Het Nieuwe Werken – Zolang de Basis Goed is
Een onderzoek naar de rol van vertrouwen tussen werknemers onderling en tussenwerknemers en leidinggevenden in de context van Het Nieuwe Werken
Carmen Maria Molendijk, 10755810
Graduate School of Communication Universiteit van Amsterdam, The Netherlands
Master track Corporate Communication Amsterdam, 26 juni 2015
Email: carmen_molendijk@outlook.com Tel: 06 43 03 75 19
Samenvatting
Plaats- en tijd onafhankelijk werken, meer autonomie en ondersteuning van de nieuwste digitale communicatiemiddelen; deze vier principes, oftewel Het Nieuwe Werken (HNW), zou voor meer productiviteit, verlaging van kosten, hogere werknemer- en klanttevredenheid en een betere reputatie van het bedrijf moeten zorgen (Bélanger, 1999; Ten Brummelhuis et al., 2012; Hill, Ferris, & Märtinson, 2003; Martin & MacDonnell, 2012; Van Dooren, 2011). Het is dan ook een populair begrip, zowel binnen de wetenschappelijke literatuur als in het Nederlandse bedrijfsleven. In dit artikel wordt gekeken wat er gebeurt met het vertrouwen tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden in de context van HNW. De resultaten van dit uitgevoerde kwalitatieve onderzoek, met 15 interviews onder respondenten die werken op basis van HNW, bevestigen deels het negatieve effect van HNW op vertrouwen binnen organisaties. Dit draait dan alleen om de invloed van HNW op de vertrouwensband tussen werknemers en leidinggevenden en niet tussen werknemers onderling. Het effect van HNW op de relatie tussen werknemers onderling is voornamelijk gebaseerd op het gemis van het opbouwen van een persoonlijke band met collega’s. De gevonden resultaten zijn zowel ondersteunend als in tegenspraak met bestaande theorieën en kunnen grotendeels verklaard worden met behulp van het Elaboration Likelihood Model. Dit wordt verder uiteengezet in de discussie waar ook praktische implicaties en suggesties voor vervolgonderzoek worden besproken.
In deze snel veranderende en digitaliserende wereld proberen organisaties meer en meer rekening te houden met het drukke privé leven van hun werknemers. Dit doen zij onder andere door werknemers de mogelijkheid te bieden te werken waar, wanneer en hoe het hen het beste uitkomt. Deze nieuwe manier van werken, ofwel Het Nieuwe Werken (HNW), wordt steeds populairder en het is dan ook niet vreemd dat het een steeds grotere rol speelt binnen organisaties en in de wetenschappelijke literatuur (De Menezes & Kelliher, 2011). HNW bestaat uit vier werkprincipes; (i) plaatsonafhankelijkheid, (ii)
tijdonafhankelijkheid, (iii) autonomie en (iv) ondersteuning door digitale
communicatiemiddelen (o.a. Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland & Keulemans, 2012; Baane, Houtkamp, & Knotter, 2010; Lautsch, Kossek & Eaton, 2009). Deze vier principes zouden voor meer productiviteit, verlaging van kosten, hogere werknemer- en klanttevredenheid en een betere reputatie van het bedrijf moeten zorgen (Bélanger, 1999; Ten Brummelhuis et al., 2012; Hill, Ferris, & Märtinson, 2003; Martin & MacDonnell, 2012; Van Dooren, 2011). Hiernaast zou deze nieuwe manier van werken ervoor zorgen dat het werk effectiever, efficiënter maar ook plezieriger wordt en dus goed is voor zowel het welzijn van de organisatie als voor de werknemers (Martin & MacDonnell, 2012; Van der Voordt, 2004).
Naast het feit dat er veel organisaties op deze nieuwe werkvorm over zijn gegaan, bestaan er ook organisaties, als Yahoo en Best Buy, die eisen dat werknemers weer op kantoor komen werken en daarmee HNW dus laten vallen. Ook de wetenschappelijke
literatuur laat de keerzijde van HNW zien (Boland, 2010; Cooper & Kurland, 2002). Zo toont wetenschappelijk onderzoek aan dat de nieuwe digitale communicatietechnologieën (mail, whatsapp, sms, skype) die gepaard gaan met HNW, voor werkintensivering en stress zorgen (Chesley, 2014; Barley, Meyerson & Groda, 2011; Kelliher & Anderson, 2008). De
technologieën leiden tot een hoger werktempo, meer onderbrekingen en een hogere mate van multitasking en hebben dus grote invloed op hoe mensen werken (Perlow, 2012). Uit
onderzoek van Mazmanian, Orlikowski en Yates (2013) blijkt dat het gebruik van nieuwe communicatietechnologieën voor intensivering van collectieve verwachtingen zorgt. Zo wordt er van werknemers en leidinggevenden steeds meer verwacht dat ze 24/7 beschikbaar en betrokken zijn, zowel bij de organisatie als bij hun collega’s. Als gevolg van deze
intensivering hebben werknemers en leidinggevenden meer moeite met het vinden van een goede werk en privé balans (Mazmanian, et al., 2013). Ook wijst wetenschappelijk onderzoek uit dat HNW niet altijd leidt tot een verhoogde effectiviteit en welzijn binnen organisaties (Rennecker & Godwin, 2005). Door HNW zijn mensen minder vaak op kantoor en/of werken vaker op onregelmatige tijden. Werknemers zijn voor collega’s en voor het management minder zichtbaar als gevolg van HNW, ze kunnen immers telkens op andere plekken en tijden werken (Koskinen, Pihlanto, & Vanharanta, 2007). Als gevolg hiervan verminderen face to face communicatie en spontane ontmoetingen en zal men elkaar meer via technologische communicatiemiddelen als telefoon en email proberen te bereiken (Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland, & Keulemans, 2012). Even langs het vaste kantoor van een collega lopen om iets te vragen of om bepaalde kennis te delen, is niet meer mogelijk. Het alternatief is om contact met de desbetreffende collega te zoeken via digitale communicatiekanalen als mail en telefoon. Dit digitale contact kan leiden tot een afnemend gevoel van nabijheid bij
werknemers onderling en werknemers en leidinggevenden. Hetzelfde kan gebeuren met de interpersoonlijke communicatie tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden (Maister, Green, & Galford, 2000). Met interpersoonlijke communicatie wordt bedoeld dat collega’s elkaar steunen en open naar elkaar communiceren. Dan is er
binnen de organisatie sprake van een open communicatieklimaat (Smidst, Pruyn, & Van Riel, 2001; Mayer & Schoorman, 1995; Thomas, Zolin & Hartman, 2009; Van Oortmerssen, Van Woerkum & Aarts, 2014). Het gevoel van nabijheid en een open communicatieklimaat zorgen voor intimiteit op de werkvloer (Maister et.al., 2000). Intimiteit zorgt op haar beurt weer voor
onderlinge betrokkenheid en open communicatie, die op hun beurt weer vaak tot vertrouwen leiden (Maister et.al., 2000). Hiernaast zorgt een open communicatieklimaat ervoor dat werknemers en leidinggevenden eerder kennis met elkaar delen (Van den Hooff & Huysman, 2009; Trombetta & Rogers, 1988). Kennis delen en vertrouwen hebben een versterkend effect op elkaar. Wanneer er voldoende kennis wordt gedeeld, zal dit vertrouwen tot gevolg hebben en vertrouwen zorgt op haar beurt weer voor meer kennisdeling (Thomas et al., 2009; Van Oortmerssen et al., 2014; Van den Hooff & Huysman, 2009). Op basis van bovenstaande beschreven literatuur kan worden aangenomen dat indien openheid van communicatie en het delen van kennis, als gevolg van HNW binnen een organisatie afnemen, men elkaar niet langer zal vertrouwen en dit niet positief zal zijn voor de effectiviteit en het welzijn van een organisatie.
Het in dit artikel beschreven onderzoek kijkt of HNW de openheid van communicatie en het delen van kennis doet verminderen en of dit uiteindelijk ten koste gaat van het
vertrouwen binnen een organisatie. Dit onderzoek tracht dus inzicht te bieden in eventuele verbanden tussen HNW en vertrouwen binnen een organisatie. Om deze verbanden te onderzoeken, zijn meerdere interviews bij verschillende organisaties met zowel werknemers als leidinggevenden gehouden. Om vast te kunnen stellen wat er gebeurt met het vertrouwen op de werkvloer tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden in de context van HNW, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: ‘Wat gebeurt er met het vertrouwen tussen werknemers onderling en tussen leidinggevenden en werknemers in de context van Het Nieuwe Werken?’
Er is al veel onderzoek gedaan naar de verschillende aspecten van HNW (Bijl, 2009; Ten Brummelhuis et al., 2012; Fonner & Roloff, 2012; Mazmanian, 2013; De Menezes & Kelliher, 2011). Ook bestaat er veel onderzoek naar de vele positieve effecten van vertrouwen binnen een organisatie (Mayer et al., 1995; Thomas et al., 2009; Van Oortmerssen et al.,
2014). Hoewel HNW een veelbesproken onderwerp is, is er nog geen wetenschappelijk onderzoek gedaan naar een eventuele relatie tussen HNW en vertrouwen. Het is echter belangrijk om hier wel naar te kijken aangezien vertrouwen binnen organisaties de
effectiviteit en het welzijn van een organisatie mede bepaalt. Door een gericht onderzoek naar de relatie tussen HNW en vertrouwen uit te voeren, kan een duidelijker beeld ontstaan of HNW een negatief dan wel positief effect heeft op vertrouwen en daarmee dus niet of juist wel goed is voor een organisatie. Huidig onderzoek zal voor meer wetenschappelijk inzicht in HNW en de invloed hiervan op het vertrouwen tussen werknemers onderling en tussen
werknemers en leidinggevenden zorgen.
