UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM
Werkbevlogenheid bij Defensie
De mediërende rol van werkstressoren in de relatie tussen
transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid
THESISNaam student: Danitsja Verwoerdt Student nummer: 11130687
MSc: EPMS
Datum: 30-01-2017
Plaats: Amsterdam
1
Statement of Originality
This document is written by Student Danitsja Verwoerdt who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
2
Abstract
This study has attempted to increase the knowledge of transformational leadership within workengagement. This is done by doing an investigation to the mediating role challenge and hindrance stressors play between that relationship. Hypotheses were tested by using a digital questionnaire. Information is collected from all parts of the Dutch Defence Forces. The results of the regression analyze show that transformational leadership has a positive effect on the work engagement of employees. In addition, it appeared that both work stressors have a positive relationship with work engagement. Furthermore, the results of the mediation analysis show that the relationship between transformational leadership on work engagement is mediated by challenge and hindrance stressors. I did not expect that hindrance stressors could play a mediating role between transformational leadership and work engagement, since it was written in the literature that transformational leadership could have a positive and negative effect on the perception of hindrance stressors. Contrary to expectations came into my research that hindrance stressors had a positive effect on work engagement. Thus in order to promote the challenge stressors and hindrance stressors, it can be observed that it is important to have a transformational leader for the workers. In addition, ultimately this leads to more work engagement. The positive outcome of work engagement can be explained in part by increasing challenge and hindrance stressors.
3
Samenvatting
In dit onderzoek is getracht de kennis te vergroten op het gebied van de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid. Dit is gedaan door een onderzoek te doen naar de mediërende rol die uitdagings- en hindernisstressoren spelen tussen die relatie. Hypotheses zijn getoetst door gebruik te maken van een digitale survey. Er is informatie verzameld bij alle Defensieonderdelen van de Nederlandse Krijgsmacht. De resultaten van de regressieanalyses tonen aan dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op de werkbevlogenheid van de werknemers. Daarnaast kwam naar voren dat beide werkstressoren een positieve relatie hebben met werkbevlogenheid. Verder tonen de uitkomsten van de mediatieanalyse aan dat de relatie tussen transformationeel leiderschap op werkbevlogenheid wordt gemedieerd door uitdagings- en hindernisstressoren. Ik had niet verwacht dat hindernisstressoren een mediërende rol kon vervullen tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid, omdat in de literatuur naar voren kwam dat transformationeel leiderschap zowel een positief als negatief effect kon hebben op de perceptie van hindernisstressoren. Tegen de verwachtingen in kwam in mijn onderzoek naar voren dat hindernisstressoren een positief effect hadden op werkbevlogenheid. Om de uitdagingsstressoren en hindernisstressoren te bevorderen kan dus in acht worden genomen dat het van belang is om een transformationele leider voor de werknemers te hebben. Daarbij leidt dit uiteindelijk tot meer werkbevlogenheid. De positieve uitkomst van werkbevlogenheid kan voor een deel worden geëxpliciteerd doordat de uitdagingstressoren en hindernisstressoren toenemen.
4
Inhoud
Statement of Originality ... 0 Abstract ... 2 Samenvatting ... 3 Introductie ... 5 Onderzoeksvraag... 7 Literatuuroverzicht... 8 Werkbevlogenheid ... 8 Transformationeel leiderschap ... 10 Uitdagings- en hindernisstressoren ... 15 Onderzoeksontwerp ... 22 Model ... 22 Methode ... 23 Procedure ... 23 Meetinstrumenten ... 25 Resultaten ... 27 Discussie en Conclusie ... 32Theoretische implicaties van dit onderzoek ... 33
Beperkingen van het onderzoek ... 35
Toekomstig onderzoek ... 36
Praktische implicaties voor dit onderzoek ... 38
5
Introductie
Uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 (POMO, 2014) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken is naar voren gekomen dat Defensie medewerkers 2% minder bevlogen zijn in hun werk dan andere werknemers uit diverse sectoren (Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties, 2015). Dit is opvallend, omdat in het personeelsbeleid van Defensie staat vermeld dat het werk interessant en uitdagend is. Het oogmerk voor personeel van Defensie is door de Minister van Defensie J.A. Hennis-Plasschaert in de kamerbrief voor de toekomst van het personeelsbeleid 2014 als volgt omschreven: ‘’Werken bij Defensie is werken aan een veiliger Nederland en een veiligere wereld. Dat is interessant en uitdagend werk maar vraagt ook veel van de medewerkers. De situaties waarin zij moeten opereren zijn nooit eenvoudig en vaak met gevaar omgeven’’. De centrale doelstelling blijft ‘het voorzien in voldoende, geschikt en gemotiveerd personeel’ (Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties, 2015), mede daarom is het van belang voor Defensie dat de werkbevlogenheid van het personeel wordt onderzocht. Voor Defensie is de vraag ontstaan welke factoren van invloed kunnen zijn op deze werkbevlogenheid.
Een organisatie die goed wilt presteren, moet het voor elkaar krijgen om positieve werknemers ter beschikking te hebben (Spector, 2006). Daarbij kan de bevlogenheid van de arbeidskrachten in deze situatie een effectieve rol vervullen. De bevlogenheid van de werknemers is van groot belang voor het behalen van de welvaart van een organisatie (Spector, 2006). Naast werkbevlogenheid is er de afgelopen tien jaar onderzoek gedaan naar de vraag of transformationeel leiderschap kan leiden tot positieve resultaten van de organisatie (Bass, 1999; Ten Brink, Den Hartog & Koopman, 2001). Transformationeel
6
leiderschap wordt gedefinieerd als leiderschap gedrag, dat de normen en waarden van de medewerkers verandert, waarbij de leider motiveert om de werknemers beter te laten presteren dan hun eigen verwachtingen (Yukl, 1989). Deze stijl van leidinggeven richt zich op de verbetering van de betrokkenheid van de volgelingen met daarbij de doelstellingen van de organisatie te betrekken (Bass, 1985). De relatie tussen transformationeel leiderschap en werknemers bevlogenheid lijkt sinds de laatste jaren in belang zijn toegenomen (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011). Tims et al. (2011) was een van de eerste om deze relatie te onderzoeken, dat transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid een positief verband hebben met elkaar. Transformationele leiders kunnen hun werknemers inspireren, steun geven daar waar nodig en hulp bieden om hun gestelde doelen te bereiken (Bass & Riggio, 2006). Daarbij verbinden zij de persoonlijke doelen van de werknemer aan de overkoepelende doelen van de organisatie. Verder motiveren zij hun ondergeschikten om op een creatieve en innovatieve manier de doelen te behalen (Bass & Riggio, 2006). Onderzoek heeft aangetoond dat de transformationele leiderschapsstijl van leidinggevenden een positieve invloed heeft op de bevlogenheid van hun ondergeschikten (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011). Het is waarschijnlijk te verwachten dat een algemene transformationele leider, die slecht nieuws aan het begin van zijn werkdag ontvangt, aandacht moet besteden om dit te verwerken en om te gaan met deze nieuwe situatie. De uitgaven aan die inspanning kan leiden tot een verminderde aandacht en een verminderde hulp om zijn / haar ondergeschikten op die dag hulp te bieden, dat is een indicatie van laag transformationeel leiderschap. Bijgevolg ondergeschikten die over het algemeen zelf werkzaam en optimistisch zijn, kunnen een minder positief gevoel op die dag hebben, omdat de leider niet de ondersteuning geeft die
7
ze gewend zijn wel te ontvangen. Op zijn beurt kan dit hun bevlogenheid op die bepaalde dag beïnvloeden.
Ondanks dat er in de verscheidende decennia onderzoek is gedaan naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en de werkbevlogenheid van werknemers, is er weinig aandacht besteed aan mediatoren tussen deze twee variabelen. In dit onderzoek is gekozen voor de mediatoren uitdagings- en hindernisstressoren, omdat het theoretische kader betreffende uitdaging-hindernis stressoren van Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau (2000), is uitgegroeid tot een belangrijke en populaire theoretische lens. Dit kader maakt de relaties tussen werkstressoren en een verscheidenheid van uitkomsten begrijpelijk en deze uitkomsten zijn belangrijk voor zowel medewerkers als organisaties (Zhang, LePine, Buckman, & Wei, 2014).
