MAGAZINE AUDIT

(1)

THEMA

Energie

Katie Slipper, Vopak:

“Ik zit nu aan de andere kant van de tafel”

Internal Audit binnen Gasunie:

wie niet groot is moet slim zijn

CO 2 -uitstoot:

kloppen de cijfers?

AUDIT

MAGAZINE

VAKBLAD VOOR DE INTERNAL AUDITOR

NUMMER 3 2017 JAARGANG 16

(2)

(3)

Energie is een onderwerp dat flink in de belangstelling staat. Van overheden en (milieu)organisaties tot bedrijven en burgers: iedereen vindt er iets van en wil er iets mee. Met energie hebben wij immers allemaal en dagelijks te maken. Het verwarmt ons huis, verlicht onze straten, laadt onze tablets op en maakt dat we auto kunnen rijden. Energie heeft echter ook nadelen. Fossiele brandstoffen raken op, vervuilen het milieu en brengen veiligheids- en gezondheidsrisico’s met zich mee. Om deze nadelen hoofd te bieden en toch gebruik te kunnen maken van energie, worden zowel nationaal als internationaal afspraken over de winning en het gebruik van fossiele brandstoffen gemaakt.

Nationaal heeft de Nederlandse overheid een beleidsplan ‘energietransitie’ uit- gewerkt om van fossiele brandstoffen naar volledig duurzame energiebronnen te gaan. Ook zijn er afspraken over de hoeveelheid aardgas die gewonnen mag worden. Internationaal is in 2015 het klimaatakkoord van Parijs afgesloten met afspraken over de vermindering van broeikasgassen. Recent was ook te lezen dat in het Verenigd Koninkrijk en in Frankrijk vanaf 2040 geen nieuwe auto’s verkocht mogen worden die op diesel of benzine rijden.

De laatste jaren wordt het gebruik van alternatieve energiebronnen steeds popu- lairder en belangrijker. Er worden windmolenparken in zee gebouwd en velden met zonnepanelen aangelegd. Maar ook particulieren dragen hun steentje bij:

van elektrische en hybride auto’s tot huisisolatie en zonnepanelen. Uit onderzoek in opdracht van Economische zaken blijkt zelfs dat het aantal zonnepanelen op particuliere daken ten opzichte van 2011 dertien keer zo veel is geworden!

Kortom, energie is een onderwerp dat komende decennia nog veel impact zal hebben op de bewoners van de aarde en in het verlengde daarvan op de veranderingen die organisaties van fossiele en alternatieve brandstoffen zullen doormaken.

In deze editie van Audit Magazine een aantal artikelen en interviews over de internal auditafdelingen uit de energiesector. Bijvoorbeeld interviews met CAE Wouter Schram van de Gasunie en met Katie Slipper, directeur van de IAF van Vopak, een artikel van de IAD van Enexis Netbeheer en een artikel van de IAF van Fugro. Tevens kunt u lezen hoe de Nederlandse Emissieautoriteit (NEa) de betrouwbare uitvoering van de emissiehandel borgt. Ook in dit nummer een terugblik op het IIA Congres van afgelopen juni en natuurlijk de gebruikelijke columns en rubrieken.

Veel leesplezier!

De redactie van Audit Magazine

Energie

en de toekomst

Rubriek Van de redactie COLOFON

Audit Magazine wordt uitgebracht namens het Instituut van Internal Auditors Nederland

(IIA Nederland) en de Stichting Verenigde Operational Auditors (SVRO).

Bijdragen kunnen worden gemaild aan:

auditmagazine@iia.nl Redactie

Drs. Laszlo Nagy EMIA RO (voorzitter) Naeem Arif EMIA RO Ir. Gezina Atzema RO Sander Diks CIA Drs. Nicole Engel-de Groot RA

Drs. Margot Hovestad RO Drs. Huub van Hout RA CIA

Jip Olieroock MSc RO CIA Björn Walrave RO CIA Raymond Wondergem MSc RO Drs. Paul van der Zwan EMIA RO

E-mail auditmagazine@iia.nl

IIA Nederland

Burgemeester Stramanweg 102A, 1101 AA Amsterdam

Postbus 22657, 1100 DD Amsterdam tel.: 088-0037100 iia@iia.nl, www.iia.nl

Burgemeester Stramanweg 102A, 1101 AA Amsterdam

Postbus 22657, 1100 DD Amsterdam iia@iia.nl, www.iia.nl

Bureauredactie

Ria Harmelink Journalistieke Producties Uitgever

VM uitgevers, Gees Wymenga info@vm-uitgevers.nl

tel.: 030-2271677 Vormgeving

ViaMare grafisch ontwerp, Marijke Maarleveld Druk

Senefelder Doetinchem Advertenties en abonnementen IIA Nederland, Postbus 22657, 1100 DD Amsterdam

tel.: 088-0037100

iia@iia.nl (zie ook de website: www.iia.nl).

IIA-leden ontvangen Audit Magazine uit hoofde van hun lidmaatschap gratis. Andere geïnteresseerden kunnen losse nummers en/of een abonnement gratis

aanvragen bij het IIA.

Audit Magazine verschijnt vier maal per jaar.

Alle rechten voorbehouden. Behoudens de door de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveel- voudigd (waaronder begrepen het opslaan in een geautomatiseerd gegevensbestand) en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto- kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. De bij toepassing van art. 16b en 17 Auteurswet 1912 wettelijk verschuldigde vergoedingen wegens fotokopiëren, dienen te worden voldaan aan de Stichting Reprorecht, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, tel.: 023-7997810. Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken op grond van art. 16 Auteurswet 1912 dient men zich te wenden tot de stichting Repro recht, Postbus 3060, 2130 KB

Hoofddorp, tel.: 023-7997809. Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten

of onvolkomenheden.

VM UITGEVERS

(4)

4 | AUDIT MAGAZINE | NUMMER 3 | 2017 | INHOUD

Hein Schumacher

THEMA: Energie

“Ik zit nu aan de andere kant van de tafel”

Aldus Katie Slipper, voormalig finance director en sinds 2014 global directeur Internal Audit bij Vopak. Een organisatie met 67 terminals in 25 landen met diverse culturen. Pag. 6

Oman: een bijzondere ervaring

Voormalig IIA-voorzitter Michel Kee (Mazars) transformeerde als CIA de IAF van Orpic uit Oman. Na drie jaar is de missie volbracht en is hij terug in Nederland. Hoe was het? Pag. 12

CO

₂

-uitstoot: kloppen de cijfers?

Emissiehandel. Wat is het precies en hoe kan dit de CO2-uitstoot verminderen? Marc Allessie (Nederlandse Emissieautoriteit), vertelt hoe de NEa een betrouwbare uitvoering borgt. Pag. 16

De ontwikkeling van het auditteam van Fugro

Drie jaar geleden werd het auditteam van Fugro – dienstverlener binnen de olie- en gassector – opgericht. Wat is de stand? Pieter Goudriaan, André Schurmans, Anne Tissink en Miran Khidir lichten dit toe. Pag. 20

Wie niet groot is moet slim zijn

Wouter Schram (Gasunie), over de uitdagingen van een kleine internal auditafdeling en de huidige en toekomstige rol ervan binnen Gasunie. Pag. 24

Auditen buiten gebaande paden

Door de energietransitie hebben netbeheerders een publieke taak gekregen. Een inkijkje in deze wereld.

Pag. 28

(5)

“Mensen vormen culturen en culturen vormen mensen”

Een interview met Jitske Kramer (Academie voor organisatiecultuur en spreker op het IIA Congres) over ‘corporate tribes’ en de toegevoegde waarde van antropologie voor de internal auditor. Pag. 48

Verras, verander en verover:

van lijdend naar leidend!