Wanneer met de resultaten van huidige studie inzicht wordt verkregen in hoeverre er een relatie bestaat tussen HNW en vertrouwen, kunnen organisaties bij hun keuze voor een nieuwe werkvorm het gewenste vertrouwen optimaal waarborgen. Dit kunnen organisaties bewerkstelligen door ervoor te zorgen dat werknemers en leidinggevenden voldoende persoonlijk contact hebben. Voldoende persoonlijk contact zorgt ervoor dat er een
persoonlijke band kan worden opgebouwd, wat uiteindelijk vertrouwen tot gevolg kan hebben (Hung, Dennis & Robert, 2004). Dit kan bijdragen aan de effectiviteit en het welzijn van een organisatie. Indien uit huidig onderzoek blijkt dat HNW een negatieve rol speelt in het onderling vertrouwen binnen organisaties, is het voor organisaties van belang de nieuwe werkvorm zo in te richten dat de ontwikkeling van vertrouwen wordt gestimuleerd. Dit onderzoek biedt dus handvaten wat betreft wel, niet of hoe HNW te implementeren binnen de organisatie.
Literatuur overzicht
Het Nieuwe Werken
Ondanks dat HNW een vrij nieuw concept is, ligt de oorsprong ervan een tijd terug. In 1973 is in de Verenigde Staten de term telework ontstaan. Jack Nilles lanceerde deze term die
inhield dat men niet langer elke dag op kantoor verwacht werd maar de werkzaamheden ook ergens anders mocht uitvoeren (Bailey & Kurland, 2002). Dit concept van telewerken was destijds de oplossing voor de heersende milieu- en verkeersproblematiek; men hoefde immers niet meer in de auto te stappen om naar het werk te rijden. In de daaropvolgende jaren, de jaren ’80, werd telewerken voornamelijk ingezet om op de kosten van kantoorpanden te
besparen. In de jaren ’90 hadden leidinggevenden moeite om aan goed opgeleid personeel te komen. Door de krappe arbeidsmarkt kwam telewerken opnieuw onder de aandacht
(Gajendran & Harrison, 2007). Leidinggevenden probeerden werknemers aan te trekken door hun wensen in te willigen en ze een hoge mate van flexibiliteit en autonomie te garanderen. Dit was toentertijd mogelijk dankzij de opkomende Informatie en Communicatie
Technologieën (ICT). De opkomst van mobiele telefonie, e-mail en laptops zorgde ervoor dat het kantoor niet langer de enige functionerende werkplek was (Peréz & Sanchez, 2002).
In Nederland was Erik Veldhoven de pionier op het gebied van HNW (De Pous & Van der Wielen, 2010). Hij is in 1989 gestart met een project op het gebied van huisvesting
waardoor hij in contact kwam met de heren Mostert en Schaik van de Limburgse politie. Door hen werd hij uitgedaagd een totaal ander type huisvesting voor alle politiecorpsen in Zuid-Limburg te ontwikkelen. Hij is vervolgens na gaan denken over een concept waarbij hij zich niet liet beperken tot enkel de fysieke omgeving, maar waarbij hij ook nieuwe technologieën en de organisatie zelf betrok. Toen hij hierna op een reis door Finland meerdere
geïnteresseerden op dit gebied had gesproken en terugkeerde naar Nederland, was het concept Het Nieuwe Werken, zoals we het tegenwoordig kennen, geboren.
HNW wordt steeds bekender en populairder onder de Nederlandse bevolking. Uit een Nationaal onderzoek over HNW blijkt dat 96% van de Nederlandse bevolking in 2011 bekend was met HNW (Nationaal onderzoek ‘Het Nieuwe Werken’, 2011). Dit was in 2009 slechts 49%. Ook blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS, 2010) dat HNW
steeds populairder wordt. Zo werkten werknemers en leidinggevenden in 2009 5,5 uur per week thuis en steeg dit in 2010 naar gemiddeld 6,2 uur. De laatst gepubliceerde cijfers van het CBS die inzicht geven in HNW, geven aan dat hoger opgeleiden het meest thuiswerken, dat de meeste thuiswerkers in het onderwijs werken en dat het merendeels de mannen zijn die volgens deze nieuwe werkvorm werken (CBS, 2010).
Ondanks het feit dat HNW dus steeds populairder wordt, is HNW nog altijd een vaag begrip, aangezien er veel definities en opvattingen over bestaan (De Menezes & Kelliher, 2011). Zo wordt het gedefinieerd als de mogelijkheid om werknemers hun werkzaamheden buiten de centrale kantoorvestigingen uit te laten voeren (Gajendran & Harrison, 2007), als het buiten het kantoor en/of kantoortijden uitvoeren van werkzaamheden, waarbij alle noodzakelijke communicatie met collega’s met behulp van ICT in stand blijft (Bailey &
Kurland, 2002; Mooij, 2009) of als werken waarbij er minstens acht uur in de week betaald vanuit huis wordt gewerkt (Pratt, 2000). De meeste definities in de literatuur over HNW hebben als overeenkomst dat werknemers flexibel kunnen omgaan met tijd en plaats, ze meer autonomie hebben in hun werk en ondersteund worden door de toenemende ontwikkelingen op het gebied van ICT (figuur 1) (Baane et al., 2010; Schoemakers, 2009; Ten Brummelhuis et al., 2011).
Figuur 1. Kenmerken Het Nieuwe Werken, gebaseerd op definitie van Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland en Keulemans (2011, p.114) en figuur van Baane (2011)
Voor huidig onderzoek is gekozen voor de definitie van Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland en Keulemans (2011) aangezien de belangrijkste factoren van HNW in deze definitie op een vrij algemene en compacte manier worden benoemd: “HNW is een werkontwerp waarin
werknemers de tijd en plaats van hun werk zelf kunnen bepalen, terwijl ze ondersteund worden door elektronische communicatietechnologie (p. 114).”
HNW bestaat dus uit de volgende aspecten; (i) plaatsonafhankelijkheid, (ii)
tijd-onafhankelijkheid, (iii) autonomie en (iv) ondersteuning door digitale communicatiemiddelen. HNW wordt in dit artikel dan ook middels deze vier dimensies besproken en bestudeerd.
Plaatsonafhankelijk werken.HNW houdt onder andere in dat elke werknemer en leidinggevende zelf mag beslissen waar hij1 gaat werken. Dit kan op kantoor zijn, maar ook thuis. Dit principe staat in de literatuur bekend als hot desking. Hot desking houdt in dat niet iedereen meer over een vast bureau beschikt en dus niet langer elke dag op dezelfde plek aan het werk is. Omdat iedereen zelf mag beslissen waar hij werkt, zijn flexplekken ontstaan (Kelliher & Anderson, 2008). Flexplekken zijn plekken waar iedereen gebruik van kan maken. Meestal zien deze plekken er verschillend uit omdat ze voor verschillende activiteiten gebruikt worden. Zo bestaan er bijvoorbeeld kleine kamers voor bilateraal overleg, grote vergaderzalen voor plenaire ontmoetingen en kleine hokjes met enkel één computer waar je rustig individueel kan werken. Hoe een organisatie deze plekken precies inricht, ligt geheel aan de organisatie zelf (Ashford, George & Blatt, 2007).
Er is veel onderzoek geweest naar dit onderdeel van HNW en de invloed daarvan op de organisatie. Zo verklaart wetenschappelijk onderzoek dat plaatsonafhankelijkheid leidt tot meer productiviteit binnen de organisatie (Martinez-Sanchez, Perez-Perez, Luis-Carnicer & Vela-Jimenez, M., 2007a, 2007b; Hill, et al., 2003). Ander onderzoek laat zien dat
plaatsonafhankelijk werken een positief effect heeft op de vermindering van de kosten. Omdat
werknemers voor het uitvoeren van hun werkzaamheden immers minder tijd op kantoor doorbrengen, kunnen leidinggevenden kosten besparen op bijvoorbeeld de huur van een kantoorpand of op de energievoorziening van het gebouw (Di Martino & Wirth, 1990; Kurland & Bailey, 1999; Skyrme, 1994). Naast deze voordelen bestaat er ook onderzoek dat de positieve invloed van plaatsonafhankelijk werken op de reputatie van de organisatie laat zien (Boland, 2010). Werknemers zullen als gevolg van plaatsonafhankelijk werken minder vaak tijdens files naar het kantoor hoeven te rijden. Dit draagt bij aan de vermindering van de CO2-uitstoot wat op zijn beurt weer bijdraagt aan het positieve imago van een organisatie (Boland, 2010).
Plaatsonafhankelijk werken heeft echter ook negatieve gevolgen. Zo hebben Millward, Haslam & Postmes (2007) onderzocht in hoeverre hot desking invloed heeft op de identiteit van een team en van de organisatie. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat wanneer werknemers een vast bureau hebben, ze de waarde van face to face communicatie accentueren en dit een positief effect heeft op teamidentiteit. Wanneer een organisatie echter gebruik maakt van flexplekken, vinden werknemers communicatie via digitale communicatie technologieën belangrijker en komt dit niet ten goede van de teamidentiteit (Millward, Haslam & Postmes, 2007). Ook blijkt uit onderzoek dat flexibiliteit in plaats een negatieve invloed heeft op de sociale cohesie binnen een afdeling (Bijl, 2009; Van der Voort, 2003). Als gevolg van een flexibele werkomgeving zitten collega’s vaak niet meer bij elkaar op dezelfde
afdeling en blijkt uit onderzoek van Baane, et al. (2010) dat veel werknemers het informele contact met hun collega’s op kantoor missen. Rajulton, Ravanera en Beaujot (2007) gaan nog
een stapje verder en tonen aan dat het verlies van sociale cohesie, sociale isolatie tot gevolg kan hebben. Sociaal isolement houdt in dat een persoon zich afgesloten voelt van anderen (Cooper & Kurland, 2002). Sociale isolatie heeft geen positief effect op de werktevredenheid van de werknemer en kan dus negatief zijn voor de organisatie (Cooper & Kurland, 2002).