Onderzoeksvraag
De academische wereld kan ondersteunen bij de mate van werkbevlogenheid bij de Defensie medewerkers, door een onderzoek te doen naar diverse variabelen. Mijn onderzoek kan bijdragen om de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid beter te verklaren. Er is gekozen voor een onderzoek of de uitdagings- en hindernisstressoren een mediërende rol spelen tussen de onafhankelijke variabele transformationeel leiderschap en de afhankelijke variabele werkbevlogenheid. De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt als volgt:
Hoe wordt de relatie tussen transformationeel leiderschap en werknemers werkbevlogenheid gemedieerd door werkstressoren van hindernissen en uitdagingen?
8
Literatuuroverzicht
Werkbevlogenheid
Kahn (1990) was een van de eerste academische onderzoekers die het begrip bevlogenheid van medewerkers heeft omschreven. Hij definieerde persoonlijke bevlogenheid als "the harnessing of organization members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances" (Kahn, 1990, blz. 694). Kahn splitste het begrip werknemers bevlogenheid op in drie aspecten; (1) Het cognitieve aspect, waarbij het gaat om de overtuigingen van de werknemers die betrekking hebben op de organisatie, haar leiders en de werkomstandigheden; (2) Het emotionele aspect, dat betreft de onderlinge gevoelens van werknemers en hun leiders, en (3) Het fysieke aspect van de medewerkers bevlogenheid, hierin wordt omschreven welke fysieke krachten van individuen zijn benodigd om hun werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren (Kahn, 1990).
Na het onderzoek van Kahn (1990) is er sinds het begin van deze eeuw veel aandacht gegeven aan het begrip positieve psychologie: de wetenschappelijke studie naar menselijke kracht en het optimaal functioneren van de mens (Csikszentmihalyi & Seligman, 2000). Deze benadering is een toevoeging op de traditionele focus van psychologie op verzuim, schade, wanorde en onbekwaamheid. Deze nieuwe trend van het focussen op het optimaal functioneren, komt ook al naar voren in de organisatiepsychologie, zoals is geschreven door Luthans (2002). In zijn artikel beschrijft hij een studie die is gericht op de positieve aspecten van personeelszaken en psychologische capaciteiten van de mens. Deze kunnen gemeten, ontwikkeld en effectief gemanaged worden voor verbetering op de uitstraling van de dagelijkse werkplaatsen. Een van deze positieve toestanden is werkbevlogenheid (in het
9
Engels bekend als work-engagement), deze wordt beschouwd als de tegenpool van burn-out. Tegenovergesteld van mensen met een burn-out, hebben bevlogen werknemers een energiek gevoel en een effectieve connectie met hun werkactiviteiten. Ze zien zichzelf als geschikt en capabel om met de verantwoordelijkheden van hun werk om te gaan. Werkbevlogenheid is gedefinieerd als een positief, voldoening gevende, werk gerelateerde gemoedstoestand, welke is gekarakteriseerd door vitaliteit, toewijding en absorptie (Shaufeli et. al., 2002).
In plaats van een kortstondige en specifieke toestand, verwijst werkbevlogenheid naar een persistente en doordringende affectief-cognitieve toestand die niet gericht is op een bepaald voorwerp, gebeurtenis, persoon, of gedrag. Vitaliteit wordt gekarakteriseerd door een hoge mate van energie en mentale veerkracht tijdens het werk, de bereidheid om moeite te investeren in het werk en doorzettingsvermogen zelfs in aanwezigheid van moeilijkheden. Toewijding verwijst naar het sterk betrokken zijn met het werk en het ervaren van een gevoel van betekenis, enthousiasme, inspiratie, trots en uitdaging. Ten slotte wordt absorptie gekenmerkt door tevreden verdiept en volledig geconcentreerd te zijn in het werk, waarbij de tijd snel voorbij gaat. Werknemers hebben bij een gevoel van absorptie het moeilijk om zichzelf los te maken van het werk. Daarom worden kracht en toewijding beschouwd als directe tegenpolen van de kern van burn-out kenmerken, zoals uitputting en cynisme (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001).
Een andere definitie van werkbevlogenheid is gedefinieerd door Glaspie en Nesbitt (2004): " Fully engaged employees are those who go beyond of what their job requires, putting in extra effort to make the company succeed". Echter, de meest algemene definitie van werkbevlogenheid die wordt gebruikt in de academische literatuur omvat zowel emotionele als intellectuele betrokkenheid van werknemers bij de organisatie. In deze studie is daarom
10
voor de definitie van Schaufeli et al. (2002) gekozen: "a sense of energetic and affective connection with their work activities and they see themselves as able to deal completely with the demands of their job".
Werkbevlogenheid van de werknemer is in de basis een gemoedstoestand, deze is dus psychologisch construct beïnvloedbaar door leider(schap). Volgens Bennis (1999) zijn leiders belangrijk voor het succes van een bedrijf. Daarom is het belangrijk om een beter begrip van leiding te ontwikkelen. In de volgende paragraaf gaan we daarom verder in op een van de gekozen leiderschapsstijlen die de werkbevlogenheid beïnvloedt.
Transformationeel leiderschap
Zoals in de paragraaf hierboven is beschreven, is kunnen leidinggevende invloed hebben op de werkbevlogenheid van de werknemer. In deze paragraaf gaan we verder in op wat voor manier de transformationele leiderschapsstijl de werkbevlogenheid kan beïnvloeden en waarom voor deze leiderschapsstijl is gekozen.
Leidinggeven kan worden gedefinieerd als het vermogen om te motiveren en anderen te beïnvloeden in de richting van het bereiken van de (organisatorische) doelen (Ten Brink et. al., 2001). Leiders gebruiken vaak emotionele aspecten om hun macht uit te oefenen bij hun volgelingen (Zaleznik, 1977). In dit onderzoek wordt er specifiek gericht op een bepaald type leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap. Deze vorm van leiderschap is gekozen, omdat Bass (1985) drie brede leiderschapsstijlen onderscheid, die variëren van individuele aandacht en steun voor de werknemer (transformationele stijl) een evenredige uitwisseling tussen de leider en de werknemer (transsectionele stijl), of geen belangstelling heeft voor de werknemer (laissez-faire stijl). Ik verwacht niet dat de laatste twee leiderschapsstijlen aanzienlijk bijdragen aan de werknemers bevlogenheid omdat ze niet zijn gericht op
11
inspirerende en krachtige motivatie. Verder is uit diverse onderzoeken gebleken dat transformationeel leiderschap effectiever is dan transsectioneel leiderschap in verschillende sectoren, zoals de zorg, industrie, militair en educatie. Daarnaast is de transformationele leiderschapsstijl gericht op het beïnvloeden van emoties (ook wel de gemoedstoestand) (Bass, 1999). Binnen Defensie is deze stijl ook omschreven in haar visie op leidinggeven (Dalenberg & Vogelaar, 2012). Voor leiderschap binnen Defensie is het namelijk van belang dat de leider een doel of visie heeft en zijn medewerkers daarmee overhaalt. Een van de taken van een militair leidinggevende is als volgt door Kolditz (2006) beschreven: "een leider dient zijn mensen zover te krijgen dat zij zich, ook als het zeer riskant is, wel in gevaarlijke situaties bevinden en hun (opgedragen) werkzaamheden gaan uitvoeren. Een theorie die daar expliciet de focus op richt is transformationeel leiderschap".
