In dit onderzoek is een analyse gedaan of uitdagings- en hindernisstressoren mogelijke mediators waren voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid. Als resultaat is naar voren gekomen dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met werkbevlogenheid. Daarnaast werd gevonden dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid deels gemedieerd kan worden door zowel uitdagingsstressoren als hindernisstressoren. Ik had niet verwacht dat hindernisstressoren een mediërende rol kon vervullen tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid,
33
omdat in de literatuur naar voren kwam dat transformationeel leiderschap zowel een positief als negatief effect kon hebben op de perceptie van hindernisstressoren. Tegen de verwachtingen in kwam in mijn onderzoek naar voren dat hindernisstressoren een positief effect hadden op werkbevlogenheid. Om de uitdagingsstressoren en hindernisstressoren te bevorderen kan dus in acht worden genomen dat het van belang is om een transformationele leider voor de werknemers te hebben. Daarbij leidt dit uiteindelijk tot meer werkbevlogenheid. De positieve uitkomst van werkbevlogenheid kan voor een deel worden geëxpliciteerd doordat de uitdagingstressoren en hindernisstressoren toenemen.
Theoretische implicaties van dit onderzoek
Mijn onderzoek is in lijn met vorige onderzoeken die de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid bevestigen (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011; Bass, 1985). De theoretische consequenties van dit onderzoek is dat transformationeel leiderschap direct tot een hogere werkbevlogenheid kan leiden en dat deze relatie (voor een deel) positief verklaard wordt door uitdagings- en hindernisstressoren. Dit onderzoek geeft aan dat deze mediatie variabelen een belangrijke rol kunnen spelen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid, zoals Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2011) al beschreven en dit geeft aanleiding tot verder onderzoek naar deze rol. Vanuit de theorie van Cavanaugh (2000) en Le Pine et. al. (2005) over uitdagingsstressoren en hindernisstressoren kan worden gezegd dat zij invloed hebben op diverse arbeidsuitkomsten. In dit onderzoek kwam naar voren dat deze stressoren een positieve invloed hebben op de werkbevlogenheid. Uitdagings- en hindernisstressoren kunnen namelijk in het werk zorgen voor werkeisen. Van deze werkeisen wordt verwacht in te spelen op de energie van de werknemers (Bakker & Demerouti, 2007). Vandaar dat deze
34
ook een impact zou moeten hebben op de energetische component van bevlogenheid en dan in het bijzonder vitaliteit.
Daarnaast geeft deze thesis meer inzicht in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkbevlogenheid en hoe deze relatie gemedieerd wordt door onderzochte de uitdagings- en hindernisstressoren. Op basis van de gegevens van dit onderzoek kan worden aangenomen dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op hindernisstressoren. Mijn bevindingen zijn niet in lijn met het overgrote deel van de theorie die er bestaat naar de relatie van transformationeel leiderschap op de perceptie van hindernisstressoren (Bass, 1985; Ashkanasy and Tse, 2000; Rowold and Rohmann, 2009), want deze studies gaven aan dat transformationeel leiderschap een positief effect had op de gevoelens van werknemers en dat de leiders ervoor zorgde dat het gevoel van onder andere baanonzekerheid gereduceerd werd. Een uitzondering hierop was het onderzoek van McColl-Kennedy & Anderson (2002), zij gaven juist aan dat een transformationeel leider voor frustratie bij de werknemers kan zorgen. Op basis van mijn gegevens is de variant van dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op hindernisstressoren de juiste. Deze relatie kan mogelijk worden verklaard door het feit dat een transformationeel leider mogelijk te vaak en te dicht op zijn werknemers zit. Hij of zij kan vervolgens meer als een van hen worden gezien, in plaats van als een echte leidinggevende. Als een leider vervolgens wel hoge verwachtingen eist van zijn werknemers kan er rolconflict optreden. Het is van belang om verder onderzoek te doen ( voor het vinden van verklarende processen) om meer draagvlak te creëren voor deze relatie. Gesteld kan worden dat deze studie aanleiding geeft tot uitbreiding van de onderzoeksgebieden naar de relaties van uitdagings- en hindernisstressoren op werkbevlogenheid en mogelijk andere diverse arbeidsuitkomsten
35 Beperkingen van het onderzoek
Er zijn een aantal limitaties die geassocieerd zijn aan dit onderzoek. Ten eerste, de data set was niet volledig ingevuld. Er zijn meer dan 600 vragenlijsten verstuurd, maar een groot deel is niet teruggekomen en een ander deel is niet volledig ingevuld. Dat is het nadeel van een streekproef, gewenste deelnemers kunnen het niet invullen vanwege tijdgebrek, maar het kan ook liggen aan het ontbreken van motivatie om deel te nemen aan het onderzoek.