Naast bovengenoemde kritiekpunten heeft flexibiliteit in plaats ook een negatief effect op de zichtbaarheid van collega’s (Koskinen, et.al., 2007). Doordat iedereen mag werken waar hij wil, zal men elkaar tijdens het werk minder vaak op kantoor tegenkomen waardoor het face to face contact zal verminderen. Aangezien het dichtbij elkaar werken, bijdraagt aan het delen van kennis (Koskinen, et.al., 2007) zal de frequentie en kwaliteit van kennisdeling tussen collega’s als gevolg van plaatsonafhankelijk werken, verminderen. Natuurlijk kan men
via digitale communicatiemiddelen contact zoeken met collega’s, maar onderzoek wijst uit dat ICT de rijkheid van face to face communicatie niet kan vervangen (Allen & Henn, 2007; Nonaka, 1994). Minder dichtbij elkaar werken en minder kennisdeling tussen collega’s kan ervoor zorgen dat het opbouwen van een sociale relatie en vertrouwen wordt vermoeilijkt (Pinto, Pinto & Prescott, 1993).
Tijdonafhankelijk werken. Een ander aspect van HNW is dat werknemers naast waar
ze werken ook mogen bepalen wanneer ze werken. Zo kan men ervoor kiezen om van negen tot vijf uur op kantoor te werken of van twaalf tot acht uur thuis. Aangezien iedereen dit voor zichzelf kan bepalen, kan het zo zijn dat collega’s op verschillende tijden werken. Dit kan, net als plaatsonafhankelijk werken, tot gevolg hebben dat collega’s elkaar minder vaak face to
face spreken, waardoor de frequentie en kwaliteit van kennisdeling vermindert (Koskinen et al., 2007).
Een ander aspect van tijdonafhankelijk werken is het vertrouwen dat de organisatie in zijn werknemers moet hebben. Vertrouwen is altijd al een belangrijk onderdeel geweest in organisaties maar in HNW waarbij een leidinggevende niet meer precies weet waar en wanneer een werknemer zijn taken uitvoert, wordt vertrouwen nog belangrijker. Een leidinggevende moet erop kunnen vertrouwen dat werknemers zonder een continue
procescontrole hun taken blijven uitvoeren (Pous & Van der Wielen, 2010). Hierdoor speelt de output van werknemers een steeds prominentere rol binnen organisaties (Cascio, 2000).
Een leidinggevende ziet zijn werknemers niet meer elke dag en weet dus ook niet meer precies wat voor werk ze wanneer doen. Binnen HNW zal een leidinggevende het resultaat dat werknemers behalen, beoordelen en niet langer meer de aanwezigheid van werknemers zelf (Cascio, 2000, Mello, 2007). Leidinggevenden sturen in een omgeving van HNW dus veel meer op output aan.
Ondersteuning van digitale communicatiemiddelen. Plaats- en tijdonafhankelijk
werken, zou niet mogelijk zijn zonder de huidige digitale communicatiemiddelen.
Communicatiemiddelen als e-mail, smartphones en Skype maken het voor werknemers en leidinggevenden gemakkelijker om contact met elkaar te onderhouden zonder dat een face to face ontmoeting noodzakelijk is. Informatie kan hierdoor sneller, effectiever en efficiënter worden uitgewisseld (Ten Brummelhuis et al., 2012).
Toch ervaren werknemers over het algemeen meer stress wanneer ze werken volgens het principe van HNW. Dit heeft alles te maken met de huidige communicatiemiddelen (Ten Brummelhuis et al., 2012). Door het gebruik van de nieuwe digitale communicatiemiddelen en met de onafhankelijkheid van tijd en plaats, vervaagt de grens tussen werk en privé. Werknemers zullen constant verbonden zijn met werk en daarmee ook constant het gevoel hebben aan het werk te zijn. Omdat er met behulp van de huidige digitale
communicatiemiddelen altijd en overal gewerkt kan en mag worden, ervaren werknemers weinig rust meer. Het werk stopt niet buiten de kantooromgeving (Boland, 2010). Deze situatie kan leiden tot vermoeidheid en zelfs tot uitputting (Chesley, 2014). Ook zorgen deze digitale communicatiemiddelen ervoor dat men eerder een bepaalde afstand voelt gezien het feit dat men deze digitale communicatiemiddelen nodig heeft om in contact te komen met collega’s (Maister et.al., 2000; Cooper & Kurland, 2002; Taskin & Bridoux, 2010).
Autonomie. Een ander aspect van HNW is de toename in autonomie van werknemers.
controle over hun eigen werk en voelen ze zich vaak ook verantwoordelijker over de resultaten die ze behalen (Hackman & Oldham, 1976). Juist omdat werknemers zich
verantwoordelijker voelen over hun eigen werk zullen zij zich minder gedwongen voelen om het werk uit te voeren, en meer vanuit een vrije wil handelen (Gagné & Deci, 2005). Uit onderzoek blijkt dat werknemers meer vertrouwen vanuit leidinggevenden ervaren indien ze het gevoel hebben meer verantwoordelijkheden te krijgen (Nahapiet & Ghosal, 1998). Andersom is vertrouwen echter even belangrijk. Leidinggevenden moeten erop kunnen vertrouwen dat werknemers op een verantwoordelijke manier omgaan met de verkregen autonomie die ze in hun werk krijgen. Indien een leidinggevende dit vertrouwen niet heeft, zal hij deze nieuwe manier van werken binnen de organisatie niet als prettig ervaren (Cascio, 2000; Kowalski & Swanson, 2005).
Vertrouwen
Vertrouwen is een belangrijk begrip binnen HNW maar ook binnen organisaties in het algemeen (Mayer & Schoorman, 1995; Thomas, et.al., 2009;. Van Oortmerssen, et al., 2014; Maister et.al., 2000) De aanwezigheid van vertrouwen binnen een organisatie leidt tot betere prestaties, hoge toewijding en meer tevredenheid (Costa, 2003). In de verschillende
onderzoeken naar vertrouwen worden verschillende definities gebruikt. Voordat dus dieper op dit begrip wordt in gegaan is het belangrijk te melden dat het in dit artikel beschreven
onderzoek de definitie van vertrouwen volgens Mayer en Schoorman (1995) aanhoudt en het begrip als volgt definieert: ‘vertrouwen is de bereidheid van een partij om kwetsbaar te zijn voor de acties van een andere partij op basis van de verwachting dat de ander een bepaalde actie zal uitvoeren die belangrijk is voor de trustor, ongeacht het vermogen om de andere partij te monitoren of te controleren (p. 712)’. In deze definitie houdt kwetsbaar zijn in dat er iets van belang verloren kan gaan. Jezelf kwetsbaar maken is het nemen van een risico.
(Mayer & Schoorman, 1995; Thomas, Zolin, & Hartman, 2009).
Vertrouwen ontstaat niet zomaar, maar moet worden opgebouwd. In empirisch onderzoek van Hung, Dennis en Robert (2004) wordt het Elaboration Likelihood Model (ELM) van Petty en Cacioppo (1986) gebruikt om te kijken hoe vertrouwen wordt
opgebouwd. Het model bestaat uit twee routes die tot overtuiging kunnen leiden; de centrale route en de perifere route. De eerste route houdt in dat er een bewuste en actieve afweging wordt gemaakt om informatie te verzamelen. Argumenten worden nauwkeurig tegen elkaar afgezet om ze zo goed mogelijk te kunnen beoordelen. De tweede route, de perifere route, vereist weinig bewust denken. Het is een meer automatische, routinematige afweging die voornamelijk gebaseerd is op gewoontes (Petty & Cacioppo, 1986). Wanneer een werknemer nieuw is binnen de organisatie is er nog vrij weinig bekend over deze persoon en weet de nieuwe werknemer ook nog vrij weinig af van zijn nieuwe collega’s. Hung et al. (2004) laten
in hun onderzoek zien dat men in deze begin fase van de samenwerking perifere cues hanteert om te bepalen of de ander te vertrouwen is. Voorbeelden van perifere cues zijn het maken van aannames over een persoon op basis van uiterlijk of functie binnen de organisatie. Deze vorm van vertrouwen is onzeker en kan snel geschaad worden aangezien er nog nauwelijks
persoonlijke kennis bekend is; men weet nog niet wat voor karaktereigenschappen de nieuwe werknemer heeft, welke functie hij hiervoor heeft bekleed, hoe hij te werk gaat, enzovoort. Enkele maanden later is dit vaak wel het geval en zal er een stabielere vorm van vertrouwen ontstaan. Dit heeft te maken met het feit dat werknemers elkaar vaker zien,elkaar beter leren kennen en samen herinneringen creëren wat leidt tot beter verhoudingen (Furnham, 2005). Ze komen meer over elkaar te weten en gebruiken deze kennis om de ander te beoordelen op zijn vermogen, integriteit en welwillendheid (Mayer et al., 1995), oftewel ze volgen de centrale route (Hung, et al., 2004). Vertrouwen opbouwen volgens de centrale route kost meer energie dan volgens de perifere route. De informatie die wordt verkregen is echter niet langer
gebaseerd op snelle aannames, maar op een gezamenlijke geschiedenis en is dus duurzamer en stabieler. Deze vorm van vertrouwen is het lastigst te schaden (Hung, et.al., 2003). Uit literatuur over vertrouwen in organisaties blijkt dat vertrouwen en het opbouwen ervan tussen werknemers onderling en in het management afhangt van een open
communicatieklimaat en het delen van kennis binnen de organisatie (Smidst, et al., 2001; Mayer et al., 1995; Thomas et al., 2009; Van Oortmerssen et al., 2014). Vertrouwen binnen organisaties wordt dan ook met behulp van deze concepten, een open communicatieklimaat en kennisdelen, verder geoperationaliseerd.