De omschrijving van transformationeel leiderschap is door (Yukl, 1981) omschreven als leiderschapsgedrag dat de normen en waarden van de medewerkers verandert, waarbij de leider de werknemers motiveert om beter te presteren dan hun eigen verwachtingen. Deze stijl van leidinggeven richt zich op de verbetering van de betrokkenheid van de volgelingen met in het achterhoofd de doelstellingen van de organisatie (Bass, 1999). Een centraal aspect van deze leidinggevende stijl is de inspirerende visie van de toezichthouder (Ten Brink et al., 1999). Transformationeel leiderschap is volgens Bass 1985 traditioneel verdeeld in vier componenten, namelijk (1) inspirerende motivatie; (2) geïdealiseerde invloed; (3) de individuele aandacht; en (4) intellectuele stimulatie. Inspirerende motivatie richt zich op de communicatie van een aansprekende visie voor de toekomst en het gebruik van symbolen om deze visie te verwoorden. Met andere woorden, de supervisor of leidinggevende is optimistisch en enthousiast over de toekomst. De leidinggevende probeert oude problemen op
12
te lossen door er een nieuwe draai aan te geven. Geïdealiseerde invloed verwijst naar gedrag waaruit blijkt dat de voordelen van de groep belangrijker zijn dan de voordelen voor het individu, het aantonen van hoge ethische normen en een rolmodel zijn voor de ondergeschikten. Inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed zijn ook wel bekend onder de term "charisma". Weber (1968) definieert charisma als een bepaalde kwaliteit van een individuele persoonlijkheid op grond waarvan hij als buitengewoon wordt beschouwd en wordt behandeld als bovennatuurlijk, bovenmenselijk of in ieder geval gezien als een zeer bijzonder iemand met uitzonderlijke bevoegdheden of kwaliteiten. Charismatische leiders hebben een positieve invloed op hun ondergeschikten en kunnen de zelf-focus van de werknemers veranderen in een collectieve focus (Conger & Kanungo 1994). Het gevolg van de positieve invloed is dat ondergeschikten meer betrokken zijn bij de visie van de leider en ze dan eerder bereid zijn om voor die visie offers te brengen (Conger & Kanungo, 1994). De derde component van transformationeel leiderschap, individuele aandacht, refereert aan coaching, ondersteunen en stimuleren van de ondergeschikten. De supervisor erkent gevoelens en emoties van zijn volgelingen. Daarnaast let hij op hun behoefte om te groeien en zich te ontwikkelen. Medewerkers worden gezien als unieke individuen die specifieke, individuele aandacht nodig hebben, welke congruent is met de ontwikkelingsfase waarin ze zitten (Avolio & Bass, 1995). De vierde en tevens laatste component van transformationeel leiderschap is intellectuele stimulatie. In dit geval daagt de supervisor de ondergeschikte uit om problemen vanuit een ander perspectief te zien. Zo maakt de supervisor van de werknemers actieve denkers binnen de organisatie met als bijgevolg dat de werknemers meer betrokken zijn bij de organisatie en werknemers bereid zijn meer te doen dan van ze wordt verwacht (Bass, 1985).
13
Gebleken is dat gevoelens van betrokkenheid, cohesie, inzet, potentie, en de prestaties van de werknemers worden verbeterd door de transformationele leiderschapsstijl. Bijvoorbeeld, Bass (1985) citeert een verscheidenheid aan veld onderzoeken die aantonen dat het gedrag van de transformationele leider positief is gerelateerd aan de tevredenheid van werknemers, zelf-gerapporteerde inspanning en prestaties op het werk. Soortgelijke resultaten zijn gerapporteerd door Frost en Howell (1989). Ze manipuleerde het gedrag van leiders in een laboratorium omgeving en vonden dat transformationeel leiderschapsgedrag produceerde tot betere prestaties, een grotere tevredenheid en verbeterde rolopvattingen (minder rolconflict) dan directief leiderschapsgedrag. Transformationele leiders streven ernaar hun eigen benodigdheden aan de kant te zetten en die van de werknemers op de eerste plaats te laten komen, ze zijn eerlijk over risico’s die zich voordoen bij bepaalde werkzaamheden en laten een consistent patroon zien in hun normen, waarden en ethiek (Shamir, House & Arthur, 1993). Een werknemer die steun, inspiratie en kwaliteits- coaching van de supervisor ontvangt, ervaart waarschijnlijk het werk als een grotere uitdaging. Werknemers voelen zich bevredigend en zijn meer bevlogen met de taken van hun werk. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat de tevredenheid met je collega's gerelateerd is aan het gevoel van werkbevlogenheid (Avery, McKay, & Wilson, 2007), waardoor het denkbaar is dat de tevredenheid die voortvloeit uit het werken met een transformationele leider soortgelijke resultaten kunnen hebben.
Uit eerder onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap over het algemeen leidt tot een grotere betrokkenheid van ondergeschikten (De Jong & Den Hartog, 2007) en tot betere prestaties (Verburg & Den Hartog, 2001). Transformationeel leiderschap is waarschijnlijk vooral effectief omdat deze vorm van leidinggeven ertoe leidt dat medewerkers voldoende
14
energiebronnen ontvangen om hun werk gerelateerde doelen te behalen. Een transformationeel leider geeft feedback over prestaties, coacht medewerkers op een sociale en instrumentele manier, geeft de medewerkers de autonomie waar ze behoefte aan hebben, en communiceert duidelijk over zijn of haar plannen voor de toekomst. Deze energiebronnen hebben op hun beurt een motiverend effect (Bakker, 2003). Transformationele leiders zijn in staat om hun volgelingen te inspireren, ondersteuning te geven en geven assistentie daar waar nodig (Bass & Riggio, 2006). Daarbij leggen zij de persoonlijke doelen van de werknemer in relatie met de overkoepelende doelen van de organisatie. Verder enthousiasmeren zij hun werknemers om op een fantasierijke en innovatieve manier de doelen te behalen (Bass & Riggio, 2006). Eerder onderzoek heeft aangetoond dat de transformationele leiderschapsstijl van leidinggevenden een positieve invloed heeft op de bevlogenheid van hun ondergeschikten (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011).
Op basis van deze bevindingen en leiderschap theorieën, voorspel ik dat in mijn onderzoek de transformationele leiderschapsstijl ook de werkbevlogenheid van de werknemers verbetert of formeel:
Hypothesis 1: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met werkbevlogenheid.
Dit onderzoek is naast de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid gericht op variabelen die het werken bij Defensie met zich mee brengt. Zoals in de introductie al is aangehaald, wordt het werken bij Defensie als uitdagend en interessant gezien. Toch blijken, zoals in de introductie beschreven is, dat Defensie medewerkers 2% minder bevlogen
15
zijn dan werknemers uit andere sectoren. In dit onderzoek wordt onderzocht welke variabelen de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid kunnen mediëren. We weten namelijk nog niet precies op wat voor manier transformationeel leiderschap de werkbevlogenheid kan beïnvloeden. In eerder onderzoek van Zhang et. al. (2014) is onderzoek gedaan naar de relatie van leiderschap met twee dimensies van werkstressoren (uitdagingen en hindernissen). Ook is er door LePine et. al. (2004) beschreven wat uitdaging- en hindernisstressoren voor invloed hebben op de motivatie om te leren en leer prestaties van de werknemer. Er is echter nog geen onderzoek gedaan naar de relatie van uitdagings- en hindernisstressoren op werkbevlogenheid. Daarbij is er ook nog weinig bekend over de mogelijk mediërende rol die deze stressoren kunnen vervullen tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid. Ik heb voor deze stressoren gekozen, omdat er wel bekend is dat diverse vormen van leiderschap de verschillende types stressoren zowel kunnen versterken als verzwakken. Zhang et.al, (2014) beschrijft namelijk dat transsectionele leiders het negatieve effect van hindernisstressoren op werkprestaties verzwakken. Ik wil graag onderzoeken hoe deze mogelijke relatie tussen transformationeel leiderschap en uitdagings- en hindernisstressoren en de relatie tussen uitdagings- en hindernisstressoren zich voordoet bij defensiemedewerkers. Daarnaast wil ik graag weten of deze stressoren ook een mediërende rol hebben in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid.
Uitdagings- en hindernisstressoren
Meer dan vijftien jaar geleden is het kader voor uitdaging-hindernis stressoren geïntroduceerd door Cavanaugh en collega's (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000). Dit kader
16
is uitgegroeid tot een belangrijke en populaire theoretische lens om relaties tussen werkstressoren en een verscheidenheid van resultaten te begrijpen, die belangrijk zijn voor zowel de medewerkers als de organisaties (Lépine, Podsakoff, en Lepine, 2005). Er zijn verscheidene theorieën over stress, de transsectionele theorie (Lazarus & Folkman, 1984) is intensief toegepast op empirische associaties tussen werk stressoren en een scala aan uitkomsten over prestaties op het werk, te verduidelijken. Zo is de theorie bijvoorbeeld toegepast op hoe uitdaging- en hindernisstressoren differentieel een werking hebben op het beïnvloeden van het gedrag op het werk. Daarnaast is er ook onderzoek gedaan naar de effecten van uitdagings- en hindernisstressoren op hulpgedrag (Van Dyne & LePine, 1998), creativiteit (Oldham & Cummings, 1996) en taak productiviteit (Borman & Motowdlo, 1993) van werknemers. Volgens de transsectionele theorie wordt stress gedefinieerd als een individuele psychologische reactie op een noodsituatie, waarin het individu belangen heeft. In deze noodsituatie is voor het individu de belasting te hoog of worden de capaciteiten van het individu overschreden. De externe omstandigheden die ervoor zorgen dat stress zich voordoet, worden stressoren genoemd. De negatieve gevolgen van stress, zoals angst, depressie, en burn-out, worden in het Engels "strains" (spanningen) genoemd (Lazarus & Folkman, 1984).
