De invloed van het communicatieklimaat op de affectieve betrokkenheid van medewerkers

De invloed van het communicatieklimaat op de affectieve

betrokkenheid van medewerkers

Masterthesis Communicatiewetenschap Universiteit van Amsterdam

Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Marlice Flokstra

Studentnummer: 9729305 Begeleider: Dr. R. Azrout 26 augustus 2015

Samenvatting

In dit survey-onderzoek is onderzocht welke invloed het communicatieklimaat heeft op de betrokkenheid van medewerkers. Het communicatieklimaat is geoperationaliseerd met de dimensies openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende. Zowel in de praktijk, waar organisaties streven naar een open en ondersteunend communicatieklimaat om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten, als in de theorie, blijkt het lastig om het multidimensionale construct communicatieklimaat te operationaliseren in een (beperkt) aantal dimensies die goede voorspellers zijn voor betrokkenheid (Bartels et al., 2007, 2010; De Moor, 1997). Hoewel we weten dat communicatie belangrijk is voor betrokkenheid, weten we nog niet heel veel over de werking van de verschillende dimensies van het communicatieklimaat op betrokkenheid. De direct leidinggevende had al een belangrijke rol binnen het communicatieklimaat (Bartels et al., 2007; De Ridder et al., 2001; Dennis, 1975; Mathieu & Zajac, 1990; Redding, 1972; Van Vuuren et al., 2007) en wordt zelfs als de mediator beschouwd voor de andere dimensies van het communicatieklimaat (Reeves et al., 2012). Door de reorganisaties die in de afgelopen jaren op grote schaal zijn doorgevoerd, is de communicatieve rol van de direct leidinggevende nog belangrijker geworden. Dit was dan ook de reden om in dit onderzoek bij de dimensie communicatie met direct leidinggevende mediatie te verwachten. De resultaten laten zien dat er wel sprake was van een mediatie-effect tussen de andere dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid, maar dat deze zeer klein is. Daarnaast was er geen direct effect van communicatie met direct leidinggevende op betrokkenheid. De invloed van communicatie met direct leidinggevende werd zelfs volledig gemedieerd door de andere dimensies van het communicatieklimaat. De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat participatieve besluitvorming de grootste voorspeller is voor betrokkenheid. Dit wordt ook theoretisch ondersteund (Guzley, 1992; Postmes et al., 2001; Smidts et al., 2001; Trombetta & Rogers, 1988). Als medewerkers kunnen meedenken, verantwoordelijkheid mogen dragen en meebeslissen bij besluiten die henzelf of hun werk betreffen, dan heeft dit een significant positieve invloed op hun betrokkenheid bij de organisatie. Dit betekent niet dat de rol van de direct leidinggevende onbelangrijk is. Integendeel! De direct leidinggevende zal de mogelijkheden voor participatieve besluitvorming moeten faciliteren en het is zijn taak om de medewerkers hierbij te motiveren en te inspireren. Deze kennis is een relevante aanvulling op de huidige wetenschappelijke literatuur over de invloed van het communicatieklimaat op de betrokkenheid van medewerkers. En voor de praktijk betekent de juiste focus op de belangrijkste voorspeller(s) van betrokkenheid van medewerkers, dat deze met gerichte interventies kan worden vergroot.

Inhoudsopgave

1.

Inleiding ... 4

2.

Theoretisch kader ... 5

2.5. Communicatie met direct leidinggevende...7

2.6. Betrokkenheid...8 2.7. Communicatieklimaat en betrokkenheid ...9

3.

Methode ... 11

3.3.1 Constructvaliditeit en betrouwbaarheid onhankelijke variabelen ... 15

3.3.2 Constructvaliditeit en betrouwbaarheid afhankelijke variabele ... 17

3.3.3 Correlaties ... 18

4.

Resultaten ... 18

4.1. Toetsende analyse... 19

4.1.1 De dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid ... 19

4.1.2 Controlevariabelen ... 20

4.1.3 Mediaties ... 20

4.2. Post Hoc analyse ... 22

4.3. Additionele analyse controlevariabelen ... 23

5.

Conclusie ... 24

5.1. Bevindingen ... 24

5.1.1 Het communicatieklimaat en betrokkenheid ... 25

5.2. Theoretische implicaties & aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 26

5.3. Praktische implicaties ... 27

6.

Discussie ... 27

7.

Referenties ... 29

Appendix A – Tabel meervoudige regressie met controlevariabelen ... 33

1. Inleiding

Reorganiseren en bezuinigen. Deze twee woorden zoemden de afgelopen vijf jaar rond in Nederlandse organisaties. Managers hadden hun handen vol: snijden in eigen vlees en tegelijkertijd de achterblijvers gedurende deze ingrijpende verandertrajecten positief en betrokken houden. Inmiddels zet het economisch herstel door en is Nederland officieel uit de recessie. Hoe staat het nu met de betrokkenheid van Nederlandse medewerkers? Uit het onderzoek 'Het verborgen potentieel van werkend Nederland' van Effectory dat in 2014 onder ruim 400.000 medewerkers bij 800 organisaties is uitgevoerd, bleek dat gemiddeld een kwart van de medewerkers niet betrokken is bij hun organisatie. Niet-betrokken medewerkers verzuimen meer, veranderen sneller van werkgever, presteren minder en beïnvloeden daarmee het functioneren van de hele organisatie (bron: Flycatcher). Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt de sterke positieve relatie tussen betrokkenheid van medewerkers enerzijds en minder verzuim, minder verloop en grotere prestaties anderzijds (Bartels, de Jong, Pruyn & Joustra, 2007; Clampitt & Downs, 1993; Mowday, Porter & Steers, 1982; Trombetta & Rogers, 1988).

In veel onderzoek naar betrokkenheid (of organizational commitment) is aangetoond dat communicatie het sterkste antecedent van betrokkenheid is (De Ridder, 2004; Guzley, 1992; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday et al., 1982; Postmes, Tanis & de Wit, 2001; Smidts, Pruyn & Van Riel, 2001; Trombetta & Rogers, 1988; Welsch & LaVan, 1981). Communicatie in een organisatie wordt ook wel 'the nervous system' of 'the life line' van de organisatie genoemd en is cruciaal voor een succesvolle organisatie (Hansma & Elving, 2008). De perceptie van de medewerkers over de kwaliteit van de communicatie binnen hun organisatie wordt aangeduid als het communicatieklimaat (Dennis, 1975; Goldhaber, 1986). De literatuur beschrijft het communicatieklimaat als een multidimensionaal construct dat lastig is weer te geven in een eenduidige definitie (De Moor, 1997; Redding, 1972). Dit betekent ook dat medewerkers in veel gevallen niet tevreden of ontevreden zijn over het communicatieklimaat als geheel, maar over bepaalde onderdelen of dimensies van het communicatieklimaat (Clampitt & Downs, 1993). De manager of direct leidinggevende heeft een centrale rol in de communicatie binnen organisaties (Van Vuuren, De Jong & Seydel, 2007) en dat is vooral van belang bij veranderingen binnen organisaties (Hansma & Elving, 2008). In een aantal studies naar het communicatieklimaat wordt wel gewezen op dit belang van de direct leidinggevende (Bartels et al., 2007; De Ridder, de Wit & van Delden, 2001; Dennis, 1975; Guzley, 1992; Redding, 1972), maar vaak worden leiderschap en communicatie als separate onderzoeksgebieden behandeld (Clampitt & Downs, 1993; Mathieu & Zajac, 1990; Trombetta & Rogers, 1988). In dit onderzoek is leiderschap en communicatie geïntegreerd in

Dit concept vormt samen met openheid en participatieve besluitvorming, die in vrijwel elk onderzoek over het communicatieklimaat worden vermeld (Bartels et al., 2007; De Ridder et al., 2001; Dennis, 1975; Guzley, 1992; Redding, 1972), de drie dimensies van het communicatieklimaat. In dit onderzoek is onderzocht hoe medewerkers anno 2015 het communicatieklimaat op basis van deze drie dimensies beoordelen. Wanneer medewerkers het communicatieklimaat als positief beoordelen leidt dit volgens onderzoekers tot meer betrokkenheid (Guzley, 1992; Postmes et al., 2001; Smidts et al., 2001; Trombetta & Rogers, 1988; Welsch & LaVan, 1981). En hoewel in diverse onderzoeken is aangetoond dat communicatie een belangrijke voorspeller van betrokkenheid is, kunnen we nog veel leren over het effect dat de afzonderlijke dimensies op betrokkenheid hebben. In dit onderzoek is daarom onderzocht welke invloed de drie dimensies van het communicatieklimaat, openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende, hebben op betrokkenheid. De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Wat is de invloed van het communicatieklimaat op de affectieve betrokkenheid van medewerkers?