Open communicatieklimaat. Een communicatieklimaat maakt onderdeel uit van het
organisatieklimaat en bevat alle communicatieve elementen in een werkomgeving (Ekvall, 1996). Onder communicatieve elementen valt bijvoorbeeld de interpersoonlijke communicatie tussen leidinggevenden en werknemers of tussen werknemers onderling. Indien het
communicatieklimaat door werknemers en leidinggevenden als positief wordt beoordeeld, is er vaak sprake van voldoende openheid tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden (Smidst, et al., 2001). Op deze manier is openheid een onderdeel van het communicatieklimaat. Een positief gewaardeerd communicatieklimaat is ook positief voor de organisatie zelf, zo blijkt uit literatuur van Bakar en Mustaffa (2013). Deze waardering hangt echter wel af van hoe open het communicatieklimaat binnen een organisatie daadwerkelijk is.
In een organisatie is sprake van een open communicatieklimaat wanneer
leidinggevenden en werknemers de ander als ontvankelijke en gewillige luisteraar zien, rekening houden met de opvattingen van de ander wanneer feedback gegeven moet worden en er een bepaald gevoel van nabijheid heerst onder de leidinggevenden en werknemers (Stewart, Gudykunst, Ting-Toomey, & Nishida, 1986; Maister et.al., 2000). Het gevoel van nabijheid stimuleert open communicatie en intimiteit (Maister et.al., 2000). Intimiteit stimuleert betrokkenheid tussen mensen en deze onderlinge betrokkenheid kan op haar beurt weer
vertrouwen tot gevolg hebben (Maister et.al., 2000). Dit vertrouwen is van groot belang binnen een organisatie aangezien het bijdraagt aan het eerder behalen van door de organisatie gestelde doelen (Thomas et al., 2009; Ekval, 1996). Zo stimuleert openheid indirect
vertrouwen maar vertrouwen ook indirect openheid; hoe opener de communicatie tussen managers en werknemers, hoe meer vertrouwen er heerst binnen de organisatie; hoe meer vertrouwen er heerst binnen een organisatie, hoe opener de communicatie (Van Oortmerssen, Van Woerkum, & Aarts, 2013). Wanneer leidinggevenden en werknemers binnen de
organisatie open en eerlijk durven te communiceren, zullen zij eerder hun ideeën en meningen uiten, ‘gekke’ ideeën durven delen en fouten durven toegeven waaruit het vertrouwen in de andere partij blijkt (Levin & Cross, 2004).
Kennis delen. Het delen van informatie binnen een organisatie is van groot belang.
Elke werknemer en leidinggevende beschikt over individuele kennis. Door deze kennis met anderen te delen, ontstaat er gezamenlijke kennis en deze kennis kan leiden tot nieuwe inzichten, ideeën of oplossingen binnen de organisatie (Nonaka, 1994). Met de verkregen kennisdeling kan de organisatie betere resultaten boeken en de concurrentie voor blijven (Reinholt & Foss, 2011). De mate waarin kennis wordt gedeeld, is echter afhankelijk van de interpersoonlijke relaties (Van den Hooff & Huysman, 2009) en de mate van zichtbaarheid binnen een organisatie (Koskinen, et.al., 2007). Wanneer werknemers en leidinggevenden zichtbaar zijn voor hun collega´s, er binnen een organisatie open wordt gecommuniceerd en men elkaar vertrouwt, zal kennis eerder worden gedeeld. Hetzelfde geldt andersom; als men open communiceert naar elkaar en kennis met elkaar deelt, zal dit vertrouwen tot gevolg hebben.
De mate waarin er binnen een organisatie nuttig, nauwkeurig, tijdig en voldoende wordt gecommuniceerd, is belangrijk voor het onderling vertrouwen, zo blijkt uit onderzoek van Thomas et al. (2009). Wanneer werknemers geloven dat de informatie die zij ontvangen
van de andere partij juist, tijdig en/of nuttig is, zullen zij een hogere mate van vertrouwen tonen. Dit komt omdat nuttige, nauwkeurige en tijdige informatie ervoor zorgt dat ze zelf minder kwetsbaar zijn (Thomas et al., 2009). Hiernaast is het belangrijk dat de werknemers en leidinggevenden zich adequaat geïnformeerd voelen. Genoeg informatie zorgt er namelijk ook voor dat men zich minder kwetsbaar voelt waardoor vertrouwen zich sneller ontwikkelt (Thomas et al., 2009).
Het Nieuwe Werken en Vertrouwen
Face to face communicatie kan gestimuleerd of belemmerd worden door de
werkomgeving (Peponis, Bajaj, Bromberg, Rashid et al., 2007; Wolfeld, 2010). Zo heeft de wijze waarop een werkomgeving is ingericht invloed op de afstand tussen de werknemers en leidinggevenden, hun toegankelijkheid, zichtbaarheid en openheid. Deze kenmerken hebben op hun beurt effect op het ontstaan van spontane face to face communicatie (McCulloh, 2012; Stryker, Santoro & Farris, 2012). Zij vergroten de kans om te communiceren en dus een vertrouwensband op te bouwen (Steen & Markhede, 2010).
HNW geeft werknemers en leidinggevenden echter de mogelijkheid tot meer
autonomie in hun werk en om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Door deze manier van werken, wijzigt de aard en het gebruik van de werkomgeving; iedereen vult zijn werk namelijk op een eigen manier in. Als gevolg van deze verandering, verzwakt de relatie met collega’s en is het vinden van de juiste persoon lastiger (Brown & Duguid, 2002). HNW kan
in het uiterste geval tot gevolg hebben dat niemand meer op dezelfde tijd in dezelfde werkomgeving werkt en elkaar dus nooit meer face to face spreekt tenzij hier specifiek afspraken voor worden gemaakt. Hierdoor krijgen mensen minder de kans om een sterke vertrouwensband op te bouwen aangezien het opbouwen van een gedeelde geschiedenis en een persoonlijke band wordt bemoeilijkt als het face to face contact vermindert. Mensen worden afhankelijker van de perifere cues aangezien mensen minder persoonlijke kennis en
sociale cues hebben doordat ze elkaar weinig face to face spreken (Hung et al., 2003). Omdat de persoonlijke band minder snel en goed kan worden opgebouwd, kan de mate van openheid en kennisdeling als gevolg hiervan verminderen. Dit kan resulteren in minder onderling vertrouwen tussen werknemers en tussen leidinggevenden en werknemers, wat schadelijk kan zijn voor de organisatie (Mayer et al., 1995; Thomas et al., 2009; Van Oortmerssen et al., 2014; Pous & Van der Wielen, 2010).
Methode
Om te onderzoeken wat er gebeurt met het vertrouwen op de werkvloer tussen werknemers onderling en tussen leidinggevenden en werknemers in de context van HNW, is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode. Deze methode biedt de mogelijkheid om rijke en volledige informatie te verzamelen waarmee achterliggende betekenissen,
verklaringen en verbanden kunnen worden gelegd (Miles & Huberman, 1994; Robson, 2002; Babbie, 2007). Deze betekenissen, verklaringen en verbanden zijn van belang voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag; ‘Wat gebeurt er met het vertrouwen tussen werknemers onderling en tussen leidinggevenden en werknemers in de context van Het Nieuwe Werken?’.
Onderzoeksdesign
Het doel van huidig onderzoek is om uitgebreid antwoord te geven op de
bovenstaande onderzoeksvraag. Er is gekozen voor de kwalitatieve onderzoeksmethode van interviews aangezien er bij deze onderzoeksmethode diep en inhoudelijk op de materie in kan worden gegaan waardoor er een concreet beeld gegeven kan worden van de werkelijkheid (Gillham, 2005; Babbie, 2007). Een ander argument voor de keuze van interviews is het feit dat in huidig onderzoek wordt gekeken naar vertrouwen. Vertrouwen is een divers en moeilijk concept waar mensen op hun eigen manier invulling aan kunnen geven (Thomas et al., 2009). Interviews bieden, in tegenstelling tot het gebruik van bijvoorbeeld een survey, de
mogelijkheid dieper en inhoudelijker op een concept als vertrouwen in te gaan en zo eventuele onduidelijkheden bij respondenten weg te kunnen nemen. In huidig onderzoek is sprake van een inductieve benadering aangezien er op basis van specifieke waarnemingen gegeneraliseerd wordt naar het algemene geval. Het onderzoek is exploratief van aard omdat er nog weinig bekend is over het onderwerp en er daarom geen hypothesen geformuleerd kunnen worden.
Voorafgaand aan de interviews is er literatuuronderzoek gedaan naar de concepten uit de onderzoeksvraag; HNW en vertrouwen. Hierbij zijn verschillende wetenschappelijke artikelen en onderzoeken geraadpleegd waarin achtergrondinformatie en kennis over deze onderwerpen werd beschreven. Met behulp van dit literatuuronderzoek kon een zo volledig mogelijk beeld gevormd worden van HNW en vertrouwen.
