1
‘B IND , B OEI , B EHOUD ’!
‘Een onderzoek naar het binden en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen’
Colofon
Hogeschool Rotterdam Personeel & Arbeid
Bachelor Thesis
Auteur Yasmin Asrih Studentnummer: 0812661
Afstudeerorganisatie Thebe Thuiszorg West- Brabant
Praktijkbegeleider: mevrouw B. van den Berghe Afstudeerdocent
Docentbegeleider: de heer R.F.J. Dekkers
2 Voorwoord
Ter afronding van de opleiding HBO Personeel en Arbeid aan de Hogeschool Rotterdam is deze afstudeerscriptie in opdracht van Thebe Thuiszorg West- Brabant geschreven. Ter verheldering van de centrale vraag ‘Welke factoren hebben invloed op een kwantitatieve en kwalitatieve instroom en behoud van verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant?’, wordt met dit rapport het binden van potentiële verzorgenden en verpleegkundigen en het behouden van huidige verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant in kaart gebracht. Dit rapport is in de eerste plaats bedoeld voor Thebe Thuiszorg West- Brabant, maar kan tevens interessant en bruikbaar zijn voor een ieder die duidelijkheid wil over het binden en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen in de zorgsector.
De zoektocht naar het doorgronden van het onderwerp en deze vormgeven aan de hand van een correcte centrale vraag voor het onderzoek bleek lastiger dan verwacht. Hoewel het even heeft geduurd voor het onderzoeksplan haar definitieve vorm kreeg, kon ik vrijwel direct verder met het proces. De keuze voor dit onderwerp berust in de eerste plaats op mijn interesse in de zorgsector en vooral het respect voor het werk van zorgverleners in deze branche. Gezien de constante veranderingen op de arbeidsmarkt, leek het mij tevens een interessant en actueel onderwerp om over te schrijven. Het inlezen van artikelen en overige literatuur heeft me goed op weg geholpen bij de verdieping over dit onderwerp.
Tot slot wil ik graag van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan mijn onderzoek- en afstudeerperiode. Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar mevrouw Béathe van den Berghe die mij vanaf het begin met open armen en een warm welkom in de organisatie heeft ontvangen en met haar begeleiding en feedback heeft bijgedragen aan leerzame, maar ook hele leuke en gezellige momenten. Voorts wil ik ook mijn docent begeleider de heer Rutger Dekkers bedanken voor zijn begeleiding, feedback en geruststellende woorden die altijd op het juiste moment van pas kwamen. Natuurlijk gaat mijn dank ook uit naar alle medewerkers en collega’s van Thebe Thuiszorg West- Brabant die de tijd hebben genomen om een bijdrage te leveren aan mijn onderzoek. Graag wil ik ook mijn grote zus en broers bedanken voor de momenten dat ik ze nodig had en zij er voor mij waren. Tenslotte eindig ik met een groot dankwoord voor mijn ouders die mij vanaf de kleuterklas tot aan de dag van vandaag hebben gesteund in het blijven doorzetten en behalen van mijn doelen. Ik dank al mijn succes in het leven aan deze twee bijzondere mensen.
Ik wens u veel leesplezier!
Yasmin Asrih,
Oosterhout, mei 2012
3 Inhoudsopgave
Samenvatting 4
1 Inleiding 5
2 Literatuurstudie 8
2.1 De kwalitatieve verzorgende en verpleegkundige 8
2.2 Werktevredenheid en betrokkenheid 9
2.2.2 Organisatieveranderingen 9
2.2.3 Werkdruk
10
2.2.4 Regelruimte
10
2.2.5 Persoonlijk contact
10
2.3 Uitdaging in de zorg; externe invloeden 11
2.3.1 Tekorten en overschotten
12
2.3.2 Scenario 1
12
2.3.3 Scenario 2
12
2.3.4 Marktwerking in de zorg 13
2.4 De vertaling van kwaliteit naar ontwikkeling en loopbaan 14
2.4.1 De nieuwe HRM- visie; employability 14
2.4.2 Instrument I: Competentiemanagement 15
2.4.3 Het Triademodel van Poiesz 16
2.4.4 Instrument II: Persoonlijk Ontwikkelplan 16
2.5 Communicatie als de sleutel tot succes 17
2.5.1 Verwachtingen op de arbeidsmarkt 17
2.5.2 De werving van Thebe Thuiszorg West- Brabant 18
2.5.3 Methoden en middelen 18
2.5.4 Zelfstandige teams aan zet 19
2.5.5 Doelgroepgericht werven 19
2.6 Media- gekte 19
2.6.1 Sociale media vanuit de gebruiker 20
2.6.2 Sociale media vanuit de aanbieder 20
2.7 Strategisch anticiperen op doelgroep 20
3 Methodologie 22
4 Operationalisering onderzoeksvragen 26
4.1 Toelichting op deelvragen 26
5 Resultaten 27
5.1 Interviews met verzorgenden en verpleegkundigen 27
5.2 Enquête 31
5.3 Vertrekredenen 33
5.4 Beantwoording deelvragen 35
6 Conclusie 39
7 Aanbevelingen 41
7.1 Aanbevelingen ten aanzien van het behoud van verzorgenden en verpleegkundigen 41 7.2 Aanbevelingen ten behoeve van het binden van verzorgenden en verpleegkundigen 42
Literatuurlijst 46
Bijlagen 49
4
Bijlage A Format Persoonlijk Ontwikkelingsplan 50
Bijlage B Format Team Ontwikkelingsplan 50
Bijlage C Format STAR- Methodiek 50
Bijlage D Formulier authenticiteitsverklaring 50
5 Samenvatting
In opdracht van Thebe Thuiszorg West- Brabant is binnen deze organisatie onderzoek verricht naar factoren die van invloed zijn op de kwantitatieve en kwalitatieve instroom en behoud van verzorgenden en verpleegkundigen. Aanleiding van het onderzoek is een uitgebalanceerd personeelsbestand door vertrekkende werknemers en weinig nieuwe werknemers. Door de voorspelling dat er tekorten op lange termijn plaats zullen vinden op de arbeidsmarkt, is de organisatie genoodzaakt zich sterk te maken voor goed werkgeverschap door verzorgenden en verpleegkundigen te binden en te behouden.
Uit het onderzoek blijkt dat de kwaliteitseisen van verzorgenden en verpleegkundigen aansluiten op de eisen die vanuit de bedrijfsstrategie in het strategiedocument 2010- 2014 vastgesteld staan. Het bestaan en/of het herkennen of erkennen van de bedrijfsstrategie en de vastgestelde zorgvisie wordt onder werknemers echter nauwelijks bevestigd.
Daarnaast wijst het onderzoek uit dat de communicatie tussen de directie en de werknemers sterk vanuit een topdown benadering geschiedt. Verzorgenden en verpleegkundigen worden niet (vroegtijdig) betrokken bij ingrijpende veranderingen en krijgen weinig handvaten uitgereikt om met de (te snel op elkaar volgende) veranderingen om te gaan. Verzorgenden en verpleegkundigen voelen zich niet betrokken. Door de hoeveelheid aan informatie, regels, protocollen, de uiteenlopende taakverantwoordelijkheden, het gebrek aan uitleg en duidelijkheid is werkdruk en weinig voldoening in het werk ontstaan.
Uit het onderzoek blijkt dat met name de behoefte aan persoonlijke ontwikkeling in het kader van competentie en doelstellingen groot is. Functioneringsgesprekken komen bijna niet meer voor en de aandacht voor een op eenesprekken tussen de leidinggevenden en de werkvloer staan op een laag pitje. Vooral in het kader van het zelfstandige team en de inzetbaarheid van werknemers is er behoefte aan aandacht voor de persoonlijke en teamdoelstellingen.
Op het gebied van werving en selectie hebben de verzorgenden en verpleegkundigen weinig voorhanden om de juiste middelen in te zetten en de juiste werknemer te selecteren. De werving van de organisatie beperkt zich tot klassieke wervingsmiddelen. Daarnaast ontbreekt een specifiek communicatieplan met een vaststaand werving en selectie onderdeel binnen de organisatie. De organisatie anticipeert onvoldoende op het aantrekken van jongeren, het inzetten van huidige werknemers en innovatieve middelen.