De conclusies van dit onderzoek kunnen bijdragen aan het verbeteren van het communicatieklimaat en hiermee de betrokkenheid van medewerkers verhogen. Door meer kennis over de invloed van de afzonderlijke dimensies van het communicatieklimaat op de betrokkenheid van medewerkers, kan de juiste focus worden aangebracht, zodat meer gerichte interventies kunnen worden ontwikkeld om de betrokkenheid te vergroten.

2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt de literatuur over de concepten in dit onderzoek besproken. De eerste paragraaf gaat over de achtergrond van het woord 'communicatie' en waarom dit relevant is voor het onderzoek. De tweede paragraaf gaat over het communicatieklimaat als geheel. In de daaropvolgende paragrafen worden de verschillende dimensies van het communicatieklimaat behandeld. De laatste paragraaf beschrijft het concept betrokkenheid. In dit hoofdstuk zijn ook de hypothesen voor het onderzoek geformuleerd.

2.1. Communicatie

Het woord 'communicatie' is afgeleid van twee verschillende Latijnse woorden: 'communicatio' en 'communicare'. En beide woorden geven een ander perspectief op communicatie (De Moor, 1997). Communicatio heeft betrekking op de overdracht of transmissie van informatie of boodschappen.

Dit is zoals communicatie traditioneel wordt opgevat. Communicare heeft meer de betekenis van 'gemeenschappelijk maken'. Dit gaat over het interactionele en cultuurscheppende aspect van communicatie. Hoewel de inhoud van de boodschap (communicatio) belangrijk is voor het communicatieklimaat, zal dit onderzoek zich richten op 'communicare': het tot stand komen van communicatie via interactieprocessen vanuit het standpunt van individuele perceptie en attitude van de medewerkers.

2.2. Communicatieklimaat

Dennis (1975) definieert het communicatieklimaat als 'a subjectively experienced quality of the internal environment of an organization' (p.29). Het communicatieklimaat heeft dus betrekking op de percepties van de medewerkers over de kwaliteit van de onderlinge relaties en de communicatie binnen de organisatie (Goldhaber, 1986). Volgens Redding (1972) bestaat het communicatieklimaat uit ondersteuning (o.a. van de direct leidinggevende), participatieve besluitvorming, vertrouwen en geloofwaardigheid, openheid en het benadrukken van prestatiedoelen. Dennis (1975) hanteert in zijn Communication Climate Scale (CCS) acht dimensies: ondersteuning (vooral van de direct leidinggevende), participatieve besluitvorming, vertrouwen en geloofwaardigheid, openheid, prestatiedoelen, communicatietevredenheid, kwaliteit van de informatie en semantische informatieafstand. Guzley (1992) noemt ook 'de communicatie tussen leidinggevende en ondergeschikte'; dit is een meer specifieke duiding van de dimensie 'ondersteuning' van Dennis (1975). De stellingen over de dimensie 'ondersteuning' in de CCS van Dennis (1975) houden namelijk allemaal verband met de communicatie tussen medewerker en leidinggevende. Het communicatieklimaat wordt door Gibb (1961) gesitueerd op een continuüm van defensief tot ondersteunend. Volgens Gibb (1961) wordt een medewerker in een ondersteunend communicatieklimaat gestimuleerd om zich te uiten en initiatieven te nemen, terwijl in een defensief communicatieklimaat een medewerker terughoudend en op zijn hoede is. Gibb (1961) legt hiervoor vooral de verantwoordelijk bij de manager door zijn manier van communiceren. In een onderzoek bij een grote organisatie in de VS bleek uit een meervoudige regressie analyse dat deze drie variabelen (clarity, participation en superior-subordinate communication) 41% van de variantie bij organisatorische commitment verklaarde en dus redelijk goede voorspellers zijn voor betrokkenheid (Guzley, 1992). Deze dimensies openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met de direct leidinggevende worden in de komende paragrafen besproken.

2.3. Openheid

Volgens Gibb (1961) verloopt in een ondersteunend communicatieklimaat de communicatie niet volgens een strak protocol, maar voelen medewerkers zich vrij om spontane

Deze openheid in de communicatie legt Redding (1972) in zijn dimensie ‘openheid en openhartigheid/oprechtheid’ uit als het elkaar informatie durven toevertrouwen, het vrijelijk communiceren. Gibb (1961) stelt dat hierbij een oprechte betrokkenheid bij elkaar een belangrijke rol speelt; openheid voor elkaars meningen en gevoelens. Bij zijn operationalisering van het communicatieklimaat herleidt Dennis (1975) de variabele ‘openheid/oprechtheid’ vooral naar de persoon van de manager; de communicatieve rol van de manager en zijn openheid over de doelen, de ontwikkelingen en veranderingen, zowel op organisatie- als afdelingsniveau. Openheid in de communicatie is belangrijk omdat het een efficiënte en effectieve uitwisseling van informatie mogelijk maakt, wat een positief effect heeft op het functioneren van een organisatie (Bartels et al., 2007; De Ridder et al., 2001; Trombetta & Rogers, 1988).

2.4. Participatieve besluitvorming

Volgens Gibb (1961) worden in een ondersteunend communicatieklimaat medewerkers aangemoedigd om eigen doelen te stellen en zelfstandig beslissingen te nemen over werk- gerelateerde zaken. Dennis (1975) noemt deze dimensie ‘mogelijkheid voor bottom-up communicatie’: de opwaartse communicatie naar een hiërarchisch hoger niveau in de groep of organisatie. Bijvoorbeeld om feedback te geven aan superieuren, hen te informeren over actuele problemen en vorderingen, en ideeën te geven voor mogelijke verbeteringen binnen de organisatie. Redding (1972) gaat een stap verder en noemt het ‘participatieve besluitvorming’. Als medewerkers kunnen participeren in de besluitvorming van de organisatie, geeft dit hen het gevoel dat zij een stem hebben en dat zij daadwerkelijk gehoord worden (Smidts et al., 2001). Het gegeven dat medewerkers zich vrij voelen om naar boven toe te communiceren (bottom-up) in de wetenschap invloed te kunnen uitoefenen, wordt ook in andere onderzoeken als een dimensie van het communicatieklimaat aangemerkt (Bartels et al., 2007; De Ridder et al., 2001; Trombetta & Rogers, 1988). Reeves, Walsh, Tuller & Magley (2012) definiëren participatieve besluitvorming als de mate van invloed die medewerkers hebben op besluiten die henzelf of hun werk betreffen. Volgens deze onderzoekers omvat dit ook dat direct leidinggevenden alert moeten zijn op mogelijkheden om hun medewerkers te betrekken bij belangrijke besluiten.

2.5. Communicatie met direct leidinggevende

Van Vuuren et al. (2007) concluderen dat voor medewerkers de direct leidinggevende symbool staat voor de gehele organisatie. Gibb (1961) ziet in de communicatie tussen leidinggevende en medewerker vooral de mogelijkheid voor de leidinggevende om door feedback de medewerker te ondersteunen in zijn ontwikkeling. Ook draagt volgens Van Vuuren et al. (2007) het geven van feedback door de leidinggevende (naast de kunst van het luisteren) bij aan de tevredenheid van medewerkers.

Redding (1972) stelt dat een ondersteunende communicatierelatie met de manager de medewerker helpt bij het bouwen aan persoonlijke waardering en de plaats in de organisatie. Ook door Dennis (1975) en in meer recente onderzoeken (Bartels et al., 2007; De Ridder et al., 2001) wordt de communicatie van de direct leidinggevende met de medewerker als een essentieel onderdeel van het communicatieklimaat beschouwd. Het lijkt dus dat vooral de communicatie met de direct leidinggevende van belang is voor de perceptie van de medewerker op het communicatieklimaat.