Op basis van dit literatuuronderzoek zijn een aantal concepten naar voren gekomen. Deze concepten vormen de basis van de verschillende onderwerpen en bijbehorende interviewvragen. Vervolgens is er een semi gestructureerde vragenlijst opgesteld. Een semi gestructureerde vragenlijst heeft een aantal voordelen. Het geeft een goede balans tussen structuur en openheid (Babbie, 2007), dezelfde onderwerpen worden in elk interview gedekt en de analyse wordt vergemakkelijkt doordat elk interview ongeveer dezelfde structuur bevat (Gillham, 2005). Aan de andere kant neemt een semi gestructureerd interview veel tijd in beslag en is oefening noodzakelijk om het interview onder de knie te krijgen en het
uiteindelijk te kunnen laten slagen. De interviewguide (bijlage B) is zo opgesteld dat het de verschillende concepten uit de onderzoeksvraag bevat. Zo wordt over het concept HNW bijvoorbeeld gevraagd naar de invulling van flexibiliteit in plaats en tijd in de functie van de werknemer of leidinggevende. Om het concept vertrouwen te onderzoeken, is onder andere gevraagd naar de mate van face to face contact onder collega’s. Doordat de interviewguide
uitgebreide vragen over deze concepten bevat, zal er uiteindelijk antwoord gegeven kunnen worden op de onderzoeksvraag.
Onderzoekseenheden
Voorafgaand aan de interviews zijn eisen opgesteld waaraan de respondenten moesten voldoen indien zij in aanmerking kwamen voor een interview. Zo moest de organisatie in kwestie alle vier de onderdelen van HNW; flexibiliteit in tijd en locatie, ondersteuning van digitale communicatiemiddelen en meer autonomie, geïmplementeerd hebben of hebben gehad binnen de functie van de werknemers. Ook moest de geïnterviewde ofwel een manager of leidinggevende boven zich hebben waaraan hij verantwoording moest afleggen of zelf de functie van manager of leidinggevende bekleden. Nadat deze eisen waren opgesteld, is via een persoonlijk netwerk contact gezocht met verschillende organisaties die aan de bovenstaande beschreven eisen voldeden. Binnen deze organisaties is gevraagd of zij enkele potentiële respondenten konden voorstellen. Zo zijn er uiteindelijk 15 interviews van tussen de 30-60 minuten bij drie zeer diverse organisaties afgenomen (tabel 1). De interviews zijn afgenomen in de werkomgeving van de respondenten. De meeste interviews zijn afgenomen in de
omgeving van Amsterdam. In verband met privacy redenen zullen deze organisaties plus de respondenten niet bij hun daadwerkelijke naam worden genoemd.
Tabel 1. Interview en participanten data
Organisatie Geïnterviewden
Verkoop Werknemer (4), leidinggevende (1)
Verkoop van Dienst Leidinggevende (2)
Data analyse
De data analyse van huidig onderzoek is gebaseerd op de grounded theory benadering van Glaser en Strauss (1967). Deze theorie is inductief, wat wil zeggen dat ernaar gestreefd wordt om een theorie te vormen uit de verzamelde data. Hiernaast is de benadering iteratief, waarmee bedoeld wordt dat het verzamelen van de data en het analyseren ervan samen gebeurt en deze dus constant op elkaar terug vallen (Glaser & Strauss, 1967; Locke, 2001). Het grote voordeel van deze gefundeerde theoriebenadering is dat het drie codeerfases expliciteert; open coderen, axiaal coderen en selectief coderen. Het doel van deze drie codeerfases is verzadiging van de theorie. Er is sprake van theoretische verzadiging wanneer het punt wordt bereikt waarop er niets nieuws meer aan de dataverzameling kan worden toegevoegd.
De interviews van huidig onderzoek zijn opgenomen met een voice recorder waardoor ze achteraf volledig konden worden uitgeschreven (bijlage C). In eerste instantie bestond de dataset uit 15 interviews van tussen de 30 en 60 minuten. Tijdens het verzamelen van de data is er echter één interview uit de diensten organisatie afgevallen. Dit had te maken met het feit dat er tijdens dit interview niet in geslaagd is om de geïnterviewde duidelijk te maken wat in de wetenschappelijke literatuur onder HNW wordt verstaan. De informatie uit het interview was daarom niet bruikbaar. Hierom is achteraf besloten het interview niet mee te nemen in de analyse. De dataset besloeg daarom uiteindelijk 14 interviews van gemiddeld 45 minuten.
Voor de analyse van huidig onderzoek is gebruik gemaakt van het codeerprogramma Atlas Ti. Hierin zijn alle interviews uitgetypt. Vervolgens is begonnen met het open coderen van de data. Tijdens deze open codeer fase zijn de interviews meerdere keren aandachtig doorgelezen om vervolgens na te kunnen gaan wat de geïnterviewde bedoelde met de woorden die hij gebruikte en welke emoties daarbij kwamen kijken. Vervolgens werden steekwoorden aan delen van de tekst toegekend (1e orde categorie) waarna de axiale
codeerfase kon beginnen. In deze tweede fase werden delen van de tekst met dezelfde codes vergeleken op verschillende overeenkomsten (2e orde categorie) waarna het selectief coderen kon beginnen. Door selectief te coderen kwamen verschillende onderdelen, oftewel dimensies uit de interviews naar voren waarmee antwoord op de onderzoeksvraag gegeven kan worden. Op basis van deze dimensies plus de categorisaties kon een tabel (bijlage A: tabel 2) en een conceptueel model gevormd worden (figuur 2). De concepten die in tabel 2 en figuur 2 staan, zijn op random volgorde uiteengezet en hebben, zoals eerder in dit onderzoek beschreven literatuur al uiteenzette, een bepaalde mate van overlap.
Betrouwbaarheid en validiteit
De vragenlijst voor de interviews, die in huidig onderzoek zijn afgenomen, is van te voren gemaakt op basis van literatuuronderzoek. Deze vragenlijst dient als leidraad wat inhoudt dat er ruimte overblijft voor verdieping. Deze ruimte zorgt ervoor dat niet elk interview op precies dezelfde manier verloopt en dit kan ten koste gaan van de validiteit van het onderzoek. Om ervoor te zorgen dat dit niet gebeurt, is er een interviewguide opgesteld (bijlage B). In deze guide staat aangegeven in welke volgorde de vragen moeten worden gesteld en waar er tijdens het interview op gelet moet worden. Op deze manier blijft de structuur in elk interview zo goed als gelijk.
Hiernaast moet er ook rekening gehouden worden met de subjectiviteit van de onderzoeker. Het is de taak van de onderzoeker om de interviews zo objectief mogelijk af te nemen. Dit kan echter alleen wanneer de geïnterviewde en de interviewer elkaar niet kennen. Hiermee is dan ook rekening gehouden tijdens het benaderen van respondenten. Om te
controleren of de interviewer daadwerkelijk objectief is geweest, heeft de geïnterviewde altijd de laatste stem of het interview wel of niet gebruikt mag worden als data. De geïnterviewde is hiervan één week voorafgaand aan het interview op de hoogte gesteld door de interviewer in de vorm van een informatie blad (bijlage D) via de mail.
1 orde categorie (-) negatief ervaren (+) positief ervaren 2 orde categorie Theoretische dimensies
K. Enkel need-to-knows delen (-)
L. Kennis missen door thuis te werken (-)
M Je weet minder wat er speelt als je thuis werkt (-)
N. Mailen gaat langzamer dan face to face (-)
O. Buitengesloten voelen door thuis werken (-)
S. Laten zien dat je aan het werk bent (+)
T. Opleveren waarvoor je betaalt wordt (+)
U. Bewijzen dat je kan omgaan met autonomie (+)
V. Manager in de CC (+)
Gevoel van nabijheid
E. Minder aandacht voor de ander (-)
F. Van team naar eiland (-)
G. Emoties slecht zichtbaar (-)
H. Non-verbale communicatie missen (-)
I. Zien, horen, proeven, ruiken, voelen – gemist (-)
J. Meer moeite met contact zoeken (-)
P. Uit beeld raken door thuis te werken (-)
Q. Niet weten waar iemand is (-)
R. Minder zien, is minder leren (-)
Betrokkenheid Openheid Kennis delen Zichtbaarheid Persoonlijke band opbouwen Output leveren W. Loslaten (+) X. Lage drempel (+)
Y. Meer verantwoordelijkheid voor werknemers (+)
Weinig controle van
Vertrouwen
A. Minder persoonlijke verhalen (-)
B. Elkaar minder zoeken in communicatie (-)
C. Contact wordt zakelijk en functioneel (-)
D. Kortere communicatielijntjes op kantoor (-)
Relatie tussen werknemer en leidinggevenden Relatie tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden
Voordat dit onderzoek plaatsvond, was er al veel onderzoek gedaan naar de concepten HNW en vertrouwen afzonderlijk (Bijl, 2009; Ten Brummelhuis et al., 2012; Fonner & Roloff, 2012; Mazmanian, 2013; De Menezes & Kelliher, 2011; Mayer et al., 1995; Thomas et al., 2009; Van Oortmerssen et al., 2014). Huidig onderzoek heeft door middel van
interviews bij verschillende organisaties gekeken of HNW bijdraagt aan de openheid van communicatie, het delen van kennis, een gevoel van nabijheid en betrokkenheid tussen werknemers onderling en tussen leidinggevenden en werknemers. Mocht HNW een positief effect hebben op deze concepten dan zou dit, afgaande op wetenschappelijke literatuur, betekenen dat HNW positief gerelateerd is aan het vertrouwen binnen een organisatie. In huidige resultaten sectie worden de resultaten van de bovenstaande concepten uiteengezet.
Persoonlijke band
Uit de resultaten blijkt dat werknemers het opbouwen van een persoonlijke band met hun collega’s en hun leidinggevenden belangrijk vinden. HNW zorgt ervoor dat men
flexibeler om kan gaan met de plaats en tijd waarop men werkt, waardoor er minder face to face contact is en het opbouwen van een persoonlijke band moeilijker wordt. Met behulp van onderstaande concepten zal uiteen worden gezet hoe het opbouwen van een persoonlijke band wordt vermoeilijkt.
