DE RELATIE TUSSEN RED TAPE EN
INDIVIDUELE
PRESTATIES
VAN
VLAAMSE LEERKRACHTEN.
Aantal woorden: "< 12699 >"
Silke Allemeersch
Stamnummer: 01807335
Promotor: Prof. Dr. Adelien Decramer
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:
Master in de bestuurskunde en publiek management
II
Vertrouwelijkheidsclausule
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Naam student: Silke Allemeersch
Handtekening:
III
Voorwoord
Geachte lezer, voor u ligt mijn masterproef waar ik maanden aan gewerkt heb. Het heeft me veel energie en tijd gekost om dit werk samen te stellen. Maar het leverde ook interessante inzichten op bij het lezen van de vele onderzoeken en studies.
De coronacrisis maakte deel uit van dit avontuur in mijn persoonlijke leven, maar heeft geen impact gehad bij de uitvoering van deze masterproef. Dit komt omdat de dataverzameling reeds gebeurde in het eerste semester.
Deze masterproef had ik niet op dit niveau gekregen, zonder de hulp van mijn promotor, mevrouw Adelien Decramer en de doctoraatstudenten. Daarnaast wil ik de mensen bedanken die dit werk hebben nagelezen om de laatste spellingsfouten te laten verdwijnen.
Ik wens u veel leesplezier.
Silke Allemeersch Juni 2020
IV
Inhoud
Vertrouwelijkheidsclausule ... II Voorwoord ... III Lijst met gebruikte afkortingen ... VI Lijst met figuren, tabellen, grafiek en bijlage ... VII
Inleiding ... 1
Probleemstelling en maatschappelijke relevantie ... 1
1. Literatuurstudie ... 4
1.1 Red Tape ... 5
Werklast, administratieve last of planlast? ... 5
Definitie red tape ... 5
Compliance burden en lack of functionality ... 6
Administratieve vertraging ... 7
Job demands-resources theorie ... 8
Compensatory control model ... 11
1.2 Jobprestaties of teaching performance (TP) ... 12
Het job demands-resources model toegepast op individuele jobprestaties van de werknemer . 13 1.3 Relatie tussen leerkracht en leidinggevende (LMX) ... 14
Uni-dimensionaal LMX ... 14
Multidimensionaal LMX ... 15
Relatie tussen LMX en individuele prestaties van de leerkracht ... 15
Relatie tussen red tape en LMX ... 17
2. Methode ... 18
2.1 Procedure en steekproef ... 18
Responsgraad ... 18
Demografische resultaten ... 18
2.2 Meetinstrumenten ... 19
2.2.1 Onafhankelijke variabele: red tape ... 20
2.2.2 Moderator: LMX ... 21
2.2.3 Afhankelijke variabele: Prestaties van individuele leerkracht ... 21
2.2.4 Controlevariabelen ... 21
V
3. Resultaten... 23
3.1 Descriptieve statistiek en de correlatietabel... 23
3.2 Hoofdeffecten ... 28
3.3 Moderatie-effect ... 29
4. Discussie ... 33
5. Limieten en verder onderzoek ... 36
6. Aanbevelingen ... 37
7. Conclusie ... 38
Bronnenlijst ... 39
Bijlage ... 45
VI
Lijst met gebruikte afkortingen
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
VDAB Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding
ASO Algemeen secundair onderwijs
TSO Technisch secundair onderwijs
BSO Beroepssecundair onderwijs
KSO Kunstsecundair onderwijs
SPSS Statistical Package for Social Science
VIF Variance Inflation Factor
VII
Lijst met figuren, tabellen, grafiek en bijlage
Figuur 1 Twee dimensies van regels: lack of functionality en compliance burden
Figuur 2 Het job demands-resources model toegepast in context van welzijn op het werk
Figuur 3 Het modererend effect van LMX op de relatie van red tape en teaching performance
Figuur 4 Het modererend effect van LMX op de relatie van lack of functionality en teaching performance
Figuur 5 Conceptueel model met resultaten
Tabel 1 Dimensies multidimensionaal LMX
Tabel 2 Correlatietabel met gemiddelden en standaarddeviaties
Tabel 3 Lineaire regressietabel met construct red tape
Tabel 4 Lineaire regressietabel met construct compliance burden
Tabel 5 Lineaire regressietabel met construct lack of functionality
Grafiek 1 Hoeveel contact met directeur percentage
1
Inleiding
De onderzoeksvraag van deze masterproef luidt als volgt: ‘Wat is de relatie tussen de gepercipieerde red tape en de individuele prestatie van de Vlaamse leerkracht, en wat is de invloed van de relatie tussen leerkracht en leidinggevende hierop?’ Dit onderzoek heeft betrekking op de relatie tussen de gepercipieerde red tape en de individuele prestaties van de leerkracht uit het secundair onderwijs in Vlaanderen. Vervolgens wordt onderzocht wat de invloed is van de relatie tussen de leerkracht en directeur op het verband van red tape en jobprestaties van Vlaamse secundaire leerkrachten.
Probleemstelling en maatschappelijke relevantie
Er werd reeds onderzoek gevoerd naar het effect van red tape in het onderwijs (van De Rynck en Decramer). Red tape kan worden aanzien als regels die niet-effectief, onnodig en belemmerend zijn (Borry, 2013). Toch kan dit onderzoek als vernieuwend beschouwd worden, omdat dit een grootschalig onderzoek is met secundaire scholen over heel Vlaanderen. Ook werd nog geen specifiek onderzoek teruggevonden met betrekking tot de variabelen red tape, jobprestaties en de relatie tussen de leerkracht en de directeur.
Volgens een onderzoek van de OECD (2015) is het onderwijs in Vlaanderen onderhevig aan heel wat uitdagingen. Het aanwerven van nieuwe leerkrachten, de voorbereiding van leerkrachten om te kunnen omgaan met diversiteit in de klas, de gelimiteerde mogelijkheid voor samenwerking en feedback voor leerkrachten of de verscheidenheid in capaciteiten van Vlaamse directeurs zijn slechts enkele voorbeelden van uitdagingen voor de onderwijsinstellingen in Vlaanderen (OECD, 2015). Ook de cijfers liegen er niet om. In 2019 stonden er in Vlaanderen ongeveer 1500 vacatures open voor leerkrachten van het secundair onderwijs. Deze cijfers zijn dubbel zo hoog als in dezelfde periode van het jaar vooraf (De Morgen, 2019). Alsook worden de cijfers er in de volgende jaren niet beter op, wetende dat er vanaf het jaar 2019 elk jaar 6 000 extra leerkrachten nodig zijn (Vlaams Parlement, 2019). Volgens Lieven Boeve, de baas van het katholiek onderwijs, is dit tekort aan leraren de grootste bedreiging voor de kwaliteit van het onderwijs (VRT, 2019).
In een onderzoek van de OECD (2015) staat dat de administratieve lasten ervoor zorgen dat de job van leerkracht minder aantrekkelijk is geworden. De OECD doet een aanbeveling om deze administratieve lasten zo veel als mogelijk te verminderen (OECD, 2015). Vervolgens spreekt de Vlaamse regering over een vermindering van planlasten (red tape) om het lerarentekort in Vlaanderen aan te pakken. Hilde Crevits, voormalig minister van Onderwijs, maakte van de vermindering van planlast een beleidsprioriteit. Operatie Tarra had als doel om het onderwijzend personeel opnieuw ruimte te geven voor de kerntaken (Vlaanderen, 2020). Evenzeer wil de huidige minister van Onderwijs, Ben Weyts
2 deze planlasten verlagen, onder meer door het invoeren van digitalisering. Een voorbeeld hierbij is de ‘digitalisering van rapporten voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften’ (Vlaams Parlement, 2019, p. 50).
De laatste jaren werd al meer gediscussieerd over het verminderen van planlasten en andere administratieve lasten in het onderwijs. De omgeving van het onderwijs is kritischer geworden en de onderwijsinstellingen moeten steeds vaker verantwoording afleggen aan verschillende actoren met betrekking tot prestaties (Decramer, De Rynck, Wayenberg & Dewaele, 2013).
De trend naar Nieuw Publiek Management (NPM) zorgt voor een druk in de instellingen van het onderwijs. Door het marktgerichte perspectief is er een focus op enerzijds de efficiëntie, effectiviteit en productiviteit van de onderwijsinstellingen (Decramer, De Rynck, Wayenberg & Dewaele, 2013). Anderzijds leidt dit marktperspectief tot een toename van verantwoordingsplicht en extra administratieve taken voor de leerkracht (bijvoorbeeld: leerplannen, evaluatiedocumenten of volgsystemen (Van Droogenbroeck, Spruyt & Vanroelen, 2014).