De materialen voor de meting van deze studie hebben ook beperkingen, zoals zijn dit de goede vragen om te stellen aan Defensie personeel of zijn deze vragen niet volledig van toepassing op het werk dat verricht wordt door het ministerie van Defensie. De metingen die gebruikt worden in deze studie zijn namelijk alleen getest in de publieke sector. Verder kunnen deelnemers niet volledig eerlijk zijn geweest bij het invullen van de vragenlijsten gaan, omdat een deel over hun leider gaat en deelnemers bang kunnen zijn om aan te geven dat Defensie niet over goede leiders beschikt, waardoor deze scores hoger kunnen uitvallen. Daarbij waren een aantal vragen zelfbeoordelingsvragen, wat als gevolg kan hebben dat mensen niet eerlijk zijn over gevoelige vragen. Zo is het mogelijk dat deelnemers niet willen dat (bekend wordt voor dit onderzoek) iemand afweet van hun werkstressoren, waardoor de vragen structureel hoger kunnen worden beoordeeld. Het is mogelijk dat er hierdoor opgeblazen correlaties zijn ontstaan (Ganster, Hennessey, & Luthans, 1983; Thomas & Kilmann, 1975). Daarnaast hebben de werknemers alleen zelf beoordeeld over hun bevindingen over hun leider, uitdagings- & hindernisstressoren en werkbevlogenheid. Deze is niet gecorrigeerd door bijvoorbeeld een onafhankelijke observator of de leidinggevende zelf common method bias genoemd (e.g. Podsakoff, MacKenzie, Lee, Podsakoff, 2003; Spector, 2006). Deze correctie kan worden uitgevoerd door gebruik te maken van triangulatie en voor deze studie
36
bijvoorbeeld informatie van bronnen, zoals een beoordeling door de leidinggevende, zelfbeoordeling en een observator (Jick, 1979). Om het vervolg onderzoek te verbeteren, is het mogelijk om dezelfde survey uit te voeren, maar dan met een groter aantal personen, waar de data ook meer gelijk is verdeeld. Bovendien (zoals al eerder is aangehaald) moet er gebruik worden gemaakt van triangulatie om de gevonden relaties beter te kunnen onderbouwen. Een idee hiervoor is om aan de leidinggevende te vragen wat zij vinden over de scores van werkbevlogenheid van de Defensiemedewerkers. Tevens kan daarbij een onafhankelijke observeerder de Defensiemedewerkers en de leidinggevende interviewen. Een andere optie voor verder onderzoek is om dezelfde studie uit te voeren in een particulier sector. Op deze manier kan er worden onderzocht of de gebruikte vragenlijsten wel goed toepasbaar waren voor Defensiemedewerkers en/of zij over het algemeen hetzelfde score als particuliere medewerkers. Het is namelijk mogelijk dat Defensiemedewerkers andere normen en waarden hebben dan particuliere medewerkers.
Tevens is het ook een feit dat de steekproef beperkt lijkt. Mannen zijn namelijk oververtegenwoordigd, meer dan de helft van de deelnemers is onder de dertig jaar en minder dan de helft werkt meer dan tien jaar bij de organisatie. Daarbij heeft meer dan de helft niet meer dan een middelbaarberoepsonderwijs gevolgd. Het is mogelijk dat de resultaten anders zouden zijn, indien de demografische gegevens meer gelijk verdeeld waren. Verder is er geen rekening gehouden met dat er evenveel personen van elk krijgsmachtdeel de vragenlijst hebben beantwoord.