Cavanaugh et al. (2000) stellen dat, wanneer men probeert om relaties tussen stressoren en arbeidsuitkomsten te begrijpen, het belangrijk is om conceptueel en empirisch onderscheid te maken tussen twee brede dimensies stressoren: uitdagingstressoren en hindernisstressoren. Uitdagingstressoren verwijzen naar de perceptie van aspecten van de werkomgeving die een bepaald werk- en denkniveau (op)eisen zoals werkdruk, tijdsdruk, complexiteit van de taak en verantwoordelijkheid. Deze aspecten dienen als indicatoren voor een positieve factor die
17
een stressvolle werkomgeving met zich mee kan brengen, zoals het potentieel om beheersing te bevorderen, persoonlijke groei, of toekomstige winsten van de werknemer. Ze zorgen ervoor dat de werknemers vermoeid raken, maar tegelijkertijd ook gestimuleerd zijn om uitdagingen aan te gaan.
Eerder onderzoek van LePine, Lepine & Podsakoff (2005) beschrijft een meta-analytische test van een tweedimensionaal kader van werkstressoren met betrekking tot de verbanden van deze stressoren met "strains", motivatie en prestaties. Hindernisstressoren hadden een negatief direct effect op de prestaties, maar ook indirecte negatieve effecten op de prestaties door middel van "strains" en motivatie. Uitdagingsstressoren hadden een positief direct effect op de prestaties, evenals een compensatie op de indirecte effecten op de prestaties door middel van "strains" (negatieve) en motivatie (positief). De resultaten suggereren dat onderzoek en praktijk kunnen profiteren door onderscheid te maken tussen de uitdagings- en hindernisstressoren. Daarnaast is het volgens Zhang, LePine, LePine & Wei (2014) aantoonbaar dat transformationeel leiderschap invloed heeft op werkstressoren. Zij stellen dat het gedrag van transformationeel leiderschap de gevolgen van sociale uitwisseling van zowel de uitdagingen als hindernissen beïnvloedt.
Er komt naar voren dat er al aandacht is voor de variabelen uitdagings- en hindernisstressoren in combinatie met onder andere werkprestaties, maar er is nog geen specifiek onderzoek gedaan naar de effecten van stressoren op werkbevlogenheid. Daarom wil ik graag erachter komen of deze stressoren ook positieve en/of negatieve effecten hebben op de werkbevlogenheid. Ook wil ik weten of de uitdagings- en hindernisstressoren een mediërende rol kunnen vervullen tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid.
18
Transformationeel leiderschap richt zich onder andere op deze intellectuele stimulatie. De leidinggevende wil dat de werknemers problemen vanuit een ander perspectief zien, zodat ze bijvoorbeeld meer als een uitdaging gekenmerkt worden. Daarnaast kunnen transformationele leiders individuele aandacht geven aan werknemers die mogelijk te maken hebben met uitdagingsstressoren of juist met persoonlijke aandacht uitdagingsstressoren veroorzaken. Sociale informatie die door de leiders wordt verspreid, heeft een krachtige invloed op de interpretaties van de werkervaringen van hun werknemers. Het is bijvoorbeeld bekend, dat de leiders invloed hebben op hoe volgelingen kenmerken van hun baan interpreteren. De leider kan namelijk de werkdruk op voeren door bijvoorbeeld de deadlines secuur weg te zetten. Door mogelijke inspirerende motivatie van de transformationele leider kan de werknemer zich harder willen inzetten om de deadline te halen en goed met deze verantwoordelijkheid omgaan (Zhang, et.al., 2014). Verder wordt een transformationele leider gekenmerkt door het hebben van een sterke visie, waarin ze hun manier van werken aan werknemers opleggen. De collectieve actie die het transformationele leiderschap genereert is dat degenen die deelnemen in het proces kracht eruit halen. Er is hoop, er is optimisme en er is energie. In wezen, transformationeel leiderschap is een leiderschap die de missie van de werknemers opnieuw definieert en hun visie veranderd, zorgt voor uitbreiding van hun inzet en de herstructurering van hun systemen voor het behalen van hun doelen (Roberts, 1985). Volgens Yukl (1999) zijn transformationele leiders kenmerkend door het formuleren van een aansprekende visie, het gebruik maken van krachtige en dynamische manieren van communicatie om de visie te openbaren, het aanvaarden van persoonlijke risico’s, het uiten van hoge verwachtingen en impressie management. Een sterke mate van een persoonlijke band met de organisatiedoelstellingen en het bedreven vermogen om die doelstellingen te verwezenlijken,
19
worden geassocieerd met meer inzet en productiviteit (Leithwood, Jantzi, & Steinbach, 1999). De leider kan dit bereiken door persoonlijke aandacht te geven, intellectuele uitdaging te bieden en te inspireren (Yukl, 1999). Het stellen van de doelen zorgt voor hoge verwachtingen van de transformationele leider, welke kunnen leiden tot uitdagingsstressoren. Door het bijstellen van de visie en missie van de werknemers, kunnen zij werkdruk, tijdsdruk en een hogere verantwoordelijkheid ervaren, welke kenmerkend zijn voor uitdagingsstressoren. Vandaar dat de hypothese 2 als volgt is geformuleerd:
Hypothese 2a: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met uitdagingsstressoren.
Daarnaast kan een uitdagingsstressor worden beschreven als een soort van werktaak waarbij een toezegging naar de organisatie wordt gedaan om in de loop van tijd iets positiefs bij te dragen. Deze uitdaging kan er dus voor zorgen dat ze zich meer bevlogen voelen met het werk, omdat ze voor het werk een goed resultaat willen neerzetten.
Op basis van de literatuur over transformationeel leiderschap verwacht ik dat transformationele leiders de relatie met de uitdagingstressoren versterken, doordat transformationele leiders hoge eisen stellen aan hun werknemers, maar ook het beste uit hun werknemers willen halen. Daarnaast zorgen de stressoren op hun beurt er weer voor dat de werknemers het beste uit zichzelf willen halen en zich betrokken voelen bij de organisatie, voornamelijk de eigen werkprestaties binnen de organisatie. Op basis van deze informatie is de hypothese 2b verwacht.
20
Hypothese 2b: Uitdagingsstressoren mediëren de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid.
Hindernisstressoren hebben op andere aspecten dan uitdagingsstressoren betrekking, zoals rolconflict, rolambiguïteit, politiek en baanonzekerheid. Deze aspecten leggen meer de nadruk op beperkingen of barrières die onnodig je vooruitgang in de richting van je doel verwezenlijking of persoonlijke groei belemmeren of zelfs volledig dwarsbomen (Crawford, Lepine & Rich, 2010). Dit type stressor resulteert in de uitputting van energie, die zich manifesteert in negatieve gevoelssituaties ("strains") zoals angst en burn-out en deze "strains" reduceren dan weer de werkprestaties (Cohen, 1980). Dit effect is duidelijker voor belemmering/hindernis stressoren dan voor de uitdaging stressoren. In feite, hebben uitdagings-stressoren een positief, maar zwakke associatie met baanprestaties, vermoedelijk omdat uitdagende eisen een indirect positief effect hebben op de prestaties door motiverende reacties (Crawford et al., 2010). Hindernisstressoren zorgen voor een gevoel van onzekerheid bij de werknemers, daardoor hebben ze geen volledige beheersing meer over hun werksituatie en werkprestaties. Ze ervaren hierdoor negatieve emoties bij de dagelijkse werkzaamheden. Rolconflict zorgt namelijk voor frustraties en stress bij de werknemers.