Er vormt zich dus een paradox omtrent de administratieve lasten en planlasten. Het onderwijs dient vaker verantwoording af te leggen aan een steeds kritischer wordend publiek van steeds meer actoren. Dit vergt planning, evaluatie en controle van de onderwijsinstellingen. Tegelijkertijd moeten deze instellingen werkbaar, efficiënt en effectief zijn (Decramer, De Rynck, Wayenberg & Dewaele, 2013). Concluderend kunnen we stellen dat er een hiaat in de literatuur is met betrekking tot red tape en de individuele jobprestaties van de leerkracht in het Vlaams secundair onderwijs. Er werd gekozen voor jobprestaties als afhankelijke variabele in deze masterproef, omdat de jobprestaties net zo belangrijk zijn voor de kwaliteit van het onderwijs (De Tijd, 2018) en de samenleving (Klasse, 2019). Wanneer leerlingen achtereenvolgend aan effectieve leerkrachten worden toegewezen, zorgt dat ervoor dat deze leerlingen beter presteren (Hammond, 2000). Met effectieve leerkrachten wordt bedoeld dat leraren de leerlingen van leerniveau A naar hoger leerniveau B brengen. Dit is een indicator voor effectief onderwijs (Kelchtermans, 2012). Ook volgens het onderzoek van Wright, Horn en Sanders (1997) hebben leerkrachten een sterke invloed op zowel de leerresultaten als op de motivatie van leerlingen. In deze masterproef wordt op zoek gegaan naar de percepties van leerkrachten om de real live context in kaart te kunnen brengen.
In de volgende sectie van de masterproef wordt een overzicht van de literatuur gegeven. In de literatuur worden de drie variabelen van dit onderzoek besproken en worden de hypotheses voorgesteld. De hypotheses hebben betrekking op de gepercipieerde red tape, individuele jobprestaties en de relatie tussen de leerkracht en de leidinggevende. Vervolgens wordt een discussie
3 gestart met betrekking tot de literatuur, de methoden van analyseren en de resultaten. Op het einde van de masterproef komen de limieten en suggesties voor een vervolgonderzoek aan bod. Daarna komt de bibliografie aan bod, om te eindigen met een bijlage.
4
1. Literatuurstudie
In de literatuurstudie van dit onderzoek zullen drie variabelen bestudeerd worden. Als eerste wordt de onafhankelijke variabele van het onderzoek bekeken, namelijk red tape. Omdat red tape vaak verward wordt met werklast of administratieve last, worden deze termen uitgelegd in dit onderzoek. Om eenduidig te zijn over de term ‘red tape’, wordt de organisatorische definitie van Bozeman (1993) gehanteerd. Daarbij wordt de studie van Van Loon et al. (2016) betrokken inzake de opsplitsing van red tape in lack of functionality en compliance burden. Vervolgens wordt het concept van administratieve vertraging uitgelegd. Dit concept is bedoeld om red tape beter te kunnen begrijpen.
In dit onderzoek wordt gekozen om de job demands-resources theorie te gebruiken om red tape te kunnen verklaren. In deze theorie worden onder andere de begrippen job demands en job resources uitgelegd. Ook het compensatory control model wordt als link met de job demands-resources theorie uitgelegd. In dit model worden de mogelijke reacties van werknemers bij een confrontatie aan hoge job demands verklaard.
In een volgend luik wordt de afhankelijke variabele van het onderzoek onderzocht in de literatuur. De term ‘jobprestaties’ wordt door Jamal (1984) gedefinieerd. Na de definitie wordt een figuur weergegeven uit het onderzoek van Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014). Deze figuur wordt grondig besproken en daarbij wordt de eerste hypothese geformuleerd. Tenslotte wordt in dit hoofdstuk nog de link gelegd tussen de job demands-resources theorie en de individuele prestaties van de werknemer.
De relatie tussen de leerkracht en de leidinggevende (LMX) wordt in het volgende hoofdstuk besproken. LMX fungeert in dit onderzoek als modererende variabele. Om de relatie tussen de leerkracht en leidinggevende te kunnen verklaren, wordt gekeken naar een uni- en multi-dimensionele benadering van LMX. Vervolgens wordt de relatie tussen de individuele prestaties van de leerkracht en LMX bekeken. In deze sectie wordt onder andere gesproken over het soort leiderschap dat een invloed kan hebben op de prestaties van de werknemer. Hieruit vloeit de tweede hypothese van het onderzoek. Daarna wordt de relatie tussen red tape en LMX besproken. Hier wordt onder andere een onderzoek met Finse leerkrachten aangehaald. In dit onderzoek speelt de directeur een cruciale rol in het omgaan met veeleisende interacties. Mede door dit onderzoek wordt de derde hypothese opgesteld.
5
1.1 Red Tape
Werklast, administratieve last of planlast?
In de praktijk worden werklast, administratieve last en planlast vaak door elkaar gebruikt, maar deze drie begrippen verschillen wel degelijk van elkaar. In volgende alinea’s worden deze termen uitgelegd. In het onderzoek van Decramer, De Rynck, Wayenberg en Dewaele (2013), wordt verteld dat de grenzen tussen deze drie termen echter moeilijk af te bakenen zijn.
De term werklast gaat over de tijdsinvestering en de eisen die gesteld worden aan de kerntaken van de docent, namelijk: onderwijs, maatschappelijke dienstverlening en onderzoek (Decramer, De Rynck, Wayenberg & Dewaele, 2013).
Een administratieve last maakt deel uit van een procedure. Deze administratieve lasten zijn op eenzijdige beheersmatige verantwoording gegenereerd, door de regelgeving van de overheid, of door de eigen instelling (Decramer, De Rynck, Wayenberg & Dewaele, 2013).
Planlast of red tape vormt het systeem van planning en verantwoording dat onderdeel is van beleids- en managementcycli in de instellingen zelf. Die planlast werkt door tot op de werkvloer zelf. Er is geen sprake van eenrichtingsverkeer van de overheid of van het bestuursorgaan uit. Hier gaat het om documenten die een impact hebben op de planning en evaluatie van het werk van de docenten. Het tweerichtingsverkeer komt vanuit het ingrijpen op de systemen van beleid en management (Decramer, De Rynck, Wayenberg & Dewaele, 2013).
Definitie red tape
De literatuur onderscheidt twee definities van red tape: stakeholder red tape en organisatorische red tape. Stakeholder red tape wordt als volgt gedefinieerd: "a rule that remains in force and entails a compliance burden, but serves no objective value by a given [individual] or by a stakeholder group" (Bozeman, 2000, p. 83). Deze definitie houdt in dat red tape nutteloos is en een belasting inhoudt voor de medewerkers. Deze vorm van red tape is moeilijk te beoordelen, in het opzicht dat wat de één beschouwt als red tape, voor de ander een essentiële regel kan zijn (Feeney & Bozeman, 2009). Daarom wordt in deze masterproef gebruik gemaakt van de organisatorische red tape.
6 Organisatorische red tape kan gedefineerd worden als volgt: “Rules, regulations, and procedures that remain in force and entail a compliance burden for the organization but have no efficacy for the rules’ functional object” (Bozeman, 1993, p. 283). De definitie gaat over regels, voorschriften en procedures die van kracht zijn in een organisatie en de nodige last met zich meebrengen, terwijl deze regels, procedures of voorschriften geen functioneel doel hebben (Kaufmann, Taggart & Bozeman, 2019).
Compliance burden en lack of functionality
In de studie van Van Loon et al. (2016) wordt red tape opgesplitst. Daarbij maken de onderzoekers gebruik van de organisatorische definitie van Bozeman (1993). Van Loon et al. (2016) verdelen red tape in twee delen: ‘compliance burden’ en ‘lack of effectiveness’. Het eerste deel, compliance burden, betekent dat de werknemer een last ervaart bij het uitvoeren van deze regels. De uitvoering van deze regels vergt te veel energie, kost te veel tijd of is te complex voor de werknemer. Het tweede component van red tape is, zoals het in de definitie van Bozeman (1993, p. 283) beschreven staat: “no efficacy for the rules’ functional object”. Van Loon et al. (2016) beschrijven dit component als een gepercipieerde mate van gebrek aan effectiviteit. De mate van effectiviteit uit zich in regels die: volledig functioneel, gedeeltelijk functioneel of geheel niet functioneel (lack of functionality) kunnen zijn.
Zoals in figuur 1, is er sprake van red tape wanneer de regels een hoge mate aan nalevingslast (compliance burden) met zich meebrengen en aanzien worden als geheel niet functioneel (lack of functionality). Andere mogelijkheden zijn: noodzakelijke bureaucratie, onnodige regels en hoge-kwaliteitsregels. Onnodige bureaucratie ontstaat wanneer regels een hoge nalevingslast met zich meebrengen, maar wel functioneel zijn. Vervolgens kunnen regels onnodig zijn, dit zijn regels die zoals red tape een gebrek kennen aan functionaliteit, maar in tegenstelling tot red tape slechts weinig tijd of energie kosten. De laatste categorie zijn de hoge-kwaliteitsregels. Deze regels brengen een lage nalevingslast met zich mee en zijn volledig functioneel (Van Loon et al., 2016).