De belangrijkste maatregelen die genomen moeten worden om verzorgenden en verpleegkundigen beter te binden en behouden bij Thebe Thuiszorg West- Brabant zijn:
- Een trainingsmodule ‘leidinggeven’ voor leidinggevenden om de communicatie met de werkvloer te verbeteren en te schuiven van de topdown benadering naar een bottom-up benadering van communicatie binnen bepaalde kaders in de besluitvorming;
- Het instrumentarium POP en TOP implementeren in de organisatie; starten met persoonlijke ontwikkelgesprekken
- De training ‘STAR- methodiek’ voor de zelfstandige teams als handvat bij sollicitaties opnemen;
- Het doelgroepgericht werven introduceren aan de hand van een communicatieplan. Toetsen onder jonge, huidige werknemers welke sociale media onder Twitter, Facebook, LinkedIn en Youtube het meest gebruikt wordt en deze aan de hand van de vijfstappenplan in de aanbeveling uitvoeren;
- Samenwerking met middelbare scholen en ROC’s versterken; inzetten enthousiaste, jonge werknemers om de jonge aanwas aan te trekken;
- Inzetbaarheid huidige werknemers op wervingsgebied; door hen te laten nadenken over aantrekkelijke wervingscampagnes waar een bonus voor de beste en meest belovende idee en uitvoering van de bedenkers tegenover staat. Op deze manier werknemers stimuleren bij te dragen aan het onderdeel Werving en Selectie en de inzetbaarheid bevorderen;
- Bijbaan promoten in onder andere de woonzorgcentrum voor de ‘normale’ scholier/jongere zonder zorgtaken uit te voeren. Promoten als een ‘normale bijbaan’ om bij te verdienen;
6 1 Inleiding
Thebe Thuiszorg West-Brabant is een zorg- en dienstverlener voor alle inwoners in Midden- en West- Brabant gevestigd te Oosterhout, gespecialiseerd in thuiszorg, jeugdgezondheidszorg, kraamzorg en voeding- en dieetadvisering. De wortels van Thebe liggen bij het Wit-Gele Kruis, een kruisvereniging op het gebied van zieken- en gezondheidszorg die in 1919 is opgericht. Sinds de oprichting van de zieken- en gezondheidszorg heeft zich een geschiedenis aan fusies en overnames van stichtingen en verenigingen plaatsgevonden die gezamenlijk deel zijn gaan uitmaken van stichting Zorggroep West- en Midden- Brabant (ZWMB). Per 1 juli 2010 is de huidige organisatie ontstaan door de fusie van Thebe met Stichting Holding Oranjehaeve- De IJpelaar- Aeneas uit Breda. Met ruim 700 medewerkers in haar regio biedt Thebe vandaag de dag met haar diensten zorg aan cliënten van de wieg tot aan het graf. In de thuiszorg voorziet Thebe West- Brabant van huishoudelijke hulp tot een meer intensieve verpleging voor ouderen. Met een team van deskundige, gemotiveerde medewerkers die borg staan voor persoonlijke en professionele zorg, streeft Thebe Thuiszorg om haar cliënten een zo aangename en zelfstandige leven te laten leiden. De zelfredzaamheid van de cliënten neemt daarom een centrale positie in de missie van de organisatie in.
Achtergrond vraagstuk
Organisaties zijn continu in beweging. Dit geldt ook voor Thebe Thuiszorg West- Brabant.
Met allerlei ontwikkelingen in de financiering en de marktwerking ligt er een zwaar accent op de betaalbaarheid van de zorg in combinatie met toenemende kwaliteitseisen. Thebe grijpt dit aan door haar (maatschappelijke) toegevoegde waarde te optimaliseren en zich hiermee een duurzame positie als marktleider in haar werkgebied te verwerven. Hierdoor vergroot Thebe de effectiviteit in de vorm van een evenwichtig samengestelde portfolio met de juiste producten en diensten en verbetert de efficiency van de organisatie en bedrijfsprocessen. Dit laatste biedt door de nieuwe organisatieverandering mogelijkheden door het werk zo dicht mogelijk bij de uitvoerende medewerkers te organiseren. Deze verandering omvat een verschuiving van lange lijnen naar korte lijnen in de organisatie. Met korte lijnen wordt meer een directe relatie met de cliënt, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van het werk bedoeld. Thebe anticipeert hier onder andere op door de start van zelfstandige teams. Het zelfstandig de regie over de werkprocessen in eigen handen nemen wordt hierdoor gestimuleerd. Thebe doet dit daarom in de overtuiging dat zij als geen ander in haar werkgebied in staat is en bijdrage te leveren aan de maatschappelijke uitdaging om duurzaam betaalbare kwaliteit van zorg te leveren. De organisatieverandering naar zelfstandige teams moet leiden tot aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt en een nog hogere werknemerstevredenheid
Veranderingen binnen de organisatie worden echter niet zonder enige gevolgen bewerkstelligd. Hoewel met de start van de zelfstandige teams een stap in de goede richting is gezet, kampt Thebe Thuiszorg West- Brabant met vertrekkende verzorgenden en verpleegkundigen. Deze vertrekkende verzorgenden en verpleegkundigen kunnen, gezien het gebrekkige aanbod op de huidige arbeidsmarkt en de toenemende kwaliteitseisen, moeilijk direct vervangen worden. Eind jaar 2011 is er een kleinschalig onderzoek naar de redenen van vertrek van verzorgenden en verpleegkundigen gestart. Door de beperkte toegankelijkheid tot de vertrokken zorgverleners en de minimale mate aan behoefte voor deelname aan het onderzoek, is het onderzoek zonder succes helaas stopgezet.Om het gat van de vertrekkende verzorgenden en verpleegkundigen alsnog op te kunnen vullen, zouden de huidige verpleegkundigen en verzorgenden het tekort moeten opvangen. Dit betekent dat de schouders van deze verzorgenden en verpleegkundigen nog meer werkdruk zouden moeten dragen, terwijl het werk op zich al fysiek zwaar is. Dit kan op langere termijn
7 gevolgen hebben voor de inzetbaarheid van de huidige verzorgenden en verpleegkundigen, waardoor het personeelsbestand van de organisatie moeilijk in balans zal blijven. Naast de vertrekkende verzorgenden en verpleegkundigen in de organisatie doet zich tegelijkertijd de verwachting voor dat de vraag naar zorg in de toekomst zal toenemen. Uit onderzoek is gebleken dat er in 2038 4,3 miljoen 65-plussers zullen zijn. Dit is bijna 2 miljoen meer dan het aantal 65-plussers in 2009. Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat er in de komende jaren 700.000 extra zorgverleners nodig zijn om aan de zorgvraag te voldoen (Zorgmarkt, 2009). Voor de organisatie betekent dit dat bij een grotere vraag naar zorg, een groter aanbod van zorgverleners nodig is. Volgens een persbericht van de Rijksoverheid zal de vraag naar personeel in de verzorging en verpleging in de periode van 2005-2030 met 1,2 per jaar toenemen (Rijksoverheid, 2010). Gezien de voorspelling van de tekorten op de arbeidsmarkt op de langere termijn, is de organisatie genoodzaakt om zich sterk te maken voor goed werkgeverschap en behoud en instroom van verzorgenden en verpleegkundigen.
Dit biedt een uitstekend startpunt voor een hierop gericht onderzoek. Hierdoor zal Thebe Thuiszorg West- Brabant op de hoogte blijven van informatie over dit onderwerp en worden onduidelijkheden weggenomen. De doelstelling is om op 29 mei 2012 een rapport af te leveren aan Thebe Thuiszorg West- Brabant, waarin een duidelijk beeld wordt gegeven van de huidige interne en externe ontwikkelingen, zodat er in de toekomst geanticipeerd kan worden op de toekomstige instroom van verzorgenden en verpleegkundigen en het behoud van huidige verzorgenden en verpleegkundigen.
Probleemstelling
Uit het voorgaande vloeit een duidelijke probleemformulering voort: ‘Thebe Thuiszorg West- Brabant kampt met het boeien en behouden van zorgverleners in de verpleging en verzorging’.
Doelstelling
Met deze kennis wil Thebe Thuiszorg West-Brabant ervoor zorgen dat zij in de toekomst niet voor verassingen komt te staan en beter kan anticiperen op veranderingen en ontwikkelingen die zich zowel binnen als buiten de organisatie voordoen. De doelstelling voor Thebe Thuiszorg West-Brabant is om in de toekomst beter te kunnen anticiperen op de personeelsvoorziening door de zorgverleners te binden, te boeien en te behouden. Naar aanleiding van de organisatiedoelstelling is de doelstelling voor dit onderzoek ontstaan. Dit onderzoek is bedoeld om Thebe Thuiszorg West-Brabant te voorzien van een helder adviesrapport, waarin een duidelijk beeld wordt gegeven hoe geanticipeerd kan worden op de toekomstige instroom van potentiële zorgverleners en het behoud van de huidige zorgverleners. Met dit onderzoek streef ik naar een advies dat zal bijdragen aan de toekomstige personeelsvoorziening.
Onderzoeksvraag en deelvragen
De vraagstelling die in deze scriptie centraal staat, luidt:
- ‘Welke factoren hebben invloed op een kwantitatieve en kwalitatieve instroom en behoud van verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant?’.