Een gesprek met René Boender, schrijver, spreker en auteur van een boek over Generatie Z. De wereld ligt aan de voeten van de auditor, zegt hij. Pag. 52

Succesvol IIA Congres kijkt naar de toekomst

Met ruim 600 deelnemers en 50 sprekers en vrijwilligers is het congres groter dan ooit. Een terugblik. Pag. 56

Round table: corporate governance in de publieke sector

Welke rol kan de interne auditor hierin spelen? Het IIA wil de discussie over dit onderwerp graag aanzwengelen en organiseerde een rondetafel met Gerrit Zalm, Dirk de Groot, John Bendermacher en Leen Paape. Pag. 60

INHOUD | 2017 | NUMMER 3 | AUDIT MAGAZINE | 5

11

Van het bestuur

15

De lezer over

19

Column Walter Swinkels

23

Vijf vragen aan de commissaris

30

PAS op de plaats: Jochen van Dijk

55

Boekbespreking

59

Column Michael Tophoff

64

Verenigingsnieuws

65

Nieuws van de universiteiten

66

Column Willem van Loon

Rubrieken

Handvatten voor en ervaringen met root cause analyses

Methoden om effectieve root cause analyses te kunnen uit te voeren. Want dat is best lastig, aldus Lia Tesselaar (Univé), Alina van Meer-Stan, Peter Hartog (SVB) en Pieter Overbeeke (Centric). Pag. 32

Ruim baan voor intuïtie in het auditvak

Intuïtie vinden we maar vaag en lastig. We willen feiten, cijfers en bewijs, aldus adviseur Hakan Honders en psycholoog Sip Koole. Pag. 36

De IAF als smeerolie tussen Finance en de externe

accountant

Een praktijkcasus, beschreven door Arjan Man en Joko Tenthof, over hoe Exact de controlewerkzaamheden van de externe accountant in het beheersingsraamwerk van Finance integreerde. Pag. 40

Cultuur en leiderschap van de IAF

Hoe zit het eigenlijk met de afdelingscultuur en het leiderschap binnen de IAF? Annabel Laurenssen-de Jager (Stedin) deed er onderzoek naar. Pag. 44

(6)

Thema Energie

Tekst Naeem Arif RO EMIA

Raymond van Wondergem MSc RO Beeld NFP Photography

Vopak

(7)

Katie Slipper, Vopak:

“Ik zit nu aan de andere kant van de tafel”

Wij hebben in Nederland een bedrijf dat dateert

uit de tijd van de VOC: Vopak, een parel van de

Nederlandse industrie. Vopak heeft 67 terminals

in 25 landen waar tanks worden verhuurd voor

de opslag van ruwe olie, eetbare olie, gassen en

chemicaliën. In 2016 vierde Vopak haar 400-jarig

bestaan. Wij spraken met Katie Slipper, directeur

Internal Audit.

(8)

8 | AUDIT MAGAZINE | NUMMER 3 | 2017 | THEMA: ENERGIE

Over...

Katie Slipper ACA, van origine Engels, verhuisde in 1997 naar Nederland. Sinds 2007 werkt ze bij Vopak. Eerst als finance director Liquid natural gas (Lngg), sinds augustus 2014 als global directeur Internal Audit.

Voor de vakgenoten die u niet kennen: wie is Katie Slipper?

“Ik kom uit Engeland en heb in Londen aardrijkskunde gestudeerd. Daarna ben ik in 1993 als trainee gestart bij het toenmalige Price Waterhouse (PwC) en heb ik de studie accountancy (ACCA) opgepakt. In 1997 ben ik naar Nederland verhuisd. In 1999 maakte ik de overstap van PwC naar TPG (voormalige TNT Post Groep). Daar heb ik negen jaar gewerkt in verschillende rollen, hoofdzakelijk op het financiële vlak. Als projectmanager kwam ik voor het eerst in aanraking met aan Internal Audit gerelateerde zaken. In 2007 maakte ik de overstap naar Vopak als finance director Liquid natural gas (Lng). Sinds augustus 2014 ben ik global directeur Internal Audit.”

Hoe hebt u de overstap van finance naar Internal Audit ervaren?

“Ik zit nu aan de andere kant van de tafel. Juist door mijn eerdere rol bij Vopak Lng begrijp ik beter wat de behoefte is van onze auditees. Daarnaast is deze functie breder dan het werken in de Lng-divisie. De afwisseling en diversiteit van Internal Audit is enorm groot. Vopak heeft 67 terminals in 25 landen (bijvoorbeeld Mexico en Brazilië) met diverse culturen en terminals op verschillende niveaus van volwas- senheid. Ik ervaar het vervullen van deze functie als een groot voorrecht!”

Hoe ziet de internal auditfunctie (IAF) bij Vopak eruit?

“Onze afdeling bestaat uit 6,5 fte. Er is een goede balans in het team dat bestaat uit RA’s, mensen met operationele ervaring en een IT-auditor. Verder hebben we verschillende nationaliteiten binnen ons team. Daarnaast maak ik gebruik van subject matter experts (SME’s) uit de business. Dat werkt erg goed, want zij kennen de businessprocessen uit de praktijk. Bovendien zorgt dit voor extra capaciteit bij de IAF. Voor de SME’s is het een ‘learning adventure’ om onze werkwijze te ervaren en te begrijpen welke aandachtsgebieden van belang zijn, het is een win-winsituatie. Een mede- werker die als SME wordt ingezet, krijgt een persoonlijke brief van de CFO om uitleg te geven over de rol van SME, de toegevoegde waarde hiervan en een woord van dank. De

ervaringen zijn over en weer zó goed dat werknemers ons zelfs benaderen om voor de rol van SME in aanmerking te komen. Deze aanpak is dus een groot succes.”

Hoe komt de auditplanning tot stand?

“Het formele proces begint in september, maar in feite is het uitvoeren van risicoanalyse een doorlopend proces.

Belangrijke onderdelen die we meenemen zijn de eigen- schappen van de terminals (zoals leeftijd en locatie); speci- fieke en algemene aandachtsgebieden; thema’s; de feedback van de interne klanten, zoals de divisiedirecteuren en de executive board (de raad van bestuur – red.). Aan de hand van deze informatie komt de jaarlijkse auditplanning tot stand.”

Op welke manier nemen jullie de kernwaarden mee in de audits?

“De IAF vormt de ogen en de oren van het management.

Het management vindt het belangrijk dat de kernwaarden worden nageleefd, dus komen de kernwaarden terug in alle individuele audits.¹ Vopak hecht bijvoorbeeld veel waarde aan ‘health’ en ‘safety’. We beoordelen of health en safety als kernwaarden voldoende aandacht krijgen c.q. zichtbaar zijn op onze locaties en in lijn zijn met onze verwachtingen ten aanzien van de processen. Daarnaast staat sustainablity als onderwerp op de auditplanning. Een sustainability audit is onderdeel van de kernwaarde Care. Een dergelijke audit houdt in dat wij vaststellen dat Vopak sustainability data (zoals incidenten en energieconsumptie) correct worden gerapporteerd.”

Hoe beoordeelt de IAF samenwerkingsverbanden?

“Vopak heeft verschillende samenwerkingsverbanden zoals een aantal joint-venturepartners (bijvoorbeeld Gasunie en Enagas). Vanuit een internal auditperspectief betekent dit dat we vaak gezamenlijke audits uitvoeren (door beide partners van de joint venture). Dit verhoogt het draagvlak van de uitkomsten van de auditbevindingen, waarin zowel Vopak als de partner geïnteresseerd zijn. Joint audits bieden ons tevens de mogelijkheid om van elkaar te leren en onze werkwijze verder te ontwikkelen.”

Hoe gaat Vopak om met de terminals in landen waar de regelgeving (en wellicht de kernwaarden) afwijkt van de Nederlandse/Europese?

“Vopak is alert op de cultuurverschillen die onze bedrijfsvoering kunnen raken. In de samenwerking met partners is er ook discussie. In een ander land kunnen bepaalde gebruiken anders zijn dan wij in Nederland gewend zijn, maar de Vopak code of conduct is altijd het uitgangspunt.”

De kernwaarden van Vopak komen terug in

elke individuele internal audit

(9)

THEMA: ENERGIE | 2017 | NUMMER 3 | AUDIT MAGAZINE | 9

Hoe is de samenwerking met de externe accountant?

“De samenwerking met de externe accountant is goed. Zij krijgen ter informatie alle internal auditrapporten nadat ze zijn besproken met de raad van bestuur. Ik denk dat het toegevoegde waarde heeft als onze externe accountant onze bevindingen kent. Wij zijn complementair aan elkaar. De informatie van de externe accountant kan voor ons een trig- ger zijn om nader onderzoek te doen. Wij delen de auditplanning met de externe accountant, maar zij hebben geen expli- ciete rol bij het samenstellen van de internal auditplanning.”

In de laatste versie van Governance Code wordt gesproken over ‘waardecreatie op lange termijn’. Hoe gaat Vopak hiermee om?

“Waardebepaling op lange termijn staat centraal in de strategie van Vopak. Onze business is ‘Storing vital products with care’. Onze focus is het tonen van leiderschap op een aantal gebieden, zoals operationeel en technisch leiderschap gebaseerd op onze kernwaarden en pioniersmentaliteit.

De IAF heeft een rol in zowel het behoud van waarde – het geven van zekerheid over het functioneren van interne controles binnen Vopak – maar ook waardecreatie. Hiervan maakt het identificeren van mogelijkheden tot het verbeteren van processen en het delen van kennis onderdeel uit.”

Wat is leuker: directeur Internal Audit of financieel directeur?

“Leuke vraag! Ook een moeilijke, want ik kan nauwelijks kiezen. Als financieel directeur van een business-develop- mentdivisie kon ik pionieren en een afdeling opbouwen.

Ik heb veel geleerd in deze rol, zoals het omgaan met joint ventures, projectfinanciering en het opzetten van controles bij de aanleg van nieuwe terminals. Die ervaring neem ik mee in mijn huidige functie. Zoals eerder gezegd, ik zit nu aan de andere kant van de tafel, waar ook de praktische zijde van het uitvoeren van een audit een rol speelt. Leidinggeven aan Internal Audit geeft veel voldoening, is een voorrecht en een uitstekende manier om het hele bedrijf te leren kennen, waarbij voorop staat dat de voorgestelde proces- en/of controleverbeteringen in belangrijke mate bijdragen aan de Vopak-business.” <<

Noot1. De kernwaarden van Vopak zijn: Care (for Safety, Health & Environ- ment), Integrity, Team Spirit, Commitment & Agility.