7
Figuur 1: Twee dimensies van regels: Lack of functionality en Compliance burden
(Van Loon et al., 2016, p. 665)
Administratieve vertraging
Om de negatieve effecten van planlast te begrijpen, is het belangrijk om te kijken naar administratieve vertraging (administrative delay). Met deze vertraging wordt de tijd bedoeld die nodig is om de kern-organisatorische taken te voltooien (Bretschneider, 1990; DeHart-Davis & Bozeman, 2001). Administratieve vertragingen kunnen veroorzaakt worden door ineffectieve regels, slecht beheer of oncontroleerbare gebeurtenissen (Bozeman & Feeney, 2011).
Administratieve vertraging is een sociaal construct. Daarmee wordt bedoeld dat niet objectief kan worden nagegaan hoeveel tijd de vertraging exact bedraagt. De vertraging is veranderlijk van persoon tot persoon: het hangt af van individuele percepties, ervaringen of verwachtingen. Het is dus geen objectief gegeven (Pandey & Kingsley, 2000). Verder spelen deze percepties een belangrijke rol in de conceptualisering van zowel het begrip administratie vertraging, als red tape (DeHart-Davis & Pandey, 2005; Pandey, Pandey & van Ryzin, 2017).
8
Job demands-resources theorie
In de literatuur zijn reeds verschillende theorieën gebruikt met betrekking tot red tape. In deze masterproef is ervoor gekozen om de job demands-resources theorie te gebruiken. Deze theorie werd gekozen omwille van de alomvattendheid van de theorie en de relatie met de afhankelijke variabele in dit onderzoek, de individuele jobprestaties van Vlaamse secundaire leerkrachten (Bakker & Demerouti, 2014).
Job demands en job resources
In het job demands-resources model wordt verondersteld dat er in elk beroep specifieke risicofactoren aanwezig kunnen zijn die te maken hebben met werkstress. Vervolgens kunnen deze factoren worden ingedeeld in twee algemene categorieën, namelijk: job demands (werkeisen) en job resources (energiebronnen). Door de indeling in deze twee categorieën kan het model toegepast worden op verschillende beroepen (Bakker & Demerouti, 2007).
Job demands
De eerste categorie, de functie-eisen, wordt omschreven als sociale, psychologische of fysieke organisatorische aspecten van het werk die een langdurige inspanning vereisen. Daarom worden deze eisen ook wel kosten genoemd (Demerouti et al., 2001). Een aantal voorbeelden van deze job demands zijn: baanonzekerheid, interpersoonlijke conflicten (Schaufeli & Taris, 2013) hoge werkdruk en veeleisende interacties met klanten (Demerouti, Veldhuis, Coombes & Hunter, 2019).
Evenzeer kan red tape worden toegevoegd aan de lijst van job demands, omdat net deze regels en/of procedures ervaren worden als zinloos, maar toch belastend zijn. Daardoor geraakt personeel vervreemd van hun werk, zijn ze minder creatief en vervolgens ook minder productief (Borst, Kruyen & Lako, 2017).
Job demands hoeven in principe niet negatief te zijn, maar ze kunnen wel evolueren in werkstressoren wanneer deze functie-eisen te hoge inspanningen vereisen, waardoor de werknemer niet voldoende kan herstellen (Meijman & Mulder, 1998). Volgens de studie van Bakker, Demerouti en Sanz-Vergel (2014) kunnen deze werkstressoren op hun beurt leiden tot een burn-out.
Volgens LePine, Podsakoff & LePine (2005) kan de categorie ‘job demands’ verder opgedeeld worden in twee soorten demands. Werknemers kunnen te maken hebben met hindrance- en challenge demands stressors. Hindrance stressors (belemmerende stressoren) worden door de werknemers aanzien als een onnodige belemmering voor zowel het bereiken van doelen, als voor de persoonlijke
9 groei. Wanneer werknemers met deze belemmerende stressoren te maken hebben, kunnen zij negatieve emoties ervaren (Folkman & Lazarus, 1985). Voorbeelden van hindrance stressors zijn: werkonzekerheid, interpersoonlijke conflicten en red tape (LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Challenge stressors (uitdagende stressoren) zijn stressvolle kenmerken in de job, die een uitdagend element bevatten. Hoewel er bij de uitdagende stressoren energie gevraagd wordt van de werknemer, is deze vereiste wel verbonden aan potentiële voordelen. Challenge stressors vragen competentie en grondigheid van de medewerkers en dragen vermoedelijk bij aan het bereiken van werkdoelen. Daardoor bieden deze stressoren de mogelijkheid tot ontwikkeling en groei (Cavanaugh et al., 2000). Voorbeelden van uitdagende stressoren zijn: veel verantwoordelijkheden, tijdsdruk, cognitieve vereisten en werkdruk (LePine, Podsakoff & LePine, 2005).
LePine, Podsakoff & LePine (2005) voorspellen de jobprestaties van werknemers aan de hand van de twee soorten demands. Eerst worden de demands in verband gebracht met motivatie, daarna pas met de prestaties van werknemers. De belemmerende stressoren zouden met een lage motivatie geassocieerd kunnen worden, omdat de werknemers geloven dat er geen aanvaardbare mate van inspanning is om deze soort demands te bereiken. De uitdagende stressoren daarentegen, kunnen geassocieerd worden met een hoge motivatie. Dit komt doordat werknemers het bereiken van deze soort demands als een persoonlijke prestatie ervaren (LePine, Podsakoff & LePine, 2005).
Het voorspellen van de prestaties van werknemers aan de hand van de twee demands is moeilijker, doordat de werknemer bij blootstelling aan zowel challenge als hindrance stressors, vermoeid kan worden en uitgeput kan geraken (Van den Broeck, De Cuyper, De Witte & Vansteenkiste, 2010). Deze verlaging in energie kan leiden tot lagere prestaties van de werknemers, omdat er minder energie over is om taken uit te voeren (Cohen, 1980). In het algemeen worden de belemmerende stressoren dan ook in verband gebracht met negatieve jobprestaties. Ook al hebben uitdagende stressoren eveneens te maken met de verlaging in energie, toch worden deze challenge stressors in verband gebracht met positieve jobprestaties. Dit omwille van het verband met de hoge motivatie van de werknemers (LePine, Podsakoff & LePine, 2005).
Job resources
De tweede categorie van het job demands-resources model zijn de job resources. Zij hebben te maken met de sociale, psychologische of fysieke organisatorische onderdelen van het werk die noodzakelijk zijn om werkdoelen te bereiken. Enkele voorbeelden van job resources zijn: feedback, sociale steun (Schaufeli & Taris, 2013), autonomie en mogelijkheden voor persoonlijke groei (Demerouti, Veldhuis, Coombes & Hunter, 2019).
10 Job resources kunnen betrekking hebben op verschillende niveaus. Het hoogste niveau in een organisatie is het macro-organisatieniveau. Voorbeelden van energiebronnen op dit niveau zijn de lonen of salaris, baanzekerheid of mogelijkheid tot groei. Vervolgens is er het interpersoonlijke niveau in de organisatie, voorbeelden hier zijn: feedback van een meerdere of steun van collega’s. Als derde niveau is er het level van de specifieke uitgeoefende functie. Rolverduidelijking is een voorbeeld op dit niveau. Het vierde niveau heeft betrekking op de taak zelf, voorbeelden zijn: taakidentiteit, autonomie of feedback op de prestatie (Demerouti & Bakker, 2011).
Hackman en Oldham (1980) zijn het erover eens dat job resources niet alleen nodig zijn om de werkdoelen te bereiken, deze zijn ook belangrijk op zich. Eveneens is de motivatie van de mens gericht op het behoud van de middelen. Daarom worden de middelen ook op zichzelf gewaardeerd (Hobfoll, 2001).
Een kritiek op het job demands-resources model is de invloed van institutionele verschillen tussen de organisaties op de onderlinge relaties, dit is namelijk nog maar weinig bestudeerd (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
Onderliggende psychologische processen
In het job demands-resources model kunnen ook twee onderliggende psychologische processen blootgelegd worden. Deze twee processen maken deel uit van de ontwikkeling van jobspanning en motivatie. Een eerste proces, het gezondheidsstoornissen-proces, heeft betrekking op een slecht ontworpen baan of eisen die chronisch blijven aanslepen. Het gaat bijvoorbeeld over uitputting of overbelasting van de werknemers (mentaal of fysiek). Deze voorbeelden kunnen leiden tot het uitputten van energie, gezondheidsproblemen en een verlaagde productiviteit (Bakker & Demerouti, 2007).