De opbouw van deze afstudeerscriptie ziet er als volgt uit: Voordat er uitgebreid ingegaan wordt op de centrale vraag is het allereerst van belang om te onderzoeken welke oorzakelijke verbanden een rol spelen binnen mijn onderzoek. Om verbanden te kunnen maken wordt er in deze scriptie ingegaan op een zestal deelvragen die een bijdrage leveren
8 aan de beantwoording van de centrale vraag. De deelvragen waar in deze scriptie dieper op wordt ingegaan luiden:
- ‘Welke eisen stelt Thebe Thuiszorg West- Brabant aan haar huidige en potentiële verzorgenden en verpleegkundigen?’
- ‘Wat zijn de beweegredenen van verzorgenden en verpleegkundigen die in de afgelopen drie jaar de organisatie verlaten hebben?’
- ‘Welke politieke ontwikkelingen hebben invloed op de personeelsvoorziening in de zorgsector?’
- ‘In hoeverre besteedt Thebe Thuiszorg West- Brabant aandacht aan persoonlijke ontwikkeling ter bevordering van de kwaliteiten van huidige en potentiële verzorgenden en verpleegkundigen?’
- ‘Welke ontwikkelingen doen zich voor in de zorgsector met betrekking tot het werven en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen?’
- ‘Wat is de aanpak van Thebe Thuiszorg West- Brabant bij het werven en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen?’
In het kader van deze deelvragen wordt in hoofdstuk twee de literatuurstudie uiteengezet. De literatuurstudie bestaat uit relevante en interessante theorieën over het onderwerp en het biedt handvaten voor het beantwoorden van de deelvragen en de centrale vraag. Welke literatuur en overige informatiebronnen er gebruikt zijn voor het onderzoek, wordt aan de hand van de methodologische verantwoording in hoofdstuk drie toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk vier de literatuurstudie gekoppeld aan de deelvragen. Hieruit ontstaan de resultaten van mijn onderzoek die in hoofdstuk vijf geanalyseerd worden. Om de bevindingen uit de literatuurstudie en het praktijkonderzoek samen te vatten, worden de conclusies die uit het onderzoek voortvloeien in hoofdstuk zes beschreven. Deze conclusies worden in hoofdstuk zeven vertaald in concrete aanbevelingen voor Thebe Thuiszorg West- Brabant.
Dit wordt gedaan ten behoeve van een kwantitatieve en kwalitatieve instroom en behoud van verzorgenden en verpleegkundigen. Tot slot wordt in hoofdstuk acht op het verloop van mijn onderzoek geëvalueerd.
Er wordt in het onderzoek regelmatig verwezen naar de interviews die met de leidinggevenden, verzorgenden en verpleegkundigen zijn gehouden. De uitwerkingen van de interviews vindt u in de bijgevoegde bijlagenmap.
Tot slot is het van belang om op te merken dat in dit rapport omwille van de leesbaarheid overal de vrouwelijke vorm is gehanteerd. Overal waar ‘zij’ staat kan ook ‘hij’ gelezen worden, tenzij uit de context blijkt dat de vrouwelijke vorm bedoeld wordt.
9 2 Literatuurstudie
‘Visie zonder actie is hallucinatie’.
(Manfred Kets de Vries, hoogleraar Human Resource Management en leiderschapsontwikkeling) Net als mijn persoonlijke doelstellingen in het leven waarbij ik streef naar een nog te realiseren droom met als enige leidraad mijn eigen wil en kracht om die doelstelling te behalen, zo geldt dat ook voor een organisatie waarbij een tal aan persoonlijke doelstellingen en het willen realiseren van doelstellingen het fundament vormt. Naar mijn inzicht zit het verschil in het individuele streven en het gezamenlijke of het organisatorische streven. Het citaat “visie zonder actie is hallucinatie”, benadrukt mijn denken. Een doelstelling blijft immers een droom of hallucinatie, wanneer er niet (samen) gehandeld wordt om de doelstelling te verwezenlijken.
In dit hoofdstuk begin ik mijn onderzoek. Om toe te werken naar de beantwoording van de centrale vraag, verdiep ik mij in dit hoofdstuk in interessante en relevante literatuur die een bijdrage kunnen leveren aan de beantwoording van de deelvragen en de centrale vraag in deze scriptie. In paragraaf twee van dit hoofdstuk onderzoek ik de theorie achter de bedrijfsstrategie. Met name de begrippen missie en visie worden hierbij aangehaald.
Vervolgens ga ik in paragraaf drie in op het belang van de werktevredenheid en betrokkenheid in het kader van de centrale vraag. Omdat ik mij in deze paragraaf verdiep in de beleidsdocumentatie over de vertrekredenen van verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant, wordt voor de overzichtelijkheid van deze scriptie op de daadwerkelijke analyse van het onderzoek in hoofdstuk vijf uitgebreid ingegaan. Vervolgens onderzoek ik in paragraaf vier externe ontwikkelingen die mogelijk van invloed kunnen zijn op de personeelsvoorziening in de zorg en eindig ik in paragraaf vijf met een verdieping in de theorie over arbeidsmarktcommunicatie en het belang ervan in het kader van het aantrekken van potentiële verzorgenden en verpleegkundigen.
2.1 De kwalitatieve verzorgende en verpleegkundige
Om de kwaliteit van de cliëntenzorg van Thebe Thuiszorg West- Brabant zoals die in haar strategie benadrukt wordt te waarborgen, is het bieden van kwalitatief goed functionerende verzorgenden en verpleegkundigen van groot belang. Wat vraagt de organisatie van haar verzorgenden en verpleegkundigen, waardoor zowel de organisatie als de verzorgenden en verpleegkundige kwalitatieve dienstverlening kan leveren? Komen de daadwerkelijke eisen aan de verzorgenden en verpleegkundigen in de praktijk overeen met de strategie in de theorie? In deze paragraaf onderzoek ik allereerst de (functie) eisen waaraan verzorgenden en verpleegkundigen behoren te voldoen. Vervolgens breng ik deze uitkomsten in verband met wat Thebe Thuiszorg West- Brabant in haar bedrijfsstrategie zegt te willen behalen met de eisen die aan de momenteel inzetbare- en potentiële verzorgenden en verpleegkundigen wordt gesteld. Uit inventarisatie van de personeelsvoorziening is gebleken dat Thebe Thuiszorg West- Brabant sinds het jaar 2011 een tekort heeft aan niveau drie verzorgenden en verzorgenden allround en niveau vier verpleegkundigen. Dit zijn dan ook de voornaamste zorgdragers waarmee het personeelsbestand van de organisatie in de toekomst aangevuld en versterkt wenst te worden. In de onderstaande subparagrafen geef ik de eisen weer die de organisatie ten aanzien van haar huidige en potentiële verzorgenden niveau drie en verpleegkundigen niveau vier stelt.
10 2.2 Werktevredenheid en betrokkenheid
‘Met tevredenheid kijk je of medewerkers hun baan nog een beetje leuk vinden en hun baas als sympathiek beoordelen. Betrokkenheid gaat echt weer een stapje verder. Daar kijk je of mensen op de hoogte zijn van de strategie, doelstellingen en de grondgedachte van het bedrijf’.
(Jolanda de Ridder, senior personeelsadviseur van Omrin afvalinzameling- en verwerkingsbedrijf).
In deze paragraaf verdiep ik me in de theorie over werktevredenheid en betrokkenheid. In het kader van mijn deelvraag over de vertrekredenen van verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant zou deze informatie een bijdrage kunnen leveren aan het beantwoorden van deze deelvraag. In deze paragraaf verdiep ik me in het onderzoek van de Benchmark in de Zorg 2011, uitgevoerd door ActiZ. ActiZ vertegenwoordigt zorgorganisaties waaronder Thebe Thuiszorg West- Brabant en voert ten behoeve van de kwaliteitverbetering van haar leden onderzoeken uit. Mijn onderzoek naar de vertrekredenen van verzorgenden en verpleegkundigen is deels gebaseerd op deskresearch. De daadwerkelijke analyse van dit onderzoek en de vergelijking met het onderzoek van de Benchmark in de Zorg 2011 wordt echter in hoofdstuk vijf van deze scriptie nader toegelicht. Mogelijk levert de analyse interessante informatie op in het kader van het aantrekken en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant.
2.2.1 Werktevredenheid in de zorgbranche
De werkbeleving van verzorgenden en verpleegkundigen wordt sterk aan de tand gevoeld.