Het gaat niet alleen om creëren van waarde,

maar ook de bescherming ervan

(10)

(11)

COLUMN VAN HET BESTUUR | 2017 | NUMMER 3 | AUDIT MAGAZINE | 11

John Bendermacher is voorzitter van het IIA.

De dag waarop ik deze column schrijf is de zondag na het IIA Congres 2017 dat plaatsvond in De Flint in Amersfoort. Misschien is het nog te kort erna en is er nog sprake van te veel euforie, maar wat een geweldig congres was dit! Nu zult u denken dat ik aan onbescheidenheid lijd, maar dat is niet het geval. Omdat ik in de voorbereiding van het congres geen enkele rol van betekenis speel, komen de complimenten mij immers in geen geval toe. En daarom mag ik ze uitde- len zonder last en ruggenspraak: Hans, Annemiek, overige IIA-medewerkers en vrijwilligers, het was helemaal top en foutloos georganiseerd!

Een andere reden om meer complimenten uit te delen dan te incasse- ren, is dat ik degene was die tijdens het congres een behoorlijke blunder maakte. Het zal u misschien niet direct zijn opgevallen, maar op de donderdag- avond hadden we een champagnemo- ment om te proosten op 20 jaar IIA, 15 jaar Audit Magazine en de winnaar van de IIA/SVRO Scriptie Prijs. Ik had mij oprecht voorgenomen om – naast bestuur en oud-voorzitters – ook de IIA-medewerkers op het podium te vragen, maar vergat dat te doen op het moment zelf. Stom, lomp, niet te herstellen, dus heel erg jammer. En u weet en zult met me eens zijn dat ze het verdienden om in de schijnwer- pers te staan. Niet alleen omdat ze het congres tot een succes maakten, maar vooral ook omdat ze meer en meer de ruggengraat van de IIA-activiteiten vormen. Chapeau!

Ook al vind ik dat de complimenten mij niet toekomen, ze bereiken me – in mijn rol als voorzitter – natuurlijk wel.

Veel positieve reacties van aanwezigen, internationale gasten en partners. Een stimulans om snel naar het 2018-congres te gaan kijken. En wees gerust, ondanks de euforie en de mooie woorden eerder in deze column, kijken we zeker ook kritisch naar wat er nog te verbeteren is. Hebben jullie suggesties, zorg dan dat je ze mailt aan iia@iia.nl.

Dit nummer van Audit Magazine heeft als thema Energie. Ik weet daar erg weinig van, dus zal het met veel interesse lezen. ABN AMRO financiert veel in deze sector, dus het aangename gaat weer samen met het nuttige. Ik weet dat we ook aardig wat leden hebben in deze sector, dus het is mooi dat zij hun sector eens wat meer belicht zien worden, voorzien van een internal-auditsausje.

Over mooi gesproken: ik ben ook benieuwd of dit nummer van Audit Magazine weer gestoken is in het

‘gewone’ jasje of dat de prachtige

‘glossy-uitgave’ zo goed is bevallen dat we daarmee doorgaan. Sommige aanwezigen op het congres pleitten daarvoor en dat begreep ik goed. De glossy paste mooi bij het jubileum van zowel Audit Magazine als IIA Nederland.

Dus misschien moeten we dit format wel bewaren voor speciale momenten.

En ja, luisterend naar de bijdragen op het congres: wie wil het magazine nu eigenlijk liever digitaal en wie op papier? Hoe dan ook, ook dit nummer zal weer prachtig zijn geworden.

Veel leesplezier!

Rubriek Column van het bestuur Tekst John Bendermacher

Van het bestuur

(12)

Oman:

een bijzondere ervaring

Voormalig IIA-voorzitter Michel Kee werd in het voorjaar van 2014 benaderd door Orpic uit Oman met het verzoek om – in de rol van Chief Internal Audit –

de IAF te transformeren. Na een kleine drie jaar is de missie volbracht en is hij weer terug in Nederland. Voor Audit Magazine zette hij zijn ervaringen over een

bijzondere en leerzame periode in Oman op papier.

Thema Energie Tekst Michel Kee Beeld Orpic

(13)

Orpic is het grootste bedrijf in Oman en actief in de olie- en gasindustrie, in de ‘downstream’ (de verwerking van ruwe olie en distributie van producten tegenover het winnen van ruwe olie, de ‘upstream’). Orpic ontstond in 2012 als een samenvoeging van een drietal Omaanse bedrijven die actief zijn in olieraffinage en petrochemie. Daarmee ontstond een geïntegreerd bedrijf: de raffinaderijen maken benzinepro- ducten voor de lokale markt – op basis van een monopolie – maar leveren ook de grondstoffen voor het fabriceren van halffabricaat voor de plastics industrie dat wereldwijd wordt geëxporteerd.

Hoog ambitieniveau

Na de samenvoeging van de bestaande operaties werden grote investeringsprojecten opgestart. Deze investeringen zouden in een periode van vijf jaar de ‘asset base’ doen verdrievoudigen en het aantal personeelsleden (naar circa 3500 in 2020) en omzet verdubbelen (naar 15-20 miljard US$

in 2020).

Het hoge ambitieniveau en de snelle groei vroeg om nieuw leiderschap op bijna alle functionele terreinen, zo ook de IAF. De IAF zou een bijdrage moeten leveren aan het in control zijn van de transformatie. De IAF moest daarvoor gemoderniseerd worden: proactiever en een betere verbinding maken met het management en de businessprioriteiten.

Moeilijke afweging

Er lag dus een interessante uitdaging in het verschiet. Daar waar ik in Chief IA-rollen (Heineken en TNT) altijd internationaal en met diverse culturen had gewerkt, zou de uitdaging nu zijn om succes te bouwen in het Midden-Oosten, een cultuur die ik nog niet zo goed kende. Daarnaast was het een grote kans om ook ervaring op te doen in de olie- en gasindustrie.

Ik deed een vluchtige ‘due diligence’ op Oman: was dat een land waar je fijn zou kunnen wonen? Ik werd daar enthou- siast over. Een schitterend land met een rijke historie en ook veilig. Er was echter een groot dilemma: met kinderen in de leeftijd van 12, 14 en 16 (inmiddels drie jaar ouder) was het geen optie om met het hele gezin een aantal jaren te emigreren naar het land van ‘Sinbad de Zeeman’. Ik ben daarom alleen het Omaanse avontuur ingestapt terwijl mijn gezin achterbleef in Nederland. Ik had de deal gemaakt om regelmatig terug te vliegen naar Nederland om een weekje bij mijn gezin te zijn.

De wondere wereld van Oman

De rol bij Orpic nam veel van mijn tijd en aandacht in beslag, maar ik had ook veel ruimte om Oman te ontdekken. Oman heeft alle verwachtingen overtroffen. Velen denken dat Oman gelijk is aan woestijn. Niets is minder waar. Oman, net zo groot als Italië, heeft wel veel woestijn (twee derde van het land), maar heeft ook veel natuurschoon te bieden. Met mijn 4WD ben ik er vaak op uit getrokken in de weekenden.

De 2400 kilometer tropische kustlijn biedt naast mooie uitzichten ook mogelijkheden voor diepzeeduiken en snorkelen.

De ‘waddies’ zijn ook zeer de moeite waard. Dit zijn oases in kleine valleien met waterpartijen, palmbomen, kleine idyllische dorpjes, avontuurlijke trektochten, et cetera. Daar zijn er vele van, de een nog mooier dan de ander. Ik ben daarnaast geregeld de bergen ingegaan, ook om af te koelen.

Bijvoorbeeld naar Jebel Shams, een gebergte tot 3000 meter hoogte en daarmee het hoogste punt van Oman. Dit gebied wordt ook wel de Grand Canyon van Oman genoemd met adembenemende uitzichten. In het uiterste noorden van Oman kom je uit in Musandam, ook wel het Noorwegen van Oman genoemd door de vele fjorden, maar je krijgt er ook dolfijnen bij.

Verder brengt Oman een rijke historie en cultuur en zijn de mensen aardig. Ook was het leven in een moslimcultuur een hele bijzondere ervaring. Voor het eerst de ramadan van dichtbij meemaken, duizenden schoenen voor de moskee en oppassen een vrouw niet de hand te reiken. De temperatuur ligt gemiddeld 20 graden boven wat je hier in Nederland gewend bent. Dat komt erop neer dat het de helft van het jaar te heet is om buiten te zijn en dat het de andere helft van het jaar heerlijk zomerweer is. Ik had de Omaanse ervaring niet willen missen en raad iedereen aan eens een bezoekje te wagen.

Waar ga je beginnen?

De eerste maand heb ik vele gesprekken gevoerd met het management. Ik heb bij wel dertig tot veertig senior managers opgehaald hoe zij aankijken tegen de IAF en welke verwachtingen zij hebben. Hier kwam een redelijk eenduidig beeld uit; het moest anders, meer verbinding, meer impact.

