De invloed van persoonlijkheid op prestatiebeoordeling : openheid versus conventioneel

De invloed van

persoonlijkheid op

prestatiebeoordeling

Openheid versus conventioneel

Naam student: Nena Winthagen Studentnummer: 11226773

Supervisor: Dhr. Prof. Dr. Victor Maas

Datum: 25 juni 2018

Woorden: 16685

Opleiding: MSc Accountancy & Control, variant Control Faculteit: Economics and Business, University of Amsterdam

Verklaring eigen werk

Hierbij verklaar ik, Nena Winthagen, dat ik deze scriptie zelf heb geschreven en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.

Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.

De faculteit Business Economics is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.

Persoonlijke motivatie Beste lezer,

Voor u ligt mijn master scriptie: “De invloed van persoonlijkheid op prestatiebeoordeling”. Deze scriptie heb ik geschreven als afsluitend onderdeel van mijn studie Accountancy & Control, afstudeerrichting control aan de Universiteit van Amsterdam, Business School.

Als business controller bij één van de grootste werkgevers in het zuiden van Nederland (Bron: www.zuidlimburg.nl) haal ik met mijn leeftijd de gemiddelde leeftijd beduidend omlaag. Vele collega’s binnen het bedrijf en tevens op mijn afdeling vieren hun 25-, 30- of zelfs 40-jarig jubileum. Vaak zitten deze collega’s al voor vele jaren in één en dezelfde functie met soms een kleine zijstap naar wat extra opdrachten of projecten.

Bij het aanwijzen van de nieuwe CEO is er gekozen voor een nieuwe strategie waarin het ‘open staan voor verandering’ voor ons als medewerkers centraal staat. De pensioenwereld waar wij werkzaam in zijn gaat in de jaren die gaan komen drastisch veranderen. Om deze veranderingen als bedrijf en dus ook als medewerker bij te blijven zal dit veel vragen van ons als medewerkers. Dit open staan voor verandering is voor veel collega’s na zo veel dienstjaren geen prettig verzoek. Ze ervaren dit als een bedreiging om te veranderen waar ze zo veel jaren hard aan gewerkt hebben. Ze hebben vertrouwen in de dingen die ze hebben uitgevoerd in het verleden en vinden het vaak lastig om dit los te laten. Maar ondanks deze twijfels die de medewerkers hebben bij verandering is dit iets wat hoort bij de huidige tijd en de tijd die gaat komen. Vanwege de grote mate van automatisering, de veranderingen op de arbeidsmarkt en de vraag naar meer werk met minder mensen gaat de mate van flexibiliteit en het ‘open staan voor verandering’ een steeds grotere rol zal spelen.

Door deze veranderingen neemt de vraag naar ‘verjonging’ binnen ons bedrijf sterk toe. Er is behoefte naar innovatie, vernieuwing en creativiteit om de veranderingen in de pensioenwereld bij te blijven en soms zelfs voor te zijn. Om die reden is er in het hele bedrijf, en dus ook op mijn afdeling, een duidelijke verdeeldheid te zien tussen medewerkers die (nog steeds) open staan voor alle veranderingen die gaan komen en collega’s die zich hier, tot op zekere hoogte, tegen verzetten.

Maar in de dagelijkse werkzaamheden en de taken die we op dit moment als team moeten afronden is deze verdeeldheid niet terug te vinden. De prestaties die we moeten leveren blijken nagenoeg gelijk en iedereen levert tijdig, juist en volledig. Aan het einde van het jaar worden we als medewerkers beoordeeld voor de prestaties die we gedurende het jaar hebben geleverd maar uiteraard ook voor hoe we als persoon acteren binnen ons team. Uiteraard zitten er verschillen in

de prestaties tussen de collega’s waar managers hun medewerkers op beoordelen, maar stel deze prestaties zijn in heel team gelijk, kan de persoonlijkheid van een medewerker hier dan de doorslag in geven? Heeft de manager bij gelijke prestaties een voorkeur voor een medewerker die meer open staat voor verandering? En uiteraard kan het karakter van de leidinggevende hier ook nog een rol in spelen. Versterkt het karakter van de leidinggevende zelfs deze verschillen in beoordeling?

Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om mijn scriptiebegeleider dhr. prof. dr. V.S. (Victor) Maas te bedanken voor zijn begeleiding en supervisie gedurende dit proces. Gezien zijn ervaring en soms ook kritische blik heb ik dit onderzoek naar wens kunnen afronden. Mede dankzij deze ondersteuning heb ik een goede basis opgebouwd om toekomstige vraagstukken middels een wetenschappelijke experimentele setting aan te pakken.