2.6. Betrokkenheid

Volgens Morrow (1983) bestaan er meer dan 25 definities van betrokkenheid. En dan hebben we het nog niet over de sterk verwante begrippen als 'commitment', 'engagement' en 'organisatie-identificatie'. Het kernwoord in al deze begrippen is 'binding'; de binding die een medewerker voelt ten opzichte van een organisatie. Een groot deel van het verschil tussen deze begrippen zit in de wijze waarop de binding tot stand is gekomen (Mathieu & Zajac, 1990). Allen en Meyer (1990) onderscheiden in dit kader drie vormen van betrokkenheid: affectieve, normatieve en continuerende betrokkenheid. Bij affectieve betrokkenheid voelen medewerkers zich thuis bij de organisatie en kan men spreken van een emotionele gehechtheid (p. 67). Medewerkers herkennen zich in de visie en missie en willen daarom graag bij de organisatie blijven werken. Bij normatieve betrokkenheid hebben medewerkers het gevoel dat ze behoren te blijven. Een morele verplichting, bijvoorbeeld omdat de medewerkers denken dat de organisatie niet zonder ze kan. Bij continuerende betrokkenheid (voortzetting) voelen medewerkers zich hoofdzakelijk betrokken omdat ze geen alternatief hebben. Dit kan bijvoorbeeld liggen aan een slechte positie op de arbeidsmarkt of vanwege een financiële oorzaak. De definitie en schaal van Mowday, Steers en Porter (1979) behandelt en meet met name het affectieve component van betrokkenheid. Zij definiëren betrokkenheid (organizational commitment) als 'the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization' (p.226). Zij operationaliseren betrokkenheid aan de hand van drie dimensies:

(1) een sterke overtuiging en ondersteuning van de doelen en waarden van de organisatie; (2) de bereidheid om zich volledig voor de organisatie in te zetten;

(3) een sterk verlangen om een lid van de organisatie te blijven.

Deze definitie en operationalisering gaan verder dan een passieve loyaliteit aan een organisatie. Geen betrokkenheid als een morele verplichting (normatieve betrokkenheid) of uit noodzaak vanwege het ontbreken van alternatieven (continuerende betrokkenheid). Affectieve betrokkenheid komt tot stand door het sterke verlangen en de overtuiging om bij een organisatie te horen.

Dit component heeft betrekking op de emotie en passie die een medewerker voelt voor zijn organisatie. Het is deze betrokkenheid die organisaties graag bij hun medewerkers willen stimuleren en die in dit onderzoek centraal staat. In het vervolg van deze scriptie wordt met het gebruik van het begrip betrokkenheid, de affectieve organisatiebetrokkenheid bedoeld.

Er zijn verschillende antecedenten die de betrokkenheid van medewerkers beïnvloeden (Bartels et al., 2007; Smidts et al., 2001). Deze antecedenten zijn te verdelen in verschillende categorieën. Ten eerste zijn er de persoonlijke kenmerken van medewerkers, zoals karakter, leeftijd en opleiding. Daarnaast heeft het werk invloed op betrokkenheid, bijvoorbeeld de mate van autonomie, verantwoordelijkheid en variëteit van het werk. Ook de attitude van de medewerkers als tevredenheid over het werk, motivatie voor het werk en het gevoel van belang te zijn voor de organisatie heeft effect op de mate van betrokkenheid. Maar ook het 'karakter' van de organisatie waaronder de cultuur, externe prestige, het besluitvormingsproces en de communicatie binnen de organisatie hebben invloed op de mate van betrokkenheid (Cook & Wall, 1980). Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat communicatie binnen organisaties het sterkste antecedent van betrokkenheid is (Mathieu & Zajac, 1990; Postmes et al., 2001).

2.7. Communicatieklimaat en betrokkenheid

Bij de onderzoeken waarin betrokkenheid expliciet gerelateerd wordt aan het communicatieklimaat (Bartels et al., 2007; Guzley, 1992; Smidts et al., 2001; Trombetta & Rogers, 1988) zijn de resultaten eenduidig: zij laten allemaal een positieve relatie tussen het communicatieklimaat en betrokkenheid zien. Volgens een onderzoek in 2013 van Effectory naar de bevlogenheid en betrokkenheid in Nederlandse organisaties, verklaarde 35,5% van de medewerkers niet op de hoogte te zijn van de doelen van de organisatie (belangrijke voorwaarde voor betrokkenheid) en 46,8% gaf aan niet op de hoogte te worden gehouden van ontwikkelingen en veranderingen die de organisatie raken (hangt samen met openheid binnen het communicatieklimaat). En 37,9% van de ondervraagden verklaarde dat de leidinggevende belangrijke zaken die spelen niet met hen deelt (hangt samen met dimensie communicatie met direct leidinggevende). De tevredenheid over de communicatie met de direct leidinggevende wordt door Van Vuuren et al. (2007) direct gelinkt aan betrokkenheid van medewerkers. Ook Hansma en Elving (2008) benadrukken de invloed van de leidinggevende op de betrokkenheid van medewerkers en met name het effect daarvan op steun bij veranderingsprocessen. Smidts et al. (2001) concluderen dat een open communicatieklimaat waarbij actieve participatie van de medewerkers door de leidinggevende wordt gewaardeerd, de gevoelens van betrokkenheid bij de medewerkers verhoogt.

In hun studie naar de positieve effecten van participatieve besluitvorming op 'perceived organizational support' gaan Reeves et al. (2012) nog een stapje verder en concluderen dat de rol van de direct leidinggevende dermate belangrijk is voor het 'organizational citizenship behavior' van de medewerkers, dat 'superior support' fungeert als een mediator tussen 'participation in decision making' en 'organizational support'.

Samenvattend kunnen we stellen dat de bestaande literatuur de positieve relatie tussen het communicatieklimaat en betrokkenheid ondersteunt. Door communicatie is de medewerker op de hoogte van de waarden en doelen van een organisatie en welke taken en verantwoordelijkheden daarbij horen om die doelen te bereiken. En door communicatie voelen medewerkers zich gewaardeerd en verbonden met hun organisatie (Smidts et al., 2001; Van Vuuren et al., 2007). Openheid en participatieve besluitvorming worden in veel onderzoeken aangemerkt als dimensies van het communicatieklimaat. Maar wat is het effect van deze dimensies op betrokkenheid? 'Communication can influence employees' perception of an organizaton, through the managers who are seen to represent the organization' (Van Vuuren et al., 2007, p. 124). De direct leidinggevende communiceert de waarden van een organisatie en relateert deze aan de stip op de horizon. Hij informeert, motiveert, geeft feedback en met name zijn waardering zorgt ervoor dat een medewerker zich verbonden voelt met een organisatie (Van Vuuren et al., 2007). De rol van de direct leidinggevende wordt door sommige onderzoekers zelfs als de mediator beschouwd voor de relatie tussen de andere dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid (Reeves et al., 2012). Heeft de communicatie met de direct leidinggevende dus een cruciale rol in het creëren van betrokkenheid? Op basis van de hiervoor besproken theorie zijn de volgende hypothesen geformuleerd:

H1 Openheid heeft een positief effect op de affectieve betrokkenheid van medewerkers.

H2 Participatieve besluitvorming heeft een positief effect op de affectieve betrokkenheid van medewerkers.

H3 Communicatie met direct leidinggevende heeft een positief effect op de affectieve betrokkenheid van medewerkers.

H4 Het effect van de dimensies openheid en participatieve besluitvorming op betrokkenheid wordt gemedieerd door de dimensie communicatie met direct leidinggevende.

Deze hypothesen leiden tot een conceptueel model zoals weergegeven in Figuur 1.

Figuur 1: Conceptueel model

3. Methode

In dit hoofdstuk wordt de methodiek besproken die gekozen is om de centrale vraagstelling aan de hand van de hypothesen te kunnen beantwoorden. De eerste paragraaf bespreekt het ontwerp van het onderzoek. De tweede paragraaf geeft een overzicht van de kenmerken van de onderzoeksgroep. De laatste paragraaf laat zien welke schalen geconstrueerd zijn en in welke mate deze schalen betrouwbaar zijn.

3.1. Ontwerp

Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van een digitale vragenlijst (Appendix B) die in het softwareprogramma Qualtrics is gemaakt. De vragenlijst is van 17 april tot en met 8 mei 2015 via social media (Twitter, Facebook, Google+ en Linkedin) en persoonlijke netwerken verspreid. De vragenlijst bestond uit 12 algemene vragen (demografisch, aantal jaren werkzaam bij organisatie en afdeling, functiegroep, branche, wel of geen leidinggevende, wel of geen verandering in organisatie meegemaakt). Om de dimensies van het communicatieklimaat te meten werden aan de respondenten 15 stellingen over het communicatieklimaat voorgelegd (5 stellingen over openheid, 5 stellingen over participatieve besluitvorming, 5 stellingen over de communicatie met direct leidinggevende). Om betrokkenheid te meten werden aan de respondenten 12 stellingen over betrokkenheid voorgelegd (6 stellingen over betrokkenheid bij de organisatie, 6 stellingen over betrokkenheid bij de afdeling).