Toekomstig onderzoek
Daarnaast is het mogelijk om te kijken naar andere leiderschapsstijlen die uitdagings- en hindernisstressoren beïnvloeden. Er kan bijvoorbeeld worden gekeken naar de passieve
37
leiderschapsstijl of de beledigende (Engelse term abusive) leiderschapsstijl. Ik verwacht namelijk dat de passieve leiderschapsstijl een negatief effect heeft op uitdagingsstressoren, want passieve leiders worden gekenmerkt door het vermijden van het nemen van leiderschapsverantwoordelijkheden en beslissingen (Hartog, Koopman & Muijen, 1997). Bij deze vorm van leidinggeven ontbreekt het geven van leiderschap, waardoor de leider dus niet zorgt voor percepties van uitdagingsstressoren, zoals werkdruk, tijdsdruk en zich niet bezighoud met de groei van de werknemer. Daarnaast verwacht ik dat de beledigende leiderschapsstijl het gevoel van de percepties van hindernisstressoren versterkt, doordat deze vorm van leiderschap verwijst naar de perceptie van ondergeschikten waarin leiders vijandig verbaal en non-verbaal gedrag tonen, met uitzondering van fysiek contact (Tepper, 2000). Het is hierdoor mogelijk dat er rolconflict en rol ambiguïteit optreed, als gevolg van de tegenstrijdige verwachtingen die er over de functievervulling zijn tussen de werknemer en de leider. Daarbij zal er eventueel onduidelijk bestaan over de wijze hoe de functie vervuld moet worden.
Verder kan de focus van de leider worden verlegd naar de focus van de werknemer. Er kan worden gedaan naar de mogelijke relatie van werknemers op uitdagings- en hindernisstressoren. Het is namelijk interessant om te weten om meer informatie te krijgen over de invloed van de werknemer op zijn of haar werkbevlogenheid, zodat deze voor de organisatie (ook op een andere manier dan het aanpassen van de leiderschapsstijl) kan worden verhoogd. Het is een optie om te kijken naar de "Big Five" factoren van persoonlijkheid (Donnellan, Oswald, Baird, & Lucas, 2006). Door te kijken naar extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, openheid en het neurotisch zijn van de werknemer, kan worden bepaald of deze invloed hebben op de werkstressoren. Ik vermoed namelijk dat een
38
werknemer die heel open is een positieve invloed kan hebben op uitdagingstressoren, doordat deze persoon oprecht tegen zijn leider durft te zeggen dat hij/zij meer verantwoordelijkheid wil en op tijd kan aangeven wanneer de tijdsdruk of werkdruk te hoog oploopt. Daarbij voorzie ik dat neurotische personen meer hindernisstressoren ervaren, doordat zij zeer kwetsbaar zijn voor prikkels en slecht tegen bureaucratie kunnen. Zodra zij geen controle over de situatie ervaren, krijgen zij negatieve emoties die kunnen leiden tot de perceptie van hindernisstressoren.
Praktische implicaties voor dit onderzoek
Deze studie kan een toegevoegde waarde zijn voor de maatschappij, omdat zij meer inzicht geeft in hoe men de werkbevlogenheid binnen een organisatie kan verbeteren, door het toevoegen van uitdagings- en hindernisstressoren. Zoals eerder in dit onderzoek is aangehaald kunnen transformationele leiders zorgen voor meer werkeisen en deze er onder andere tot gevolg hebben dat medewerkers meer werk bevlogen zijn (Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011).
Om een antwoord te geven op de onderzoeksvraag, kan worden geconcludeerd dat de relatie tussen transformationele leiders en de werkbevlogenheid van medewerkers gemedieerd kan worden door uitdagings- en hindernisstressoren. Hieruit kan daarnaast een aanmerkelijke praktische consequentie worden getrokken. Namelijk dat het voor een organisatie van belang is om werknemers genoeg taalvariëteit, taakcomplexiteit en verantwoordelijkheid te verschaffen om als resultaat meer bevlogen werknemers te hebben ( zoals het regelmatig wisselen van functie). Verder kan het hebben van een transformationeel leider een belangrijke rol spelen voor een positief gevoel van de werkbevlogenheid van de werknemer. Als belangrijkste resultaat van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het hebben van
39
uitdagings- en hindernisstressoren een grote rol kan spelen in de beleving van werknemers en dat zij met zin naar hun werk kunnen gaan, hun werk als een uitdaging blijven zien indien een zij een transformationele leider ter beschikking hebben.
40
Referenties
Ashkanasy, N. M., & Tse, B. (2000). Transformational leadership as management of emotion: A conceptual review.