De zorgzwaarte neemt toe en tegelijkertijd wordt de roep om aandacht door de medewerker luider. Wat er exact wordt verstaan onder deze roep om aandacht is aan de hand van de Benchmark in de Zorg 2011 door ActiZ onderzocht. ActiZ is een organisatie van zorgondernemers met 415 leden. Daarmee vertegenwoordigt zij ongeveer 73% van de verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg waaronder 70% van de jeugdgezondheidszorg voor 0-4 jarigen en 25 kraamzorgorganisaties die 70% van de kraamzorg leveren. De gehele branche omvat ruim anderhalf miljoen cliënten die door ruim 400.000 werknemers van alle ActiZ leden van zorg worden voorzien. Mijn keuze voor het rapport van ActiZ als bron berust vooral op het feit dat Thebe Thuiszorg West- Brabant zelf deel uitmaakt van het ledenbestand van ActiZ en waarde hecht aan de onderzoeken die ActiZ jaarlijkse ten behoeve van de kwaliteitverbetering van haar leden uitvoert. Uit het rapport ‘Aandacht loont, inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011’ (ActiZ, 2011) is gebleken dat de tevredenheid van medewerkers in de zorg sinds 2008 is gestegen met een gemiddelde van 6,8 naar een 7,2. Om een goed beeld te krijgen van de afname en toename van gegevens vergelijk ik in deze paragraaf de bevindingen over de werktevredenheid van medewerkers in 2010 en 2011. ActiZ heeft zich in haar onderzoek over het jaar 2011 specifiek gericht op opvallende thema’s die werktevredenheid onder medewerkers in de zorg en de loyaliteit ten opzichte van hun organisatie omvatten.
2.2.2 Organisatieveranderingen
Zo is uit de Benchmark in de Zorg 2011 gebleken dat medewerkers in 2010 slechte ervaringen hadden met het borgen van veranderingen in de organisatie. De reden hierachter is dat de ene verandering na de andere wordt ingevoerd, waardoor er te weinig tijd wordt besteed aan het daadwerkelijke effect van de verandering op de medewerkers. Dit zou onvoldoende leiden tot nieuw gedrag binnen de organisatie en meer leiden tot ontevredenheid onder medewerkers. In 2011 zijn medewerkers hier echter positiever over gaan denken. Met een gemiddeld cijfer van een 5,6 in 2010 naar een 5,8 in 2011 is de
11 positiviteit over veranderingen in organisaties enigszins toegenomen, maar hebben organisaties nog een lange weg te gaan bij het verbeteren van dit aandachtspunt.
2.2.3 Werkdruk
In deze scriptie is meerdere malen de toename van zorg benadrukt. Het is logisch te bedenken dat deze toename in vergelijking met de afname van zorgverleners kan leiden tot werkdruk voor medewerkers in de zorg. ActiZ bevestigt dit vermoeden in haar onderzoek door de volgende cijfers. Medewerkers in de zorg gaven in 2010 een 6,7 voor de aanvaardbaarheid van de werkdruk; in 2011 is de aanvaardbaarheid gedaald met een 6,6.
ActiZ stelt dat dit een effect kan zijn van de toenemende zwaarte van de zorg van cliënten in combinatie met een tekort van nieuwe medewerkers die de zwaarte in balans brengen.
2.2.4 Regelruimte
Zoals reeds in deze scriptie is belicht heeft Thebe Thuiszorg West- Brabant een organisatieverandering ondergaan naar zelfstandige teams. Dit zou de zelfstandigheid, regelruimte, de relatie met de cliënt en automatisch de werktevredenheid van medewerkers in de zorg stimuleren. Dat zij een stap in de goede richting heeft gezet, blijkt ook uit de beoordelingen van medewerkers in de zorg over ondernemerschap in het onderzoek van ActiZ. Ook dit is in het rapport van de Benchmark in de Zorg 2011 uit te wijzen. Met ondernemerschap wordt bedoeld: de versterking van de relatie tussen de cliënt en medewerker door het hebben van vrije regelruimte en het zelf nemen van initiatieven. In 2010 was uit het onderzoek gebleken dat medewerkers in de zorg het ondernemerschap beoordeelden met een 6,3. In 2011 is de tevredenheid gestegen naar een gemiddelde van 6,6. Dat betekent dat Thebe Thuiszorg West- Brabant met het zelfstandig concept mogelijk op de goede weg is naar meer tevredenheid en betrokkenheid onder haar medewerkers in de zorg.
2.2.5 Persoonlijk contact
De relatie tussen de cliënt en de medewerker neemt in de werktevredenheid van de medewerkers natuurlijk ook een belangrijke plaats in. Een van de thema’s die ActiZ daarom in haar benchmarkonderzoek over het jaar 2011 heeft gemeten is de aandacht voor de cliënt door te luisteren. Op de vraag ‘vinden cliënten dat de organisatie waarvan zij zorg krijgen, goed naar hen luistert?’ antwoord een derde deel van de cliënten met ‘ja’. Maar op de vraag of medewerkers vinden dat zij goed naar de cliënt luisteren, antwoorden zij veel vaker met
‘ja’ dan de cliënten daadwerkelijk ondervinden. De medewerkers benadrukken dit gegeven door aan te geven dat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn en dat zij weten welke resultaten er van hen verwacht wordt door de organisatie. In onderstaand tabel wordt onderscheid gemaakt tussen cliënten en medewerkers die antwoorden op vragen met betrekking tot ‘meebeslissen over zorg of hulp’, ‘reageren op vragen en suggesties’ en
‘openstaan voor wensen’.
12 Figuur 1 Bron: Benchmark in de Zorg 2011
Uit de antwoorden en de bovenstaande percentages kan volgens ActiZ afgeleid worden dat medewerkers in de zorg mogelijk te taakgericht worden aangestuurd, terwijl het van belang is voor medewerkers dichter bij de cliënt te staan door de tijd te geven aan dialoog. Het verschil in de bevindingen tussen de cliënt en de medewerker zou mogelijk een aandachtspunt voor de leden van ActiZ kunnen zijn.
2.3 Uitdaging in de zorg; externe invloeden
In het kader van de centrale vraag verdiep ik me in de meest ingrijpende ontwikkeling(en) die mogelijk van invloed zijn op de personeelsvoorziening in de zorg. Deze theorie zou kunnen bijdragen aan de beantwoording van een deelvraag en/of de centrale vraag.
Dat de tevredenheid en de betrokkenheid van verzorgenden en verpleegkundigen niet altijd even positief is blijkt uit de benchmark van ActiZ en de vertrekredenen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant. Daarnaast blijft de werkgelegenheid in de sector zorg en welzijn in de komende jaren groeien. Dit is gebleken uit een recent sectoronderzoek door de Raad voor Werk en Inkomen (RWI). Uit het onderzoek is gebleken dat het aandeel van de zorgsector op de totale arbeidsmarkt volgens de verwachtingen zal oplopen tot bijna 20 procent in 2030.
Momenteel bestaat het aandeel van de sector op de arbeidsmarkt uit 14 procent in personen (RWI: Werkgelegenheid in zorgsector blijft groeien, 2012). Daarnaast wijst het onderzoek uit dat er verschillen zijn ontstaan in het arbeidsaanbod van soorten beroepen. Voor zorgberoepen zou het veel meer moeite kosten om voldoende goed geschoolde medewerkers aan te trekken dan voor bijvoorbeeld de sociaalpedagogische en welzijnsberoepen. Naast het verschil tussen beroepen, doet zich ook een verschil op middelbaar niveau voor; namelijk voor leerlingen op het Middelbaar Beroeps Onderwijs niveau vier is het arbeidsaanbod krap, terwijl op niveau twee de arbeidsaanbod ruim is. Voor zorgorganisaties die moeite hebben met het aantrekken van goed geschoold personeel, waaronder Thebe Thuiszorg West- Brabant, is het een hele opgave om de niveau vier geschoolde leerlingen binnen te halen. In deze paragraaf onderzoek ik aan de hand van het rapport ‘Arbeidsmarktprognoses van VOV- personeel in Zorg en Welzijn 2011-2015’ waar de tekorten en overschotten zich op de arbeidsmarkt voordoen die van invloed kunnen zijn op het aanbod van verzorgenden en verpleegkundigen.
13 2.3.1 Tekorten en overschotten
De afname van het arbeidsaanbod in de komende jaren in de zorg komt volgens de RWI door de vergrijzing (uitstroom van zittend personeel) en ontgroening (minder jonge aanwas).
Zoals eerder in de scriptie is gebleken, doet zich echter de ontwikkeling voor dat de vraag naar arbeid in de zorg juist toeneemt. Dit leidt tot knelpunten voor zowel Thebe Thuiszorg West- Brabant als voor vele andere zorgorganisaties. De RWI adviseert daarom met een combinatie van maatregelen om deze knelpunten aan te kunnen pakken;
- mobiliteit te bevorderen uit deelsectoren met een personeelsoverschot;
- zittende medewerkers vasthouden;
- de arbeidsproductiviteit verhogen.