Een tweede onderliggend, psychologisch proces is motiverend van aard. Er wordt aangenomen dat de job resources motiverend zullen werken en zo leiden tot een hogere betrokkenheid van de werknemer en bijgevolg tot betere prestaties. Job resources kunnen een intrinsieke of extrinsieke motiverende rol spelen. Enerzijds vervullen de job resources een intrinsieke rol, omdat ze zorgen voor mogelijkheden van autonomie, persoonlijke groei of zelfontplooiing. Anderzijds vervullen de job resources een extrinsieke rol, omdat job resources kunnen leiden tot het bereiken van de werkdoelstellingen (Bakker & Demerouti, 2007).
11
Compensatory control model
Het compensatory model van Hockey (1997), vertelt dat werknemers twee mogelijke reacties hebben bij een confrontatie aan hoge job demands. Een eerste mogelijkheid is dat de werknemer zijn of haar gedrag niet aanpast. Deze eerste optie resulteert in lagere prestaties of resultaten, maar niet in compenserende kosten voor de werknemer. De tweede mogelijkheid is dat de werknemer zijn of haar gedrag wel aanpast om zo hetzelfde niveau aan prestaties of resultaten te behouden. Op lange termijn zal de tweede optie leiden tot uitputting van energie (Hockey, 1997).
12
1.2 Jobprestaties of teaching performance (TP)
De definitie van jobprestaties of job performance luidt als volgt: “Job performance can be viewed as an activity in which an individual is able to accomplish successfully the task/goal assigned to him, subject to the normal constraint of the reasonable utilization of available resources” (Jamal, 1984, p. 2). De definitie geeft aan dat jobprestaties wijzen op het succesvol uitvoeren van zijn of haar job. In deze masterproef wordt er gewerkt met bovenstaande definitie van jobprestaties.
Figuur 2: Het job demands-resources model toegepast in context van welzijn op het werk
(Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014, p. 400)
Figuur 2 van Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014) beschrijft hoe de job demands-resources een indirecte invloed hebben op de uiteindelijke jobprestaties van werknemers. Enerzijds worden job demands positief gecorreleerd met uitputting, wat op zijn beurt leidt tot negatieve jobprestaties. Anderzijds zorgen job resources ervoor dat de relatie tussen job demands en uitputting verzacht wordt. Vervolgens hebben job resources een positief effect op work engagement, wat op zijn beurt leidt tot betere jobprestaties.
Verder geeft figuur 2 aan dat de persoonlijke bronnen of personal resources van de werknemers eveneens leiden tot een positief effect op work engagement, en dus ook een positieve invloed hebben op de jobprestaties (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
13 Vervolgens wordt de term ‘job crafting’ aangehaald in figuur 2. De figuur geeft aan dat job crafting een positief effect kan hebben op de job resources en personal resources, die dan op hun beurt een positief effect hebben op de work engagement. Ook het onderzoek van Tims & Bakker (2010) suggereert dat job crafting een positieve bijdrage heeft tot het beter presteren.
Job crafting betekent dat de werknemers proactief aspecten van hun job aanpassen, zodat de job beter aansluit bij hun interesses en doelen. Met job crafting kunnen verschillende aspecten aangepast worden, zoals de voorwaarden en grenzen van taken en job-relaties (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Mede door de literatuur van Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014) kan een eerste hypothese gevormd worden in het onderzoek. De onderzoekers stellen dat job demands positief gecorreleerd kunnen worden met uitputting van de werknemer, wat tot negatieve jobprestaties leidt. In de eerste hypothese kan een negatieve invloed verwacht worden van de gepercipieerde red tape op de jobprestaties van leerkrachten uit het secundair onderwijs in Vlaanderen. In hypothese 1(a) wordt verwacht dat compliance burden een negatieve invloed heeft op de jobprestaties. Hypothese 1(b) stelt dat lack of functionality een negatieve invloed heeft op de individuele jobprestaties van leerkrachten uit het secundair onderwijs in Vlaanderen.
Het job demands-resources model toegepast op individuele jobprestaties van de
werknemer
Job demands (waaronder red tape) worden aanzien als een van de belangrijkste oorzaken van burn-outs. Dat leidt op zijn beurt tot een slechtere gezondheid en lagere jobprestaties van de werknemer. Anderzijds zorgen job resources ervoor dat de medewerker meer engagement zal vertonen ten aanzien van de organisatie. Dit leidt op zijn beurt tot een verhoogd welzijn en positieve outcomes (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
“H1: Red tape heeft een negatieve invloed op de individuele jobprestaties van leerkrachten.” “H1(a): Compliance burden heeft een negatieve invloed op de individuele jobprestaties van
leerkrachten.”
“H1(b): Lack of functionality heeft een negatieve invloed op de individuele jobprestaties van leerkrachten.”
14
1.3 Relatie tussen leerkracht en leidinggevende (LMX)
Er is reeds veelvuldig onderzoek gedaan naar de link tussen red tape en jobprestaties en de link tussen jobprestaties en de relatie met de leidinggevende, maar de relatie tussen deze drie componenten is nog maar weinig diepgaand onderzocht (Brief & Weiss, 2002).
Leider-member exchange (LMX) richt zich op de relatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte (Dansereau, Graen & Haga, 1975). In context van het Vlaams secundair onderwijs, wordt er gesproken over de relatie tussen de leerkracht en de leidinggevende van de school, de schooldirecteur. De LMX-theorie is ontstaan uit de role theory. Deze role theory bestaat erin dat de leidinggevenden en de medewerkers hun job uitoefenen door een rol aan te nemen. Hierbij kan de leidinggevende rol sancties opleggen om zo de rol van de werknemer te beïnvloeden (Graen, 1976).
In de literatuur wordt er een onderscheid gemaakt tussen een en lage- en een hoge kwaliteitsrelatie van LMX. Een hoge kwaliteitsrelatie van LMX bestaat uit een hoge mate aan uitwisseling van middelen, wat resulteert in een werkrelatie die effectief is. Deze werkrelatie is opgebouwd uit respect, vertrouwen en communicatie. Werknemers met een hoge kwaliteitsrelatie van LMX kunnen gelinkt worden met hogere jobprestaties (Breevaart, Bakker, Demerouti & van Den Heuvel, 2015). Daarnaast bestaat een lage kwaliteitsrelatie van LMX uitsluitend uit de economische uitwisseling van werk tegen betaling. Een medewerker met een lage kwaliteitsrelatie van LMX, krijgt minder vertrouwen en respect van zijn of haar leidinggevende (Erdogan & Bauer, 2016). Vervolgens kunnen deze werknemers in verband gebracht worden met lagere jobprestaties (Gerstner & Day, 1997).
Om LMX te verklaren, worden twee benaderingen bekeken. Als eerste de uni-dimensionele benadering. Deze benadering geeft aan dat LMX te verklaren is door één dimensie (Graen & Scandura, 1987). Andere onderzoekers tonen dan weer aan dat LMX verklaard moet worden op basis van meerdere dimensies (Dienesch & Liden, 1986).
Uni-dimensionaal LMX
Bij deze uni-dimensionele benadering van LMX stelt men dat LMX enkel te verklaren is door werk-gerelateerde taken. Deze benadering bekijkt zowel het respect en vertrouwen als de wederzijdse relatie (Graen & Uhl-Bien, 1995). Vervolgens stellen Graen en Scandura (1987) dat deze elementen zo sterk met elkaar correleren, dat ze aanzien kunnen worden als één dimensie.
In deze studie wordt LMX bekeken vanuit het uni-dimensionele standpunt. Dit omwille van de geringe meerwaarde wanneer meerdere dimensies worden toegevoegd aan het construct van LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995).
15
Multidimensionaal LMX
In de multi-dimensionele LMX komen vier dimensies naar boven. Dienesch & Liden (1986) ontdekten drie dimensies die LMX kunnen verklaren: contributie, loyaliteit en affectiviteit. Bovendien werd nog een extra dimensie toegevoegd: professioneel respect. Ook dat element werd als belangrijke factor bevonden in relatie met de leidinggevende (Liden & Maslyn, 1998). In onderstaande tabel worden de verschillende dimensies van LMX weergegeven met daarbij de uitleg en bron.
Tabel 1: Dimensies multidimensionaal LMX
Dimensie Uitleg Bron
Contributie De kwantiteit, kwaliteit en richting van werk-gerelateerde activiteiten om wederzijdse doelen te dienen.
(Dienesch & Liden, 1986)
Loyaliteit Geloof en vertrouwen in een persoonlijkheid. (Dienesch & Liden, 1986)
Affectiviteit Gebaseerd op aantrekkelijkheid van de persoonlijke eigenschappen, hoge mate leidt tot vriendschap.
(Dienesch & Liden, 1986)
Professioneel respect
Mate van opgebouwde reputatie of status. (Liden & Maslyn, 1998)
Relatie tussen LMX en individuele prestaties van de leerkracht
Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014) geven in hun onderzoek weer dat een hoge kwaliteitsrelatie met de leidinggevende en transformationeel leiderschap een sterkere correlatie hebben met engagement dan bijvoorbeeld fysieke werkeisen of de werkomstandigheden (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
Een transformationele leider gaat opzoek naar nieuwe manieren van werken en zorgt voor de verhoging van de individuele behoeften van de werknemers. “Dit doet de leidinggevende door het belang van eigenwaarde te overstijgen ten behoeve van het team of de organisatie” (Bass, 1985, p. 20). Belangrijk bij het transformationele leiderschap is de communicatie met de medewerkers, het
16 motiveren van de werknemers en het opbouwen van wederzijds vertrouwen tussen de leider en werknemer (White, 2018).