Verder heb ik het bestaande auditteam meegenomen in het proces. Ik wilde van hen weten waar zij trots op waren en waar zij ruimte voor ontwikkeling zagen. Het resultaat was een ‘roadmap’ voor de transitie van de IAF waar ik van de CEO en auditcommissie het groene licht voor kreeg.

Het werd al snel duidelijk dat niemand van het bestaande team mee zou kunnen in de verandering en dat er een nieuw team moest worden opgebouwd. Daarmee kreeg ik de unieke kans een team te vormen met de juiste mindset en motiva- tie. Het duurde ruim een half jaar voordat het nieuwe team volledig aan boord was, velen kwamen van buiten en enkelen kwamen vanuit bestaande businessrollen. Zo ontstond een goede mix van auditcompetenties en businesservaring (ingenieurs). Het team was relatief jong, twee derde Omani, en stond open voor ontwikkeling. Terwijl ik zelf veel leerde van de cultuur en de business, was mijn focus gericht op de ontwikkeling van het team. Ik was de dagelijkse coach van het team en heb vooral aandacht besteed aan hoe effectief te verbinden en communiceren, procesanalyse, kritisch vermogen en het overzicht bewaren.

Niemand van het

bestaande team kon mee

in de verandering

(14)

Een sterke compliancecultuur

In Azië bestaat een sterke compliancecultuur. Bij Orpic was deze compliancecultuur nog sterker aanwezig omdat de overheid (nog) volledig eigenaar is van het bedrijf en omdat de olie- en gasindustrie, zeker op het terrein van veiligheid, om regels en strikte naleving vraagt. Management en medewerkers van hoog tot laag in de organisatie en tot en met het niveau van de board of directors voelen zich comfortabel als zij de spelregels volgen. Het werd mij helder dat de bureaucratie een rem was op de groeiplannen. Mijn suggestie was dat als wij in staat zouden zijn om de dagelijkse processen met 25% te versimpelen (lees: minder regels), de slagvaar- digheid en prestaties van Orpic fors zouden verbeteren. Er werd eerst nog vreemd gekeken: de IAF moest toch juist kijken of de regels werden nageleefd?

Het was de start van een cultuurverandering. Een team werd aangesteld om procesverbeteringen te faciliteren op basis van ideeën, gegenereerd vanaf de werkvloer. Het team werd opgeleid in de ‘Lean-aanpak’ en het initiatief werd organisatiebreed geïntroduceerd. Ikzelf werd gevraagd om het initiatief vanuit het senior management te sponsoren.

Erg leuk en goed om te zien dat zoveel verbeteringen konden

worden gerealiseerd. Een goed voorbeeld dat er ‘meer wegen naar Mekka’ leiden en je niet altijd op audits hoeft in te zetten. In dit proces werd ik mij steeds meer bewust van de Nederlandse directheid. Goed doseren en vanuit de relaties werken was belangrijk. De aanpak was daarbij vooral om de juiste vragen te stellen.

Leren van de olie- en gasindustrie

Ik had niet eerder een olie- en gasbedrijf van binnen gezien.

Het was een nieuwe wereld voor mij. Opzienbarend was de grote aandacht voor veiligheid. Alle bijeenkomsten werden standaard geopend met een ‘safety briefing’ en er waren ver- plichte trainingen voor iedereen over verschillende veilig- heidsonderwerpen. Zelf had ik ook veiligheidskleding nodig als ik ‘safety walks’ deed in de operatie. Een van de ‘values’

van Orpic is ook ‘safety first’. Erg belangrijk voor een bedrijf dat omgaat met ‘explosieven’.

Een bijzondere ervaring was overigens het gedrag van medewerkers na explosies en brand in een unit van de raffinaderij in Muscat in december 2014. Terwijl de brand groter werd, er meer explosies volgden en de brandweer was uitgerukt, moest het protocol gevolgd worden. Iedereen moest naar een aangewezen ontmoetingspunt. Wat wil het geval, het ontmoetingspunt is in de richting van de brand. De compliancecultuur was zo sterk dat iedereen in de richting van de brand liep naar het ontmoetingspunt. Een bijzondere ervaring dat mensen hun instinct en gezond verstand kunnen uitschakelen.

In de kleine drie jaar bij Orpic heb ik veel van de industrie mogen opsteken. Temeer omdat ik in Orpic dichter op de

business zat in vergelijking met de meer corporaterollen die ik voorheen bij Heineken en TNT heb ingevuld. Van deze leerkans werd ik mij pas gaande de rit meer bewust. Het dagelijkse contact met collega’s die verantwoordelijk waren voor de verschillende operaties en functies was leerzaam.

Vaak even sparren, maar ook verbinden en de verschillende perspectieven samenbrengen. Daarbij opgemerkt dat in een periode van twee jaar de Top-20 van Orpic grotendeels is vervangen en uiteindelijk bestond uit vijftien nationaliteiten.

Een interessant team en zeer leerzaam.

Met trots afscheid genomen

Met trots heb ik na een avontuur van een kleine drie jaar afscheid genomen van Orpic en Oman. De missie is volbracht en het gezin weer herenigd. De hoogtepunten op een rij:

• Een nieuw team opgezet en ontwikkeld voor hoogwaar- dige auditservice. Daarbij ook aandacht besteed aan mijn opvolging.

• Door middel van audits vele verbeterinitiatieven geïniti- eerd en gevoed. De audits waren gericht op de belangrijkste processen, projecten en risico’s en daarmee hadden de uitkomsten impact.

• Waar de IAF voorheen als hinderlijk en contraproduc- tief werd ervaren, wordt deze nu op handen gedragen en gezien als een waardevol partnership voor de lerende organisatie.

• Het follow-up-proces breed opgezet. Elk kwartaal rap- porteerde de IAF over de status van de implementatie van managementactieplannen, op basis van management- representatie gecombineerd met een selecte review. Het follow-up dashboard bestreek naast de acties gerelateerd aan internal audits ook acties gerelateerd aan ‘state audit’- werk, de externe accountant en een aantal externe assess- ments op onderdelen van de operatie.

• Impulsen aan het verminderen van de bureaucratie gegeven en een cultuurverandering ingezet.

• Het onderwerp ethiek onder mijn hoede genomen in de rol van voorzitter ‘Ethics Committee’ in samenspel met hr en Legal. Een compliance officer aangesteld en ontwikkeld.

• De auditcommissie naar een hoger plan gebracht door onder andere het verbreden van de agenda en het verdiepen van de dialoog. Zo werd een update van de Top-10 risico’s een standaard agendapunt, waar de beheersing van één Top-10 risico met diepgang met het verantwoordelijk management werd besproken.

Een nieuw avontuur

Vanaf 1 januari 2017 ben ik een nieuw avontuur begonnen.

Ik ben als partner van Mazars verantwoordelijk voor het uitbouwen van de governance, risk & internal controlpraktijk (CRIC). <<

De bureaucratie was een

rem op de groeiplannen

(15)

De lezer over

Internal Audit in de energiesector

één

twee

drie

vier

vijf

Rubriek De lezer over

Internal Audit heeft een rol in het intern transparanter maken van de beprijzing van afval en uitstoot

1. Helemaal mee eens 2. Mee eens 3. Neutraal 4. Mee oneens

5. Helemaal mee oneens Audit Magazine legde via de website en het lezerspanel de

lezer vijf stellingen voor over audit in de energiesector.

Een meerderheid van de respondenten is het eens met de stelling dat rapporten van interne audits niet openbaar gemaakt hoeven te worden, ongeacht het maatschappelijk belang. Een bevestiging van de respondenten dat interne en externe audit een ander ‘publiek’ dienen.

Dat interne auditors van een energiebedrijf aandacht moeten hebben voor maatschappelijk verantwoord ondernemen van de organisatie wordt waarschijnlijk wel onderschreven, maar de meeste respondenten onderschrijven niet direct de stelling dat interne auditors hier nadrukkelijk aandacht aan moeten besteden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is volgens de respondenten wellicht slechts een van de aandachtspunten voor Internal Audit en niet direct het belangrijkste speerpunt.

Een soortgelijk beeld zien we bij de reactie op de stelling dat interne auditors van een energiebedrijf zich vooral moeten richten op veiligheid. Veiligheid is ongetwijfeld een belangrijk issue voor interne auditors, maar het is zeker niet het enige onderwerp dat aandacht verdiend. En dat past natuurlijk ook bij het idee dat Internal Audit zich op een breed scala aan aspecten binnen de bedrijfsvoering richt.

Internal Audit heeft volgens een meerderheid van de respondenten een rol in het intern transparanter maken van de beprijzing van afval en uitstoot. Opnieuw een bevestiging dat Internal Audit zich op een breed scala aan aspecten richt.