-
2.3.2 Scenario 1
Vooral de tweede maatregel, zittende medewerkers vasthouden, komt sterk overeen met hetgeen in dit onderzoek deels centraal staat. Door de krapte op de arbeidsmarkt zal het behoud van medewerkers én de medewerkertevredenheid nog belangrijker worden. Het behoud van medewerkers en de tevredenheid kan op verschillende wijzen gerealiseerd worden. Opleiding, motivatie, aansturing en doorgroeimogelijkheden zijn enkele instrumenten (Uitdagingen in de Zorg, 2012). De tweede geadviseerde maatregel door de RWI, zittende medewerkers vasthouden, sluit goed aan het bovengenoemde belang van het behoud van medewerkers en komt sterk overeen met hetgeen in dit onderzoek deels centraal staat. Deze maatregel en de geformuleerde elementen vormen daarom het speerpunt in dit hoofdstuk. Alvorens ik in paragraaf 3.4 onderzoek naar hoe Thebe Thuiszorg West- Brabant binnen haar eigen organisatie momenteel anticipeert op deze maatregel ten aanzien van haar verzorgenden en verpleegkundigen, zal ik me eerst richten op verschillende veranderingen/ontwikkelingen die zich ten aanzien van de zorgsector voordoen om scherper beeld te krijgen van mogelijke invloeden op het aantrekken- en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen bij Thebe Thuiszorg West- Brabant. In dit hoofdstuk zal ik regelmatig verwijzen naar interviews met leidinggevenden, verzorgenden en verpleegkundigen.
2.3.3 Scenario 2
Op de arbeidsmarkt dreigen zich in de komende jaren grote tekorten aan zorgpersoneel voor te doen, terwijl er aan agogisch personeel overschotten worden verwacht. Dit is gebleken uit het rapport ‘Arbeidsmarktprognoses van VOV- personeel in Zorg en Welzijn 2011-2015’
uitgevoerd door SEOR (Sociaal Economisch Onderzoek Rotterdam), Panteia (allround onderzoeksbureau op het gebied van economisch, sociaal, transport- en marktonderzoek) en E,til (Economisch Technologisch Instituut Limburg) (AZW, 2012). Het rapport geeft een scherp beeld over tekorten in verschillende scenario’s van laag naar hoog. Het hoge scenario gaat uit van een sterke groei in de zorg en een aanzienlijke afname in de branches welzijn en maatschappelijke dienstverlening, jeugdzorg en kinderopvang (WJK). In dit scenario is gebleken dat zich hier de grootste tekorten dreigen, namelijk 26.000 medewerkers in de zorg in 2015. Voor Thebe Thuiszorg West- Brabant is dit gegeven erg interessant en enigszins zorgwekkend, omdat dit tekort zich voornamelijk voordoet onder verzorgenden en (in mindere mate) verpleegkundigen. Je zou denken dat het lage scenario er wat positiever uitziet, maar ook in het lage scenario dreigt in 2015 een tekort van 8.000 verzorgenden. De verwachten overschotten aan agogisch personeel blijven daar tegenover echter bestaan. Ook met dit rapport is daarom gekeken naar gepaste maatregelen ten aanzien van de verwachten tekorten onder verzorgenden en verpleegkundigen. SEOR, Panteia en E,til richten zich tot zorgorganisaties door in het rapport de volgende vier maatregelen te noemen;
14 - lager gekwalificeerd zorgpersoneel opscholen;
- agogisch geschoold personeel omscholen;
- meer personeel werven en opleiden dan in de afgelopen jaren;
- het huidige personeel beter inzetbaar houden.
Ook uit deze maatregelen is gebleken dat het aantrekken van verzorgenden en verpleegkundigen en het behouden van huidige verzorgenden en verpleegkundigen door middel van scholing en ontwikkeling extra inspanning vereist. Zowel het eerste als het tweede scenario bevestigt de noodzaak voor Thebe Thuiszorg West- Brabant om enerzijds haar aandacht te richten op zowel het aantrekken van nieuwe, gekwalificeerde verzorgenden en verpleegkundigen of deze waar nodig op te leiden tot zij de kwaliteit bezitten waar nieuwe verzorgenden of verpleegkundigen aan dienen te voldoen en anderzijds het behoud van zowel de nieuwe als de huidige verzorgenden en verpleegkundigen.
Naast wetenschappelijk onderzoek naar de tekorten en overschotten die zich momenteel voordoen in de zorgsector en naar verwachting zullen toenemen, zijn dit niet de enige ontwikkelingen die van invloed zijn op het uitgebalanceerde personeelsbestand van Thebe Thuiszorg West- Brabant. In de volgende paragraaf onderzoek ik welke invloed de marktwerking in de zorg heeft op het aantrekken en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen.
2.3.4 Marktwerking in de zorg
‘Misschien wel de belangrijkste of meest in het oog springende ontwikkeling in de zorgsector; maar de relatie tussen zorg en marktwerking is geen liefde op het eerste gezicht.’ (Prof. Dhr. Theo Poiesz, hoogleraar Economische Psychologie aan de Universiteit van Tilburg en Jo Caris, Academic Director bij de Business School van de Universiteit van Tilburg)
Marktwerking is in Nederland ontstaan om de kosten van de zorg terug te dringen. Sinds de marktwerking in de zorg is geïntroduceerd, is er een stortvloed aan debatten en discussies ontstaan over de meerwaarde van de commercie in de zorg. Volgens hoogleraar Theo Poiesz en voorzitter Jo Caris van Stoom (Stichting Onderzoek en Ontwikkeling Maatschappelijke gezondsheidszorg) kan marktwerking in de zorg tot waardeverhoging voor afnemers (cliënten) leiden, maar niet als de marktwerking uitsluitend de kosten op het oog heeft. Dit laatste leidt namelijk tot een negatieve spiraal, waarin innovatie verdwijnt en de uiteindelijke klantwaarde steeds minder wordt (Poiesz & Caris, 2010). In welke mate kan de marktwerking in een zorgorganisatie, in dit geval Thebe Thuiszorg West- Brabant, leiden tot een negatieve spiraal wanneer de nu ook de kosten een belangrijke rol is gaan spelen? Is het mogelijk dat hierdoor de kwaliteit van verzorgenden en verpleegkundigen niet meer de hoogste prioriteit blijft of wordt, waardoor de ontwikkeling van deze groep zorgverleners achterblijft en tegelijkertijd ook het innovatieve vermogen van de organisatie bevraagd dient te worden? In het belang van mijn onderzoek is het zeer interessant om te onderzoeken in welke mate de marktwerking in de zorg invloed heeft op de kwaliteit van verzorgenden en verpleegkundigen in de thuiszorg en of Thebe Thuiszorg West- Brabant de ontwikkeling en opleiding van haar verzorgenden en verpleegkundigen wel scherp genoeg aanstuurt. Met name de uitdaging om als zorgorganisatie die de stap in de marktwerking heeft gezet aantrekkelijk te blijven voor zowel huidige verzorgenden en verpleegkundigen als voor toekomstige verzorgenden en verpleegkundigen, onderzoek in de volgende paragrafen naar de politieke invloed ten aanzien van wetinvoeringen op Thebe Thuiszorg West- Brabant als aantrekkelijke werkgever, de gevolgen van de marktwerking op de verzorgenden en verpleegkundigen van de organisatie en in welke mate de kwaliteit van verzorgenden en
15 verpleegkundigen geborgt wordt. In de volgende paragrafen wordt er regelmatig verwezen naar mijn afgenomen interviews.
Met ingang van 17 april 2012 werd de marktwerking in de thuiszorg echter bij de hoorns vastgegrepen. Kamerleden Agnes Kant en Renske Leijten maakten zich sterk voor de wet
‘beëindiging verplichting tot aanbesteden huishoudelijke verzorging’ die de gedwongen marktwerking in de zorg zou moeten beëindigen. Deze wet werd vervolgens door de Eerste Kamer aangenomen. Al eerder werd op 20 maart 2012 de wet aangenomen die de gemeenten verplichtten om een basistarief vast te stellen. In het artikel ‘Uitverkoop thuiszorg gestopt?’ (Zorg geen Markt, 2012) wordt gesteld dat 'op basis van reële kostprijzen uitgaande van de inzet van personeel tegen arbeidsvoorwaarden die passen bij de vereiste vaardigheden voor huishoudelijke zorg.' In het artikel ‘Wetten tegen marktwerking thuiszorg aangenomen. Nu nog een goede CAO, kom 25 april naar den Haag’ op basis van de aangenomen wet ‘beëindiging verplichting tot aanbesteden huishoudelijke verzorging’ van de gemeenten geacht om goede kwaliteitseisen te stellen, waaronder opleidingseisen en de daarbij behorende arbeidsvoorwaarden. ‘Kwaliteit krijg je niet door op prijs te concurreren.
Kwaliteit is er door betrokken, goed opgeleide medewerkers’. De artikelen met betrekking tot de wetswijziging zijn in de bijgevoegde bijlagenmap na te lezen.
2.4 De vertaling van kwaliteit naar ontwikkeling en loopbaan
Dat de kosten versus kwaliteit in de zorg vanuit alle invalshoeken ten aanzien van de geïntroduceerde marktwerking bevraagd wordt is op basis van alle politieke aandacht wel gebleken. In de vorige paragraaf heb ik voornamelijk de invloed van de politiek door middel van wetswijzigingen en marktwerking in de zorg vanuit de kostenperspectief aangehaald.
