Inhoudsopgave Analyserapport
1. Factoranalyse 69
1.1. Wat doet factoranalyse? 69
1.2. Factoranalyse in dit onderzoek 69
1.3. Resultaten factoranalyse dimensie ‘willen’ 70
1.3.1. Vaststellen van de hoofdcomponenten 70
1.3.2. Factorladingen op de componenten na rotatie 71 1.3.3. Toekennen van betekenis aan de factoren 72 1.4. Resultaten factoranalyse dimensie ‘moeten’ 74
1.4.1. Vaststellen van de hoofdcomponenten 74
1.4.2. Factorladingen op de componenten na rotatie 74 1.4.3. Toekennen van betekenis aan de factoren 74 1.5. Resultaten factoranalyse dimensie ‘kunnen’ 75
1.5.1. Vaststellen van de hoofdcomponenten 75
1.5.2. Factorladingen op de componenten na rotatie 75 1.5.3. Toekennen van betekenis aan de factoren 76
2. Betrouwbaarheidsanalyse 77
2.1. Wat doet betrouwbaarheidsanalyse? 77
2.2. Resultaten betrouwbaarheidsanalyse 77
2.3. Resultaten itemanalyse 78
3. Correlatieberekening 79
3.1. Wat doet correlatieberekening? 79
3.2. Resultaten correlatieberekening 79
4. Multipele regressieanalyse 81
4.1. Wat doet multipele regressieanalyse? 81
4.2. Vooronderstellingen 81
4.3. Multipele regressieanalyse in dit onderzoek 83
4.4. Resultaten multipele regressieanalyse 83
1. Factoranalyse
In dit eerste deel van het analyserapport wordt een gedetailleerd inzicht gegeven in de factoranalyse die is uitgevoerd en de resultaten die deze analyse heeft opgeleverd.
1.1 Wat doet factoranalyse?
‘Factoranalyse is een verzamelnaam voor een aantal technieken, die twee kenmerken gemeenschappelijk hebben: er wordt een antwoord gezocht op de vraag of variabelen in groepen kunnen worden ingedeeld, en dit antwoord wordt ontleend aan de correlaties tussen de variabelen onderling’ (Knippenberg en Siero, 1994: pagina 53).
In dit onderzoek kunnen de stellingen uit de enquête opgevat worden als de variabelen. Vertaald naar dit onderzoek kan met behulp van factoranalyse gekeken worden of de stellingen in groepen kunnen worden ingedeeld en hoe deze groepen er dan uitzien.
Er kunnen twee vormen van factoranalyse worden onderscheiden. De eerste vorm is de exploratieve vorm waar een indeling in factoren wordt opgespoord. Confirmatieve factoranalyse is de tweede vorm van factoranalyse waarbij van tevoren een indeling verwacht wordt, en deze indeling wordt getoetst.
De enquête die in dit onderzoek is uitgezet is gebaseerd op het model van Metselaar.
De stellingen/indicatoren die in dit model zijn onderscheiden zijn reeds in groepen ingedeeld. Het toetsen van deze indeling middels confirmatieve factoranalyse had in dit onderzoek een logische keuze kunnen zijn. In dit onderzoek wordt echter gebruik gemaakt van de exploratieve vorm. De reden die hieraan ten grondslag ligt is dat aangenomen mag worden dat confirmatieve factoranalyse de indeling in factoren van Metselaar zou bevestigen. Echter wil dit niet zeggen dat dit gezien de onderzoeks- resultaten de ‘beste’ of meest logische indeling in factoren is. Deze indeling wordt gezocht met behulp van de exploratieve vorm van factoranalyse.
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de hoofdcomponenten analyse, een vorm van exploratieve factoranalyse. Deze methode levert zogenaamde hoofdcomponenten, dat wil zeggen ‘nieuwe’ factoren die uit de oorspronkelijke stellingen worden gedestilleerd en die als ‘beste samenvatters’ van die stellingen kunnen worden opgevat (Knippenburg en Siero, 1994: pagina 55).
Bij deze hoofdcomponenten analyse wordt gebruik gemaakt van rotatie waarmee hoofdcomponenten worden ingeruild voor een gelijkwaardig stel nieuwe componenten.