Dat een kerncentrale zonder interne auditfunctie onveilig is, wordt door slechts iets meer dan 20% van de respondenten onderschreven. Waarschijnlijk vanuit de gedachte dat er andere afdelingen zijn die zich op die veiligheid moeten richten. Aan de andere kant… hoe kritisch is het management van een organisatie als ze niet kiest voor een interne auditfunctie? De veiligheid hoeft niet direct in het geding te zijn, maar een interne auditfunctie zou wel kunnen bijdragen aan het vertrouwen in het kritisch en reflecterend vermogen van het management.

De redactie bedankt iedereen voor de inbreng! En voor de lezers die ook eens willen reageren op de stellingen: meer informatie is te vinden op de website van het IIA. Tevens kun je je via auditmagazine@iia.nl aanmelden voor het lezerspanel.

Auditors van een energiebedrijf moeten zich vooral richten op veiligheid

1. Helemaal mee eens 2. Mee eens 3. Neutraal 4. Mee oneens

5. Helemaal mee oneens 0%

26%

32%

36%

6%

Rapporten van interne audits bij energiebedrijven hoeven niet openbaar gemaakt te worden, ongeacht het maatschappelijk belang 1. Helemaal mee eens

2. Mee eens 3. Neutraal 4. Mee oneens 5. Helemaal mee oneens

13%

38%

23%

16%

10%

Auditors van een energiebedrijf moeten zich nadrukkelijk bezighouden met het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de organisatie 1. Helemaal mee eens

2. Mee eens 3. Neutraal 4. Mee oneens 5. Helemaal mee oneens

16%

29%

35%

10%

48%

16%

23%

3%

Een kerncentrale zonder internal auditfunctie is onveilig

1. Helemaal mee eens 2. Mee eens 3. Neutraal 4. Mee oneens 5. Helemaal mee oneens

6%

16%

20%

35%

23%

DE LEZER OVER | 2017 | NUMMER 3 | AUDIT MAGAZINE | 15

(16)

Hoe zorgt emissiehandel voor minder uitstoot?

“Emissiehandel is een handel in emissierechten die het recht geven om een bepaalde hoeveelheid broeikasgassen uit te stoten. Binnen de EU is een plafond van emissierechten beschikbaar dat gelijk staat aan de toelaatbare CO2-uitstoot.

In 2020 moet de uitstoot 21% lager zijn dan in 2005. In 2030 moet de uitstoot met 43% zijn gedaald.

Bedrijven in aangewezen sectoren zijn verplicht deel te nemen aan de emissiehandel. Het gaat hier om sectoren als elektriciteit, chemie, raffinaderijen, luchtvaart en bedrijven met verbrandingsinstallaties met tenminste 20 MW opgesteld vermogen. In Nederland betreft dit ruim 430 bedrijven.

Een deel van deze bedrijven krijgt, op basis van Europese regels, per jaar een hoeveelheid gratis emissierechten toegewezen. Bedrijven moeten jaarlijks net zo veel emissierechten inleveren als hun uitstoot in dat jaar groot was. Wanneer een bedrijf in een jaar meer heeft uitgestoten dan zij aan emissierechten bezitten dan moet het bedrijf extra rechten bijkopen. Maar als het bedrijf heeft geïnvesteerd in schonere technologie is de uitstoot lager. De niet-benodigde rechten kan het bedrijf dan verkopen.”

Wat doet de NEa?

“De NEa, als agentschap opgericht in 2005, is verantwoordelijk voor de uitvoering van het Europese systeem van emissiehandel in Nederland. Daarnaast is de NEa sinds ruim vijf jaar verantwoordelijk voor de weten regelgeving voor hernieuwbare energie vervoer. Doelstelling daarbij is dat in 2020 10% hernieuwbare energie wordt verbruikt in de vervoerssector. Om dit te bereiken is een systeem van

CO 2 -uitstoot:

kloppen de cijfers?

De energiesector heeft te maken met uitstoot van broeikasgassen.

Emissiehandel dient de uitstoot te verminderen. De Nederlandse Emissieautoriteit (NEa) borgt de betrouwbare uitvoering van de

emissiehandel. Audit Magazine sprak met Marc Allessie, directeur van de NEa.

Thema Energie

Tekst Ir. Gezina Atzema RO Drs. Nicole Engel-de Groot RA Beeld 123RF®

verhandelbare brandstofeenheden opgezet. Het ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM) implementeert in overleg met het ministerie van Economische Zaken (EZ) de regels voor de emissiehandel in Nederland. Het agentschap valt onder het ministerie van IenM en voert de wettelijke taken uit.

De NEa heeft een aantal rollen om deze wettelijke taken uit te voeren. Allereerst beheren wij in de rol van uitvoerder, het Nederlandse deel van het Europese CO2–register. Wat dat concreet inhoudt is vergelijkbaar met bijvoorbeeld het beheren van een systeem met bankrekeningen. Een bank dient ervoor te zorgen dat transacties altijd juist en betrouw- baar kunnen plaatsvinden. Voor het CO2-register geldt dat ook. Wij moeten zorgen dat het systeem toegankelijk is, dat transacties traceerbaar zijn en dat deze op een goede manier kunnen plaatsvinden. Dit brengt met zich mee dat het systeem aan hoge technische en beveiligingseisen moet voldoen, deze zijn Europees bepaald.

Daarnaast zijn wij toezichthouder en handhaver. We hante- ren een interventiestrategie en een boetesystematiek. De wet geeft ons een aantal tools die wij in geval van non-compliance kunnen inzetten. Hieronder vallen de ambtshalve correctie van de uitstoot van bedrijven, de bestuurlijke waarschuwing, de last onder dwangsom en de bestuurlijke boete.

Ten slotte vervullen wij een rol als rapporteur en adviseur, zowel richting bedrijven als richting beleidsmaker en wetgever. We adviseren over beleid aan het ministerie van IenM en het ministerie van EZ, aan de voorkant (bijvoorbeeld op het gebied van handhaafbaarheid, uitvoerbaarheid

(17)

en fraudebestendigheid) en achteraf (werkt het wettelijke instrumentarium waar wij op toezien). We nemen daarbij ook deel aan Europese fora. Hierin overleggen we met onze Europese collega’s hoe de Europese richtlijn op een gehar- moniseerde wijze zo krachtig mogelijk is te implementeren.”

Hoe ziet de organisatie er uit?

“Wij zijn in totaal met 61fte die in drie domeinen werkzaam zijn. Een domein voor de emissiehandel, een domein verantwoordelijk voor hernieuwbare energie in het vervoer en een domein verantwoordelijk voor strategie en organisatie. Door deze indeling in domeinen hebben wij de wettelijke taken gespiegeld in de organisatie. Wij leggen verantwoording af aan een (parttime) bestuur. Dit bestuur is als zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) verantwoordelijk voor de uitvoering van de wettelijke taken en heeft een mandaat gegeven aan het agentschap om deze taken uit te voeren. Ik mag als directeur in mandaat en binnen de door het bestuur vast- gestelde kaders dus vrijwel alle besluiten nemen, maar dat geldt niet voor beslissingen op bezwaar en Wob-verzoeken.¹ Als een bedrijf bezwaar maakt bij handha-

ving of bij een Wob-verzoek wordt het besluit door het bestuur genomen. Daarnaast verrichten we ook een beperkt aantal taken rechtstreeks voor het ministerie IenM. We verkrijgen jaarlijks opdracht voor wettelijke en aanvullende taken vanuit het ministerie IenM in de vorm van een offerteprocedure waardoor transparant wordt wat onze benodigde middelen zijn voor het uitoefenen van onze taken.”

Kunnen de verschillende rollen elkaar in de weg zitten?

“In onze functies is rolvastheid van belang.

Iemand kan niet zowel toezichthouder als adviseur zijn, omdat een toezichthouder onbevooroordeeld moet kunnen oordelen of in een concrete situatie sprake is van een overtreding of niet. Als een inspec- teur in een eerder stadium als adviseur is opgetreden, kan dat immers onbevangen oordeelsvorming van het uitvoeren van toezicht belemmeren. Toezichtrapporten zijn constaterend, feitelijk en niet beleidsmatig.

We hebben als organisatie pittige discussies gevoerd over deze functiescheiding. Naar aanleiding daarvan hebben we een protocol opgesteld waarin onder meer drie belangrijke uitgangspunten zijn opgenomen: 1) er moet altijd een minimumcapaciteit zijn voor toezicht en handhaving; 2) een adviseur is geen toezichthouder; 3) steeds moet duidelijk zijn vanuit welke rol inbreng wordt geleverd.

We organiseren actief interne discussies over interpreta- tiekwesties om tot een goede oordeelsvorming te komen.

Deze aanpak draagt eraan bij dat de NEa richting bedrijven eenduidig optreedt.”

Hoe wordt uitstoot objectief gemeten en geborgd?