De respondenten moesten aangeven in hoeverre zij het met de stellingen eens waren op een 5-punts schaal (Likert, 1932): van één (helemaal niet mee eens) tot vijf (helemaal mee eens). Als laatste konden de respondenten twee (niet verplichte) open vragen invullen: 'Wat vind jij het belangrijkste element van het communicatieklimaat binnen jouw organisatie? en 'Wat moet een organisatie doen om van jou een betrokken/nog betrokkener medewerker te maken?'

3.2. Onderzoeksgroep

Werkende mannen en vrouwen behoorden tot de populatie van dit onderzoek. 212 personen hebben op de link naar de vragenlijst geklikt en daarvan hebben 165 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld. Er is een mooie spreiding te zien over de verschillende variabelen: van de respondenten zijn 104 vrouw en 61 man, de leeftijdsrange loopt van 17 tot 63 (M = 42,67, SD = 9,71) en het opleidingsniveau varieert van Lager Beroeps Onderwijs tot HBO/Universitair/Gepromoveerd. De meerderheid (71%) is hoger opgeleid (figuur 2). 93% van de respondenten is in loondienst, 7% werkt als ZZP-er of is gedetacheerd en 28,5% heeft een leidinggevende positie.

Figuur 2: Diagram van opleidingsniveau

De respondenten komen uit 15 verschillende functiecategorieën. 'Communicatie' is het sterkst vertegenwoordigd (24,8%), gevolgd door 'Bestuur/Management' (19,4%) en 'Marketing/Verkoop' (19,4%). Er waren meerderde antwoorden mogelijk. Voorbeeld: een respondent met een leidinggevende functie op een communicatieafdeling kon z owel Bestuur/Management als Communicatie aanvinken. In tabel 1 staan per categorie de aantallen en de percentages.

Tabel 1: Functiecategorieën

Functiecategorie Responses Percent of Cases

N Bestuur‎/Management 32 19,4% Medisch 6 3,6% Paramedisch 2 1,2% Onderwijs/Opleiding 12 7,3% Onderzoek 7 4,2%

Finance & Control 14 8,5%

Human Resources 2 1,2% Communicatie 41 24,8% ICT 17 10,3% Huisvesting/Facilitair/Inkoop 3 1,8% Marketing/Verkoop 32 19,4% Juridisch 2 1,2% Administratief/Secretarieel 20 12,1% Staf/Beleid 4 2,4% Overig 4 2,4% Totaal 198 120,0%

De meeste respondenten werken in de Zorg (36,4%), daarna het Bank- en Verzekeringswezen (16,4%), het Onderwijs (10,3%) en de Overheid (6,7). De overige branches waren voor minder dan 5% vertegenwoordigd. De verdeling Non-Profit/Profit is 55%-45%. De respondenten komen voor bijna 70% uit organisaties met meer dan 250 medewerkers (figuur 3). Het gemiddelde aantal jaren werkzaam bij de organisatie is 9,73 (Mo = 1, SD = 8,61). Het gemiddelde aantal jaren werkzaam bij de(zelfde) afdeling is 5,89 (Mo =1; SD = 6,38).

Bijna 65% van de respondenten heeft in zijn organisatie de afgelopen periode veranderingen meegemaakt (tabel 2). Voor 18% daarvan zijn deze veranderingen nog gaande, voor 28% vonden de veranderingen het afgelopen half jaar plaats en voor 54% zijn deze meer dan een half jaar geleden.

Tabel 2: Veranderingen in organisatie

Soort verandering Responses Percent of Cases

N

Ontslag 20 12,1%

Andere functie gekregen 50 30,3%

Verplaatsing naar andere afdeling 28 17,0%

Team afgeslankt 42 25,5%

Gekort op salaris/geen loonsverhoging 6 3,6%

Vrijwillig vertrokken 24 14,5%

Andere collega's gekregen 6 3,6%

Geen 58 35,2%

Totaal 234 141,8%

3.3. Meetinstrumenten

In dit onderzoek is het effect van drie dimensies van het communicatieklimaat op de affectieve betrokkenheid bij medewerkers onderzocht. Deze onafhankelijke variabelen zijn openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende. Om de dimensies van het communicatieklimaat te meten zijn aan de respondenten 15 stellingen voorgelegd. De vragen over het communicatieklimaat (zie Appendix B) zijn opgesteld met raadpleging van de Communication Climate Scale van Dennis (1975) en de Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) van Downs and Hazen (1977), beide veel gebruikte vragenlijsten in communicatieonderzoek. Een voorbeeldstelling voor de dimensie openheid was: 'Mijn naaste collega’s zijn open en eerlijk tegen mij.' Een voorbeeldstelling voor de dimensie participatieve besluitvorming was: 'Op mijn afdeling heb ik voldoende inspraak bij beslissingen die van belang zijn voor mijn werk.' Een voorbeeldstelling voor communicatie met direct leidinggevende was: 'Ik durf het mijn direct leidinggevende te zeggen wanneer ik het niet met hem eens ben.' Om de afhankelijke variabele betrokkenheid te meten zijn aan de respondenten 12 stellingen voorgelegd. Twee voorbeeldstellingen voor betrokkenheid waren: 'Ik ben bereid veel energie te steken in het succes van mijn afdeling' en 'Ik ervaar problemen van mijn organisatie als mijn eigen problemen'. De vragen over betrokkenheid zijn geformuleerd met gebruikmaking van de Organizational Commitment Questionnaire van Mowday et al. (1979) en de Organizational Commitment Questionnaire van Allen and Meyer (1990).

Voor de schaalconstructie zullen de items die volgens de factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse bij een schaal horen worden samengevoegd door het gemiddelde te nemen (schaal van 1 tot 5).

3.3.1 Constructvaliditeit en betrouwbaarheid onhankelijke variabelen

Om te toetsen of de dimensies van het communicatieklimaat van elkaar te onderscheiden zijn, zou de meest geschikte methode een confirmatory factor analysis (CFA) zijn. Maar omdat ik deze techniek niet beheers (is niet standaard in het onderwijspakket), heb ik een alternatief via het internet gevonden (www.researchgate.net).1 Het advies van een van de onderzoekers op dit forum was om bij het ontbreken van CFA-software, per dimensie een principale componenten analyse (PCA) uit te voeren en (daarbij) te beoordelen of:

1) elke dimensie één factor is;

2) iedere factor een redelijk tot goede convergent validity heeft;

3) er sprake is van voldoende betrouwbaarheid (Cronbach's Alpha > 0,65); 4) er tussen de factoren een goede discriminant validity te zien is.

De uitkomsten hiervan lieten zien dat bij participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende één enkele factor werd gevonden met een eigenwaarde van respectievelijk 3,60 en 3,12. Bij beide dimensies was sprake van een hoge convergent validity. De verklaarde variantie van de items bij participatieve besluitvorming was 71,9%, de correlaties tussen de factor en de items waren hoog (r > 0,70) en de verklaarde variantie per item was > 50%. Bij communicatie met direct leidinggevende was de verklaarde variantie van de items 62,4% en waren de correlaties tussen de factor en de items, en de verklaarde variantie per item, op één na, ook hoog. Het item 'Ik durf het mijn direct leidinggevende te zeggen wanneer ik het niet met hem eens ben' had een lagere correlatie (r = 0,55) en een verklaarde variantie van 30%. Bij openheid werden twee factoren onderscheiden met een eigenwaarde groter dan 1, namelijk 2,12 en 1,03. Bij deze dimensie liet het scree plot na het tweede component een lichte maar duidelijke knik zien. Uit de componentenmatrix bleek dat maar één stelling, 'Ik vind het normaal om kennis en ervaring met mijn collega's te delen', verantwoordelijk was voor dit tweede component. Kijkend naar de betrouwbaarheid van de schaal, zien we een Cronbach's Alpha van 0,66 (zie tabel 3 voor betrouwbaarheid van alle schalen); verwijdering van dit item verhoogde deze naar  = 0,69, een zeer geringe stijging. Daarnaast was er een theoretische overweging om dit item binnen de schaal openheid te houden.