Rotatie kan gezien worden als een soort nabehandeling die de in hoofdcomponenten samengevatte informatie overzichtelijker ordent.
1.2 Factoranalyse in dit onderzoek
De enquête die in dit onderzoek is uitgezet bestond uit 36 stellingen. Met behulp van factoranalyse wordt de onderlinge samenhang tussen 28 stellingen uit de enquête onderzocht. De vier stellingen die de afhankelijke variabele ‘veranderingsbereidheid’
meetbaar maken worden niet in de factoranalyse meegenomen daar deze variabele niet als factor van veranderingsbereidheid kan worden opgevat.
De vier stellingen die de ‘persoonlijkheidskenmerken’ meetbaar moeten maken worden
eveneens niet meegenomen in de factoranalyse. In onderstaande tekst zal duidelijk
worden wat de reden hiervoor is.
Factoranalyse
Het model van Metselaar onderscheidt drie determinanten van veranderingsbereidheid te weten willen, moeten en kunnen. Deze indeling wordt in dit onderzoek als gegeven beschouwd. Onder deze determinanten vallen een aantal factoren. Factoranalyse wordt uitgevoerd binnen de onderscheiden determinanten op de stellingen om te kijken welke indeling in factoren afgeleid kan worden gezien de onderzoeksresultaten.
De factor ‘persoonlijkheidskenmerken’ is in het onderzoeksmodel niet ingedeeld onder de onderscheiden determinanten. Deze factor kan daarom als een aparte determinant worden beschouwd. Daar deze determinant slechts door vier stellingen gemeten wordt en daar groeperingen binnen deze vier stellingen weinig tot geen betekenis kunnen hebben worden deze stellingen buiten de factoranalyse gelaten.
1.3. Resultaten factoranalyse dimensie ‘willen’
Factoranalyse wordt uitgevoerd met behulp van het statistische verwerkingsprogram- ma SPSS. In deze paragraaf worden de verschillende stappen besproken die zijn uitgevoerd ten aanzien van de dimensie ‘willen’. Tevens wordt de output gepresen- teerd die SPSS produceert gedurende deze stappen.
1.3.1. Vaststellen van de hoofdcomponenten
Het vaststellen van de hoofdcomponenten wordt aan de computer overgelaten. De tabellen die SPSS produceert worden hier gepresenteerd en hierbij wordt uitgelegd wat er in verschillende stappen gebeurt.
Na het invoeren van de uitkomsten van de stellingen die behoren tot de dimensie
‘willen’, presenteert SPSS de volgende tabel.
Tabel 1.1. Totale variantie verklaard voor de dimensie willen
Component Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings
Total
% of
Variance Cumulative % Total
% of
Variance Cumulative %
1 6,942 53,403 53,403 4,895 37,658 37,658
2 1,429 10,989 64,392 3,475 26,734 64,392
3 ,770 5,925 70,316
4 ,683 5,251 75,568
5 ,613 4,713 80,281
6 ,599 4,610 84,890
7 ,440 3,383 88,273
8 ,408 3,136 91,409
9 ,367 2,822 94,230
10 ,249 1,912 96,142
11 ,224 1,720 97,862
12 ,182 1,399 99,261
13 9,606E-
02 ,739 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Uit de tabel is af te lezen dat de dimensie willen gemeten is aan de hand van dertien
stellingen, in de eerste kolom van de tabel aangeduid als ‘componenten’.
De eerste hoofdcomponent kan samen worden gevat als de gewogen som van de stellingen die de grootste kwadrantensom van correlaties met de component/factor heeft. De eerste component verklaart het grootste deel van de variantie. In de tabel is af te lezen dat de eerste component in de dimensie ‘willen’ ruim 53% van de variantie verklaart. Gezien dit percentage is de conclusie dat er nog ruim 46% van de variantie onverklaard blijft. Teneinde ook die variantie samen te vatten zijn de tweede en volgende componenten van belang. De tweede component kan gedefinieerd worden als die component van de stellingen die nul correleert met de eerste component en binnen deze beperking zoveel mogelijk variantie verklaart. De tweede component kan dus uitsluitend variantie verklaren die nog niet door de eerste component verklaard is.