“Het objectief vaststellen van de uitstoot van een bedrijf

gebeurt op basis van twee Europese verordeningen:

de Monitoring Reporting Verordening (MRV) en de

Accreditatie en Verificatie Verordening (AVV). Bedrijven die onder het Europese CO2-register ‘ETS’ vallen moeten een monitoringplan opstellen dat voldoet aan de vereisten in de MRV. Als bij toetsing door de NEa blijkt dat dit het geval is, krijgt het bedrijf een emissievergunning. Pas vanaf dat moment kan het bedrijf aan het EU ETS deelnemen. In zo’n monitoringplan moet niet alleen beschreven zijn hoe het bedrijf de jaarlijkse uitstoot vaststelt, maar ook op welke wijze interne controles op de juistheid van dat emissiecijfer worden getoetst. Dat is ook de eerste van in totaal drie bor- gingslagen om tot juiste emissiecijfers te komen.

In de AVV is vastgelegd hoe het systeem van accreditatie en verificatie binnen het EU ETS is vorm gegeven. Bedrijven moeten jaarlijks een emissieverslag indienen bij de NEa waarin over de uitstoot in het betreffende jaar wordt gerapporteerd en daarbij ook een verklaring van een onafhankelijk geaccrediteerde verificateur overleggen. Deze verklaring van de verificateur omtrent de juistheid van het emissiecijfer

vormt de tweede borgingslaag voor de juistheid van het emissiecijfer. Tot slot analyseert en toetst ook de NEa nog een keer de emissieverslagen en wordt op basis van een jaarlijks toezichtplan via audits of andere onderzoeken nader onderzoek door de NEa verricht. Dat is de derde borgingslaag in het EU ETS.”

Hoe toetsen jullie bedrijven?

“Op verschillende niveaus beoordelen wij of bedrijven zich houden aan hun verplichtingen. Wij bestuderen de ver- klaringen van de verificateur en het emissieverslag. Wij maken geen gebruik van de rapporten van de verificateur die de basis zijn voor de verificatieverklaring tenzij hiertoe aanleiding bestaat. Dat kan bijvoorbeeld zijn omdat het

(18)

beeld uit het verificatieverslag niet strookt met onze eigen waarnemingen. Daarnaast kijken we naar trends, zowel bijvoorbeeld de prestaties van een bedrijf in de tijd als in relatie tot gelijksoortige bedrijven. Bij afwijkingen kijken we wat de oorzaak kan zijn. Daarnaast verrichten we inspecties bij bedrijven. Een inspectie houdt onder meer in dat we een audittrail vaststellen. Een bedrijf geeft een uitstootcijfer op en we willen dan in systemen, rapportages en berekeningen terugvinden hoe dit cijfer tot stand is gekomen. Bij ons werken mensen met een technische, juridische en auditach- tergrond. Werknemers hebben een divers werkverleden, het kan gaan om mensen die werkten als beleidsmaker binnen een ministerie, maar ook om iemand uit de accountancy of een andere inspectie. We hebben veelal mensen in dienst met enige jaren werkervaring.”

Worden Nederlandse bedrijven belemmerd in hun concurrentiepositie?

“Het systeem van emissiehandel is een Europees systeem.

Deelnemende Nederlandse bedrijven kennen dus geen nadeel ten opzichte van bedrijven in Europa. Voor bedrijven die concurreren met bedrijven buiten de EU bestaat het risico dat zij vanwege de kosten van emissiehandel hun activiteiten verplaatsen naar landen buiten de EU. Om te voorkomen dat langs deze weg verplaatsing van productie naar landen buiten de EU plaatsvindt (en er dus geen reductie van CO2 plaatsvindt, vaak als ‘koolstoflekkage’ aangeduid), worden gratis emissierechten toegewezen aan die bedrijven die hiervoor gevoelig zijn.

Als gevolg van de huidige lage koolstofprijs zal die prikkel op dit moment overigens niet sterk zijn. Gelukkig zien wij dat ook buiten de EU gestart wordt met soortgelijke emissiehandelssystemen. In Nieuw-Zeeland, Canada, Het noordoosten van de Verenigde Staten, California, maar ook in de steden Tokio en Saitama en in Zuid-Korea zijn systemen opgezet.

In 2017 zal ook China haar emissiehandelssysteem lanceren.

Dit betekent dat er eind 2017 in zoveel landen, provincies en steden emissiehandelssystemen zijn dat bijna 50% van de wereldwijde Bruto Nationaal Product wordt geproduceerd in landen waar een emissiehandelssysteem operationeel is. De volgende stap is om de verschillende systemen met elkaar te linken.”

Is de NEa zelf onderwerp van audit?

“De Auditdienst Rijk (ADR) komt jaarlijks langs voor de controle van het financieel jaarverslag. Daarnaast vragen wij soms zelf om een aspect uit ons werk te auditen. Zo heeft de ADR penetratietesten uitgevoerd op het nieuw in te voeren register voor energievervoer. Verder vinden in Europees verband peer reviews plaats tussen de verschillende uitvoerende instanties om te komen tot best practices. Ook vanuit de Verenigde Naties (in het kader van het Kyoto-protocol) vinden peer reviews plaats. Het kerndepartement IenM kan

de ADR ook opdracht geven tot een audit bij de NEa. Ten slotte hebben wij, toen wij aan de start stonden van een ingewikkelde rekenexercitie om in een kort tijdsbestek te komen tot een nieuwe toewijzing van rechten aan bedrijven voor de komende acht jaar, onze werkprocessen vooraf laten toetsen door een extern accountantskantoor. We wilden vooraf zekerheid dat deze werkprocessen adequaat zijn om te komen tot goede en snelle berekeningen. Na afronding van deze exercitie hebben we ook weer laten auditen of we ons in de praktijk ook hebben gehouden aan deze werkprocessen. Dat was heel waardevol.”

Liggen we op schema met de uitstoot?

“Dat moeten jullie aan de beleidsverantwoordelijken van het ministerie vragen! Het is niet aan de NEa om daar uitspra- ken over te doen. Niettemin wil ik wel zeggen dat we Europa breed inmiddels al de 2020-doelstelling van het ETS om de uitstoot met 21% te reduceren hebben behaald. Met name buiten Nederland is de uitstoot flink gedaald. In Nederland is de uitstoot van de industrie in 2016 op een constant peil gebleven.” <<

Noot1. Wob, Wet openbaarheid van bestuur

Een bedrijf geeft een uitstootcijfer op en we willen dan in systemen, rapportages, berekeningen

terugvinden hoe dit cijfer tot stand is gekomen

Over...

Ingenieur Marc Allessie is directeur van de Nederlandse Emissieautoriteit.

(19)

De olie- en gassector herinnert mij altijd aan de aandacht voor veiligheid, veiligheidsgedrag en analyse van gedragsfouten. Het internationale incident rondom Deepwater Horizon voor de kust van de Verenigde Staten is alweer zeven jaar geleden. Dit incident veroorzaakte een majeur milieu- incident en meerdere boorplatform- medewerkers overleefden het incident niet. Uit het onderzoek door BP bleek dat het voorkomen had kunnen worden als simpelweg de bestaande richtlijnen en procedures gevolgd waren. Echter, er bleek geen effectieve veiligheidscultuur aanwezig te zijn.

Daarentegen was Shell al in de jaren tachtig gestart met het borgen van een effectieve veiligheidscultuur om het aantal fatale veiligheidsincidenten terug te dringen naar 0, ofwel ‘goal zero’. Ze hadden uitgebreid onderzoek door sociale wetenschappers laten uitvoeren die aangaven dat naast het instellen van regels, procedures en managementsystemen vooral de veiligheidscultuur een factor van belang is om het aantal incidenten daadwer- kelijk omlaag te kunnen krijgen en te houden. Shell heeft daarbij de ijsberg van Edgar Schein voor veiligheid doen indalen bij alle medewerkers als gemeenschappelijke veronderstellingen qua artefacten, waarden en intrinsiek gedeelde zingeving. Het programma wordt ondersteund door een heldere toon aan de top, het topmanagement is groot vaandeldrager van het belang

van veiligheid. Daarnaast zijn er ook duidelijke targets om goal zero te bereiken en veel dialoog en leren van incidenten om (soortgelijke) incidenten in de toekomst te voorkomen.

Het programma was zo succesvol dat het ook buiten Shell werd opgepakt.

Shell bracht het programma in een aparte stichting onder zodat het ten behoeve van de maatschappij verder kan worden toegepast. De aantrekke- lijke titel van het programma is ‘hearts and minds’. Een interessant gegeven is dat het succes van het hearts- and-mindsprogramma binnen de veiligheidswereld zeer bekend is, ook buiten de olie- en gassector. De kracht van het veiligheidsprogramma is de overeenstemming dat iedereen veilig thuis wil komen na het werk. Niemand is het oneens met het voorkomen van dodelijke ongelukken.

Echter, het hearts-and-mindsprogramma wordt buiten de veiligheidswereld beperkt toegepast. Dit is een gemiste kans. Er wordt twintig jaar internationaal onderzoek en inzichten over gedrag in relatie tot het voorkomen van incidenten onbenut gelaten.

Het onderzoek heeft namelijk interessante methoden en technieken opgele- verd, zoals de veiligheidsladder, waarbij het gedrag rondom veiligheid kan worden gemeten. De veiligheidsladder kan ook breder dan alleen voor veiligheid worden toegepast, dit is echter nog grotendeels ontgonnen gebied. Een

eerste kans voor de internal auditor om zich daar eens verder in te verdiepen.