Openheid. Door HNW werken werknemers en leidinggevenden minder vaak op
kantoor en wordt er bijvoorbeeld vaker thuis gewerkt (Ten Brummelhuis, et al., 2012). Doordat werknemers en leidinggevenden zelf mogen bepalen waar en wanneer ze willen werken, is de kans kleiner dat ze op dezelfde plek en tijd als hun collega’s werken. Dit zorgt
voor minder face to face contact tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden (Koskinen, et al., 2007). Wanneer je met alle collega’s op dezelfde tijd in hetzelfde kantoor zit, zijn de communicatielijnen korter. Door HNW zitten werknemers en
leidinggevenden echter veel meer verspreid door een gebouw of zelfs door het hele land waardoor het voor werknemers en leidinggevenden lastiger is elkaar te vinden in
communicatie en dit ook minder gebeurt, zo blijkt uit de resultaten van huidig onderzoek.
‘We hebben alle communicatiemiddelen die je je maar kan voorstellen. We kunnen whatsappen, we kunnen mailen, chatten, maar je moet het wel doen. En bij de meeste gaat dit niet zo vanzelf!’ (leidinggevende)
Indien ze toch contact zoeken en maken dan is dat contact vaak via digitale communicatiemiddelen (Ten Brummelhuis, et al., 2012) en is het contact zakelijk en functioneel. Persoonlijke verhalen worden minder gedeeld omdat men elkaar minder in persoon spreekt.
‘Je ziet bij een groot aantal mensen dat wanneer ze thuis gaan werken, dan wordt het contact functioneler en de emotionele lading wordt minder en daardoor ontstaat een minder persoonlijke band.’ (leidinggevende)
‘Er worden ook wel dingen via de app, mail of telefoon besproken maar dat zijn meer functionele dingen en de persoonlijke verhalen van goh dit houdt me de laatste tijd erg bezig, die kom je vaker tegen als je op één fysieke locatie zit.’ (werknemer)
‘De communicatie wordt functioneler, je gaat niet om elk wissewasje bellen.’ (werknemer)
De openheid binnen een organisatie vermindert in de context van HNW. Dit wordt over het algemeen zowel door werknemers als leidinggevenden als negatief ervaren. De meest voorkomende reden hiervoor is dat problemen minder snel worden besproken waardoor ze groter kunnen worden wanneer er geen sprake is van een open communicatieklimaat binnen een organisatie.
‘Ik kom in de morgen binnen en het eerste wat ik doe is de deur open doen, ik zet mijn spullen neer. Ik doe mijn computer nog niet aan hier, want ik heb het meestal al wel gezien op mijn telefoon. En ik loop eerst naar iedereen toe. Dat doe ik iedere dag. Even een rondje. Even van hoe is het hoe gaat het. Soms gaat het helemaal nergens over, dan is het een mop of het gaat over voetbaluitslagen of wat dan ook. Maak je dat rondje niet, dan wordt het allemaal wat afstandelijker en afstand, het woord zegt het al, zorgt ervoor dat mensen niet open, of minder open zijn en bij problemen wat langer
hun kaken op elkaar houden, waardoor het een groter probleem kan worden. Het is dus eigenlijk allemaal niet zo ingewikkeld en moeilijk.’ (leidinggevende)
Betrokkenheid. Doordat men elkaar minder ziet en er dus ook minder face to face
contact is, is er minder open communicatie, worden persoonlijke verhalen minder snel gedeeld en is er minder aandacht voor de ander. Uit de resultaten van huidig onderzoek blijkt dat werknemers en leidinggevenden als gevolg van minder persoonlijk contact het idee hebben dat collega’s minder geïnteresseerd zijn in persoonlijke dingen die spelen in hun leven
en dat dit ten koste gaat van de betrokkenheid tussen mensen binnen een organisatie.
‘Als je niet met z’n allen bij elkaar zit, is mijn gedachtegang, dan raak je minder betrokken met elkaar, dus ga je ook minder ver voor iemand anders, want je bouwt niet echt een relatie op. Een voorbeeld is als je in de pauze met z’n allen zit en je weet hoe iemands weekend was… direct heeft dat geen invloed op je werk, maar indirect wel, want je raakt betrokken, niet bevriend, maar wel collegiaal. Je krijgt een bepaalde klik.’ (werknemer)
‘Ik denk dat het sowieso lastig is om je betrokkenheid te tonen als je meer dan de helft van de tijd thuis zou werken’ (leidinggevende)
De betrokkenheid tussen werknemers onderling en leidinggevenden en werknemers lijkt te verminderen op basis van huidige resultaten. Hiernaast blijkt uit huidig onderzoek ook dat HNW ervoor zorgt dat het werken in teams lastiger wordt. Omdat mensen niet meer standaard op dezelfde plek en tijd werken, moeten er gerichte afspraken worden gemaakt, wil er iets besproken worden binnen een team. Je kan niet langer even langs het vaste bureau van een collega lopen. Dit sluit aan bij eerder onderzoek waarin uiteen wordt gezet dat face to face communicatie een positief effect heeft op teamidentiteit (Millward, et al., 2007). Omdat het werken in teams in de context van HNW dus steeds moeilijker wordt, werken
leidinggevenden en werknemers steeds meer individueel. De betrokkenheid vermindert en dit zorgt ervoor dat het teamgevoel achteruit gaat. Het draait steeds minder om het team en meer om het individu.
‘Je merkt wel dat wanneer veel mensen thuis werken dan zie je wel dat mensen wat meer voor zichzelf gaan werken. Je ziet minder die sociale cohesie, minder dat
teamgevoel. En ik zie zeker hier in dit bedrijf waarin het belangrijk is om met z’n allen te knallen en ja dan merk ik wel dat het belangrijk is om elkaar regelmatig te zien.’ (leidinggevende)
‘We waren eerst een heel hecht team, deden veel dingen samen. En dat is nu allemaal wat individueler geworden. In die zin ben je meer een eilandje en minder een team.’ (werknemer)
‘De andere twee zijn maar één dag op kantoor. Na ik vind dat weinig. Mijn
leidinggevende vindt dat prima. Dus zit ik vaak alleen en dat vind ik niet leuk. Ik heb mensen om me heen nodig en dat heb ik weinig, dus het voelt niet echt als
team.’(werknemer)
De betrokkenheid bij werknemers en leidinggevenden binnen een organisatie vermindert dus als gevolg van HNW en dit wordt zowel door leidinggevenden als
werknemers als negatief ervaren. Over het algemeen vinden werknemers en leidinggevenden het prettig te weten dat collega’s zich niet alleen interesseren in het werk dat ze doen, maar
ook in iemands persoonlijke leven. Volgens eerder geschreven onderzoek zou dit voor vertrouwen moeten zorgen (Oortmerssen, et al., 2014). In huidig onderzoek geven de respondenten echter aan dat betrokkenheid geen vertrouwen maar een persoonlijke band creëert en dat die persoonlijke band vermindert en wordt gemist als gevolg van HNW.
Gevoel van nabijheid.
Digitale communicatiemiddelen. Uit het onderzoek van Maister, et al. (2000) is gebleken dat het gevoel van nabijheid kan verminderen doordat er steeds meer via digitale communicatiemiddelen gecommuniceerd wordt. Door HNW zijn werknemers en
leidinggevenden vrij om zelf te beslissen waar en wanneer ze werken. Hierdoor komt het vaker voor dat collega’s niet op dezelfde tijd op dezelfde plek zitten. Indien er toch informatie uitgewisseld moet worden, wordt dit dus eerder gedaan via bijvoorbeeld de mail of de
telefoon. Uit de resultaten komt naar voren dat het gevoel van nabijheid door gebruik van deze digitale communicatiemiddelen afneemt en dus zijn de resultaten in lijn met het eerder
geschreven wetenschappelijk onderzoek van Maister, et. al. (2000). Uit hun onderzoek bleek ook dat het gevoel van nabijheid afneemt door de toename van communicatie via digitale communicatiemiddelen. Het gevoel van nabijheid neemt af door het gebruik van digitale communicatiemiddelen omdat emoties niet als zodanig via een mail of in een telefoongesprek naar voren komen als dat dit in een face to face gesprek zou gebeuren, blijkt uit de resultaten van huidig onderzoek. Het zien en meemaken van deze emoties via andere zintuigen wordt belangrijk gevonden door zowel werknemers als leidinggevenden in alle drie de verschillende sectoren.
‘Je hebt meer dan bellen. Je hebt ruiken, voelen, zien en die zintuigen heb je niet voor niets. Ik zie door de telefoon niet of iemand wit ziet. Ik zie niet of iemand heeft gehuild en dat moet je je wel realiseren.’(leidinggevende)
‘Afstandelijker, letterlijk en figuurlijk. Het is niet voor niets dat woord. Zakelijker ook en functioneler. Dat visuele is erg belangrijk. Dus emoties, of iemand lacht om wat je zegt of doet, dat telt allemaal mee.’ (werknemer)
‘Maar hoe iemand zit, doet, gebaren, mimiek… ja, daar zijn digitale
communicatiemiddelen als bijvoorbeeld Skype een zwak aftreksel van. Dat geeft al aan dat die letterlijke afstand op een gegeven moment automatisch tot een ander gevoel leidt. Voor mij zou dat meer afstand betekenen dan wanneer je iemand gewoon dagelijks ziet.’ (leidinggevende)
Moeilijker te bereiken. Naast het feit dat de non-verbale communicatie wordt gemist doordat men meer via digitale communicatiemiddelen communiceert, neemt het gevoel van nabijheid ook af doordat men moeilijker te bereiken is. Wanneer iemand niet op een vaste plek zit, maar bijvoorbeeld veel thuiswerkt, is het moeilijker om diegene te bereiken. Op kantoor kan je langslopen of even samen pauzeren, maar wanneer iemand thuis werkt, zal er via de mail of telefoon contact gezocht moeten worden. Een aantal respondenten geeft aan dat dit niet altijd makkelijk is. Thuiswerkers zijn vaak moeilijk te bereiken. Dit ligt aan het feit dat zaken die snel een antwoord nodig hebben vaak via de telefoon worden besproken en dit zorgt volgens de respondenten vaak voor moeilijkheden. Er worden namelijk vaak veel zaken via de telefoon besproken en zo is iemand die thuis aan het werk is al snel de hele dag aan het
telefoneren. Hierdoor is de lijn vaak bezet en is een thuiswerker dus moeilijk te bereiken voor mede werknemers of leidinggevenden.