Transformationele leiders motiveren en inspireren werknemers, maar werknemers kunnen dit ervaren als druk (McColl-Kennedy en Anderson, 2002). Als deze druk te hoog oploopt kan het resulteren in de perceptie van hindernisstressoren. Transformationeel leiderschap kan zorgen voor frustratie (negatieve emoties) en optimisme in organisaties. De negatieve emoties kunnen de relatie bemiddelen tussen transformationeel leiderschap en de prestaties op het werk. Transformationele leiders lijken niet zo gevoelig voor de emotionele behoeften van hun
21
volgelingen (Bass, 1999). Het is mogelijk dat een leider pas ingrijpt nadat fouten zijn geconstateerd of niet aan de normen is voldaan. Dit kan frustrerend zijn voor de volgelingen en negatieve emoties oproepen, waardoor werknemers niet meer het gevoel hebben dat zij controle hebben over de situatie (kenmerkend voor hindernisstressoren Cavanaugh et al., 2000). Echter is er ook vastgesteld dat transformationeel leiderschap positieve emotionele reacties veroorzaakt bij hun volgelingen (Ashkanasy en Tse, 2000). Bijvoorbeeld, een transformationele leider handelt met enthousiasme en het verspreiden van zijn of haar visie kan positieve emoties stimuleren bij volgelingen. Uit eerdere onderzoeken komt dus naar voren dat transformationele leiders zowel positieve als negatieve percepties van hindernisstressoren kunnen veroorzaken. Hierdoor kan ik geen concrete uitspraak doen of transformationeel leiderschap de relatie met hindernisstressoren positief of negatief beïnvloed. Het is misschien zelfs logisch dat er geen effect is tussen transformationeel leiderschap en hindernisstressoren. Vandaar dat hypothese 3 op deze wijze is geformuleerd:
Hypothese 3: Transformationeel leiderschap heeft geen relatie met hindernisstressoren.
Hindernisstressoren zorgen voor stress en ergernissen bij het werk, waardoor ik een negatieve relatie verwacht met de werkbevlogenheid van de werknemers. Op basis van de bovenstaande literatuur stel ik daarom de volgende hypothese op:
22
Onderzoeksontwerp
Model
Dit onderzoek is gericht op de invloed van transformationeel leiderschap op de mediërende variabele uitdagings-stressoren & hindernisstressoren en welk effect ze hebben op de positieve afhankelijke variabele werkbevlogenheid. Er is nog geen onderzoek gedaan naar de combinatie van deze variabelen. De veronderstelling is dat de uitdagingsstressoren een positief mediërend effect op de werkbevlogenheid van de werknemers hebben, terwijl de hindernisstressoren juist voor een negatieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid zorgen.
Voor Defensie is het onderzoek interessant, omdat het voor een leidinggevende zinvol is om te weten welk effect transformationeel leiderschap op werknemers kan hebben. Leidinggevenden kunnen inzicht krijgen in de gevolgen van het veroorzaken van uitdagings- en hindernisstressoren. Het model (figuur 1) dat ik bij deze analyse gebruik is opgebouwd met als afhankelijke variabele werkbevlogenheid. Uitdagings- en hindernisstressoren zijn ingevoerd om de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid te mediëren.
23 Figuur 1. Onderzoeksmodel
Methode Procedure
De deelnemers werden in eerste instantie via een persoonlijke e-mail uitgenodigd voor deelname aan dit onderzoek. Deze e-mail werd verzonden binnen het netwerk van de onderzoeker. Vervolgens is er overgegaan met het werken via een anonieme link, zodat de vragenlijst ook buiten haar eigen netwerk kon worden verspreid. In de betreffende e-mail en bij het verzenden van de anonieme link stond het onderzoek uitgelegd. Er stond in het kort vermeld waar het onderzoek over ging en wat er van de deelnemers werd verwacht bij het invullen van de vragenlijst. Het (e-mail)bericht bevatte een persoonlijke of anonieme link, die deelnemers konden gebruiken om bij het onderzoek te komen. Wanneer deze link werd aangeklikt, kwam de deelnemer terecht bij het Qualtrics introductiescherm. Hier kreeg men een korte introductie over het onderwerp van de vragenlijst. Daarnaast kregen deelnemers informatie over het doel van het onderzoek, de relevantie, de duur van het onderzoek, informatie over hun privacy en het anoniem houden van de gegevens. Als de deelnemers hier
+
+/-
+
-
Transformationeel leiderschap Uitdagingsstressoren Hindernisstressoren Werkbevlogenheid24
geen problemen mee hadden en tijd wilden vrij maken om de vragenlijst in te vullen, kon men starten met het invullen van de vragenlijst. Alle antwoorden worden weergegeven in dezelfde richting, van negatief naar positief. Deelnemers kunnen de enquête maximaal één keer invullen, zodat niet meer dan één keer de antwoorden van dezelfde persoon bij de resultaten terecht komt. De tijd om de vragenlijst in te vullen is zo groot als mogelijk gemaakt, zodat mensen niet hoefden te haasten bij het invullen van de enquête en men zelfs een pauze kan nemen als er zich andere noodzakelijke activiteiten voordoen. Voorafgaand aan de daadwerkelijke vragenlijst over de variabelen, werden vragen gesteld over de eigen persoonlijkheid van de deelnemers. Daarnaast werd er informatie gevraagd over de normen & waarden van hun direct leidinggevende. Vervolgens werd er gestart met de vragenlijst met betrekking tot transformationeel leiderschap, uitdagings- en hindernisstressoren en werkbevlogenheid. Op het einde werden de deelnemers gevraagd om hun demografische gegevens (o.a. sekse, leeftijd, opleidingsniveau) op te geven.
Er is voor gekozen om de 7 hypotheses te toetsen aan de hand van een kwantitatief onderzoek. Dit onderzoek tracht er naar om verbanden te leggen tussen vier variabelen en is daarom een verklarend onderzoek (Saunders, et.al., 2011). Het doel is om de situatie te onderzoeken en de verbanden tussen de variabelen te expliceren. Er is gekozen om een enquête strategie toe te passen voor het verzamelen van data. De enquête strategie maakt het namelijk mogelijk om op een efficiënte manier een grote hoeveelheid data over de vier variabelen te verzamelen. Door standaardisatie in te voeren is het gemakkelijk om deze gegevens te kunnen vergelijken (Saunders, et.al., 2011). De data verzameling is gestart in oktober 2016. Er is gekozen voor een online enquête, omdat volgens Cook et al. (2000) werknemers in veel bedrijven en leden van professionele organisaties veelal toegang hebben
25
tot het internet. Een tweede reden is dat het op het web gebaseerde vragenlijsten een potentieel hebben om een groot publiek te bereiken, ze zijn goedkoop en reacties kunnen snel zichtbaar worden geanalyseerd. De deelname was volledig anoniem. Daarnaast werd er van te voren vastgesteld dat de informatie die verworven werd uit de resultaten, volledig vertrouwelijk werd behandeld binnen dit onderzoek en niet zal worden gebruikt of vrijgegeven voor andere doeleinden dan deze studie.
Deelnemers
Aan dit onderzoek hebben 208 Defensiemedewerkers deelgenomen (168 mannen (80,8%), 26 vrouwen (12,5%) en 14 onbekend (6,7%)), met een gemiddelde leeftijd van 33,29 en een SD= 9,29 jaar. De deelnemers waren afkomstig vanuit de verschillende Defensieonderdelen ( Koninklijke Marine, Koninklijke Landmacht, Koninklijke Luchtmacht en de Koninklijke Marechaussee). Het hoogst genoten opleidingsniveau van de deelnemers bestond uit VMBO/LBO/MAVO (11,3%), HAVO/VWO (3,7%), Middelbaar beroepsonderwijs (38,7%), Hoger beroepsonderwijs (25,3%) en Wetenschappelijk onderwijs (21,6%). De deelnemers hebben volledig op vrijwillige basis aan dit onderzoek meegewerkt en zij kregen hier geen beloning voor. De Defensiemedewerkers werden hoofdzakelijk geworven via de e-mail binnen het netwerk van de onderzoeker.