Ander onderzoek toont dat transactionele leiding met beloningsstijl ook gecorreleerd wordt aan de tevredenheid en prestaties van de werknemers (Bycio, Hackett & Allen, 1995). Transactioneel leiderschap houdt een overeenkomst in, waarbij de werknemers verwacht worden om naar behoren te presteren. Goede prestaties worden beloond, slechte prestaties worden bestraft (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2004).
Eveneens hebben Bass, Avolio, Jung & Berson (2003) onderzocht dat zowel transactioneel als transformationeel leiderschap een positief effect hebben op de jobprestaties van medewerkers. Anderzijds werd in het onderzoek aangetoond dat de laissez-faire leiderschapsmethode een negatief effect had op de jobprestaties van werknemers (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003).
De laissez-faire leiderschapsmethode is een passieve vorm van leidinggeven en houdt in dat de leidinggevende wacht tot een probleem opduikt, vooraleer hij of zij actie onderneemt of niets doet. Deze leidinggevenden kiezen ervoor om geen verwachtingen uit te drukken of vermijden doelen op te stellen voor de werknemers (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003).
Er zijn theorieën die vertellen dat als werknemers op een oneerlijke manier behandeld worden door de leidinggevende, zij zich slecht voelen (Brief & Weiss, 2002). Evenals kan het omgekeerde vastgesteld worden. Het leiderschap van de directeur kan bijdragen aan een hoger moraal, motivatie, job-tevredenheid en individuele prestaties (Barmby, 2006; Gerstner & Day, 1997).
Uit de theorie van job demands-resources is een belangrijke bevinding dat de job resources een voorspeller zijn van ‘work-engagement’. Voorbeelden van dit engagement zijn taakbetekenis, feedback, autonomie, sociale steun van collega’s, transformationeel leiderschap en een hoogwaardige relatie met de leidinggevende (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
Uit bovenstaande literatuur kan hypothese twee gevormd worden. Deze hypothese gaat het verband na tussen LMX en de jobprestaties van leerkrachten uit het secundair onderwijs in Vlaanderen. Zoals de verschillende bovenstaande auteurs aanhalen, kan er een positieve invloed verwacht worden tussen de variabele LMX en jobprestaties.
17
Relatie tussen red tape en LMX
In een onderzoek met Finse leerkrachten werd gevonden dat wanneer er ondersteuning is door de leidinggevende, dit een belangrijke bron is om te kunnen omgaan met veeleisende interacties met leerlingen. Bakker et al. (2007) trekken de lijn door en stellen dat job resources bijdragen in de omgang met job demands.
Uit onderzoek van Barmby (2006) blijkt dat wanneer de schooldirecteur de leerkrachten assisteert bij de vermindering van planlast, dit een motivatie is voor de leerkrachten om het beroep van leerkracht te blijven uitoefenen.
Vervolgens toont ander onderzoek aan dat transformationeel leiderschap de perceptie op red tape kan veranderen. Leiders kunnen dit doen door de interne communicatie te versterken en het naar voor brengen van duidelijke doelen (Moynihan, Wright & Pandey, 2012).
Deze literatuur geeft aanleiding tot het opstellen van de derde hypothese. Hier wordt een invloed verwacht van LMX op het verband tussen red tape en de individuele jobprestaties van leerkrachten. LMX fungeert hier als moderator. Volgens bovenstaande literatuur kan een negatieve invloed verwacht worden, zodat een hogere mate aan LMX zorgt voor een minder sterk verband tussen red tape en de jobprestaties van leerkrachten uit het secundair onderwijs in Vlaanderen.
“H3: LMX modereert tussen red tape en de individuele jobprestaties van leerkrachten, zodat een hogere mate aan LMX, de negatieve relatie tussen red tape en jobprestaties verzwakt.” “H3(a): LMX modereert tussen compliance burden en de individuele jobprestaties van leerkrachten,
zodat een hogere mate aan LMX, de negatieve relatie tussen compliance burden en jobprestaties verzwakt.”
“H3(b): LMX modereert tussen lack of functionality en de individuele jobprestaties, zodat een hogere mate aan LMX, de negatieve relatie tussen lack of functionality en jobprestaties verzwakt.”
18
2. Methode
2.1 Procedure en steekproef
De in dit onderzoek gebruikte data zijn bekomen door middel van enquêtes. Deze enquêtes werden verspreid in verschillende middelbare scholen over heel Vlaanderen. De dataverzameling gebeurde in een groep van 29 studenten. Deze studenten behoren tot de Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Door de dataverzameling in groep te doen, was het mogelijk om een groter aantal scholen te bereiken. De enquêtes werden opgesteld aan de hand van gevalideerde schalen. De data werden verzameld in het schooljaar 2019-2020.
In elke toestemmende secundaire school werden 13 papieren enquêtes afgegeven. 12 daarvan werden verspreid over de leerkrachten die vrijwillig wensten mee te werken aan het onderzoek. Eén (ander opgestelde enquête) ging naar de leidinggevende van de school, de directeur. Er werd gekozen voor een enquête op papier. Om de privacy en anonimiteit van de deelnemende leerkrachten te garanderen, werd telkens ook hetzelfde aantal enveloppen aan de scholen meegegeven. Deze enveloppen werden dan gesloten teruggegeven.
Responsgraad
In totaal kregen 637 secundaire scholen een oproep om deel te nemen aan het onderzoek. Van deze 637 secundaire scholen namen 102 scholen deel, dit komt neer op 16,01%. Het aantal bevraagde directeurs komt overeen met het aantal deelnemende scholen. In totaal werden 12 enquêtes uitgedeeld in alle deelnemende scholen, dit komt neer op 1224 uitgedeelde vragenlijsten. Van de 1224 uitgedeelde vragenlijsten, vulden 1040 leerkrachten deze ook effectief in. Procentueel komt dit neer op 84,97% ingevulde enquêtes.
Demografische resultaten
De verdeling van de scholen is als volgt: in totaal namen 438 leerkrachten deel uit het ASO, 233 leerkrachten uit het TSO, 173 leerkrachten uit het BSO en 4 leerkrachten uit het KSO. 186 leerkrachten beantwoordden deze vraag niet.
De gemiddelde anciënniteit van de bevraagde leerkrachten bedraagt 17 jaar (M = 16,58 en SD = 10,66). De minimale anciënniteit bedraagt vier maanden en de maximale anciënniteit komt neer op 45 jaar.
19 De gemiddelde leeftijd van deelnemende leerkrachten is 42 jaar (M = 41,49 en SD = 11,04), waarbij 22 jaar de leeftijd is van de jongste leerkracht en 78 de leeftijd van de oudst deelnemende leerkracht. Uit de data blijkt dat 65,2% van de deelnemende leerkrachten vrouwelijk is, terwijl 32,4% mannelijk is. 2,4% van de leerkrachten liet deze vraag onbeantwoord.
Grafiek 1: Hoeveel contact met directeur in percentage
Grafiek 1 toont dat de meerderheid van de bevraagde leerkrachten aangeeft meermaals per maand, wekelijks of meermaals per week in contact te komen met de directeur. In totaal komt dit neer op 64,7%. 23% van de leerkrachten geeft aan minder dan maandelijks of maandelijks contact te hebben met de directeur. Slechts 9% van de deelnemende leerkrachten heeft dagelijks contact met zijn of haar leidinggevende. 3,3% of 34 leerkrachten lieten deze vraag onbeantwoord.
2.2 Meetinstrumenten
Er wordt gestreefd naar een Cronbach’s alpha van 0,80. Op die manier kunnen de variabelen intern consistent beschouwd worden (Cronbach, 1951).
10,4 12,6 20,7 21,3 22,7 9 0 5 10 15 20 25 Minder dan maandelijks Maandelijks Meermaals per maand Wekelijks Meermaals per week Dagelijks P erce n tage leerkrachten
20
2.2.1 Onafhankelijke variabele: red tape
Red tape wordt gemeten aan de hand van de ‘Job-centered red tape scale’ die ontwikkeld werd door Van Loon et al. (2016). Deze schaal bevat twee sub-schalen: compliance burden en lack of functionality en negen items in totaal. Door het opsplitsen van deze schaal in twee sub-schalen kan mogelijks een beter inzicht weergegeven worden in welke aspecten van red tape een invloed hebben op de afhankelijke variabele. De antwoorden worden weergegeven door middel van een 7-punts Likertschaal. Bij deze Likertschaal is 1 gelijk aan ‘Helemaal oneens’ en 7 komt overeen met ‘Helemaal eens’.