‘Hij werkt thuis en is veel telefonisch in gesprek. En als anderen dan werkzaamheden voor hem aan het verrichten zijn en informatie van hem nodig hebben, dan krijgen ze hem heel moeilijk te pakken.’(leidinggevende)
Inbedding in bestaande literatuur. Uit voorgaand onderzoek blijkt dat een
open communicatieklimaat binnen een organisatie afhangt van betrokkenheid, open
communicatie en een bepaald gevoel van nabijheid (Stewart, Gudykunst, Ting-Toomey, & Nishida, 1986; Maister et.al., 2000). Deze kenmerken van een open communicatieklimaat hebben effect op spontane face to face communicatie en vergroten de kans op het opbouwen van een vertrouwensband (McCulloh, 2012; Stryker, Santoro, & Farris, 2012; Steen & Markhede, 2010). Uit huidig onderzoek blijkt dat HNW ervoor zorgt dat er minder openheid, betrokkenheid en gevoel van nabijheid heerst binnen een organisatie. Dit is in lijn met eerdere studies. Zo stelden McCulloh (2012), Stryker et al. (2012) en Steen en Markhede (2010) dat open communicatie, betrokkenheid en een bepaald gevoel van nabijheid effect hebben op het ontstaan van spontane face to face communicatie. Wanneer deze kenmerken verminderen, vermindert ook het face to face contact. Dit blijkt ook uit huidig onderzoek. Uit onderzoek van Maister et.al. (2000) blijkt dat de concepten gevoel van nabijheid, betrokkenheid en open communicatie effect hebben op vertrouwen. Ook Oortmerssen et. al. (2013) beweren dat openheid vertrouwen stimuleert en visa versa. Uit huidig onderzoek blijkt echter dat
openheid, gevoel van nabijheid en betrokkenheid geen effect hebben op het vertrouwen tussen werknemers onderling of tussen werknemers en leidinggevenden. Deze drie kenmerken zorgen er enkel voor dat er een persoonlijke band kan ontstaan. Huidig onderzoek is in dit opzicht dus iets afwijkend van eerdere onderzoeken die beschrijven hoe vertrouwen binnen organisaties ontstaat (o.a. Maister et.al., 2000; Oortmerssen et al., 2013).
blijkt uit eerder onderzoek (Thomas et al., 2009). Door kennis met elkaar te delen, kan er nieuwe gezamenlijke kennis ontstaan en deze kennis kan leiden tot nieuwe inzichten, ideeën of oplossingen voor bepaalde problemen binnen de organisatie (Reinholt & Foss, 2011). Uit de resultaten van huidig onderzoek blijkt echter dat HNW ervoor zorgt dat een bepaalde soort kennis minder wordt gedeeld binnen organisaties. Kennis waarvan het noodzakelijk is dat collega’s of leidinggevenden ervan op de hoogte zijn, de need-to-knows, wordt hoe dan ook
gedeeld. Deze kennisoverdracht vindt voornamelijk via de mail of telefoon plaats aangezien men elkaar minder snel in de wandelgangen of bij het koffiezet automaat tegenkomt. Kennis die leuk is om te delen maar minder noodzakelijk is, de nice-to-knows, wordt minder gedeeld omdat de drempel hoger ligt om mensen op te bellen of te mailen om bijvoorbeeld te vertellen hoe het weekend was. Ook zijn de respondenten in dit onderzoek van mening dat het typen van een mail of iemand opbellen meer tijd kost dan iemand in de wandelgangen even aanspreken. Om deze redenen worden nice-to-knows minder gedeeld.
‘Je deelt toch met degene die je ziet, daar deel je mee al is het maar bij de koffie automaat of lopend door de wandelgangen.’ (werknemer)
Gezien het feit dat niet alle kennis wordt gedeeld met mensen die thuis werken, lopen thuiswerkers kennis mis. Iets wat niet vreemd is aangezien uit onderzoek blijkt dat dichtbij elkaar werken, bijdraagt aan het delen van kennis (Koskinen, et al., 2007). Uit de resultaten van huidig onderzoek blijkt dat werknemers en leidinggevenden zich ook bewust zijn van het feit dat ze kennis missen indien ze veel thuiswerken.
‘Vrijdag was ik wel op kantoor maar waren de anderen er weer niet, dus vanmorgen in de vergadering weet je dat als je dus 3 dagen niet op kantoor bent geweest dat je dus in die week een aantal dingen hebt gemist.’ (leidinggevende)
‘Als directe collega’s op de verdieping aanwezig zijn, dan loop ik erheen. Dat vind ik prettiger dan mailen. Ik heb ook het gevoel dat ik meer te weten kom.’ (werknemer) Doordat men minder op kantoor aanwezig is, kennis misloopt en zich hiervan bewust is, blijkt uit huidige resultaten maar ook uit eerder wetenschappelijk onderzoek dat men zich
sneller buitengesloten voelt als er thuis wordt gewerkt dan wanneer er op kantoor wordt gewerkt (Rajulton et al., 2007; Cooper & Kurland, 2010). Men weet dat bepaalde kennis op kantoor wordt gedeeld maar dit niet op de mail wordt gezet waardoor die kennis wordt gemist. Doordat de thuiswerkers deze kennis missen, zijn ze niet meer van alles op de hoogte en voelen ze zich eerder sociaal geïsoleerd.
‘Misschien is het te vergelijken met dat mensen zich buiten gesloten voelen als ze niet online zijn, want dat schijnt voor te komen, zo zou ik me voelen als ik de hele week niet op kantoor zit en dus niemand zou spreken. Daarmee kan je het vergelijken.’ (werknemer)
HNW zorgt er dus voor dat bepaalde kennis minder wordt gedeeld. Maar deze nice-to-knows zorgen juist voor een persoonlijke band tussen collega’s. Wanneer deze kennis minder of zelfs helemaal niet meer wordt gedeeld als gevolg van HNW gaat dit volgens de
respondenten van huidig onderzoek ten koste van de persoonlijke band tussen werknemers onderling of tussen werknemers en leidinggevenden, maar niet ten koste van het vertrouwen, iets dat Thomas et. al. (2009) in hun onderzoek wel beweren. De respondenten van huidig onderzoek geven aan dat ze hun collega’s vertrouwen ook al worden nice-to-knows niet
gedeeld.
Zichtbaarheid. Uit voorgaande studies blijkt dat face to face communicatie
gestimuleerd of belemmerd kan worden door de werkomgeving (Peponis, et al., 2007; Wolfeld, 2010). Zo heeft de werkomgeving invloed op de afstand tussen werknemers en leidinggevenden. Mensen die vaak thuis werken en dus minder op kantoor zijn, zijn minder zichtbaar voor collega’s. Omdat ze minder zichtbaar voor collega’s zijn, raken ze snel uit
beeld bij de mensen die wel op kantoor werken (Koskinen, et al., 2007), zo blijkt ook uit de resultaten van huidig onderzoek. Hiernaast komt uit de huidige resultaten naar voren dat werknemers meer van elkaar leren wanneer ze zichtbaar zijn voor elkaar. De
gemakkelijker dingen gevraagd kunnen worden (Koskinen, et al., 2007). Indien collega’s thuiswerken, is de drempel om iemand te spreken hoger aangezien er gebruik moet worden gemaakt van digitale communicatiemiddelen om iets te kunnen vragen en het niet even snel op de wandelgangen tussendoor kan. Doordat deze drempel hoger is, worden sommige vragen niet gesteld en dit kan ten koste gaan van het leerproces dat plaatsvindt tussen werknemers en leidinggevenden. Uit beeld raken bij de organisatie, niet weten waar collega’s werken en minder leren, zijn het gevolg van de mindere zichtbaarheid die HNW met zich meebrengt. De vermindering van zichtbaarheid heeft negatieve gevolgen voor het opbouwen van een
persoonlijke band tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden. Doordat men flexibel omgaat met werkplek en –tijd vermindert de zichtbaarheid. Doordat de zichtbaarheid vermindert, wordt het opbouwen van een persoonlijke bemoeilijkt.
‘Ik denk dat wanneer je elkaar één keer in de maand ziet dat je dan niet dezelfde band creëert dan wanneer je elkaar twee à drie keer in de week op kantoor tegenkomt.’ (werknemer)
‘Ik ben een leidinggevende dus het zou raar zijn om alleen maar thuis te werken dat zou niet kunnen want dan ziet niemand mij. Mensen willen je altijd spreken, ze willen dingen aan je kwijt, je moet mensen ook zien. Letterlijk zien, dus niet alleen maar oogcontact hebben maar meer zo van wat gebeurt er met mensen. Want uiteindelijk moet werk en privé in een bepaalde balans zijn en je moet weten wat er bij die mensen speelt. Dus als ik er dan niet ben gaan ze mij geen dingen vertellen.’ (leidinggevende) De respondenten van huidig onderzoek geven ook bij dit concept aan te denken dat het verminderen van zichtbaarheid niets te maken heeft met het concept vertrouwen. Zo vertellen ze dat ze collega’s vertrouwen ook wanneer ze collega’s weinig zien, maar dat de vermindering van de zichtbaarheid wel een negatief effect heeft op de persoonlijke band tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevenden.