Attridge, M. (2009). Measuring and managing employee work engagement: A review of the research and business literature. Journal of Workplace Behavioral Health, 24(4), 383-398. Avery, D. R., McKay, P. F., & Wilson, D. C. (2007). Engaging the aging workforce: the relationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1542.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. The Leadership Quarterly, 6(2), 199-218.
Baarda, D. B., Goede, M. P. M., & Dijkum, C. J. (2003). Basisboek statistiek met SPSS: handleiding voor het verwerken en analyseren van en rapporteren over (onderzoeks) gegevens. Stenfert Kroese.
Baer, J. (1998). Gender Differences in the Effects of Extrinsic Motivation on Creativity. The Journal of Creative Behavior, 32(1), 18-37.
Bakker, A. B. (2003). Bevlogen aan het Werk: Hoe Nederland haar eigen energiebronnen kan creëren. Verhaar, K.(red.), Sociale verkenningen, 4, 119-141.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands‐resources model to predict burnout and performance. Human resource management, 43(1), 83-104. Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
Bakker, A. B., & Bal, M. P. (2010). Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(1), 189-206.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.
41
Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of applied psychology, 81(6), 827.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press; Collier Macmillan.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European journal of work and organizational psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology Press. Bennis, W. (1999). Lessen in Leiderschap. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. M. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. Personnel Selection in Organizations; San Francisco: Jossey-Bass, 71.
Cavanaugh, M. A., Boswell, W. R., Roehling, M. V., & Boudreau, J. W. (2000). An empirical examination of self-reported work stress among U.S. managers. Journal of Applied Psychology, 85: 65–74.
Cohen, S. (1980). After effects of stress on human performance and social behavior: A review of research and theory. Psychological Bulletin, 88: 82–108.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1994). Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of organizational behavior, 15(5), 439- 452.
Cook, C., Heath, F. & Thompson, R.L. (2000). A meta‐analysis of response rates in web‐ orinternet‐based surveys. Educational and Psychological Measurement, 60(6), 821‐836. Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95: 834 – 848.
Csikszentmihalyi, M., & Seligman, M. E. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14.
42
Dalenberg, S., & Vogelaar, A.L.W. (2012) Leiderschapsvisie: theorie en praktijk. Een beschouwing van de visies op leiderschap binnen Defesie. Militaire spectator, 2012 (5), 221- 230.
De Jong, J. P., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees' innovative behaviour. European Journal of innovation management, 10(1), 41-64.
Demerouti, E., Cropanzano, R., Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. Work engagement: A handbook of essential theory and research, 65, 147-163.
Donnellan, M. B., Oswald, F. L., Baird, B. M., & Lucas, R. E. (2006). The mini- IPIP scales: Tiny-yet effective measures of the Big Five factors of personality. Psychological Assessment, 18, 192-203.
Ganster, D. C., Hennessey, H. W., & Luthans, F. (1983). Social desirability response effects: Three alternative models. Academy of Management Journal, 26(2), 321-331.
George, D., & Mallery, M. (2003). Using SPSS for Windows step by step: a simple guide and reference.
Glaspie, P., & Nesbitt, M. (2004). Employee engagement: Readership Institute Report. Evaston, IL: Northwestern University.
Gliem, R. R., & Gliem, J. A. (2003). Calculating, interpreting, and reporting Cronbach’s alpha reliability coefficient for Likert-type scales. Midwest Research-to-Practice Conference in Adult, Continuing, and Community Education.
Graaff, M. C., & Kramer, E. H. (2012). Leiderschap, Uitzending en'Intelligent Failure'. De intelligente mislukking als hoeksteen van de lerende organisatie. M&O: tijdschrift voor management en organisatie, 2012(5), 41-60.
Hartog, D. D., Koopman, P. L., & Muijen, J. V. (1997). Leiderschap en machtsuitoefening in organisaties: inspireren, ruilen en consulteren. Gedrag & Organisatie, 10, 412-429.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. Guilford Press.
Hennis-Plasschaert, J.A. (2014). Kamerbrief over agenda van de toekomst van het personeelsbeleid bij Defensie.
43
Hoogh, A.H.B. de, Hartog, D.N. den, & Koopman, P.L. (2004). De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. Gedrag en Organisatie, 17 (5), 354-381.