Een volledige factoranalyse waarbij alle variantie verklaard wordt, levert niets op vanuit het oogpunt van spaarzaamheid. Er zijn namelijk in dit geval net zoveel componenten als stellingen. Het nut van factoranalyse schuilt juist in het handhaven van een aantal componenten minder dan het aantal stellingen waarmee een relatief groot deel van de informatie die er in de stellingen zit, samengevat wordt.
Om te bepalen hoeveel componenten daadwerkelijk omgezet moeten worden, wordt gekeken naar de eigenwaarden. Deze eigenwaarden (in de tabel vermeld onder de kolommen ‘initial eigenvalues’) zijn gelijk aan de hoeveelheid verklaarde variantie per stelling. Bij de keuze van het aantal te handhaven hoofdcomponenten worden de eigenwaarden, geordend van hoog naar laag, gebruikt.
Als vuistregel geldt hierbij: handhaaf de hoofdcomponenten die horen bij eigenwaarden groter dan 1. Uit bovenstaand schema valt af te lezen dat er met twee componenten gewerkt kan worden op deze dimensie met eigenwaarden van 6,942 en 1,429. Deze twee hoofdcomponenten verklaren samen ruim 64% van de variantie.
1.3.2. Factorladingen op de componenten na rotatie
Na deze eerste stap te hebben gezet en het aantal hoofdcomponenten te hebben bepaald, is rotatie de tweede stap. Zoals reeds is opgemerkt worden door rotatie componenten vervangen door andere componenten met andere betekenissen, die samen precies dezelfde informatie bevatten. Rotatie maakt de derde stap: het toekennen van een interpretatie aan de hoofdcomponenten, die later aan bod komt, makkelijker.
Voor het uitvoeren van deze rotatie wordt gebruik gemaakt van de varimaxrotatie.
Deze vorm van rotatie zet hoofdcomponenten om in nieuwe componenten, die onderling nogsteeds nul correleren, en ladingen hebben die of dicht bij nul liggen of juist ver van nul af (Knippenburg en Siero, 1994: pagina 64).
Onderstaande tabel geeft inzicht in de ladingen van de dertien stellingen op de hoofdcomponenten na rotatie.
Tabel 1.2. Geroteerde component matrix voor de dimensie willen
Component
1 2
BIJDRORG ,600 ,358
VERANTWO ,174 ,841
PRBETPRE ,312 ,844
BTRPREST ,176 ,852
FUNCTVER ,670 ,235
MEERWDE ,759 ,117
BELZAKEN ,701 ,239
Factoranalyse
BDRONTW ,724 ,451
DUIDORGR ,887 5,514E-02
ONDRSCH ,585 ,384
BETRKUNI ,445 ,591
UITDGING ,744 ,457
RESULPOS ,675 ,406
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax.
De twee hoofdcomponenten verklaren nogsteeds ruim 64% van de variantie alleen dient opgemerkt te worden dat de verklaarde variantie per hoofdcomponent wel degelijk is veranderd. SPSS geeft geen inzicht in deze afzonderlijke varianties. Ze kunnen echter berekend worden door de factorladingen behorende bij een factor bij elkaar op te tellen en hier vervolgens het kwadraat van te berekenen.
1.3.3. Toekennen van betekenis aan de factoren
Na rotatie is de volgende stap het toekennen van een betekenis aan deze hoofdcomponenten die in het vervolg factoren genoemd zullen worden. Bij het toekennen van een interpretatie wordt gekeken naar de correlaties tussen een factor en elk van de stellingen, ook wel items genoemd. Als de factor hoog correleert met een bepaald type stellingen en laag met de overige stellingen, dan meet de factor blijkbaar wat de stellingen die er hoog mee correleren gemeenschappelijk hebben. De correlaties worden ook wel factorladingen genoemd en zijn terug te vinden in de voorgaande tabel 1.2..
Zoals gezegd kan een factor worden opgevat als een nieuwe variabele die uit de oorspronkelijke items wordt afgeleid en die als ‘beste samenvatter’ van die items kan worden opgevat. Met behulp van tabel 1.2. kan worden overgegaan tot een interpretatie van de factoren.