1

Ter controle heeft mijn begeleider een confirmatory factor analysis (CFA) in AM OS uitgevoerd en heeft mijn conclusies

Onderzoek heeft uitgewezen dat de norm binnen een organisatie voor de manier van communiceren grote invloed heeft op de uitwisseling van informatie tussen medewerkers (Constant, Kiesler & Sproull, 1994). Bij een sterke teamcultuur ontstaat meer openheid (Van Woerkom & Sanders, 2010) en durven medewerkers eerder ideeën en meningen te uiten en worden deze initiatieven op een positieve manier ontvangen (Ekvall, 1996; Redding, 1972; Trombetta & Rogers, 1988). Openheid met één component verklaarde de variantie voor 42,4% en de correlaties tussen de factor en elk item waren voor drie items laag (r < 0,70) met een verklaarde variantie per item van minder dan 50%. Bij twee items was de correlatie wel hoog (r = 0,76 en r = 0,80) met een verklaarde variantie van 57% en 64%. Er was bij openheid dus sprake van een overwegend lage convergent validity.

In tabel 3 is te zien dat alle dimensies een homogene schaal ( > 0,65) hebben. Openheid scoorde, zoals verwacht, aanzienlijk lager dan de andere twee dimensies van het communicatieklimaat.

Tabel 3: Betrouwbaarheid schalen dimensies Communicatieklimaat

Variabele Cronbach's

Alpha N of Items

Openheid 0,66 5

Participatieve besluitvorming 0,90 5

Communicatie met DL 0,85 5

Om de discriminant validity te kunnen vaststellen, hebben we gekeken naar de correlaties tussen de dimensies van het communicatieklikmaat. In tabel 4 in paragraaf 3.3.3 kunnen we zien dat deze voldoende laag zijn (r < 0,85), namelijk r = 0,62, r = 0,71 en r = 0,78. In deze paragraaf wordt ook een korte toelichting gegeven.

Uit het bovenstaande kunnen we het volgende concluderen: 1) voor openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende meten de items per dimensie dezelfde factor; 2) participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende hebben een goede convergent validity en zijn als dimensies dus empirisch te onderscheiden: hoge correlaties tussen de factor en items (r < 0,70) en een verklaarde variantie van de items van meer dan 50%. Openheid heeft een relatief lage convergent validity en heeft daardoor veel ruis (i.e. in de items zit veel variatie dat verklaard wordt door andere factoren dan de items binnen het component); 3) de betrouwbaarheid van de drie schalen is voldoende hoog ( > 0,65); 4) De discriminant validity is voldoende laag (< 0,85) en de componenten of dimensies zijn dus goed te onderscheiden.

In veel onderzoeken naar het communicatieklimaat worden openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende als indicatoren voor dit construct gebruikt (Bartels et al., 2007; De Ridder et al., 2001; Dennis, 1975; Gibb, 1961; Guzley, 1992; Redding, 1972; Smidts et al., 2001; Trombetta & Rogers, 1988). Dit overwegende is besloten om ook in dit onderzoek deze dimensies in de analyses als dimensies van het communicatieklimaat te gebruiken.

3.3.2 Constructvaliditeit en betrouwbaarheid afhankelijke variabele

De afhankelijke variabele betrokkenheid wordt in een aantal onderzoeken behandeld als een meervoudig concept. Dit betekent dat medewerkers betrokkenheid op verschillende niveaus kunnen ontwikkelen: betrokkenheid bij de afdeling en betrokkenheid bij de organisatie (Bartels et al., 2007; Reichers, 1985). Ook zouden deze verschillende niveaus van betrokkenheid verschillende antecedenten kunnen hebben. De verschillende dimensies van het communicatieklimaat zouden dus op verschillende wijze van invloed kunnen zijn op de verschillende niveaus van betrokkenheid (De Ridder et al., 2001). In dit onderzoek is gekeken of er een empirisch argument is om de afhankelijke variabele betrokkenheid te verdelen in 'betrokkenheid bij afdeling' en 'betrokkenheid bij de organisatie'. Om te kijken of 'betrokkenheid bij afdeling' en 'betrokkenheid bij organisatie' aparte constructen waren, is een principale componenten analyse (PCA) uitgevoerd. Hierbij is een oblique rotatie gekozen vanwege de verwachte correlatie tussen de items. De PCA gaf aan dat er drie componenten waren met een eigenwaarde van boven de 1 (4,73; 1,67; 1,16). De scree plot liet na het tweede component een knik zien, maar dat was niet het geval na het derde component. De componentenmatrix maakte duidelijk dat 11 van de 12 items samen een eendimensionale schaal vormden met factorladingen > 0,45 en een verklaarde variantie van 39,4%. Van de vier items in de tweede schaal hadden maar twee items (‘Wanneer een naaste collega heel druk is, dan spring ik natuurlijk in’ en ‘Wanneer een andere afdeling mijn hulp nodig heeft, dan spring ik natuurlijk in’) een iets hogere factorlading (0,48 in plaats van 0,46 en 0,47 in plaats van 0,43). Deze twee items vormden samen ook de derde schaal en hadden daar wel een aanzienlijk hogere factorlading (0,56 in plaats van 0,46 en 0,59 in plaats van 0,43). De Pattern Matrix liet een andere verdeling van de items zien dan een verdeling op basis van het verschil in niveau (afdeling vs. organisatie).

Er was dus geen empirische reden om in dit onderzoek betrokkenheid te differentiëren naar afdelings- en organisatieniveau. De 12 items tezamen (M = 3,92, SD = 0,63) vormen een homogene schaal ( = 0,85). Het verwijderen van geen van de 12 items verhoogde de Cronbach’s Alpha.

3.3.3 Correlaties

Om de samenhang te meten tussen de verschillende variabelen van dit onderzoek is een Pearson’s correlatiematrix gemaakt (Tabel 4). Uit deze matrix bleek dat alle variabelen

significant met elkaar correleerden (bij p < 0,01). De sterkste correlatie bij de onafhankelijke variabelen, de dimensies van het communicatieklimaat, bestond tussen participatieve besluitvorming en de communicatie met direct leidinggevende (r = 0,78, p < 0,01). De zwakste correlatie (maar nog steeds significant) was tussen de dimensies openheid en de communicatie met direct leidinggevende (r = 0,62, p < 0,01). Op basis van de literatuur over het communicatieklimaat werd een positieve samenhang tussen de variabelen verwacht (Bartels, Peters, de Jong & van der Molen, 2010; De Ridder et al., 2001; Dennis, 1975; Smidts et al., 2001) en werd er dus eenzijdig getoetst. Wat verder opviel, was dat de afzonderlijke dimensies van het communicatieklimaat sterker met elkaar correleerden dan met de variabele betrokkenheid. Van de dimensies van het communicatieklimaat was participatieve besluitvorming de variabele die het sterkste correleerde met betrokkenheid (r = 0,66, p < 0,01). Ook de gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen worden weergegeven in Tabel 4.

Tabel 4: Gemiddelden, Standaarddeviaties en Correlaties Dimensies Communicatieklimaat en Betrokkenheid

Variabele M SD 1 2 3 4

1. Openheid 3,92 0,69 -

2. Participatieve besluitvorming 3,70 1,02 0,71** -

3. Communicatie met DL 3,74 0,88 0,62** 0,78** -

4. Betrokkenheid 3,92 0,63 0,58** 0,66** 0,52** - ** Correlatie is significant bij p < 0,01

(enkelzijdig getoetst)

In dit onderzoek is gecontroleerd voor de volgende variabelen: leeftijd, aantal jaren werkzaam bij organisatie, functiegroepen (de drie hoofdgroepen communicatie, marketing/verkoop en bestuur/management), branche (profit/non-profit), leidinggevende (ja/nee) en verandering in de organisatie (ja/nee). De specifieke vragen zijn te lezen in Appendix B.

4. Resultaten

Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden, zijn verschillende statistische bewerkingen en toetsen uitgevoerd. Als eerste is een correlatiematrix gemaakt om de samenhang tussen alle variabelen van het onderzoek te bestuderen.

Voor het toetsen van de hypothesen 1, 2 en 3, over de relatie tussen de dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid, is gebruik gemaakt van een meervoudige lineaire regressieanalyse. De dimensies van het communicatieklimaat zijn hierin gebruikt als onafhankelijke variabelen en betrokkenheid als afhankelijke variabele. Om te toetsen of de controlevariabelen significante veranderingen veroorzaakten in de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele zijn er verschillende regressieanalyses uitgevoerd. Om hypothese 4 te toetsen of communicatie met direct leidinggevende het verband tussen de dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid medieert, is gebruik gemaakt van de Indirect-macro van Hayes (2013). In de komende paragrafen worden de hypothesen getoetst en besproken.