Howell, J.M., & Frost, P.J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 243-269.
Jick, T. D. (1979). Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action. Administrative Science Quarterly, 24, 602-606.
Jones, F. (2001). Stress: Myth, theory and research. Pearson Education.
Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of applied psychology, 85(5), 751.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692–724.
Kolditz, T.A. (2006). Leading in dangerous and high risk situations. In: D. Crandall (Ed.), Leadership lessons from West Point. San-Francisco: Jossey-Bass.
Kozlowski, S., & Klein, K. (2000). A multilevel approach to theory and research in organizations: Contextual, temporal; and emergent process. In K. J. Klein & S. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations (pp.3-90). San Francisco, CA: Jossy-Bass.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer. Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1999). Changing leadership for changing times. McGraw-Hill Education (UK).
LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stress-hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Academy of Management Journal, 48: 764 –775.
Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of organizational behavior, 23(6), 695-706.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422.
44
McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 13(5), 545-559.
Morgeson, F.P., & Humphrey, S.E. (2006). The work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work. Journal of Applied Psychology, Vol. 91, No. 6, 1321-1399. DOI: 10.1037/0021-9010.91.6.1321.
Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties. (2015). Werkbeleving in de publieke sector. Resultaten van het personeelsonderzoek 2014, 3-16.
Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of management journal, 39(3), 607-634.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of applied psychology, 88(5), 879.
Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2008). Assessing mediation in communication research. The Sage sourcebook of advanced data analysis methods for communication research, 13-54. Rizzo, J.R., House, R.J., & Lirtzman, S.I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, 150-163.
Roberts, N. C. (1985). Transforming Leadership: A Process of Collective Actio. Human Relations, 38(11), 1023-1046.
Rowold, J., & Rohmann, A. (2009). Transformational and transactional leadership styles, followers' positive and negative emotions, and performance in German nonprofit orchestras. Nonprofit management and leadership, 20(1), 41-59.
Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., Booij, M., & Verckens, J. P. (2011). Methoden en technieken van onderzoek. Pearson Education.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness studies, 3(1), 71-92.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). UBES‐ Utrechtse Bevlogenheidsschaal: Voorlopige Handleiding. Sectie Psychologie van Arbeid, Gezondheid en Organisatie, Universiteit Utrecht.
45
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study. Journal of organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization science, 4(4), 577-594.
Spector, P. (2006). Method variance in organizational research: Truth or urban legend? Organizational Research Methods, 9, 221-232
Ten Brink, B. E. H., Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., & Muijen, J. J. v. (1999). De bindende kracht van inspirerend leiderschap (The binding force of inspiring leadership). Gedrag en Organisatie, 12(5), 241-254.
Ten Brink, B. E. H., Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., & Van Muijen, J. J. (2001). Psychologisch contract: De impliciete ruilrelatie tussen werkgever en medewerker. Gedrag en Organisatie, 14(6), 415-35.
Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 178-190.
Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders enhance their followers' daily work engagement?. The Leadership Quarterly, 22(1), 121-131.
Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1975). The social desirability variable in organizational research: An alternative explanation for reported findings. Academy of Management Journal, 18(4), 741-752.
Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management journal, 41(1), 108-119.
Verburg, R. M., & Hartog, D. N. (2001). Human resource management in Nederland. SWP. Weber, M. (1968). Economy and Society. Vol. 3. G. Roth & C. Wittich (eds.). New York: Dedminister.
Xanthopoulou, D., Baker, A. B., Heuven, E., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2008). Working in the sky: a diary study on work engagement among flight attendants. Journal of occupational health psychology, 13(4), 345.
46
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of occupational and organizational psychology, 82(1), 183-200.
Yukl, G. (1981). Leadership in organisations. Engelwood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Yukl, G. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Journal of management, 15(2), 251-289.
Yukl, G. (1999). An Evaluation Of Conceptual Weaknesses In Transformational And Charismatic Leadership Theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285-305.
Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders. Are They Different? Harvard Business Review. Inside the mind of the leader. January 2004. Special Issue. p. 74-81.
Zhang, Y., LePine, J. A., Buckman, B. R., & Wei, F. (2014). It's not fair or is it? The role of justice and leadership in explaining work stressor-job performance relationships. Academy of