Uit de tabel is af te lezen dat de items die vallen onder de dimensie willen, in twee groepen uiteenvallen. Beide groepen moeten nu van een interpretatie voorzien worden zodat duidelijk wordt waarom het ene item onder factor 1 valt, en een andere onder factor 2. Het gaat om de zoektocht naar de gemeenschappelijke deler van de items behorende tot één groep.
Interpretatie van beide factoren
De eerste factor correleert positief met een cognitieve beoordeling van de medewerker ten aanzien van de waarde van de organisatieverandering voor De Unie.
De tweede factor correleert positief met de verwachting die medewerkers hebben ten aanzien van de veranderingen die zij in hun eigen werk ervaren. Hierbij kan de beoordeling meer als affectief gezien worden.
Herindeling of verwijdering van items
Het item belzaken (stelling 10: ‘Door het werken met resultaatafspraken wordt de aandacht gericht op de zaken die er toe doen binnen De Unie’), is een item dat betrekking heeft op deze specifieke organisatieverandering. Deze stelling kan niet in een algemene vorm bij elke organisatieverandering terugkomen en wordt daarom verwijderd.
Verwacht zou worden dat item resulpos (stelling 22: ‘Ik ervaar het beoordeeld worden
op mijn resultaatafspraken als iets positiefs’) eveneens het hoogst zou laden op factor
2 in plaats van op factor 1. Immers, er wordt ook hier gevraagd naar een affectieve beoordeling van de medewerker. Een verklaring hiervoor kan zijn dat deze stelling ingrijpt op slechts een klein onderdeel van de organisatieverandering. Een betere stelling was geweest: ‘ik ervaar het werken met de HR-cyclus als iets positiefs’. Een dergelijke stelling vertoont echter grote overeenkomsten met item houdgzlf (stelling 36a: ‘Hoe sta jijzelf tegenover het werken met de HR-cyclus’).
Ter controle is dit item toegevoegd aan de factoranalyse. Hieruit is gebleken dat item houdgzlf eveneens het hoogst laadt op factor 1, zoals de verwachting was.
Verwijdering van item resulpos verdient hier daarom de voorkeur.
Item functver (stelling 16: ‘Het is mij duidelijk wat er in de uitvoering van mijn eigen functie zal veranderen als gevolg van het werken met de HR-cyclus’) correleert het hoogst met factor 1, terwijl de verwachting was dat deze onder factor 2 zou vallen aangezien ook deze stelling te maken heeft met de veranderingen die te maken hebben met de eigen functie. Dit item geeft echter geen inzicht in de aard of beoordelingen van de veranderingen hierin, maar alleen in of men überhaupt weet wat er in de functie verandert. Dit item is dan ook meer cognitief dan affectief van aard.
Het item prbetpre (stelling 3: ‘ Het werken met resultaatafspraken prikkelt mij tot het leveren van betere prestaties’) heeft voornamelijk betrekking op de specifieke organisatieverandering die centraal stond in de enquête. Een belangrijke veronderstelling van het werken met resultaatafspraken is namelijk dat deze afspraken medewerkers prikkelen tot het leveren van betere prestaties. Voor een volgende organisatieverandering zal dit item niet of nauwelijks relevant zijn. Daarnaast toont dit item grote gelijkenis met item btrprest (stelling 13: ‘ De HR-cyclus motiveert mij tot het leveren van betere prestaties’). Onderzoek van de mate waarin beide items hetzelfde meten en het berekenen van de correlatie tussen beide items bevestigt dit. Het item prbetpre zal om deze redenen verwijderd worden.
Het item uitdging (stelling 5: ‘Ik zie deze organisatieverandering als een uitdaging’)
laadt het hoogst op factor 1. Gezien de interpretatie die aan beide factoren gegeven is,
is de lading op deze factor slecht te verklaren. Het zou het logischer zijn wanneer dit
item het hoogst zou laden op factor 2. Het gaat namelijk om een typisch affectieve
beoordeling van de medewerker. Uit de factorgegevens blijkt dat het item eveneens
redelijk laadt op factor 2, namelijk .457. Dit item wordt dan ook opnieuw ingedeeld
onder deze tweede factor.