Om in deze scriptie de vertaling van deze invloeden ten opzichte van het aantrekken en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen te maken, besteed ik in deze paragraaf aandacht aan de kwaliteit van verzorgenden en verpleegkundigen van Thebe Thuiszorg West- Brabant. Dat de organisatie zich ook heeft vastgegrepen aan de marktwerking in de zorg, versterkt hiermee nog meer mijn vraag in welke opzicht zij naast het zijn van een speler op de markt tegelijkertijd de ontwikkeling en daarmee de kwaliteit van haar verzorgenden en verpleegkundigen in het gareel houdt. Op basis van deze informatie en de resultaten uit de interviews met leidinggevenden, verzorgenden en verpleegkundigen verdiep ik me in deze paragraaf in het kader van Human Resource Management in de wil en motivatie van verzorgenden en verpleegkundigen om in teamverband te blijven werken en de bereidheid om met veranderingen mee te gaan, waarbij ontwikkeling een interessante plaats inneemt.
2.4.1 De nieuwe HRM- visie; employability
‘Het bewust en gericht beïnvloeden van medewerkers in arbeidsorganisaties, individueel of in groepen, waardoor kennis, vaardigheden, visie en houdingen worden ontwikkeld, die voor het vervullen van huidige en/of toekomstige functies noodzakelijk dan wel wenselijk zijn.’
Het bovenstaande citaat geeft de HRM- visie van Thebe Thuiszorg West- Brabant in het kader van Opleiding en Ontwikkeling weer. Daarmee tracht zij het functioneren van de medewerkers op basis van actueel aanwezig kennis, vaardigheden en houding in peil te houden. Uit de interviews met leidinggevenden, verzorgenden en verpleegkundigen is gebleken dat de organisatie haar best doet om de ontwikkeling en daarmee de inzetbaarheid oftewel de employability van haar medewerkers te waarborgen. Met een tal aan opleidingsmogelijkheden worden de verzorgende en de verpleegkundige gestimuleerd om haar kennis en vaardigheden te blijven ontwikkelen. Er kan gesteld worden dat de inzetbaarheid een belangrijke plaats in de organisatie inneemt, doordat er aandacht wordt besteed aan een inzetbaarheidbeleid. Onder inzetbaarheid van een medewerker wordt ‘door kennis, vermogen en bereidheid om te veranderen’ verstaan. De kennis en het vermogen
16 kunnen wij op basis van het inzetbaarheidbeleid van de organisatie zien als voldaan. Het derde kenmerk van de definitie inzetbaarheid brengt echter vraagtekens op; de bereidheid tot inzetbaarheid. Onder bereidheid wordt er onderscheid gemaakt tussen mobiliteit, leer- en veranderbereidheid. Ook in dit geval kunnen de eerste twee definities aan de hand van de opleiding- en doorgroeimogelijkheden als aanwezige factoren binnen de organisatie worden gezien. Veranderbereidheid daarentegen belicht in de ruime zin van de inzetbaarheid van verzorgenden en verpleegkundigen een andere invalshoek. Onder veranderbereidheid wordt verstaan; ‘de bereidheid om mee te gaan in de veranderingen in het werk’. Met name door de organisatieverandering naar zelfstandige teams speelt dit begrip mogelijk een veel belangrijkere rol in de tevredenheid van verzorgenden en verpleegkundigen om het werk te doen en vooral te willen blijven doen. Brede en blijvende inzetbaarheid is vandaag de dag voornamelijk de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. Als er bedacht wordt dat het na jaren voor een huidige verzorgende en verpleegkundige erg lastig is om weer opnieuw in de schoolbanken te kruipen, kan dit mogelijk de gedachten van geïnterviewde verzorgenden en verpleegkundigen verantwoorden (Kluytmans, 2005) .
Volgens Frits Kluytmans, hoogleraar Strategic Human Resource Management, moet er in een innovatieve, lerende organisatie sprake zijn van een gedeelde verantwoordelijkheid. Een inzetbaarheidbeleid dient te worden gevoed door de wensen, behoeften en persoonlijke doelstellingen van de medewerkers, in dit geval spreken we van verzorgenden en verpleegkundigen. Beide ‘partijen’ moeten dan ook overtuigd zijn van de noodzaak van inzetbaarheid en daarmee ook het belang van zelfontplooiing. Kluytmans stelt dat door aandacht voor en investeringen in de inzetbaarheid van de verzorgenden en verpleegkundigen de organisatie als werkgever voor zowel nieuwkomers als voor de huidige verzorgenden en verpleegkundigen aantrekkelijker wordt; ‘Aandacht bindt medewerkers aan de organisatie; het biedt kansen tot doorstroom en het heeft een positief effect op de tevredenheid, de betrokkenheid, de motivatie en het welbevinden bij de organisatie’, aldus Kluytmans. De belangrijkste thema die hierbij genoemd wordt is gericht op loopbaanontwikkeling. Voornamelijk de aandacht voor persoonlijke- en teamontwikkeling kan leiden tot meer wil om bij dezelfde werkgever te blijven en de aantrekkingskracht om bij een werkgever te solliciteren. Op basis van deze gedachtegang ga ik in de volgende paragraaf dieper in op de noodzaak van aandacht voor persoonlijke en teamontwikkeling.
Een compleet overzicht van de interviews en de conclusies per interview kunt u in het bijgevoegde bijlagenmap teruglezen.
2.4.2 Instrument I: Competentiemanagement
De vorige paragraaf kan samengevat worden door te stellen dat de inzetbaarheidbeleid of employabilitybeleid zich in principe dient te richten op zowel de wendbaarheid als op de weerbaarheid van verzorgenden en verpleegkundigen. In deze paragraaf richt ik me eerst tot het begrip wendbaarheid. De wendbaarheid van werknemers bepaalt de mate waarin zij ingezet kunnen en willen worden voor verschillende werkzaamheden (Reekers, 2004).
Hierbij komt competentiemanagement om de hoek kijken. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om zowel kwantitatief als kwalitatief te sturen op de verzorgenden en verpleegkundigen in veranderende omstandigheden. In competentiemanagement wordt er een onderscheidt gemaakt tussen competenties en talenten. Competenties zijn gedragseisen waarover verzorgenden en verpleegkundigen dienen te beschikken.
Competenties zijn dus gerelateerd aan het werk van de verzorgenden en verpleegkundigen.
Bij talenten betreft het de kennis, vaardigheden en houding waarover een verzorgende en verpleegkundige daadwerkelijk beschikt. In dit geval zijn talenten meer verbonden aan de medewerker in plaats van aan het werk. De beste leidraad voor een organisatie is daarom het continu afstemmen van talenten van verzorgenden en medewerkers op strategische doelen (hoofdstuk één) die vertaald zijn in competenties. Het afstemmen benadrukt bij
17 competentiemanagement het kunnen en willen ontwikkelen. Ook hierbij is het van belang dat de verzorgenden en verpleegkundigen de bedrijfsstrategie en de bedrijfsdoelstellingen herkennen en erkennen (Roel Grit, 2008).
2.4.3 Het Triademodel van Poiesz
Met competentiemanagement bied je als organisatie houvast aan de ontwikkeling en daarmee de tevredenheid van de medewerkers. Een passend model dat bij competentiemanagement ingezet kan worden is het in figuur drie afgebeelde Triademodel van Poiesz. Dit model geeft op een eenvoudige manier betekenis aan het belang van competenties door middel van competentiemanagement.
Met dit model zegt Poiesz dat iemand pas iets kan doen als zij het kan (capaciteit), het wil (motivatie) en er de gelegenheid voor heeft (gelegenheid) (Poiesz T. , 1999).
Dit model is in zekere zin te vergelijken met hetgeen waaronder Peter Senge het belang van een lerende organisatie die de competenties van haar medewerkers activeert en aanstuurt; ‘Het enthousiasme en de bereidheid tot commitment nemen natuurlijk toe, als de mensen met een veranderperspectief persoonlijke resultaten kunnen bereiken. Dit versterkt dan weer hun leren en leidt tot meer leren. Als dit versterkende proces niet wordt geactiveerd, mist men aanzienlijke kracht om vaart te maken’ (Senge, 1992).
Zowel vanuit de theorie van Poiesz als Senge wordt er gestuurd op de deels verantwoordelijkheid van de organisatie om alert te zijn of worden op de ontwikkeling van haar medewerkers door de constante aandacht voor competentieontwikkeling.