Even terug naar het Deepwater Horizon-rapport dat openbaar is en waar iedereen van kan leren! Vanwege het desastreuse effect is het nauw- keurig onderzocht. Wat kunnen we daar van leren als internal auditors?

Evalueren wij weleens projecten of grote fouten of grote fraudes binnen een organisatie tot aan de kernoorza- ken? In de veiligheidswereld is er uit- gebreide literatuur en ervaring rondom het uitvoeren van incident analysis.

Naast het uitvoeren van onderzoek dienen de ervaringen besproken te worden in de organisatie om te kunnen leren. Dit kan in management mee- tings, in kennissessies tussen werkmaatschappijen en door middel van verschillende media (nieuwsbrieven, video’s, kennisdatabases, et cetera).

Een veelheid aan mogelijkheden voor de internal auditor! Gaan jullie in het kader van de ontwikkeling van jullie auditplan 2018 ook kijken naar mogelijkheden om meer fundamentele evalu- aties en/of lessons learned sessies uit te voeren? Een interessant experiment?

Wat we kunnen leren van de sector:

analyse van gedragsfouten!

Walter Swinkels is group director Governance Risk Compliance bij Royal BAM. Hij is tevens verbonden aan het Executive Internal Audit Program van de Universiteit van Amsterdam.

Rubriek Column Tekst Dr. Walter Swinkels RO

(20)

Fugro levert als toeleverancier binnen de olie- en gassector specialistische services aan nationale en internationale oliebedrijven.

Het auditteam van Fugro blikt terug op de afgelopen drie jaar waarin het team is opgericht en vormgegeven.

De ontwikkeling van het auditteam

van Fugro

Thema Energie

Tekst Drs. Pieter Goudriaan RA André Schuurmans MSc CIA Anne Tissink

Miran Khidir MSc Beeld 123RF®

(21)

Bij de woorden olie- en gassector wordt al snel gedacht aan grote oliegiganten als Shell, BP, Exxon, et cetera.

Daarentegen is er in de sector ook nog een groot aantal toeleveranciers die specialistische services verlenen aan internationale en nationale oliebedrijven. Fugro is er daar een van. Fugro is betrokken bij de diverse stadia die een oliemaatschappij doormaakt door middel van het uitvoeren van bodemonderzoek en het onderzoeken en duurzaam onderhouden van (offshore)bedrijfsbezittingen. In 2016 was Fugro voor ongeveer 65% van haar omzet afhankelijk van de olie- en gasindustrie.

Fugro is een van origine Nederlands bedrijf, opgericht in 1962 en genoteerd aan de Amsterdamse beurs. De omzet over 2016 bedroeg € 1,8 miljard met 10.500 werknemers, opererend in 60 landen. Vanaf 1 januari 2017 is de organisatie ingedeeld in drie divisies: Land, Marine en Seabed Geosolutions (een joint venture met CGG).

Onafhankelijke internal auditafdeling

In 2014 is binnen Fugro, als onderdeel van een ‘finance improvement roadmap’, een onafhankelijke internal auditafdeling opgericht. Het doel is de interne beheersing van de organisatie te versterken en daarmee op de lange termijn prestaties te verbeteren. Centraal staat het op gestructu- reerde wijze beoordelen van de effectiviteit van risk management, interne beheersing, governanceprocessen én het adviseren hoe deze te verbeteren.

De internal auditafdeling van Fugro voorziet het management en het auditcommittee van informatie omtrent de kwaliteit van het interne beheersingssysteem. Daarnaast worden de internal audits gebruikt als een middel om het lokale management te helpen om de verbetermogelijkheden in de interne beheersing in kaart te brengen en hierover te adviseren. Hierbij worden ook concrete verbeterpunten voorgesteld die het lokale management richting geeft in het verder ontwikkelen van hun organisaties. Een belangrijke toegevoegde waarde is het kunnen delen van best practices die in alle audits over de hele wereld verzameld zijn en die een synergievoordeel opleveren.

Sinds de start van de afdeling in 2014 zijn de richtlijnen van het IIA met betrekking tot het functioneren van een internal auditafdeling leidend geweest voor de inrichting van de afdeling. In oktober 2016 is de internal auditafdeling met een posi- tief resultaat getoetst door het toetsingsorgaan van het IIA.

Werkzaamheden

Fugro is van origine een decentrale organisatie met meer dan 150 werkmaatschappijen. Dit is de basis geweest voor het voornamelijk uitvoeren van reviews op geselecteerde werkmaatschappijen. De te reviewen werkmaatschappijen werden geselecteerd op basis van een organisatiebrede risk assessment. In deze reviews worden de operationele processen in een werkmaatschappij gereviewed en, indien de risk assessment hiertoe aanleiding geeft, uitgebreid met speci- fieke werkzaamheden. Gefocust wordt op tien gestandaardi- seerde hoofdprocessen (van inkoop tot financial reporting).

Het resultaat is een rating per werkmaatschappij.

Gaandeweg is de scope van de afdeling uitgebreid met reviews op de grotere projecten. De projectreviews richten zich op strategische projecten die actueel zijn. Bij deze projecten kunnen meerdere werkmaatschappijen betrokken zijn.

Bij deze reviews wordt vooral gekeken naar de projectma- nagementprocessen en een aantal mogelijke projectrelevante processen binnen de werkmaatschappijen. Het interne Fugro Project Management Handboek is hierbij leidend.

Tot slot worden er ook ad-hocreviews (special reviews) uitgevoerd. Deze reviews, vaak compliancegerelateerd, zijn heel divers en worden voornamelijk vanuit het management of de business voorgesteld. Een voorbeeld is een onderzoek naar klokkenluidersmeldingen. Het doel van deze reviews is om zaken onafhankelijk te beoordelen en op te treden als spar- ringpartner opdat het management zorgvuldige beslissingen kan nemen.

In 2016 heeft Internal Audit in totaal 27 reviews uitgevoerd bestaande uit reviews op werkmaatschappijen, projectreviews en special reviews. Voor de technische kennis die soms nodig is voor het uitvoeren van deze reviews hebben wij projectma- nagementcursussen aan de Fugro Academy gevolgd en nemen wij regelmatig gastauditors mee vanuit de business.

Ontwikkelingen

De olie- en gassector beleeft momenteel een roerige tijd.

Ook voor Fugro is de impact van de oliecrisis helaas nog niet voorbij. Dit heeft gevolgen gehad voor de werknemers. Fugro moest wereldwijd kostenbesparingen doorvoeren, onder andere door het aantal werknemers te reduceren van 14.500 naar 10.500. Als gevolg hiervan zijn supportprocessen gecen- traliseerd en relevante werkmaatschappijen in landenorga- nisaties samengevoegd. Op die manier is een efficiëntieslag gerealiseerd en zijn kosten gereduceerd.

Momenteel staan verandering en flexibiliteit centraal. Fugro

Maarten Schönfeld (voorzitter audit committee Fugro nv) op de AvA d.d. 1 mei 2017: “Als ik terugkijk naar het jaar 2016, dan denk ik dat we veel geleerd hebben en derhalve profijt hebben gehad van het feit dat we een volledig bezette interne auditdienst hebben. Degenen die al wat langer bij de onderneming betrokken zijn in de vorm van aandeelhouderschap, weten zich nog wel te herinneren dat een aantal jaren geleden eigenlijk de interne auditdienst niet bestond. Ik wil niet zeggen dat er destijds niet aan interne audit werd gedaan, maar dat is nu veel beter gestructu- reerd en we kunnen ons meten naar de best practice. Daar ben ik wel trots op, maar het is nog belangrijker dat dat ook de positieve waardering van het bedrijf intern tot uitdrukking brengt.”

De uitdaging voor de internal

auditafdeling is relevant te blijven en

actuele risico’s te blijven benoemen

(22)

Functie omschrijving

De primaire focus van de interne audit functie is gericht op de effectiviteit van de (interne controle op) management informatie en financiële rapportages.

Daarnaast ligt de focus op:

• Evaluatie van de kwaliteit en effectiviteit van de interne controle en identificatie van mogelijkheden ter versterking van de interne controle op management- en financiële rapportage processen;

• Evaluatie van de betrouwbaarheid en integriteit van management- en financiële informatie en de middelen die worden gebruikt om deze informatie te identificeren, meten, classificeren en rapporteren;

• Evaluatie van interne controle activiteiten op het naleven van relevante interne plannen, richtlijnen en procedures, alsmede weten regelgeving welke een belangrijke invloed kan hebben op de financiële positie van de onderneming;

• het uitdragen van ‘best practices’ en het actief bijdragen aan het verbreden/verdiepen van relevante kennis van de financiële functie binnen de organisatie.

Vereisten

• Certified Internal Auditor/ RO bij voorkeur met een aanvullende post doctorale titel;

• Minimaal 5 tot 10 jaar relevante werkervaring in een complexe en internationale omgeving en / of bij een van de ‘big four’ organisaties;

• Kennis van informatietechnologie, office systemen, ERP-systemen en data management;

• Kennis van en ervaring met (moderne) audit technieken, risk management, (administratieve) organisatie en (interne) controle.