Factoranalyse
1.4. Resultaten factoranalyse dimensie ‘moeten’
In deze paragraaf worden de resultaten besproken die factoranalyse voor de dimensie
‘moeten’ oplevert.
1.4.1. Vaststellen van de hoofdcomponenten
Uit de onderstaande tabel kan worden afgelezen dat er twee componenten zijn waarvan de eigenwaarde hoger dan 1 zijn. Deze betreffende componenten zullen gehandhaafd worden. Zij verklaren gezamenlijk ruim 71 % van de verklaarde variantie.
Tabel 1.3. Totale variantie verklaard voor de dimensie moeten
Component Initial Eigenvalues
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2,215 44,305 44,305 2,211 44,225 44,225
2 1,345 26,895 71,200 1,349 26,975 71,200
3 ,564 11,281 82,481
4 ,513 10,260 92,741
5 ,363 7,259 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1.4.2. Factorladingen op de componenten na rotatie
De onderstaande tabel 1.4. geeft inzicht in welke stellingen op welke component laden en hoe hoog deze factorladingen zijn.
Tabel 1.4. Geroteerde component matrix voor de dimensie moeten
Component
1 2
HOUDGCOL ,772 -,171
HOUDGZLF
,858 -6,036E- 03
HOUDIGMT -,455 ,758
HOUDLEID ,754 ,202
ORGDRIVE ,323 ,839
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax.
1.4.3. Toekennen van betekenis aan de factoren Interpretatie van beide factoren
Op de eerste factor laden de eigen houding, de houding van de eigen leidinggevende en de houding van collega’s het hoogst. Op de tweede factor laden de waargenomen
‘drive’ binnen de organisatie en de waargenomen houding van het MT het hoogst.
Deze twee verschillende factoren zijn logisch te interpreteren. De eerste factor heeft
als gemeenschappelijke inhoud dat het de houding meet van personen met wie de
medewerker dagelijks te maken heeft. Men zal een gefundeerde (al dan niet terechte)
mening hebben over de houding van deze collega’s.
De drive binnen De Unie als geheel en de houding van het MT staat veel verder van de meeste medewerkers af, waardoor men hier in het algemeen een minder gefundeerde mening over zal hebben. Deze correleren dan ook het hoogst op de tweede factor.
Er vindt ten aanzien van deze dimensie geen herindeling of verwijdering van items plaats.
1.5 Resultaten factoranalyse dimensie ‘kunnen’
In deze paragraaf worden de resultaten besproken die factoranalyse voor de dimensie
‘kunnen’ op heeft geleverd.
1.5.1. Vaststellen van de hoofdcomponenten
Uit de tabel kan worden afgelezen dat er vier componenten zijn waarvan de eigenwaarde hoger dan 1 zijn. Deze betreffende vier componenten zullen gehandhaafd woorden. Zij verklaren gezamenlijk ruim 71% van de verklaarde variantie.
Tabel 1.5. Totale variantie verklaard voor de dimensie kunnen
Component Initial Eigenvalues
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,625 35,575 35,575 2,698 20,753 20,753
2 1,844 14,181 49,757 2,563 19,714 40,467
3 1,579 12,148 61,905 2,136 16,433 56,900
4 1,195 9,193 71,098 1,846 14,197 71,098
5 ,963 7,406 78,503
6 ,713 5,485 83,988
7 ,607 4,671 88,659
8 ,419 3,227 91,886
9 ,335 2,577 94,462
10 ,310 2,388 96,850
11 ,219 1,684 98,534
12 ,115 ,882 99,416
13 7,587E-02 ,584 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1.5.2. Factorladingen op de componenten na rotatie
Tabel 1.6. geeft inzicht in welke stellingen op welke component laden en hoe hoog deze lading is.
Tabel 1.6. Geroteerde component matrix voor de dimensie kunnen
Component
1 2 3 4
VOLDTIJD
,846 2,783E-02 -3,024E-
02 3,855E-02