Een voorbeelditem van de variabele red tape is: “De inspanningen die worden gevraagd aan mij als leerkracht in het kader van systemen van o.a. planning, verantwoording en administratie, hetzij verplicht door de overheid, hetzij uitgewerkt door de eigen school, al dan niet in opvolging van verplichtingen door de overheid veroorzaken veel druk op het werk”. Dit item komt uit de sub-schaal compliance burden.
Als eerste wordt de factoranalyse toegepast op de variabele red tape. Deze analyse vertelt welke items bij elkaar horen. Om de factoranalyse toe te passen, worden alle items die onder dezelfde schaal vallen samengenomen. De uitkomst van deze analyse moet per item hoger zijn dan 0,4. Items onder 0,4 mogen niet verder meegenomen worden in verdere analyses om de validiteit zo hoog mogelijk te houden (Institute for digital research and education, 2020). Bij de schaal red tape en de sub-schalen compliance burden en lack of functionality, scoorde geen één item lager dan 0,4 (bijlage 1). Dit wil zeggen dat geen enkel item verwijderd moet worden uit de schalen na de factoranalyse.
Vervolgens wordt de Cronbach’s alpha toegepast op de variabele. Deze test meet of de items samen een betrouwbare schaal vormen, met andere woorden: zijn de items intern consistent? De uitkomst van deze analyse kan variëren van 0 tot 1. De standaard voor een ‘goede’ Cronbach’s alpha verschilt per onderzoek, meestal bevinden de acceptabele waarden zich tussen de 0,65 en 0,8 (University of Virginia Library, 2020). Uit de betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat de Cronbach’s alpha van de onafhankelijke variabele neer komt op een zeer goede score van 0,86.
Ook werd de Cronbach’s alpha van de twee sub-schalen gemeten. Deze betrouwbaarheidsanalyse toont volgende resultaten van Compliance burden en Lack of functionality: respectievelijk 0,83 en 0,92. Toch moet er voorzichtig omgesprongen worden met de uitkomst van de Cronbach’s alpha. De Cronbach’s alpha meet dan wel de interne consistentie van de items, maar niet de validiteit (Kreulen, 2019).
21
2.2.2 Moderator: LMX
De relatie met de leidinggevende wordt gemeten aan de hand van de ‘Leader- member exchange’ of LMX-schaal, ontwikkeld door Graen & Uhl-Bien (1995). Deze schaal bevat acht items en antwoorden worden weergegeven door middel van een 7-punts Likertschaal. Bij deze Likertschaal is 1 gelijk aan ‘Helemaal oneens’ en 7 komt overeen met ‘Helemaal eens’.
Een voorbeelditem van deze schaal is: “Ik heb een goede werkrelatie met mijn directeur”.
Als eerste werd de factoranalyse toegepast op deze variabele. In deze schaal scoort enkel het item ‘LMX5’ onder de 0,4 (bijlage 1). Dit item wordt verwijderd voor de volgende analyses. Vervolgens wordt ook de Cronbach’s alpha getest op deze schaal, exclusief item vijf, aangezien de factorlading kleiner was dan 0,40. De uitkomst van deze analyse bedraagt 0,91.
2.2.3 Afhankelijke variabele: Prestaties van individuele leerkracht
De prestaties van de individuele leerkracht worden gemeten aan de hand van de ‘Teaching Performance’ of de TP-schaal, ontwikkeld door Marsh (1984). Deze schaal meet vier sub-schalen: learning, enthusiasm, examination en overall. De afhankelijke variabele bestaat in totaal uit 13 items en antwoorden worden weergegeven door middel van een 7-punts Likertschaal. Bij deze Likertschaal is 1 gelijk aan het item ‘volledig oneens’ en 7 komt overeen met het item ‘volledig eens’.
Een voorbeelditem uit deze schaal is: “Ik ben dynamisch en energetisch tijdens het geven van mijn vakken”. Dit item komt uit de sub-schaal ‘enthusiasm’.
De factoranalyse van de TP- schaal resulteert in drie verwijderde items (bijlage 1). De items die onder 0,4 scoren: TP9, TP10 en TP11 zullen niet meegenomen worden in de volgende analyses. Na het uitvoeren van de factoranalyse wordt een nieuwe schaal ‘TeachingPerformance’ aangemaakt zonder de drie verwijderde items.
Na de factoranalyse wordt de Cronbach’s alpha gemeten van de nieuwe schaal ‘TeachingPerformance’ (exclusief de drie verwijderde items). De Cronbach’s alpha voor de afhankelijke variabele komt neer op 0,91 voor de resterende tien items.
2.2.4 Controlevariabelen
In dit onderzoek worden ‘Hoeveel contact heeft u met uw directeur’ (Contact), en ‘Hoe lang bent u al leerkracht’ (Anciënniteit) als controlevariabelen opgenomen. Contact wordt gemeten aan de hand van een schaal met zes antwoordmogelijkheden, waarbij 1 neer komt op minder dan maandelijks contact en 6 is dagelijks contact. Tenure, de tweede controlevariabele, wordt weergegeven in het aantal jaren dienst als leerkracht.
22 Beide controlevariabelen werden gekozen omwille van hun link met de afhankelijke variabele in dit onderzoek, namelijk de jobprestaties van Vlaamse leerkrachten uit het secundair onderwijs. Het onderzoek van Steffens et al. (2014) toont aan dat er een significant verband is tussen anciënniteit en de jobprestaties van werknemers. Uit de correlatietabel (tabel 2) blijkt dat ‘hoeveel contact met directeur’ significant correleert met jobprestaties. Daarom werd besloten om deze variabele op te nemen als controlevariabele.
2.3 Analyses
Om de dataset te ontleden en te analyseren, werd er gebruik gemaakt van het computerprogramma SPSS 25 (Statistical Package for Social Science) van IBM (International Business Machines Corporation). Er werd een lineaire regressie uitgevoerd voor het testen van de hypothesen.
23
3. Resultaten
3.1 Descriptieve statistiek en de correlatietabel
In tabel 2 hieronder worden de correlaties, gemiddelden, standaarddeviaties en Cronbach’s alpha weergegeven. De Pearson correlatie geeft aan in welke mate er een samenhang bestaat tussen twee variabelen. Deze samenhang kan variëren van +1 tot -1.
Er werden vijf significante correlaties gevonden met betrekking tot de onafhankelijke variabele in dit onderzoek, red tape. Red tape werd significant gecorreleerd met: compliance burden (r = 0,83, p<0,01), lack of functionality (r = 0,82, p<0,01), LMX (r = -0,15, p<0,01), hoeveelheid contact met directeur (r = -0,11, p<0,01) en anciënniteit (r = 0,12, p<0,01).
Vervolgens werden er bij de sub-variabelen van red tape enkele correlaties vastgesteld in tabel 2. De variabele lack of functionality correleert positief met compliance burden (r = 0,36, p<0,01). Zowel lack of functionality als compliance burden correleren negatief met de controlevariabele hoeveel contact met directeur, met respectievelijk (r = -0,12, p<0,01) en (r = -0,07, p<0,05). De sub-schaal van red tape lack of functionality correleert positief met de controlevariabele anciënniteit (r = 0,15, p<0,01). Ook LMX correleerde significant met verschillende variabelen in dit onderzoek. LMX werd significant gecorreleerd met beide sub-variabelen van red tape: compliance burden (r = -0,10, p<0,01) en lack of functionality (r = -0,15, p<0,01). Ook tussen LMX en TP werd een significante correlatie gevonden (r = 0,22, p<0,01), dit is een positief verband en betekent dat wanneer LMX stijgt, TP ook zal stijgen. Een laatste correlatie van de variabele LMX werd gevonden met de controlevariabele hoeveelheid contact met directeur (r = 0,42, p<0,01).
Tenslotte werden er correlaties gevonden met betrekking tot de afhankelijke variabele in dit onderzoek, teaching performance. Een positieve, significante correlatie werd gevonden tussen compliance burden en TP (r = 0,09, p<0,01). Ook tussen hoeveel contact met directeur en TP werd een correlatie gevonden (r = 0,07, p<0,05).
Het bepalen van multicollineariteit is belangrijk in een onderzoek, hiervoor worden Tolerance en variance inflation factors (VIF) bestudeerd. Bij Tolerance geldt dat alle waarden onder de 0,4 een risico vormen voor multicollineariteit. Wanneer de waarden van Tolerance zich onder 0,2 bevinden, is er een ernstige mate van multicollineariteit aanwezig (Weisburd & Britt, 2013). In dit onderzoek bevinden de waarden van Tolerance zich tussen 0,80 en 0,99. Alle VIF-waarden van deze studie bevinden zich onder de 10. Dit wil zeggen dat we hier niet te maken hebben met multicollineariteit.