‘Als ik iemand op werk niet zie, dan kan ik hem wel vertrouwen, maar de band is minder. Ik zie mijn leidinggevende nauwelijks, ik vertrouw hem, maar als ik hem zie dan heb ik hele oppervlakkige gesprekken met hem omdat ik niet weet waar hij mee bezig is, wat hij doet, wat zijn kinderen doen…’ (werknemer)
Inbedding in bestaande literatuur. Uit huidig onderzoek komt dus naar voren dat de
zichtbaarheid en het delen van kennis vermindert in de context van HNW. Eerder beschreven literatuur zet uiteen dat dichtbij elkaar werken, en dus zichtbaar zijn voor collega’s, plus
voldoende face to face contact bijdraagt aan de frequentie en kwaliteit van kennisdeling binnen een organisatie (Koskinen, et al., 2007). In de context van HNW is dit niet het geval. Door plaatsonafhankelijk te werken, vermindert de zichtbaarheid van collega’s en komt men
elkaar minder vaak tegen op kantoor. Pinto et al. (1993) stellen dat minder zichtbaarheid ervoor zorgt dat er minder kennis wordt gedeeld en dat dit ervoor zorgt dat het opbouwen van sociale relatie en vertrouwen wordt bemoeilijkt. De resultaten van huidig onderzoek sluiten hier deels bij aan. Uit de resultaten komt naar voren dat de zichtbaarheid en kennisdeling inderdaad verminderen als gevolg van HNW. Ook blijkt uit huidig onderzoek dat het
opbouwen van een sociale relatie moeilijker wordt. Werknemers en leidinggevenden vinden het over het algemeen fijn om meer te weten van hun collega’s dan alleen het noodzakelijke,
zo blijkt uit de resultaten van huidig onderzoek. Wanneer naast de need-to-knows ook de nice-to-knows worden gedeeld, wordt er een persoonlijke band opgebouwd. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt echter niet dat dit gebrek aan zichtbaarheid en kennisdelen het opbouwen van vertrouwen bemoeilijkt. Dit is dus niet in lijn met het onderzoek van Pinto et al. (1993).
Vertrouwen
Uit de resultaten van huidig onderzoek blijkt dat het concept vertrouwen in de context van HNW enkel in de relatie tussen leidinggevenden en werknemers een rol speelt.
Leidinggevenden moeten zeker weten dat hun werknemers om kunnen gaan met de grote hoeveelheid autonomie die HWN met zich mee brengt. Dit kan alleen als ze de werknemers vertrouwen. Aan de andere kant is de werknemer zich bewust van het feit dat hij veel vrijheid krijgt in het werk wat hij doet en ziet dit als een bepaalde verantwoordelijkheid en wil hij laten zien dat hij met deze verantwoordelijkheid om kan gaan. Met behulp van onderstaande
concepten zal uiteen worden gezet hoe vertrouwen een rol speelt tussen werknemers en leidinggevenden binnen organisaties.
Outputgericht werken. In organisaties die volgens HNW werken, zien
leidinggevenden hun werknemers niet meer zoveel als vroeger. Dit heeft opnieuw te maken met de flexibiliteit in plaats en tijd die werknemers en leidinggevenden krijgen door HNW. Doordat een leidinggevende zijn werknemers niet meer elke dag ziet en dus ook niet meer precies weet wat voor werk ze wanneer doen, wordt het leveren van output steeds
belangrijker. Zo blijkt uit de resultaten dat binnen HNW de leidinggevende het resultaat dat werknemers behalen, beoordelen en niet kijken naar bijvoorbeeld de hoeveelheid uren die de werknemers op kantoor doorbrengen.
‘Iedereen heeft een bepaalde functie of opdracht, daarbinnen moet je bepaalde dingen laten zien, daar kijk ik naar. Lever je op waarvoor je wordt betaald?’ (leidinggevende) Leidinggevenden sturen hun werknemers dus meer aan op output naar aanleiding van HNW volgens de respondenten van huidig onderzoek. Zowel leidinggevenden als
werknemers zijn zich bewust van dit principe. Dit blijkt uit de resultaten van huidig
onderzoek waarin respondenten aangeven dat ze hun leidinggevende altijd in de CC van een e-mails zetten om te laten zien waar ze mee bezig zijn.
‘Maar ook als ik opdrachten binnen haal, dan moet ik richting operations en dan zet ik mijn leidinggevende altijd in de CC zodat hij ook ziet van oh ze heeft dat gedaan. Dan laat ik toch zien dat ik aan het werk ben, dat ik wat verkocht heb en dat ik het ook regel.’ (werknemer)
Maar het gaat verder dan dit. Zo blijkt uit de resultaten ook dat werknemers die thuiswerken zelf het idee hebben dat ze zich meer moeten bewijzen omdat ze thuiswerken. Ze zijn zich bewust van het feit dat ze minder zichtbaar zijn voor de organisatie en willen niet dat de organisatie denkt dat ze niets aan het doen zijn wanneer ze ergens anders werken dan op
kantoor. Door hun output meer zichtbaar te maken, laten werknemers zien dat ze wel degelijk aan het werk zijn ook al werken ze grotendeels thuis.
‘Er wordt van mij verwacht dat ik verkoop en als dit anders uit de cijfers blijkt, dan is er iets aan de hand.’ (werknemer)
‘Als ik thuis werk heb ik veel meer het idee dat ik wel moet bewijzen dat ik het goed doe en dat ik wel aan het werk ben en dat ik resultaten moet opleveren dan wanneer ik gewoon op kantoor zit.’
Uit de resultaten van huidig onderzoek blijkt dat het concept vertrouwen hier een belangrijke rol speelt. Zo zijn leidinggevenden zich bewust van het feit dat het leveren van output door werknemers steeds belangrijker wordt en dat vertrouwen hier een rol bij speelt. Het is aan de werknemers zelf om dit vertrouwen te blijven verdienen door output te blijven leveren.
‘Het gaat om het proces, om wat ze doen op een dag. Als ik hoor dat iemand niet gereageerd heeft dan denk ik wat was je aan het doen? En als ik een vraag stel en ik krijg geen antwoord dan denk ik wat ben je aan het doen? Hier komt vertrouwen dus om de hoek kijken. Ik moet mensen vertrouwen in dat ze mij op de hoogte stellen van hun werkzaamheden.’(leidinggevende)
Weinig controle. Doordat werknemers door HNW meer autonomie krijgen in het
werk wat ze doen, moet een leidinggevende erop kunnen vertrouwen dat werknemers hun taken uitvoeren ondanks dat een leidinggevende dit proces niet geheel meer kan controleren.
‘Als je niet durft los te laten of je durft de verantwoordelijkheid niet bij anderen neer te leggen en je wil alles weten van de hoed naar de rand, van a-z, dan denk ik niet dat HNW zoals jij dat schetst, past.’ (leidinggevende)
Dit houdt in dat een leidinggevende zijn werknemers los moet kunnen laten en hen zo meer verantwoordelijkheid geeft over hun eigen werk. Uit de resultaten blijkt dat vertrouwen in de context van HNW de grootste rol speelt in de relatie tussen werknemers en
leidinggevenden. Wanneer een leidinggevende zijn werknemers niet vertrouwt, zal hij hen meer controleren in het werk wat ze doen. Iemand in zijn werk controleren, is niet leuk en kan
zelfs belemmerend werken voor de werknemer. Wanneer een leidinggevende wel vertrouwen heeft in de werknemer en hem dus losser kan laten in het werk wat hij doet, is het werk plezieriger.
‘Als ik hun niet vertrouw, dan moet ik hun controleren en controleren is eigenlijk heel erg vervelend en belemmerend. Dus hoe meer ik hun vrij kan laten in het vertrouwen dat ik heb en andersom dat zij mij vertrouwen als leidinggevende, hoe plezieriger je het werk naar elkaar toe kan maken.’ (leidinggevende)
‘Als je mensen de vrijheid geeft, dan geef je ze ook vertrouwen. En als je ze niet vertrouwt dan geef je ze ook geen vrijheid en dat kan ook weer averechts werken want dan denken mensen van ja elke scheet die ik laat moet ik verklaren, laat me het eerst gewoon even proberen. Je geeft mensen meer ruimte en meer zelfstandigheid dan vroeger.’(leidinggevende)
Indien leidinggevenden werknemers vertrouwen en dus zo min mogelijk controle uitoefenen op het werk van de werknemers, dan blijft het werk plezierig volgens de respondenten van huidig onderzoek. Ook stellen zij dat dat de drempel om voor een
werknemer naar een leidinggevende toe te stappen laag blijft wanneer er vertrouwen heerst tussen beide partijen en er dus weinig controle plaatsvindt. Wanneer een leidinggevende het werk van zijn werknemers continue controleert, spreekt dat geen vertrouwen uit waardoor het werk minder plezierig zal worden.
Inbedding in bestaande literatuur. Uit huidig onderzoek blijkt dat vertrouwen wel
een rol speelt in de relatie tussen werknemers en leidinggevenden. Leidinggevenden kunnen werknemers alleen volgens HNW laten werken als ze het idee hebben dat ze de werknemer in kwestie kunnen vertrouwen. Dit sluit aan bij eerder geschreven wetenschappelijk onderzoek van Cascio (2000). Hierin wordt geconcludeerd dat leidinggevenden erop moeten kunnen vertrouwen dat werknemers op een verantwoordelijke manier omgaan met de autonomie die HNW met zich meebrengt, leidinggevenden oefenen immers minder controle uit op het werk van hun werknemer. Aan de andere kant is de werknemer zich bewust van het feit dat hij veel vrijheid krijgt in het werk wat hij doet. Hij ziet dit als een bepaalde verantwoordelijkheid en