4.1. Toetsende analyse

4.1.1 De dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid

De hypothesen 1, 2 en 3 zijn opgesteld om te toetsen of er een positief effect is tussen de dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid. Om dit te meten is er een meervoudige lineaire regressieanalyse uitgevoerd met betrokkenheid als afhankelijke variabele en openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende als onafhankelijke variabelen. De resultaten van deze analyses zijn te zien in tabel 5.

Tabel 5: Meervoudige regressie op betrokkenheid (N=165)

Predictoren Gestandaardiseerde _{Beta-coëfficiënt} t p

Openheid 0,23 2,72 p = 0,007 Participatieve besluitvorming 0,53 5,06 p = 0,000 Communicatie met DL -0,031 -0,33 p = 0,739 R2 0,45 F (sig.) 46,14 p = 0,000 df 3,161

De tabel laat zien dat dit regressiemodel significant is, F (3, 161) = 46,14, p < 0,001. Het regressiemodel is dus bruikbaar om de invloed van de dimensies van het communicatieklimaat op betrokkenheid te voorspellen. De voorspelling is qua sterkte redelijk: 45% van de verschillen in betrokkenheid kunnen voorspeld worden op grond van de dimensies van het communicatieklimaat (R2 = 0,45). De dimensies openheid, b* = 0,23, t = 2,72, p = 0,007, en participatieve besluitvorming, b* = 0,53, t = 5,06, p < 0,000, waren beide significante voorspellers.

In de tabel is verder af te lezen dat in dit onderzoek participatieve besluitvorming de hoogste gestandaardiseerde Beta-coëfficiënt heeft (b* = 0,53) en dus de belangrijkste voorspeller is voor betrokkenheid. Hypothese 1 en hypothese 2 konden worden aangenomen. In dit model was de dimensie communicatie met direct leidinggevende geen significante voorspeller van betrokkenheid, b* = -0,031, t = -0,33, p = 0,739. Hypothese 3 kon dus worden verworpen.

4.1.2 Controlevariabelen

in dit onderzoek zijn zes controlevariabelen opgenomen: leeftijd, aantal jaren werkzaam bij organisatie, functiegroepen (de drie hoofdgroepen communicatie, marketing/verkoop en bestuur/management), branche (profit/non-profit), leidinggevende (ja/nee) en verandering in de organisatie (ja/nee). Om omitted-variable bias te minimaliseren zijn deze zes variabelen toegevoegd aan het regressiemodel met de dimensies van het communicatieklimaat als onafhankelijke variabelen en betrokkenheid als afhankelijke variabele. Dit gaf een zeer geringe stijging van 3% van de verklaarde variantie (van R2 = 0,45 naar R2 = 0,48) te zien. In dit model hadden alleen de controlevariabelen leeftijd (b* = 0,14, t = 2,01, p = 0,046) en de functiegroep communicatie (b* = 0,14, t = 2,27, p = 0,024) een gering significant effect op betrokkenheid. De controlevariabelen zorgden echter niet voor substantiële veranderingen in het effect van de dimensies van het communicatieklimaat op betrokkenheid (voor een volledig overzicht van de scores van de controlevariabelen, zie tabel 6 in Appendix A).

4.1.3 Mediaties

Hypothese 4 was opgesteld om te kunnen vaststellen of communicatie met direct leidinggevende het verband tussen de (overige) dimensies van het communicatieklimaat en betrokkenheid medieerde. Om dat te kunnen toetsen is een meervoudige regressieanalyse uitgevoerd met behulp van de Indirect-macro van Hayes (2013). In de eerste analyse werd openheid als onafhankelijke variabele gebruikt, communicatie met direct leidinggevende was de mediator en betrokkenheid de afhankelijke variabele. Uit de pad analyse bleek dat het directe effect (of hoofdeffect) van openheid op betrokkenheid significant bleef, b = 0,38; p < 0,01, na het toevoegen van communicatie met direct leidinggevende als mediator (zie figuur 4). Nu er een significant effect overbleef, kon uitgesloten worden dat hier sprake was van een volledige mediatie. Een verdere bestudering van de resultaten liet een indirect effect zien van b = 0,15 (a*b of het verschil tussen het totale effect (c), b = 0,53 en het directe effect (c'), b = 0,38; verschil in uitkomsten is door afrondingen), dat is 28% van het totale effect. Er was sprake van een significante partiële mediatie, aangezien de 0 niet in het betrouwbaarheidsinterval zat (number of bootstrap resamples: 10.000; bias -0,023) 95% CI (0,0575, 0,2422).

Figuur 4: Mediatie effect van Communicatie met direct leidinggevende op de relatie tussen Openheid en Betrokkenheid

0,38** (c')

0,80** (a)

** = significant op p < 0,01

In de tweede analyse werd gekeken of de relatie tussen participatieve besluitvorming als onafhankelijke variabele en betrokkenheid als afhankelijke variabele werd gemedieerd door communicatie met direct leidinggevende. Uit deze pad analyse bleek ook hier dat er geen volledige mediatie was; het directe effect van openheid op betrokkenheid bleef significant, b = 0,40; p < 0,01, na het toevoegen van communicatie met direct leidinggevende als mediator (zie figuur 5). In de macro van Hayes (2013) kon worden afgelezen dat het indirecte effect zeer laag was, b = 0,004 en aangezien de 0 in het betrouwbaarheidsinterval zat, 95% CI (-0,0845, 0,0979) was er ook geen sprake van een significante partiële mediatie (number of bootstrap resamples: 10.000; bias -0,0008).

Figuur 5: Mediatie effect van Communicatie met direct leidinggevende op de relatie tussen Participatieve besluitvorming en Betrokkenheid

0,40** (c') 0,68** (a) ** = significant op p < 0,01 Communicatie met direct leidinggevend

e

e

Hypothese 4 stelde dat het effect van de dimensies openheid en participatieve besluitvorming op betrokkenheid zou worden gemedieerd door de dimensie communicatie met direct leidinggevende. Door de significante partiële mediatie van communicatie met direct leidinggevende voor de relatie tussen openheid en betrokkenheid, kan deze hypothese deels worden aangenomen. Maar door het ontbreken van volledige én partiële mediatie van communicatie met direct leidinggevende voor de relatie tussen participatieve besluitvorming en betrokkenheid kan hypothese 4 ook deels worden verworpen.

4.2. Post Hoc analyse

In de bovenstaande resultaten is te lezen dat de voorspelde cruciale rol van de direct leidinggevende binnen de relatie van het communicatieklimaat met betrokkenheid beduidend minder groot was dan op basis van theoretische overwegingen was gedacht.

De dimensie communicatie met direct leidinggevende bleek geen significante voorspeller van betrokkenheid, (b* = -0,031, t = -0,33, p = 0,739) en vormde slechts een partiële mediator tussen de dimensie openheid en betrokkenheid. Toch was in de correlatiematrix (tabel 4) een significant positieve relatie te zien tussen communicatie met direct leidinggevende en betrokkenheid (r = 0,52). Als Post Hoc test is daarom een regressieanalyse uitgevoerd met behulp van de Indirect-macro van Hayes (2013) om te kijken of de correlatie tussen de onafhankelijke variabele communicatie met direct leidinggevende en de afhankelijke variabele betrokkenheid mogelijk gemedieerd wordt door de andere twee dimensies van het communicatieklimaat. Uit deze pad analyse bleek dat de relatie tussen communicatie met direct leidinggevende en betrokkenheid volledig werd gemedieerd door participatieve besluitvorming en openheid. Het directe effect tussen communicatierelatie met direct leidinggevende en betrokkenheid was niet langer significant, b = -0,02; p = 0,739, nadat participatieve besluitvorming en openheid aan het model waren toegevoegd als mediator (figuur 6). Participatieve besluitvorming liet een indirect effect zien van b = 0,29, dat is 74% van het totale effect (b = 0,39) en openheid liet een indirect effect zien van b = 0,10, dat is 26% van het totale effect (number of bootstrap resamples: 10.000; bias -0,002 en 0,001).