2.4.4 Instrument II: Persoonlijk Ontwikkelplan
Het tweede begrip dat aandacht vereist bij een gedeelde verantwoordelijkheid tussen medewerkers en de organisatie is de weerbaarheid van de medewerkers. De weerbaarheid van medewerkers is de mate waarin zij inzicht hebben in hun eigen sterke en zwakke kanten en in staat en bereid zijn om zich verder te ontwikkelen. De bereidheid om te willen blijven ontwikkelen in- en voor de organisatie wordt hier nogmaals benadrukt. Door competentiemanagement wordt er een maatstaf gehanteerd voor de te beoordelen competenties van medewerkers ten aanzien van het werk. Op basis van de meting die hieruit in kaart wordt gebracht kan vervolgens gekeken worden naar of, en zo ja welke ontwikkeling voor de medewerkers van belang is. Een logische volgende stap is om die ontwikkeling vervolgens in een Persoonlijk Ontwikkelplan vast te leggen en vorm te geven. Het maken van een Persoonlijk Ontwikkelplan dwingt de medewerkers ertoe om zich bewust te worden van het handelen en heeft alles te maken met het leren-te-leren waar ook Thebe Thuiszorg West- Brabant in haar Opleiding en Ontwikkelingsbeleid als uitgangpunt neemt. Het Persoonlijk Ontwikkelplan stimuleert ontwikkeling, doordat zowel de organisatie als de medewerkers informatie halen uit:
- het eigen handelen - reflectie op dat handelen
- het denken over de manier van handelen
- de feedback die men krijgt over de manier van handelen
18 Door in een organisatie op een systematische wijze aandacht te besteden aan een Persoonlijk Ontwikkelplan, kan dit leiden tot meer informatie over het eigen handelen en kunnen medewerkers beter in staat zijn om zich te blijven ontwikkelen en inzetbaar te blijven.
Hiermee wordt niet alleen de ontwikkeling van het individu gestimuleerd, maar ook de competentieontwikkeling binnen een team. Door competenties van mensen in teamverband vroegtijdig te identificeren, kan er geanticipeerd worden op verschillende rollen binnen een teamsamenstelling. Men kan elkaar hierdoor in een teamverband aanvullen, versterken en elkaar sturen om competenties beter te ontwikkelen. Het identificeren van competenties leidt dus niet alleen tot zelfontplooiing als individu, maar ook tot een verbetering van de kwaliteit van het werk door als team een variatie aan competentieontwikkelingen te hebben. Voor de organisatie geldt dat aan de hand van een Persoonlijk Ontwikkelplan meer inzicht krijgt in het ontwikkelproces van medewerkers en daar waar nodig op tijd kunnen inzien of en zo ja, bij welke medewerkers naar nog meer kwaliteit gestreefd kan worden. Hiermee wordt het behoud van medewerkers gestimuleerd en tegelijkertijd wordt, voornamelijk tijdens en na organisatieveranderingen, de kwaliteit constant bevraagd, herzien en daar waar nodig ontwikkeld.
Uit onderzoek met de geïnterviewde leidinggevenden, verzorgenden en verpleegkundigen is gebleken dat aandacht voor competentiemanagement en persoonlijke doelstellingen niet sterk aanwezig is binnen de organisatie. Voornamelijk het systematisch houden van jaarlijkse gesprekken ten behoeve van de ontwikkeling van verzorgenden en verpleegkundigen wordt niet ervaren. Tegelijkertijd wordt er wel van de verzorgenden en verpleegkundigen getracht de kwaliteiten in de gaten te houden en daar waar nodig een cursus/training of een opleiding te volgen.
2.5 Communicatie als de sleutel tot succes
‘De arbeidsmarkt in de zorg is krap en dit zal de komende jaren alleen maar toenemen. Of het nu gaat om verpleegkundigen, verzorgenden, doktersassistenten, OK-assistenten of specialisten, werkgevers moeten alles uit de kast halen om goede mensen te vinden en aan zich te binden’.
(Bron: Academie voor arbeidsmarktcommunicatie) In deze paragraaf verdiep ik me in de theorie over het belang van arbeidsmarktcommunicatie en de werving en selectie. In het kader van het binden van verzorgenden en verpleegkundigen kan deze theorie wellicht bijdragen aan het beantwoorden van de centrale vraag in deze scriptie.
Uit onderzoek door het Academie voor arbeidsmarktcommunicatie is gebleken dat drie kwart van de werkgevers in de zorg weinig oog hebben voor het belang van goede arbeidsmarktcommunicatie voor de lange termijn en daarnaast ook geen effectieve meerjaren strategie heeft die stuurt op een goed wervingsbeleid. Niet alleen op lange termijn, maar ook op korte termijn blijkt dat werving in de zorg nog een heel stuk beter kan (Waasdorp & Hemminga, 2012).
2.5.1 Verwachtingen op de arbeidsmarkt
In de periode 2010 en 2010 is gebleken dat vacatures op MBO niveau en lager zijn gestegen met 30 procent en vacatures op HBO niveau en hoger zijn juist met 13 procent gedaald. Dit verschil is in de Gezondheidszorg het grootst. Vanaf het jaar 2010 begon de stijging van vacatures voor lager opgeleiden flink te stijgen, terwijl het aantal vacatures voor hoger opgeleiden sindsdien meer een neerwaartse trend vertoont. In de onderstaande grafiek is het vacatureverloop in de Gezondheidszorg en Welzijn sinds het jaar 2010 tot en met 2011 weergegeven (Diest, 2011).
19 Figuur 2 Vacatureverloop in Gezondheidszorg en Welzijn vanaf februari 2010 tot oktober 2011 (Bron: Jobfeed)
Vooral met betrekking tot het aantal MBO leerlingen verpleegkunde niveau 4 is de verwachting stabiel. Toch wordt volgens Nursing, het vaktijdschrift voor verpleegkundigen niveau 4 en 5 in Nederland en Vlaanderen, op 12 januari 2012 vastgesteld dat er in de komende jaren toch te weinig helpenden, verzorgenden, verpleegkundigen niveau 4 op MBO niveau zullen zijn (Berends, 2012). Wat betekent dit voor zorgorganisaties zoals Thebe Thuiszorg west- Brabant die juist vooral de doelgroep verzorgende niveau 3 en verpleegkundige niveau 4 proberen aan te trekken?
2.5.2 De werving van Thebe Thuiszorg West- Brabant
In verband met de toekomstige tekorten aan verzorgenden en verpleegkundigen op de arbeidsmarkt reist de vraag hoe de werving en selectie van Thebe Thuiszorg west- Brabant hier momenteel op anticipeert. Naar aanleiding van de bevindingen onder leidinggevenden, verzorgenden en verpleegkundigen is gebleken dat de organisatie mogelijk te weinig aan PR doet en met de middelen die zij inzet niet de gewenste doelgroep weet aan te trekken. Van welke methoden en middelen maakt de organisatie dan eigenlijk gebruik om toch het onderste uit de kan van de arbeidsmarkt te halen?
2.5.3 Methoden en middelen
Naar aanleiding van de gedeelde verantwoordelijkheden van de werving en selectie voor zowel de P&O van de organisatie als voor de zelfstandige teams, zijn voor hen communicatiemiddelen beschikbaar gesteld in het kader van het werven en selecteren van nieuwe verzorgenden en verpleegkundigen. Deze middelen omvat in het geheel de wervingsmethoden van Thebe Thuiszorg West- Brabant. Zo maakt de organisatie gebruik van een speciale ‘ werkenbijthebe’ site waar alle openstaande vacatures op worden getoond.
Aan de site zijn tevens sociale media gekoppeld zoals Twitter, Facebook en LinkedIn. Uit onderzoek is gebleken dat er echter geen constante richtlijn bestaat voor het actief bijhouden van deze media. Naast de site in het kader van aantrekken van nieuwe verzorgenden en verpleegkundigen, maakt de organisatie gebruik van een folder ‘ werken en leren bij Thebe’, een flyer, poster en advertentie in het kader van het werven van vakantiekrachten, een standaard personeelsadvertentie voor kranten en huis-aan-huisbladen en het inzetten van
20 Adwords. Adwords zijn betaalde zoekwoorden in Google, waar mensen op kunnen klikken en vervolgens bij de website van Thebe komen.
2.5.4 Zelfstandige teams aan zet
Vanaf 9 maart 2012 is de centrale wervingsafdeling van de organisatie, genaamd Perspectief’ gestopt met haar werkzaamheden. Dit heeft als gevolg dat alle werving- en selectie activiteiten door de bedrijfsonderdelen zelf dient te worden opgepakt. In het kader van het inzetbaarheidbeleid van de organisatie speelt het vermogen en de kennis van de verzorgenden en verpleegkundigen ook in het kader van werving en selectie een nog grotere rol. De teams zijn namelijk aangesteld tot het overnemen van de werving en selectie activiteiten. De verantwoordelijkheid voor het leveren van kwalitatieve zorg aan cliënten zal dus steeds meer gepaard gaan met de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van organisatorische werkzaamheden. Uit onderzoek is gebleken dat de geïnterviewde verzorgenden en verpleegkundigen echter vinden dat zij door de snelle organisatieverandering tot zelfstandige teams de verantwoordelijkheid voor de werving en selectie te groot vinden. De gedachte dat zij zich teveel en vooral te snel moeten mee veranderen wordt door alle geïnterviewden gedeeld. Er heerst een mate van onzekerheid als het aankomt op het overnemen van de werving en selectie activiteiten.