Meer informatie?

Neem contact op met Feddo Heintz op 070-3197090 of 0646390690 of f.heintz@corbulo.net

Kijk op onze website www.corbulo.net voor de volledige functieomschrijvingen en voor andere mogelijk interessante posities.

Westeinde 4 • 2275 AD Voorburg

Telefoon: 070 - 319 70 90 • www.corbulo.net

Audit Manager

Corbulo is het exclusieve carrière en interim management platform dat carrières van financials verbindt met duurzame organisatie doelstellingen.

Corbulo is trusted partner in search en interim management van financial talent en executives.

Wij werken al meer dan 10 jaar succesvol voor financials en organisaties met ambitie.

Voor diverse opdrachtgevers zoeken wij momenteel talentvolle Audit managers

Lessons learned

De oliecrisis heeft de urgentie betreffende organisatieverbe- teringen duidelijk gemaakt en versneld. Naast de ontwikkeling die de individuele leden van de internal auditafdeling hebben doorgemaakt is ook de afdeling zelf gegroeid en zijn er lessen geleerd om op verder te bouwen.

Daarnaast is het waardevol gebleken om te spreken met peers in andere organisaties en hier lering uit te halen. Het IIA is daar een mooi kanaal voor, maar ook een-op-eenge- sprekken met andere internal auditafdelingen hebben ervoor gezorgd dat er kennis is gedeeld die anders zelfstandig ontwikkeld had moeten worden.

Een laatste constante les c.q. aandachtspunt is dat het start- punt van een internal audit het beantwoorden van de auditvraag moet zijn. De auditvraag komt van de stakeholders waarbij bij de beantwoording gelet wordt op de goede punten die al zijn aangetroffen en de zaken die verder ontwikkeld kunnen worden. Door dit met veel gedrevenheid, enthousi- asme en menselijkheid te doen ontstaat een omgeving van en voor continue verbetering! <<

heeft gesneden in de kosten en veel processen, opdrachten en projecten kregen een andere invulling of zijn anders begeleid.

Deze flexibiliteit was niet mogelijk zonder de stevige funde- ring van het bedrijf en de verbondenheid van de mensen. De internal auditafdeling heeft ten aanzien van het optimaliseren van flexibiliteit als ondersteunende functie gediend voor het identificeren van risico’s en het monitoren van de opvolging aan de geïdentificeerde risico’s.

Met de meer centrale aansturing is ook onze risk assessment verschoven van werkmaatschappijgedreven naar meer focus op service lines, divisies, supportorganisaties (shared service centres) en Fugrobrede thema’s zoals het forecastproces. Dit betekent dat bestaande werkprogramma’s niet meer of minder relevant zijn en dat nieuwe aanpaken worden ontwikkeld.

De uitdaging voor de internal auditafdeling is om blijvend relevant te zijn, de actuele risico’s te blijven benoemen en als interne adviseur te fungeren voor het management.

Ook het internal auditteam heeft zich ontwikkeld en is zelfs drastisch gewijzigd. In 2014 startte Pieter Goudriaan en hij heeft vier mensen mogen werven waarvan een binnen de Fugro-organisatie. Twee waren naast RA ook RE aangezien het duidelijk was dat er op IT-gebied expertise nodig was.

Twee jaar later besloten twee teamleden Fugro te verlaten voor een mooie internal auditkans elders en had een persoon een interne overstap naar group control gemaakt. Gelukkig stond de aanpak inmiddels goed en zijn recent twee junior internal auditors begonnen en is het team weer volledig bezet met voldoende groei- en ontwikkelpotentieel.

advertentie

De auteurs werken bij Fugro. Pieter Goudriaan is head of Internal Audit. André Schuurmans is lead internal auditor.

Anne Tissink is internal auditor. Miran Khidir is internal auditor.

(23)

5 VRAGEN AAN DE COMMISSARIS | 2017 | NUMMER 3 | AUDIT MAGAZINE | 23

hoeveelheid regelgeving die daarop volgde. De effecten daarvan zijn nog steeds merkbaar, vooral in bankenland, maar langzamerhand zie ik steeds meer aandacht uitgaan naar de andere rollen. En dat is ook nodig. De wereld om ons heen verandert heel snel en de bedrijfs- en bestuursmodel- len van gisteren zijn vandaag niet meer relevant. Als innova- tie en vernieuwing niet of niet voldoende op de agenda van het bestuur staan, moet de commissaris daar aandacht voor vragen. Maar ook als de vernieuwing wel hoog op de agenda staat is er een belangrijke rol voor de commissaris: kritisch volgen, stimuleren, nieuwe perspectieven aandragen.”

Wat moet verbeteren aan het toezicht in Nederland? Of, wat moeten de RvC’s in Nederland beter doen?

“Historisch gezien treedt de raad van commissarissen heel beperkt naar buiten. Dat gebeurt eigenlijk alleen in het geval van een crisis. Dat past op zich bij de rol die de commissaris vervult, namelijk niet uitvoerend. Maar als je – in een geval van crisis of anderszins – wel een keer naar buiten moet treden, heb je wel een relatie nodig om op voort te bouwen. Ik denk dat commissarissen dat in het alge- meen wat beter en meer kunnen doen. De eerste stappen hiervoor zie je nu in het jaarverslag, waarin meer inhoudelijk verantwoording wordt afgelegd over de rol die de commissarissen het afgelopen jaar hebben gespeeld en de onderwer- pen die in de vergaderingen aan de orde zijn geweest.”

Hoe ziet u de rol van commissaris zich de komende jaren ontwikkelen?

“Zoals ik hiervoor aangaf verwacht ik dat commissarissen zich bewuster zullen worden van de noodzaak verantwoording over hun rol af te leggen aan de stakeholders. Het gesprek met de stakeholders beperkt zich nu in de regel tot de interne stakeholders, zoals de medewerkers, het management en de ondernemingsraad. In het jaarverslag is mede onder invloed van de Corporate Governance Code meer zichtbaar van het werk van commissarissen. Ik verwacht dat we in de toekomst nog meer zichtbaar zullen zijn, bijvoorbeeld doordat de commissaris in een aandeel- houdersvergadering of op andere momenten in gesprek gaat met relevante stakeholders buiten de onderneming.”

Wat kenmerkt een goede commissaris?

“In ieder geval een gezonde nieuwsgierigheid in mensen, organisaties en vernieuwing en verbetering. Verder kan ik niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is een diverse raad te hebben. En ik denk dat een raad van commissarissen zich daartoe nog meer kan lenen dan een bestuur, waar de eisen vanuit kennis en ervaring voor de uitvoerende functie primair staan. Daarmee kan je vanuit de raad waarde toevoegen aan het uitvoerend bestuur en de organisatie.”

Beschikt u binnen uw commissariaten over een interne auditfunctie. Zo ja, hoe is de relatie tussen de RvC en de IAD?

“In alle organisaties waar ik commissaris ben bestaat een interne auditfunctie. Dat is begrijpelijk, omdat ik veel in de financiële sector opereer. Maar ook Fugro heeft sinds een aantal jaren een interne auditfunctie. Overal zie ik een vergelijkbare relatie: de interne auditor is vaak of altijd bij de vergadering van de auditcommissie aanwezig, heeft soms een secretarisfunctie daarin en speelt een rol in de voorbereiding van de agenda en de stukken van de auditcommissie. Daarnaast spreek ik – in ieder geval als ik voorzitter ben van een auditcommissie – regelmatig de interne auditor buiten de vergadering van de commissie. Met de onafhankelijke rol ten opzichte van de eerste en tweede lijn in het risicomanagement in de organisatie is de interne auditor naast de externe accountant een zeer relevante partij voor de commissarissen. Eigenlijk zie ik dat de nieuwe Corporate Governance Code, voor wat betreft de relatie met de interne auditor, bij financiële instellingen en grote internationale bedrijven al best practice is.”

Is een commissaris vooral een controleur of juist een adviseur?

“Een commissaris heeft drie rollen: toezichthouder, werkgever (van het bestuur) en adviseur. Het hangt natuurlijk van de omstandigheden af welke rol de meeste nadruk krijgt. In de afgelopen jaren rond en na de financiële crisis hebben we gezien dat iedereen de adviseurs- en werkgeversrol weliswaar belangrijk vond, maar dat vooral de rol van toezichthouder de overhand heeft gehad. Dat had alles te maken met de crisis en met de grote

Vijf vragen aan...

Rubriek 5 vragen aan de commissaris Tekst Drs. Huub van Hout RA CIA Over Drs. Petri Hofsté RA is commissaris bij Fugro, Achmea, Kas Bank en Rabobank

vijf

twee vier

drie

(24)

24 | AUDIT MAGAZINE | NUMMER 3 | 2017 | THEMA: ENERGIE Thema Energie

Tekst Drs. Margot Hovestad RO Sander Diks CIA Beeld NFP Photography Gasunie