Figuur 6: Mediatie effect van Openheid en Participatieve besluitvorming op de relatie tussen Communicatie met direct leidinggevende en Betrokkenheid

-0,02 (c')

** = significant op p < 0,01

Dit betekent dat de variantie die de onafhankelijke variabele communicatie met direct leidinggevende verklaart in de afhankelijke variabele betrokkenheid voor 26% loopt via de mediator openheid en voor 74% via de mediator participatieve besluitvorming.

Uit deze Post Hoc analyse zou geconcludeerd kunnen worden dat, zoals verondersteld, niet de communicatie met direct leidinggevende een belangrijke voorspeller is voor de affectieve betrokkenheid van medewerkers (welke hypothese in dit onderzoek ook is verworpen), maar een direct leidinggevende die participatieve besluitvorming actief stimuleert. Dit model (figuur 6) geeft een significant resultaat en het gemeten effect is redelijk groot. Dit betekent dat de data deze additionele, niet-hypothese gebonden, conclusie ondersteunt, maar met cross-sectionele data kunnen er in feite geen betrouwbare uitspraken worden gedaan over causaliteit. Om dit model empirisch te toetsen zou een andere onderzoeksopzet en analysemethode gekozen moeten worden. Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek komen bij paragraaf 5.2 aan de orde.

4.3. Additionele analyse controlevariabelen

Uit de Post Hoc analyse bleek de dimensie participatieve besluitvorming een sterke mediator in de relatie tussen communicatie met direct leidinggevende en betrokkenheid. Uit de regressieanalyse met alleen participatieve besluitvorming als mediator (zonder openheid) bleek ook hier een volledige mediatie.

Communicatie met

direct leidinggevend

e

0,37** (c) 0,90** (a) Participatieve Besluitvorming (74%) 0,32** (b) Openheid (26%) 0,48** (a) 0,21** (b)

Het directe effect tussen communicatierelatie met direct leidinggevende en betrokkenheid was niet langer significant, b = 0,006; p = 0,9240. Het indirecte effect van participatieve besluitvorming was significant, b = 0,36, de nul zat niet in het betrouwbaarheidsinterval 95% CI (0,2581, 0,4690) (number of bootstrap resamples: 5000; bias -0,0004). Het effect van communicatie met direct leidinggevende op betrokkenheid werd voor 98% gemedieerd door participatieve besluitvorming. Om voor te sorteren op toekomstig onderzoek is in deze additionele analyse gekeken wat de invloed is van de controlevariabelen op het hierboven genoemde model. In deze aanvullende niet-hypothese gebonden analyses is voor dit model de moderatie onderzocht met de zes controlevariabelen uit dit onderzoek: leeftijd, aantal jaren werkzaam bij organisatie, functiegroepen (de drie hoofdgroepen communicatie, marketing/verkoop en bestuur/management), branche (profit/non-profit), leidinggevende (ja/nee) en verandering in de organisatie (ja/nee). Om te toetsen of deze controlevariabelen significante veranderingen veroorzaakten in de door participatieve besluitvorming gemedieerde invloed van de direct leidinggevende op de betrokkenheid, zijn verschillende regressieanalyses met dummyvariabelen uitgevoerd via de Process-macro van Hayes (2013), model 59. Hieruit bleek dat geen enkele interactie met de controlevariabelen significante invloed had op de mediator, participatieve besluitvorming, of op de afhankelijke variabele, betrokkenheid (p > 0,05).

5. Conclusie

In dit hoofdstuk worden de conclusies van dit onderzoek beschreven. De eerste paragraaf behandelt de bevindingen van dit onderzoek. In de tweede en derde paragraaf worden respectievelijk de theoretische implicaties en daarbij aanbevelingen voor vervolgonderzoek, en de praktische implicaties besproken.

5.1. Bevindingen

De centrale vraag van dit onderzoek luidde: Wat is de invloed van het communicatieklimaat op de affectieve betrokkenheid van medewerkers? Het doel van dit onderzoek was tweeledig:

1) het op empirische wijze toetsen of de geselecteerde drie dimensies een positief effect hebben op de affectieve betrokkenheid van medewerkers;

2) het op empirische wijze toetsen of het effect van de dimensies openheid en participatieve besluitvorming op betrokkenheid gemedieerd wordt door de dimensie communicatie met direct leidinggevende.

De vier hypothesen, die voor het beantwoorden van de centrale vraag zijn opgesteld, zijn getoetst met data uit de survey. Ze zullen in de volgende paragrafen worden behandeld.

5.1.1 Het communicatieklimaat en betrokkenheid

Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat communicatie binnen organisaties het sterkste antecedent van betrokkenheid is (Mathieu & Zajac, 1990; Postmes et al., 2001). In diverse onderzoeken naar het communicatieklimaat worden openheid, participatieve besluitvorming en communicatie met direct leidinggevende als dimensies van het communicatieklimaat genoemd (Bartels et al., 2007; De Ridder, 2001; Dennis, 1975; Redding, 1972; Trombetta & Rogers, 1988). Waar nog niet veel over gepubliceerd was, is wat de invloed van deze dimensies van het communicatieklimaat afzonderlijk is op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Hypothesen 1, 2 en 3 waren daarom opgesteld om deze invloed vast te stellen. In dit onderzoek bleek dat openheid, maar vooral participatieve besluitvorming significant scoorden als voorspeller van betrokkenheid. Hypothesen 1 en 2 konden dus worden aangenomen. Openheid en participatieve besluitvorming zijn al eerder in verband gebracht met betrokkenheid. Openheid geeft een medewerker het gevoel dat hij serieus genomen wordt en verhoogt daarmee zijn eigenwaarde (Smidts et al., 2001). En onderzoek van Bartels et al. (2010) toonde aan dat communiceren over de strategieën en doelen van een organisatie (in dit onderzoek een van de items van openheid) ervoor zorgde dat medewerkers zich meer met hun organisatie konden identificeren (= een vorm van betrokkenheid). Ook is al eerder de positieve relatie aangetoond tussen participatieve besluitvorming en betrokkenheid (Guzley, 1992; Welsch & LaVan, 1981). Als medewerkers kunnen meedenken en meebeslissen over onderwerpen die belangrijk zijn voor een goede uitoefening van hun functie, dan geeft dit hen het gevoel dat zij een stem hebben en invloed kunnen uitoefenen wat vervolgens kan leiden tot een grotere betrokkenheid bij de organisatie (Alutto & Belasco, 1972; Guzley, 1992; Smidts, et al., 2001; Welsch & LaVan, 1981).

Van Vuuren et al. (2007) concluderen dat voor medewerkers de direct leidinggevende symbool staat voor de gehele organisatie. En Hansma en Elving (2008) benadrukken de invloed van de leidinggevende op de betrokkenheid van medewerkers bij veranderingsprocessen in de vorm van actieve steun. Ook Postmes et al. (2001) relateren de communicatie tussen management en medewerkers aan betrokkenheid. De verwachting was dan ook dat de dimensie communicatie met direct leidinggevende een significante voorspeller voor betrokkenheid zou zijn. In tegenstelling tot deze onderzoeken bleek er geen sterke empirische onderbouwing voor de invloed van de direct leidinggevende op betrokkenheid: de richting van het effect tussen de dimensie communicatie met direct leidinggevende en betrokkenheid was niet significant. Hypothese 3 kon dus worden verworpen.

Een mogelijke verklaring voor deze afwijkende uitkomst ten opzichte van eerder onderzoek kan worden gevonden in de conclusie van Guzley (1992) over de wijze van operationaliseren van dit construct. Zij stelt dat communicatie met direct leidinggevende ('supervisory interaction') in diverse onderzoeken op verschillende manieren geoperationaliseerd wordt, wat van invloed is op de formulering van de items die deze dimensie meten. Met andere woorden: onder hetzelfde label worden verschillende constructen gemeten, wat consequenties heeft voor het significantieniveau. De communicatie met direct leidinggevende bleek wel een significante partiële mediator tussen openheid en betrokkenheid. Tussen participatieve besluitvorming en betrokkenheid was er geen sprake van mediatie van deze dimensie. Hypothese 4 kon dus gedeeltelijk worden aangenomen en gedeeltelijk worden verworpen.

De controlevariabelen zorgden niet voor substantiële veranderingen in het effect van de dimensies van het communicatieklimaat op betrokkenheid. Dit betekent dat ook de vele organisatieveranderingen in de afgelopen jaren in dit onderzoek geen significant effect op deze relatie hadden. Dit is in lijn met de bevindingen van Guzley (1992): 'It appears that when changes are taking place in the organization, employees wil maintain their commitment to the organization' (p. 398).