Meetinstrumenten
Voor dit onderzoek werden alle variabelen geoperationaliseerd aan de hand van bestaande vragenlijsten uit de literatuur. Dit gold voor zowel de onafhankelijke variabele transformationeel leiderschap, als voor de mediators uitdagings- & hindernisstressoren en de afhankelijke variabele werkbevlogenheid. De antwoorden van de vragenlijst worden
26
beantwoord door middel van een Likert schaal met een schaallengte van vijf, waarbij de antwoordvariabelen van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens. De vier variabelen zijn getest op de betrouwbaarheid, door te kijken naar de uitslag van de Cronbach’s Alpha. Deze moeten minimaal een hoogte van 0.7 hebben om de variabele als betrouwbaar te beschouwen (Baarda, Goede & Dijkum, 2003).
Transformationeel leiderschap
De variabele transformationeel leiderschap wordt gemeten aan de hand van de Charismatisch leiderschap in Organisaties (CLIO) vragenlijst met een Cronbach Alpha van α=0.95 (bijvoorbeeld:’’ mijn leidinggevende stimuleert medewerkers om op nieuwe manieren over problemen na te denken en mijn leidinggevende is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor de organisatie’’) die is ontwikkeld door de Hoogh, den Hartog en Koopman (2004).
Uitdagings- & Hindernisstressoren
De variabele ‘uitdaginggstressoren’ (geoperationaliseerd door taakvariëteit, taakcomplexiteit en werksignificatie) wordt gemeten met een selectie van vijf items (α=0.78) (zoals:’’ Het werk omvat het uitvoeren van een verscheidenheid aan taken’’) van de Work Design Questionnaire (WDQ) van Morgeson & Humphrey (2006). Om de hindernisstressoren te meten is gekozen om de begrippen rolconflict en rol ambiguïteit te meten met een Cronbach Alpha van α=0.9. Een voorbeeldvraag is:’’ Ik moet dingen doen die anders gedaan hadden moeten worden onder andere omstandigheden.’’ De vragenlijst die hiervoor is gebruikt, is van Rizzo, House en Lirtzman (1970).
27
Werkbevlogenheid
Voor het meten van de werkbevlogenheid bij de werknemers van Defensie wordt de “Utrechtse Bevlogenheidschaal” (UBES) (Schauffeli & Bakker, 2003) gebruikt. Deze schaal is opgedeeld in drie sub schalen: ‘absorptie’ (volledig en met plezier opgaan in werk), ‘vitaliteit’ (veel energie, (geestelijke) veerkracht, sterk en fit voelen en doorgaan als het tegenzit) en ‘toewijding’ (enthousiasme, inspiratie, trots en uitdaging). Het is een vragenlijst (α=0.96) van 17 items (bijvoorbeeld:’’ Op mijn werk beschik ik over een grote mentale (geestelijke) veerkracht’’).
Resultaten
Van de 208 deelnemers die aan dit onderzoek zijn gestart, hebben 194 deelnemers de vragenlijst volledig ingevuld. Om vertekeningen in de data te voorkomen, is besloten om de deelnemers die minder dan 80 procent van de vragenlijst hebben ingevuld te verwijderen. Dit betrof 14 deelnemers.
De resultaten van de enquêtes worden door middel van IBM SPSS 24.0 (Statistical Package for the Social Sciences, version 24.0) software geanalyseerd. De mediator analyse in dit onderzoek bestaat uit vier stappen. Ten eerst ga ik een lineaire regressie analyse uitvoeren tussen de afhankelijke (werkbevlogenheid) en de onafhankelijke (transformationeel leiderschap) variabele. Als tweede wordt er een lineaire regressie analyse uitgevoerd met als afhankelijke (transformationeel leiderschap) en de onafhankelijke (uitdagingsstressoren) variabele. Voor de derde stap geldt hetzelfde als stap twee, alleen nu wordt de onafhankelijke variabele hindernisstressoren. In de vierde stap wordt de mediatie-analyse uitgevoerd door middel van de PROCESS macro voor SPSS (Hayes, 2013). Deze methode heeft een alternatieve wijze voor het meten van mediatie effecten door middel van directe en indirecte
28
effecten. Deze methode heeft een voorkeur, omdat de PROCESS methode voor het analyseren van mediatie, correcter toepasbaar is op een minder grote survey (Preacher & Hayes, 2008). Hindernisstressoren, is als variabele ook in de mediatie analyse meegenomen, omdat uit stap vier bleek dat transformationeel leiderschap toch een relatie heeft met hindernisstressoren, waardoor er nu een mediatie rol van hindernisstressoren mogelijk is tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid.
Allereerst werden de gemiddelden, standaarddeviaties, betrouwbaarheden en correlaties voor de verschillende variabelen berekend. Deze staan weergegeven in tabel 1.
Tabel 1
Gemiddelden, standaarddeviaties, betrouwbaarheden en correlaties van de variabelen Transformationeel leiderschap, Uitdagingsstressoren, Hindernisstressoren en Werkbevlogenheid (N=194) M SD 1. 2. 3. 4. 1. Transformationeel leiderschap 4.18 0.74 (α)0.95 2. Uitdagingsstressoren 3.86 0.89 0.61** (α)0.78 3. Hindernisstressoren 4.26 0.61 0.64** 0.69** (α)0.9 4. Werkbevlogenheid 3.88 0.8 0.71** 0.80** 0.72** (α) 0.96
Noot. *P<0,05;**P>0,01. De betrouwbaarheden (α) staan op de diagonaal weergegeven. M= gemiddelde SD=standaarddeviatie
Tussen TL en WB is de correlatie r = 0.71 en deze relatie is significant (p <0.01). Dus voor 50% wordt de variantie tussen TL en WB voorspeld. Dit betekent dat er ondersteuning is voor hypothese 1, dat transformationeel leiderschap leidt tot een hogere werkbevlogenheid. De correlatie waarde van de relatie tussen TL en US heeft een hoogte van r = 0.61 en ook deze relatie is significant. TL voorspelt met 37% de variantie met US. Hypothese 2a, dat TL een positieve relatie heeft met US kan worden aangenomen in dit onderzoek.
29
Om te bepalen of uitdagingsstressoren en/of hindernisstressoren het verband tussen TL en WB medieert zijn de volgende criteria, gebaseerd op Preacher en Hayes (2013), getoetst. Ten eerste moet er een significante correlatie bestaan tussen de onafhankelijke variabele (TL) en de gekozen mediatoren (uitdagings- en hindernisstressoren). Als tweede moet er een significante correlatie bestaan tussen de gekozen mediator en de afhankelijke variabele (WB). Als laatste moet het indirecte effect (i.e. het mediatieverband) significant zijn. Verder rapporteren Preacher en Hayes (2013) dat er alleen een volledige mediatie effect bestaat als er een significant totaal effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele is door middel van de mediator. Evenals de relatie tussen de onafhankelijke variabele en de mediator, en de mediator en de afhankelijke variabele is in een volledige mediatie significant. Daarnaast moet er gelijktijdig een insignificant direct effect bestaan van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele als er voor de mediator wordt gecontroleerd. Dit is echter geen vereiste voor een gedeeltelijke mediatie. Tabel 1 laat zien dat er significante correlaties zijn tussen alle variabelen. Tabel 2 en 3 laat de resultaten van de Process methode zien.
30 Tabel 2 Resultaten Process methode
Consequent
US (M1) HS(M2) WB (Y)
Antecedent Coeff. SE p Coeff. SE p Coeff. SE p
TL (X) a₁ 0.73 0.07 <.001 d₁ 0.53 0.05 <.001 c₁ 0.30 0.05 <.001 US (M1) b₁ 0.44 0.05 <.001 HS (M2) e₁ 0.30 0.07 <.001 constant i₁ 0.79 0.29 <.001 i₂ 2.05 0.20 <.001 i₃ -0.32 0.21 0.13 R₂ = 0.37 R₂ = 0.41 R₂ = 0.75 F = 112.31 , P<.001 F = 130.69 , P<.001 F = 250.61 , P<.001 Noot. TL(X)=transformationeel leiderschap, WB(Y)= werkbevlogenheid, en US(M1)= uitdagingsstressoren, HS(M2)= hindernisstressoren.