24
Tabel 2: Correlatietabel met gemiddelden en standaarddeviaties
Variabelen N Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 1 Red tape 1014 4,69 0,90 (α= 0,82) 2 Compliance burden 1014 5,11 1,00 0,83** (α= 0,83) 3 Lack of functionality 1013 4,17 1,20 0,82** 0,36** (α= 0,92) 4 LMX 1022 5,31 1,04 -0,15** -0,10** -0,15** (α= 0,86) 5 Teaching performance 1021 5,66 0,56 0,05 0,09** -0,01 0,22** (α= 0,91)
6 Hoeveel contact met directeur 1006 3,63 1,47 -0,11** -0,07* -0,12** 0,42** 0,07*
7 Anciënniteit 1005 16,58 10,66 0,12** 0,05 0,15** 0,01 0,03 0,03
De Cronbach’s alpha van de variabelen werden diagonaal weergegeven tussen haakjes. **p<0,01, *p<0,05
25
Tabel 3: Lineaire regressietabel met construct red tape
Variabele Teaching performance Model 1 b (SE) Model 2 b (SE) Model 3 b (SE) Constante 5,65 (0,02) 5,65 (0,02) 5,65 (0,02) Controlevariabelen
Hoeveel contact met directeur 0,03* (0,01) -0,01 (0,01) -0,01 (0,01)
Anciënniteit 0,00 (0,00) 0,00 (0,00) 0,00 (0,00) Voorspellers Red tape 0,05* (0,02) 0,05* (0,02) LMX 0,13*** (0,02) 0,13*** (0,02) Moderatie LMX * Red tape -0,04* (0,02) R 0,07 0,23 0,24 R² 0,01 0,05 0,06 Adj. R² 0,00 0,05 0,05 F (df1, df2) 2,51 (2, 975) 13,84*** (4, 973) 12,03*** (5, 972) *p<0,05, ***p<0,001
26
Tabel 4: Lineaire regressietabel met construct compliance burden
Variabele Teaching performance Model 1 b (SE) Model 2 b (SE) Model 3 b (SE) Constante 5,65 (0,02) 5,65 (0,02) 5,65 (0,02) Controlevariabelen
Hoeveel contact met directeur 0,03* (0,01) -0,01 (0,01) -0,01 (0,01)
Anciënniteit 0,00 (0,00) 0,00 (0,00) 0,00 (0,00) Voorspellers Compliance burden 0,06*** (0,02) 0,06*** (0,02) LMX 0,13*** (0,02) 0,13*** (0,02) Moderatie Compliance burden * LMX -0,01 (0,02) R 0,07 0,24 0,24 R² 0,01 0,06 0,06 Adj. R² 0,00 0,06 0,05 F (df1, df2) 2,51 (2, 975) 15,23*** (4, 973) 12,28*** (5, 972) *p<0,05, ***p<0,001
27
Tabel 5: Lineaire regressietabel met construct lack of functionality
Variabele Teaching performance Model 1 b (SE) Model 2 b (SE) Model 3 b (SE) Constante 5,65 (0,02) 5,65 (0,02) 5,65 (0,02) Controlevariabelen
Hoeveel contact met directeur 0,03* (0,01) -0,01 (0,01) -0,01 (0,01)
Anciënniteit 0,00 (0,00) 0,00 (0,00) 0,00 (0,00) Voorspellers Lack of functionality 0,01 (0,02) 0,01 (0,02) LMX 0,12*** (0,02) 0,13*** (0,02) Moderatie Lack of functionality * LMX -0,03* (0,01) R 0,07 0,22 0,23 R² 0,01 0,05 0,06 Adj. R² 0,00 0,05 0,05 F (df1, df2) 2,51 (2, 974) 12,58*** (4, 972) 11,20*** (5, 971) *p<0,05, ***p<0,001
28
3.2 Hoofdeffecten
Hypothese één voorspelt dat de gepercipieerde red tape een negatief lineair effect heeft op de jobprestaties van leerkrachten. Om de hypothese te testen werd gewerkt met een enkelvoudige regressie, met als onafhankelijke variabele red tape en als afhankelijke variabele teaching performance. Uit tabel 3 blijkt dat deze relatie significant is (b = 0,05, SE = 0,02, p = 0,023). In de hypothese werd echter een negatief verband verwacht, uit de resultaten blijkt dit een positief verband te zijn. Hypothese 1 wordt dus verworpen.
Model twee van de regressietabel in tabel 3 verklaart 5,4% (R² = 0,05). Dit wil zeggen dat red tape, LMX en de controlevariabelen 5,4% van de afhankelijke variabele (jobprestaties van Vlaamse leerkrachten uit het secundair onderwijs) verklaren.
Hypothese 1(a) voorspelt dat de gepercipieerde compliance burden een negatief lineair effect heeft op de jobprestaties van leerkrachten. Er werd gewerkt met een enkelvoudige regressie, met als onafhankelijke variabele compliance burden en als afhankelijke variabele teaching performance. Uit tabel 4 blijkt dat deze relatie significant is (b = 0,06, SE = 0,02, p = 0,001). In de hypothese werd echter een negatief verband verwacht, uit de resultaten blijkt dit een positief verband te zijn. Hypothese 1(b) wordt dus verworpen.
Model twee van de regressietabel in tabel 4 verklaart 5,9% (R² = 0,06). Dit wil zeggen dat compliance burden, LMX en de controlevariabelen 5,9% van de afhankelijke variabele (jobprestaties van Vlaamse leerkrachten uit het secundair onderwijs) verklaren.
Hypothese 1(b) voorspelt dat de gepercipieerde lack of functionality een negatief lineair effect heeft op de jobprestaties van leerkrachten. Er werd gewerkt met een enkelvoudige regressie, met als onafhankelijke variabele lack of functionality en als afhankelijke variabele teaching performance. Uit tabel 5 blijkt dat deze relatie niet significant is (b = 0,01, SE = 0,02, p = 0,741). Hypothese 1(a) wordt dus verworpen.
Model twee van de regressietabel in tabel 5 verklaart 4,9% (R² = 0,05). Dit wil zeggen dat lack of functionality, LMX en de controlevariabelen 4,9% van de afhankelijke variabele (jobprestaties van Vlaamse leerkrachten uit het secundair onderwijs) verklaren.
Hypothese twee voorspelt dat LMX een positief lineair effect heeft op de jobprestaties van leerkrachten. Deze hypothese werd getoetst door middel van een enkelvoudige regressie. De hypothese heeft als onafhankelijke variabele LMX en als afhankelijke variabele de jobprestaties. Uit de enkelvoudige regressie (tabel 3) blijkt de relatie significant (b = 0,13, SE = 0,02, p<0,001). Dit betekent
29 dat de nulhypothese verworpen mag worden, en dat er wel degelijk een effect bestaat tussen de relatie met de leidinggevende en de jobprestaties. Hypothese 2 wordt hierdoor bevestigd.
3.3 Moderatie-effect
Hypothese drie voorspelt dat LMX negatief modereert tussen red tape en de individuele jobprestaties van leerkrachten, zodat een hogere mate aan LMX, de negatieve relatie tussen red tape en jobprestaties verzwakt.
Hypothese 3(a) voorspelt dat LMX negatief modereert tussen compliance burden en de individuele jobprestaties van leerkrachten, zodat een hogere mate aan LMX, de negatieve relatie tussen compliance burden en jobprestaties verzwakt.
Hypothese 3(b) voorspelt dat LMX negatief modereert tussen lack of functionality en de individuele jobprestaties van leerkrachten, zodat een hogere mate aan LMX, de negatieve relatie tussen lack of functionality en jobprestaties verzwakt.
Bij deze derde hypothese onderzoeken we of er een interactie-effect aanwezig is. Met andere woorden wordt met deze hypothese onderzocht of de relatie tussen red tape/ lack of functionality/ compliance burden en de jobprestaties wordt beïnvloed door de variabele LMX. Daarbij wordt telkens gekeken naar het derde model in de tabellen 3, 4 en 5. Het derde model bevat de controlevariabelen, de voorspellers en de interactievariabele.
De interactievariabele is een nieuw aangemaakte variabele om het moderatie-effect te kunnen testen. Deze nieuwe variabele bestaat uit het product van de twee gecentreerde, modererende variabelen (LMX en red tape/ compliance burden/ lack of functionality).
De interactievariabele van red tape en LMX blijkt volgens tabel 3 significant te zijn (b = -0,04, SE = 0,02, p = 0,033). In deze tabel verklaart model drie 5,8% (R² = 0,06, p = 0,033). Dat wil zeggen dat de controlevariabelen, de twee onafhankelijke variabelen en de interactievariabele 5,8% van de afhankelijke variabele (jobprestaties van Vlaamse secundaire leerkrachten) verklaren.
De interactievariabele van compliance burden en LMX blijkt volgens tabel 4 niet significant te zijn (b = -0,01, SE = 0,02, p = 0,469). Model drie van de regressietabel verklaart 5,9%, maar ook dit percentage is niet significant (R² = 0,06, p = 0,469).