5.2. Theoretische implicaties & aanbevelingen voor vervolgonderzoek

Het belang van de direct leidinggevende binnen de relatie van het communicatieklimaat en betrokkenheid wordt in dit onderzoek maar voor een deel ondersteund. In tegenstelling tot de verwachte uitkomst bleek dat de relatie tussen communicatie met direct leidinggevende en betrokkenheid volledig werd gemedieerd door de dimensie participatieve besluitvorming. Zoals is besproken onder 'Post Hoc analyse' in paragraaf 4.2 geeft dit model een significant resultaat. Een (bijna) perfect mediatie-model en ook de literatuur bevestigt dat participatieve besluitvorming een sterke voorspeller van betrokkenheid is (Alutto & Belasco, 1972; Guzley, 1992; Welsch & LaVan, 1981). Maar is dit model empirisch houdbaar? Zoals gesteld, zijn cross-sectionele data voor uitspraken over causaliteit niet toereikend. De beperking in de tijd maakt dat dit onderzoek slechts een momentopname is. Voor het vaststellen van oorzakelijke verbanden is longitudinaal onderzoek of panelstudie nodig. Causaliteit kan beter verklaard worden door het vergelijken van attitude of gedrag op een eerder en later tijdstip. En er kan met deze analysemethoden beter gecontroleerd worden voor confounders en wordt de mogelijkheid op een schijnbaar verband geminimaliseerd.

Ook kan de vraag gesteld worden of de invloed van participatieve besluitvorming en van communicatie met direct leidinggevende op betrokkenheid niet voortaan in samenhang moeten worden onderzocht? Met andere woorden: kan communicatie met een direct leidinggevende wel naar tevredenheid worden beoordeeld (en dus een goede voorspeller zijn voor betrokkenheid), zonder dat hij participatieve besluitvorming faciliteert en zelfs actief stimuleert? Deze vraag is een interessant vertrekpunt voor een toekomstig panelonderzoek.

5.3. Praktische implicaties

Dit onderzoek heeft de positieve relatie tussen het communicatieklimaat en betrokkenheid bevestigd. Maar vooral de dimensie participatieve besluitvorming bleek van significant belang voor voor het creëren van betrokkenheid bij medewerkers. Ook uit de antwoorden op de open vraag in de survey: 'Wat moet een organisatie doen om van jou een betrokken/nog betrokkener medewerker te maken?' werd 'meedenken', 'betrekken', 'verantwoordelijkheid krijgen' (en 'waardering') het meest genoemd. Een zoektocht naar meer literatuur en onderzoeksdata over dit onderwerp leverde vooral meer ‘oudere’ artikelen op (Alutto & Belasco, 1972; Guzley, 1992; Smidts et al. 2001; Welsch & LaVan, 1981). De vraag rees: hebben organisaties zich in de afgelopen jaren zo ontwikkeld dat participatieve besluitvorming inmiddels verweven is in de cultuur en structuur? Misschien bij sommige organisaties wel. Maar met de bezetting van het Bungehuis en het Maagdenhuis dit voorjaar en de bijbehorende roep van personeel en studenten om meer democratisering, transparantie en betrokkenheid werd het voor het Bestuur van de UvA (en voor heel Nederland) duidelijk dat participatieve besluitvorming niet een gedateerde term is, maar nog steeds van groot belang voor het goed functioneren van organisaties. De ‘governance’ en ‘medezeggenschap’ bij publieke organisaties stonden ook weer tijdens de rondetafelgesprekken in de Tweede Kamer op de agenda. De rol van de manager was in dit onderzoek minder prominent dan verwacht. Dit betekent niet dat deze niet van belang is , integendeel! Om participatieve besluitvorming te realiseren is het van essentieel belang dat leidinggevenden hun medewerkers stimuleren om hun mening te geven en een bijdrage te leveren bij het nemen van beslissingen (Reeves et al., 2012). Openheid is hierbij in feite een hygiënefactor: medewerkers moeten het (veilige) gevoel hebben dat zij hun mening kunnen uiten zonder dat daarop negatief gereageerd wordt.

6. Discussie

In dit onderzoek is participatieve besluitvorming gemeten aan de hand van vijf items. Deze vijf items bevatten stellingen over de mogelijkheden voor participatieve besluitvorming binnen een organisatie.

Alutto & Belasco (1972) hebben participatieve besluitvorming geoperationaliseerd als het verschil tussen het aantal besluiten waarin de medewerker wil participeren en het aantal besluiten waarin de medewerker daadwerkelijk heeft geparticipeerd. In hun onderzoek maken zij een duidelijk onderscheid tussen de actuele status van de participatieve besluitvorming en wat de medewerker daadwerkelijk wenst aan inspraak op de werkvloer. Zij menen dat door dit onderscheid te maken de dimensie participatieve besluitvorming een veel beter meetinstrument wordt dat rekening houdt met de verschillen in de populaties.

Een andere kanttekening bij dit onderzoek, die samenhangt met het punt dat hierboven is gemaakt, heeft te maken met de onderzoeksgroep. In dit onderzoek was 71% van de respondenten hoger opgeleid. Het is zeer goed mogelijk dat deze onderzoeksresultaten niet zonder meer te generaliseren zijn voor lager opgeleide populaties (Alutto & Belasco, 1972).

7. Referenties

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, 1-18.

Alutto, J.A., & Belasco, J.A. (1972). A Typology for Participation in Organizational Decision Making. Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1, 117-125.

Bartels, J., de Jong, M., Pruyn, A., & Joustra, I. (2007). Communicatieklimaat, externe waardering en organisatie-identificatie op verschillende organisatieniveaus. Tijdschrift voor communicatiewetenschap, 35(3), 249-263.

Bartels, J., Peters, O., de Jong, M., Pruyn, A., & van der Molen, M. (2010). Horizontal and vertical communication as determinants of professional and organizational identification. Personnel Review, 39(2), 210-226.

Clampitt, P.G., & Downs, C.W. (1993). Employee perceptions of the relationships between communication and productivity: A field study. Journal of Business Communication 30(1), 2-3.

Constant, D., Kiesler, S., & Sproull, L. (1994). What's Mine Is Ours, or Is It? A Study of Attitudes about Information Sharing. Information Systems Research, 5(4), 400-421.

Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organisational commitment and personal non-fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53(1), 39-52.

De Moor, W. (1997). Grondslagen van de interne communicatie. Houten/Diegem, Bohn Stafleu Van Loghum.

De Ridder, J.A. (2004). Organisational communication and supportive employees. Human Resource Management Journal 14, 12-30.

De Ridder, J.A., de Wit, B., & van Delden, M. (2001). Interne communicatie en draagvlak voor de koers. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 29(2), 82-99.

Dennis, H.S. (1975). The construction of a managerial communication climate inventory for use in complex organizations. Paper presented at the annual convention of the International Communication Association, Chicago.

Downs, C. W., & Hazen, M. (1977). A factor analytic study of communication satisfaction. Journal of Business Communication, 14, 63-73.

Effectory (2013, 2014). Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland. Gedownload van: http://www.effectory.nl

Ekvall, G. (1996). Organizational Climate for Creativity and Innovation. European Journal of Work & Organizational Psychology, 5(1), 105.

Flycatcher Internet Research

https://www.flycatcher.eu/nld/over-flycatcher/on-the-fly/verzuim-kan-omlaag.

Gibb, J. (1961). Defensive Communication. Journal of Communication, 11(3), 141-148.

Goldhaber, G.M. (1986). Organizational Communication, 4th Edition. Dubuque, Iowa: Wm. C. Brown Publishers.

Guzley, R.M. (1992). Organizational Climate and Communication Climate.

Predictors of Commitment to the Organization. Management Communication Quarterly, 5(4), 379 - 402.

Hansma, L.D., & Elving, W.J.L. (2008). Leading organizational change; the role of top management and supervisors in communication organizational change. In K. Podnar, & Z. Jančič (Eds) Corporate and Marketing Communications as a strategic resource; response to contemporary use, challenges and criticism. Ljubljana (Slovenia): Faculty of Social Sciences, 116 - 127.

Hayes, A. F. (2013). Introduction to Mediation, Moderation and Conditional Process Analysis. New York, New York: Guilford Press.

Likert, R. (1932). A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology, 22(140), 1-55.