Tabel 3 Resultaten Process methode
Effect SE p
Direct effect c₁ 0.30 0.05 <.001 Totaal effect c₁ 0.78 0.06 <.001
Boot SE Boot LLCI Boot ULCI
Indirect effect a₁b₁ 0.32 0.06 0.23 0.44 Indirect effect d₁e₁ 0.16 0.04 0.08 0.25
Uit de analyse komt naar voren dat twee medewerkers die verschillen met de waarde van één eenheid op TL naar schatting a₁ = 0.73 verschillen bij de US. De waarde van a₁ is positief, wat betekent dat de indien een hogere TL waarde laat zien dat naar schatting een relatief hogere waarde van de US zal geven. Dit effect is statistisch verschillend van nul, t = 10.6, p = 0.000, met een 95% betrouwbaarheidsinterval van 0.273 tot 0.406. Daarnaast komt naar voren als twee werknemers hetzelfde TL ervaren, maar die verschillen met één eenheid in de mate van US, hebben naar schatting b₁= 0.44 eenheden een hoger gevoel van WB. Het teken van b₁ is positief, wat betekent dat de relatief hogere mate van US naar schatting meer WB geeft. Dit effect is statistisch verschillend van nul, t = 9.36, p = 0.000, met een 95%
31
betrouwbaarheidsinterval van 0.37 tot 0.62. Het indirect effect (mediatie) van a₁b₁ = 0.32 betekent dat twee medewerkers die verschillen met één eenheid van het ervaren van transformationeel leiderschap naar schatting 0.32 eenheden in hun gevoel van een hoger gevoel van werkbevlogenheid hebben als gevolg van het hebben van meer uitdagingsstressoren. Dit indirecte effect is statistisch verschillend van nul, met een openbaring van 95% BC bootstrap betrouwbaarheidsinterval dat geheeld boven nul is (0.23 tot 0.44). De waarde van BootLLCI en BootULCI zijn positief wat betekent dat de uitkomst significant is. Aan de hand van dit resultaat kan worden gesteld hypothese 2b kan worden aangenomen, dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid gemedieerd kan worden door uitdagingsstressoren.
De correlatie waarde van de relatie tussen TL en HS heeft een hoogte van r = 0.64 en deze relatie is significant. TL voorspelt met 41% de variantie met HS. De hypothese 3 dat TL geen relatie heeft met HS kan worden verworpen in dit onderzoek. Er is een relatie gevonden en deze is positief, omdat de correlatiecoëfficiënt ook positief is. Kennelijk is het positieve effect van TL op HS sterker dan het negatieve effect. Daarbij is het nu mogelijk dat HS een mediërende rol kan vervullen tussen TL en WB. Deze bevinding zal verder worden meegenomen in de resultaten.
Uit de analyse (van tabel 2 en 3, process Hayes) komt naar voren dat twee medewerkers die verschillen met de waarde van één eenheid op TL naar schatting d₁ = 0.53 verschillen bij de HS. De waarde van d₁ is positief, wat betekent dat de indien een hogere TL waarde laat zien dat naar schatting een relatief hogere waarde van de HS zal geven. Dit effect is statistisch verschillend van nul, t = 11.43, p = 0.000, met een 95% betrouwbaarheidsinterval van 0.214 tot 0.374.
32
Daarnaast komt naar voren als twee werknemers hetzelfde TL en US ervaren, maar die verschillen met één eenheid in de mate van HS, hebben naar schatting e₁= 0.3 eenheden een hoger gevoel van WB. Met deze analyse komt naar voren dat hypothese 4 wordt verworpen, want HS heeft een positief in plaats van een negatief effect op WB. Het indirect effect (mediatie) van d₁e₁ = 0.16 betekent dat twee medewerkers die verschillen met één eenheid van het ervaren van transformationeel leiderschap & uitdagingsstressoren naar schatting 0.16 eenheden in hun gevoel van een hoger gevoel van werkbevlogenheid hebben als gevolg van het hebben van meer hindernisstressoren. Dit indirecte effect is statistisch verschillend van nul, met een openbaring van 95% BC bootstrap betrouwbaarheidsinterval dat geheeld boven nul is (0.08 tot 0.25). De waarde van BootLLCI en BootULCI zijn positief wat betekent dat de uitkomst significant is. Aan de hand van dit resultaat kan worden gesteld dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid gemedieerd kan worden door hindernisstressoren. Van het totale effect wordt (0.32/0.78)*100%=41% verklaard door US en (0.16/0.78)*100%=21% verklaard door HS. Hieruit kan worden geconcludeerd dat er sprake is van gedeeltelijke mediatie.
Discussie en Conclusie
In dit onderzoek is een analyse gedaan of uitdagings- en hindernisstressoren mogelijke mediators waren voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid. Als resultaat is naar voren gekomen dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met werkbevlogenheid. Daarnaast werd gevonden dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid deels gemedieerd kan worden door zowel uitdagingsstressoren als hindernisstressoren. Ik had niet verwacht dat hindernisstressoren een mediërende rol kon vervullen tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid,
33
omdat in de literatuur naar voren kwam dat transformationeel leiderschap zowel een positief als negatief effect kon hebben op de perceptie van hindernisstressoren. Tegen de verwachtingen in kwam in mijn onderzoek naar voren dat hindernisstressoren een positief effect hadden op werkbevlogenheid. Om de uitdagingsstressoren en hindernisstressoren te bevorderen kan dus in acht worden genomen dat het van belang is om een transformationele leider voor de werknemers te hebben. Daarbij leidt dit uiteindelijk tot meer werkbevlogenheid. De positieve uitkomst van werkbevlogenheid kan voor een deel worden geëxpliciteerd doordat de uitdagingstressoren en hindernisstressoren toenemen.
Theoretische implicaties van dit onderzoek
Mijn onderzoek is in lijn met vorige onderzoeken die de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid bevestigen (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011; Bass, 1985). De theoretische consequenties van dit onderzoek is dat transformationeel leiderschap direct tot een hogere werkbevlogenheid kan leiden en dat deze relatie (voor een deel) positief verklaard wordt door uitdagings- en hindernisstressoren. Dit onderzoek geeft aan dat deze mediatie variabelen een belangrijke rol kunnen spelen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid, zoals Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2011) al beschreven en dit geeft aanleiding tot verder onderzoek naar deze rol. Vanuit de theorie van Cavanaugh (2000) en Le Pine et. al. (2005) over uitdagingsstressoren en hindernisstressoren kan worden gezegd dat zij invloed hebben op diverse arbeidsuitkomsten. In dit onderzoek kwam naar voren dat deze stressoren een positieve invloed hebben op de werkbevlogenheid. Uitdagings- en hindernisstressoren kunnen namelijk in het werk zorgen voor werkeisen. Van deze werkeisen wordt verwacht in te spelen op de energie van de werknemers (Bakker & Demerouti, 2007). Vandaar dat deze
34
ook een impact zou moeten hebben op de energetische component van bevlogenheid en dan in het bijzonder vitaliteit.
Daarnaast geeft deze thesis meer inzicht in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid en hoe deze relatie gemedieerd wordt door onderzochte de uitdagings- en hindernisstressoren. Op basis van de gegevens van dit onderzoek kan worden aangenomen dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op hindernisstressoren. Mijn bevindingen zijn niet in lijn met het overgrote deel van de theorie die er bestaat naar de relatie van transformationeel leiderschap op de perceptie van hindernisstressoren (Bass, 1985; Ashkanasy and Tse, 2000; Rowold and Rohmann, 2009), want deze studies gaven aan dat transformationeel leiderschap een positief effect had op de gevoelens van werknemers en dat de leiders ervoor zorgde dat het gevoel van onder andere baanonzekerheid gereduceerd werd. Een uitzondering hierop was het onderzoek van McColl-Kennedy & Anderson (2002), zij gaven juist aan dat een transformationeel leider voor frustratie bij de werknemers kan zorgen. Op basis van mijn gegevens is de variant van dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op hindernisstressoren de juiste. Deze relatie kan mogelijk worden verklaard door het feit dat een transformationeel leider mogelijk te vaak en te dicht op zijn werknemers zit. Hij of zij kan vervolgens meer als een van hen worden gezien, in plaats van als een echte leidinggevende. Als een leider vervolgens wel hoge verwachtingen eist van zijn werknemers kan er rolconflict optreden. Het is van belang om verder onderzoek te doen ( voor het vinden van verklarende processen) om meer draagvlak te creëren voor deze relatie. Gesteld kan worden dat deze studie aanleiding geeft tot uitbreiding van de onderzoeksgebieden naar de relaties van uitdagings- en hindernisstressoren op werkbevlogenheid en mogelijk andere diverse arbeidsuitkomsten
35 Beperkingen van het onderzoek
Er zijn een aantal limitaties die geassocieerd zijn aan dit onderzoek. Ten eerste, de data set was niet volledig ingevuld. Er zijn meer dan 600 vragenlijsten verstuurd, maar een groot deel is niet teruggekomen en een ander deel is niet volledig ingevuld. Dat is het nadeel van een streekproef, gewenste deelnemers kunnen het niet invullen vanwege tijdgebrek, maar het kan ook liggen aan het ontbreken van motivatie om deel te nemen aan het onderzoek.