De interactievariabele van lack of functionality en LMX blijkt volgens tabel 5 significant te zijn (b = -0,03, SE = 0,01, p = 0,020). In deze tabel verklaart model drie 5,5% (R² = 0,06, p = 0,020). Dat wil zeggen
30 dat de controlevariabelen, de twee onafhankelijke variabelen en de interactievariabele 5,8% van de afhankelijke variabele (jobprestaties van Vlaamse secundaire leerkrachten) verklaren.
Figuur 3: Het modererend effect van LMX op de relatie van red tape en teaching performance
Figuur 3 geeft de resultaten weer van het modererend effect van LMX op de relatie tussen red tape en teaching performance. De figuur vertelt ons dat voor leerkrachten die een lage LMX (1 SD onder het gemiddelde) ervaren, red tape zorgt voor betere jobprestaties. Voor leerkrachten die een hoge LMX (1 SD boven het gemiddelde) ervaren, lijkt red tape niet significant bij te dragen tot betere jobprestaties, omdat de stippellijn ongeveer even vlak blijkt te zijn. Aangezien red tape leidt tot betere, in plaats van mindere, jobprestaties, wordt hypothese 3 bijgevolg verworpen. Leerkrachten die een hoge LMX ervaren, lijken ongeacht de mate aan red tape, wel iets beter te presteren dan leerkrachten die een lage LMX ervaren.
4
4,5
5
5,5
6
6,5
7
Low Red tape
High Red tape
Tea
ch
in
g
P
er
for
man
ce
Moderatie-effect
Low LMX
High LMX
31
Figuur 4: Het modererend effect van LMX op de relatie van lack of functionality en teaching performance
Figuur 4 geeft de resultaten weer van de moderatie van LMX op de relatie tussen lack of functionality en jobprestaties. De figuur vertelt ons dat voor leerkrachten die een lage LMX (1 SD onder het gemiddelde) ervaren, lack of functionality zorgt voor betere jobprestaties. Voor leerkrachten die een hoge LMX (1 SD boven het gemiddelde) ervaren, lijkt lack of functionality niet significant bij te dragen tot betere jobprestaties, omdat de stippellijn ongeveer even vlak blijkt te zijn. Aangezien lack of functionality leidt tot betere, in plaats van mindere, jobprestaties, wordt hypothese 3(b) bijgevolg verworpen.
4
4,5
5
5,5
6
6,5
7
Low Lack of functionality High Lack of functionality
Tea
ch
in
g
P
er
for
man
ce
Moderatie-effect
Low LMX
High LMX
32
Figuur 5: Conceptueel model met resultaten
*p<0.05, ***p<0.001
Figuur 5 geeft in een overzicht weer welke resultaten gevonden werden in dit onderzoek. Alle resultaten in deze figuur kunnen in de tabellen 3, 4 en 5 van dit onderzoek teruggevonden worden.
H2: 0,13*** LMX Teaching Performance Red tape H1: 0,05* H3: -0,04* Compliance burden Lack of functionality H1(a): 0,06*** H1(b): 0,01 H3(a): -0,01 H3(b): -0,03*
33
4. Discussie
Het doel van deze studie was het onderzoeken van de relatie tussen de gepercipieerde red tape en de prestaties van de individuele leerkracht, en de invloed van LMX daarop. In voorgaande literatuur werd reeds de relatie onderzocht tussen LMX en jobprestaties (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014; Bycio, Hackett & Allen, 1995; Bass, Avolio, Jung & Berson, 2013) en tussen red tape en jobprestaties (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014; Borst, Kruyen & Lako, 2017). Maar de relatie tussen de drie variabelen is nog maar weinig onderzocht (Brief & Weiss, 2002).
In dit kwantitatief onderzoek werd de focus gelegd op de mate waarin LMX een invloed kan hebben op het verband tussen red tape en jobprestaties. Meer specifiek werd dit onderzoek geplaatst in de context van secundaire scholen in Vlaanderen.
De onafhankelijke variabele van deze studie, red tape, werd gedefinieerd door Bozeman (1993). Er werd geopteerd om in deze studie te werken met organisatorische red tape, omwille van de moeilijkheid om stakeholder red tape te beoordelen en/of te onderzoeken (Feeney & Bozeman, 2009). Van Loon et al. (2016) verdeelt red tape in twee componenten: compliance burden en lack of functionality.
Deze studie maakte gebruik van de job demands-resources theorie omwille van de link met de afhankelijke variabele in dit onderzoek, de individuele jobprestaties van leerkrachten uit het secundaire onderwijs in Vlaanderen. Red tape kan opgenomen worden in de categorie job demands (Borst, Kruyen & Lako, 2017). Vervolgens kan de categorie job demands verder opgedeeld worden in challenge en hindrance demands of stressors. In deze onderverdeling kan red tape aanzien worden als een hindrance stressor en kan deze vorm in verband gebracht worden met negatieve jobprestaties (LePine, Podsakoff & LePine, 2005).
Jobprestaties werden gedefinieerd door Jamal (1984). Deze jobprestaties werden in verband gebracht met het job demands-resources model. In een onderzoek van Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014) worden de job demands opnieuw negatief in verband gebracht met jobprestaties. Mede door deze theorie werd de eerste hypothese gevormd, namelijk dat red tape een negatief effect heeft op de jobprestaties van leerkrachten. Ook werden hier twee sub-hypotheses gevormd met de twee componenten van red tape. Hypothese 1(a) stelt dat burden compliance een negatief effect heeft op de jobprestaties van leerkrachten. Vervolgens werd ook een negatief effect verwacht van lack of functionality op de jobprestaties in hypothese 1(b).
De resultaten van dit onderzoek bevestigen deze hypotheses echter niet. Integendeel. De regressietabellen geven aan dat zowel red tape als lack of functionality een significant (licht) positief
34 effect hebben op de jobprestaties van leerkrachten. Dit betekent dat een hogere mate aan red tape of lack of functionality zorgt voor hogere jobprestaties. Omwille van het licht positieve effect werden H1 en H1(b) verworpen. Er was geen significant effect bij compliance burden, daardoor wordt ook H(a) verworpen.
Een mogelijke verklaring voor het licht positieve effect is dat door het uitvoeren van de gepercipieerde red tape, de leerkracht meer tevredenheid ervaart tijdens het uitvoeren van de lesgebonden activiteiten. In een onderzoek van Ver Heyen et al. (2003) met betrekking tot de tijdsbesteding en taakbesteding van leerkrachten wordt aangegeven dat ongeveer 75% van de tijdsbesteding naar lesgebonden activiteiten gaat en 20% van hun tijd gaat naar niet-lesgebonden activiteiten. De overige percentages vervallen in activiteiten met betrekking tot onderzoek. Verder geeft ook 95% van de leerkrachten aan dat zij graag lesgeven (Ver Heyen et al., 2003). Het merendeel van de tijd gaat dus uit naar de lesgebonden activiteiten. Omdat niet-lesgebonden activiteiten ‘slechts’ 20% inpalmen, waaronder red tape, kan het zijn dat leerkrachten net daardoor het lesgeven liever gaan doen.
Eerder onderzoek gaf aan dat LMX een positief effect heeft op de jobprestaties. Zo geven Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014) aan dat transformationeel leiderschap een sterke correlatie heeft met engagement van de werknemer. Ook een transactionele leider zorgt voor tevredenheid en betere prestaties op de werkvloer (Bycio, Hackett & Allen, 1995; Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003). Vervolgens kunnen deze studies met betrekking tot LMX in het job demands-resources model geplaatst worden. Ook in dit model blijkt dat LMX als job resource een positief effect kan hebben op ‘work-engagement’, wat een positieve invloed heeft op de jobprestaties. Uit deze studies werd de tweede hypothese van dit onderzoek opgesteld, namelijk dat er een positieve relatie is tussen LMX en de individuele jobprestaties van Vlaamse leerkrachten.
De resultaten van dit onderzoek bevestigen deze hypothese, een hogere mate aan LMX zorgt voor een hogere mate aan jobprestaties. Ook professor bedrijfspsychologie Anseel bevestigt deze hypothese. De professor stelt dat de relatie tussen de directeur en zijn of haar leraren fundamenteel is voor een goede werking van de school (Klasse, 2018).
Terwijl er reeds meerdere onderzoeken verricht zijn naar de relaties tussen red tape en jobprestaties, en LMX en jobprestaties, is het modererend effect van LMX op de relatie tussen red tape/ compliance burden/ lack of functionality en jobprestaties nog maar weinig onderzocht. Bakker et al. (2007) stellen dat de job resources belangrijk zijn in de omgang met job demands. Ook Moynihan, Wright & Pandey (2012) geven aan dat transformationele leiders de percepties van leerkrachten op red tape kunnen veranderen. Hieruit werd de derde hypothese gevormd. Deze hypothese stelt dat LMX modereert tussen red tape en de individuele jobprestaties van leerkrachten, zodat een hogere mate aan LMX, de