2.5.5 Doelgroepgericht werven
‘De werving van nieuw personeel is een essentieel onderdeel van uw organisatie en verdient dan ook dezelfde aandacht als bijvoorbeeld de marketing van een nieuw product of een nieuwe service van uw organisatie‘.(Jeff Holman, voormalig European Sales Manager van Hire.com en StepStone Solutions) Als het aankomt op arbeidsmarktcommunicatie voor het aantrekken van de juiste groep mensen is het van essentieel belang te weten wat de doelgroep van de organisatie is. De doelgroep is de maatstaf voor de communicatiemiddelen die worden ingezet. Een personeelsadvertentie bijvoorbeeld zal mogelijk minder in het oog vallen van jongeren die vandaag de dag vooral in de virtuele wereld actief zijn dan de trouwe krantenlezer. Iedere organisatie hoort zich af te vragen hoe groot de kans is dat het medium dat wordt ingezet de mensen bereikt die zij wilt bereiken en die over de vaardigheden beschikken die nodig zijn voor effectieve prestaties op het werk (Zwieten, Haterd, & Scholte, 2009). In het strategiedocument van Thebe “Verzilveren’ 2010-2014 benadrukt zij dat naast het behoud van medewerkers, haar aandacht voor het werven van jonge medewerkers van belang is. De jonge aanwas is een interessante doelgroep voor de organisatie omdat zij zorg dragen voor een vitale bedrijfscultuur en voor een evenwichtige personeelskostenstructuur. Door middel van de wervingsmiddelen die in deze aan de orde zijn gekomen, streeft zij de gewenste doelgroep aan te trekken. Voor een compleet overzicht van de paragraaf ‘onze medewerkers’ in het strategierapport verwijs ik u naar de bijgevoegde bijlagenmap.
2.6 Media- gekte
In de 21e eeuw heeft zich het een na het andere communicatiemiddel ontwikkeld. Sommige bleken een eendagsvlieg, andere kanalen beloven voor de toekomst alleen nog maar meer innovaties. Zo is in het bijzonder het gebruik van internet in de arbeidsmarktcommunicatie de meest belangrijke trend en ontwikkeling van de afgelopen jaren. De hype binnen online werving is de web 2.0. De web 2.0 is de ontwikkeling van het interactieve internet waarbij niet alleen de aanbieder zoals de werkgever, maar ook de gebruiker een net zo grote rol inneemt. Door sociale media zoals LinkedIn, Hyves, Facebook en Twitter wordt het mogelijk
21 gemaakt om vraag en aanbod zich gelijkwaardig aan elkaar te kunnen presenteren. Kortom interactief communiceren met de doelgroep is een van de grootste ontwikkelingen voor organisaties om op in te spelen (Wijchers, Berg, & Barning, 2009).
2.6.1 Sociale media vanuit de gebruiker
Uit de Randstad Werkmonitor, uitgevoerd door Blauw Research, is onderzoek gedaan naar de opmars van sociale media op de arbeidsmarkt (Social media belangrijker bij zoeken baan, 2011). Van de 810 deelnemers blijkt dat 22 procent bij het zoeken naar een baan alleen nog maar social media zoals LinkedIn, Facebook en Twitter zou gebruiken in plaats van traditionele vacaturesites. De grootste groep social media gebruikers voor het zoeken naar een baan zijn met 31 procent laagopgeleiden. Voor werkgevers is het belangrijk om te weten dat 40 procent sociale media gebruikt om informatie te zoeken over een toekomstige werkgever. Het imago van werkgevers via sociale media krijgt hierdoor een belangrijke rol in wervingscampagnes.
2.6.2 Sociale media vanuit de aanbieder
'Veel werkgevers denken nog dat het een hype is die overwaait en die vooral privé een rol speelt. Dit onderzoek toont aan dat het fenomeen social media nadrukkelijk een rol speelt op de werkvloer. Social media worden voor werving snel belangrijker. De reputatie van bedrijven als werkgever wordt mede bepaald en beoordeeld in de social media.' Aldus Marc Feitsma, Manager Internet bij Randstad Nederland. Uit het onderzoek is gebleken dat vooral jonge werknemers met 36 procent en hoogopgeleide werknemers met 37 procent het meeste positief zijn over de zakelijke voordelen van sociale media. Ondanks deze veelbelovende cijfers, biedt slechts een minderheid van de werkgevers weinig tot geen toegang tot sociale media op het werk.
2.7 Strategisch anticiperen op doelgroep
In het kader van doelgroepgerichte arbeidsmarktcommunicatie heb ik in paragraaf 4.3 onderzocht hoe belangrijk het voor organisaties is om, alvorens een wervingscampagne te starten, te weten wie de doelgroep is en via welke medium de kans het grootst is waarmee de doelgroep wordt bereikt. In paragraaf 4.4 is gebleken dat de sociale media de grootste ontwikkeling is op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Nog interessanter om te weten is dat onder lageropgeleiden het gebruik van sociale media bij het zoeken naar een baan het grootste is. Maar hoe anticiperen zorgorganisaties op deze ontwikkelingen en heeft het eigenlijk wel succes?
Zoals eerder in deze scriptie naar voren is gekomen is het opstellen van een strategisch communicatieplan erg belangrijk wanneer een werkgever zich bewust middels arbeidsmarktcommunicatie op de kaart wil zetten. Daarnaast is een effectief actieplan van belang. Zo heeft Zorggroep Apeldoorn de behoeften van de doelgroep en de behoeften van de organisatie op een strategische wijze tot één gezamenlijk actieplan samengebracht. De doelstelling van de Zorggroep was om werken in de zorg, met name gezien de lage interesse in de thuiszorg, zoveel mogelijk jongeren te interesseren. Met de wervingscampagne ‘Zorg voor een ervaring rijker’ heeft zij de uitdaging tot het inzetten van sociale media aangegrepen door jongeren een bijbaan in de thuiszorg aan te bieden (Hartman, 2012).
De werkzaamheden bevatten geen zorgtaken en ze werken tussen 17.00-20.00 uur, circa 2 avonden per week, zoals een echte bijbaan er normaal gesproken ook uitziet. Dit heeft geresulteerd dat ongeveer 20 procent van de sollicitanten zelf jongens waren. Het voordeel om te anticiperen op vooral jongeren die nog geen beroepskeuze hebben gemaakt, is de ervaring die middels een bijbaan in de zorg ervaring opdoen. Op deze manier probeert de
22 Zorggroep de beroepskeuze van jongeren te beïnvloeden. De voordelen van de campagne voor de cliënt, de jongeren en de zorgverleners omvat:
- Cliënt; extra aandacht, andere ´praat´ en een andere sfeer doordat er iedere dag jonge mensen op de afdeling komen, gezelligheid aan tafel en daarna bij activiteiten.
- Medewerker; extra handen tijdens de drukke periode van de avondmaaltijd, zodat de vaste medewerkers zich gerichter op de zorg kunnen concentreren.
- Scholieren; een goed salaris met toeslagen in het weekend, een veel leukere bijbaan dan vakken vullen, ideale werktijden, een onvergetelijke ervaring en de kans om uit te proberen of een loopbaan in de zorg misschien iets voor hen is.
Door vervolgens te starten met een Facebookpagina waar de jongeren, werknemers en andere organisatieleden hen ervaringen met elkaar en de wereld delen, wordt werken in de (ouderen)zorg gestimuleerd. Ook wordt de bekendheid van de organisatie, die op een innovatieve manier steeds meer jongeren hoopt aan te trekken, groter.
In het kader van de centrale vraag in deze scriptie heb ik in dit hoofdstuk literatuur over verschillende thema’s aangehaald. Deze thema’s dragen mogelijk bij aan een goede beantwoording van de deelvragen en de centrale vraag. Ik heb me verdiept in de essentie van de kwaliteit van zorg, welke rol werknemers hierbij hebben, de werktevredenheid en betrokkenheid van werknemers in de zorgsector waarbij ik later in hoofdstuk vijf de werktevredenheid bij Thebe Thuiszorg West- Brabant onderzoek. Daarnaast heb ik me verdiept in de externe omgeving van de organisatie en heb ik onderzocht welke (politieke) ontwikkelingen voornamelijk invloed hebben op de personeelsvoorziening van zorgorganisatie waaronder de marktwerking. Paragraaf vier stond in het teken van Human Resource Management en vanaf paragraaf vijf heb ik mij ingelezen op interessante ontwikkelingen, theorieën en modellen met betrekking tot de huidige arbeidsmarkt- communicatie en ben ik daarmee tot het einde van dit hoofdstuk gekomen. In het volgende hoofdstuk werk ik meer richting het praktische gedeelte en belicht ik de methodologische verantwoording van dit onderzoek.