De materialen voor de meting van deze studie hebben ook beperkingen, zoals zijn dit de goede vragen om te stellen aan Defensie personeel of zijn deze vragen niet volledig van toepassing op het werk dat verricht wordt door het ministerie van Defensie. De metingen die gebruikt worden in deze studie zijn namelijk alleen getest in de publieke sector. Verder kunnen deelnemers niet volledig eerlijk zijn geweest bij het invullen van de vragenlijsten gaan, omdat een deel over hun leider gaat en deelnemers bang kunnen zijn om aan te geven dat Defensie niet over goede leiders beschikt, waardoor deze scores hoger kunnen uitvallen. Daarbij waren een aantal vragen zelfbeoordelingsvragen, wat als gevolg kan hebben dat mensen niet eerlijk zijn over gevoelige vragen. Zo is het mogelijk dat deelnemers niet willen dat (bekend wordt voor dit onderzoek) iemand afweet van hun werkstressoren, waardoor de vragen structureel hoger kunnen worden beoordeeld. Het is mogelijk dat er hierdoor opgeblazen correlaties zijn ontstaan (Ganster, Hennessey, & Luthans, 1983; Thomas & Kilmann, 1975). Daarnaast hebben de werknemers alleen zelf beoordeeld over hun bevindingen over hun leider, uitdagings- & hindernisstressoren en werkbevlogenheid. Deze is niet gecorrigeerd door bijvoorbeeld een onafhankelijke observator of de leidinggevende zelf common method bias genoemd (e.g. Podsakoff, MacKenzie, Lee, Podsakoff, 2003; Spector, 2006). Deze correctie kan worden uitgevoerd door gebruik te maken van triangulatie en voor deze studie
36
bijvoorbeeld informatie van bronnen, zoals een beoordeling door de leidinggevende, zelfbeoordeling en een observator (Jick, 1979). Om het vervolg onderzoek te verbeteren, is het mogelijk om dezelfde survey uit te voeren, maar dan met een groter aantal personen, waar de data ook meer gelijk is verdeeld. Bovendien (zoals al eerder is aangehaald) moet er gebruik worden gemaakt van triangulatie om de gevonden relaties beter te kunnen onderbouwen. Een idee hiervoor is om aan de leidinggevende te vragen wat zij vinden over de scores van werkbevlogenheid van de Defensiemedewerkers. Tevens kan daarbij een onafhankelijke observeerder de Defensiemedewerkers en de leidinggevende interviewen. Een andere optie voor verder onderzoek is om dezelfde studie uit te voeren in een particulier sector. Op deze manier kan er worden onderzocht of de gebruikte vragenlijsten wel goed toepasbaar waren voor Defensiemedewerkers en/of zij over het algemeen hetzelfde score als particuliere medewerkers. Het is namelijk mogelijk dat Defensiemedewerkers andere normen en waarden hebben dan particuliere medewerkers.
Tevens is het ook een feit dat de steekproef beperkt lijkt. Mannen zijn namelijk oververtegenwoordigd, meer dan de helft van de deelnemers is onder de dertig jaar en minder dan de helft werkt meer dan tien jaar bij de organisatie. Daarbij heeft meer dan de helft niet meer dan een middelbaarberoepsonderwijs gevolgd. Het is mogelijk dat de resultaten anders zouden zijn, indien de demografische gegevens meer gelijk verdeeld waren. Verder is er geen rekening gehouden met dat er evenveel personen van elk krijgsmachtdeel de vragenlijst hebben beantwoord.
Toekomstig onderzoek
Daarnaast is het mogelijk om te kijken naar andere leiderschapsstijlen die uitdagings- en hindernisstressoren beïnvloeden. Er kan bijvoorbeeld worden gekeken naar de passieve
37
leiderschapsstijl of de beledigende (Engelse term abusive) leiderschapsstijl. Ik verwacht namelijk dat de passieve leiderschapsstijl een negatief effect heeft op uitdagingsstressoren, want passieve leiders worden gekenmerkt door het vermijden van het nemen van leiderschapsverantwoordelijkheden en beslissingen (Hartog, Koopman & Muijen, 1997). Bij deze vorm van leidinggeven ontbreekt het geven van leiderschap, waardoor de leider dus niet zorgt voor percepties van uitdagingsstressoren, zoals werkdruk, tijdsdruk en zich niet bezighoud met de groei van de werknemer. Daarnaast verwacht ik dat de beledigende leiderschapsstijl het gevoel van de percepties van hindernisstressoren versterkt, doordat deze vorm van leiderschap verwijst naar de perceptie van ondergeschikten waarin leiders vijandig verbaal en non-verbaal gedrag tonen, met uitzondering van fysiek contact (Tepper, 2000). Het is hierdoor mogelijk dat er rolconflict en rol ambiguïteit optreed, als gevolg van de tegenstrijdige verwachtingen die er over de functievervulling zijn tussen de werknemer en de leider. Daarbij zal er eventueel onduidelijk bestaan over de wijze hoe de functie vervuld moet worden.
Verder kan de focus van de leider worden verlegd naar de focus van de werknemer. Er kan worden gedaan naar de mogelijke relatie van werknemers op uitdagings- en hindernisstressoren. Het is namelijk interessant om te weten om meer informatie te krijgen over de invloed van de werknemer op zijn of haar werkbevlogenheid, zodat deze voor de organisatie (ook op een andere manier dan het aanpassen van de leiderschapsstijl) kan worden verhoogd. Het is een optie om te kijken naar de "Big Five" factoren van persoonlijkheid (Donnellan, Oswald, Baird, & Lucas, 2006). Door te kijken naar extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, openheid en het neurotisch zijn van de werknemer, kan worden bepaald of deze invloed hebben op de werkstressoren. Ik vermoed namelijk dat een
38
werknemer die heel open is een positieve invloed kan hebben op uitdagingstressoren, doordat deze persoon oprecht tegen zijn leider durft te zeggen dat hij/zij meer verantwoordelijkheid wil en op tijd kan aangeven wanneer de tijdsdruk of werkdruk te hoog oploopt. Daarbij voorzie ik dat neurotische personen meer hindernisstressoren ervaren, doordat zij zeer kwetsbaar zijn voor prikkels en slecht tegen bureaucratie kunnen. Zodra zij geen controle over de situatie ervaren, krijgen zij negatieve emoties die kunnen leiden tot de perceptie van hindernisstressoren.
Praktische implicaties voor dit onderzoek
Deze studie kan een toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij, omdat zij meer inzicht geeft in hoe men de werkbevlogenheid binnen een organisatie kan verbeteren, door het toevoegen van uitdagings- en hindernisstressoren. Zoals eerder in dit onderzoek is aangehaald kunnen transformationele leiders zorgen voor meer werkeisen en deze er onder andere tot gevolg hebben dat medewerkers meer werk bevlogen zijn (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011).
Om een antwoord te geven op de onderzoeksvraag, kan worden geconcludeerd dat de relatie tussen transformationele leiders en de werkbevlogenheid van medewerkers gemedieerd kan worden door uitdagings- en hindernisstressoren. Hieruit kan daarnaast een aanmerkelijke praktische consequentie worden getrokken. Namelijk dat het voor een organisatie van belang is om werknemers genoeg taalvariëteit, taakcomplexiteit en verantwoordelijkheid te verschaffen om als resultaat meer bevlogen werknemers te hebben ( zoals het regelmatig wisselen van functie). Verder kan het hebben van een transformationeel leider een belangrijke rol spelen voor een positief gevoel van de werkbevlogenheid van de werknemer. Als belangrijkste resultaat van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het hebben van
39
uitdagings- en hindernisstressoren een grote rol kan spelen in de beleving van werknemers en dat zij met zin naar hun werk kunnen gaan, hun werk als een uitdaging blijven zien indien een zij een transformationele leider ter beschikking hebben.