Met name mijn vriend, maar ook mijn familie, medestudenten en vrienden wil ik bedanken voor hun support gedurende deze periode. Tevens wil ik zeker ook mijn werkgever bedanken. Dankzij APG heb ik de mogelijkheid gekregen om deze studie te volgen, mijn onderzoeksresultaten op te halen en kennis van collega’s te vergaren om te komen tot dit einddocument. Tot slot wil ik ook mijn leidinggevende P. Bessems bedanken vanwege het begrip gedurende de afgelopen 2,5 jaar voor de combinatie van studeren en werken.

Inhoudsopgave 1 Introductie ... 7 1.1 Aanleiding en relevantie ... 7 1.2 Onderzoeksvraag ... 8 1.3 Contributie ... 8 1.4 Opbouw onderzoek ... 9 2 Theorie ... 10 2.1 Persoonlijkheid ... 10 2.1.1 Interpersoonlijk gedrag ... 10 2.1.2 Persoonlijkheidskenmerken ... 11

2.2 Big Five Persoonlijkheidstheorie ... 11

2.2.1 Altruïsme versus Egoïsme ... 13

2.2.2 Consciëntieusheid versus nonchalant ... 13

2.2.3 Neuroticisme versus emotionele stabiliteit... 14

2.2.4 Extraversie versus introversie ... 15

2.2.5 Openheid versus conventioneel ... 15

2.3 Prestatiebeoordeling... 16

2.3.1 Objectieve prestatiebeoordeling ... 17

2.3.2 Subjectieve prestatiebeoordeling... 18

2.4 Bias ... 19

2.5 Hypothesebeschrijving ... 20

2.5.1 Hypothese 1: Prestatiebeoordeling op basis van persoonlijkheid beoordeelde ... 22

2.5.2 Hypothese 2: Prestatiebeoordeling op basis van persoonlijkheid beoordelaar ... 23

3 Methode ... 24

3.3 Procedure experiment ... 26 3.4 Dependent Variable ... 27 3.5 Meetinstrument en manipulatie ... 27 3.6 Missing Values ... 28 3.7 Reversed scores ... 29 3.8 Data analyse ... 29 4 Onderzoeksresultaten ... 30 4.1 Manipulatie controle ... 30 4.2 Beschrijvende statistiek... 31 4.3 Correlaties ... 35 4.4 Regressieanalyse ... 39 4.5 Meervoudige variantie-analyse ... 42 5 Discussie ... 46 5.1 Conclusie ... 46

5.2 Beperkingen en toekomstig onderzoek ... 48

Literatuurlijst ... 50

Bijlagen ... 54

Bijlage 1 - Casebeschrijving(en) ... 54

Bijlage 2 - Persoonlijkheidsvragen ... 56

1

Introductie

In dit hoofdstuk wordt de achtergrondinformatie gegeven voor dit onderzoek en de toegevoegde waarde zal worden toegelicht bij de relevantie. Daarna wordt de onderzoeksvraag beschreven en welke contributie dit onderzoek kan leveren aan huidige literatuur. Als laatste wordt er een toelichting gegeven van de opzet van het onderzoek.

1.1 Aanleiding en relevantie

De Nederlandse arbeidsmarkt is in de afgelopen jaren sterk veranderd en zal in de jaren die gaan komen nog veel sneller gaan veranderen richting een flexibele arbeidsmarkt. Daarbij worden sommige banen overbodig door een grote mate van technologische ontwikkelingen of worden er juist andere vaardigheden gevraagd van medewerkers (VNG, 2015). Deze veranderingen vragen een flexibelere houding van medewerkers in het bedrijfsleven.

Volgens de Beer (1999) zijn er een aantal trends kenmerkend voor de arbeidsmarkt van de toekomst. Als eerste grote verandering wordt er gesproken over de groei van de flexbanen-markt. Dit is ook bevestigd met de jaarcijfers van de branchevereniging ABU (2017) waar deze groei wordt gekenmerkt door een grotere vraag naar uitzendkrachten in de afgelopen jaren.

Als tweede raakvlak voor dit onderzoek schrijft Beer (1999) over “Het einde van de baan-voor-het-leven”. Dit aangezien werknemers minder lang willen blijven werken voor één zelfde werkgever. Dit geldt ook voor grote winstgevende ondernemingen, waar medewerkers vroeger een garantie hadden tot een baan voor het leven blijkt dat deze vaak door de grote mate van technologische ontwikkelingen en reorganisaties steeds minder ‘vaste’ banen aan kunnen blijven bieden. Om deze reden is het belang steeds groter dat de inzetbaarheid van de medewerkers vergroot wordt. Dit om verschuivingen binnen bedrijven mogelijk te maken maar ook om werknemers voor te bereiden voor een overstap naar een andere werkgever. Hier ligt aan ten grondslag dat andere vormen van dienstverband bezig zijn aan een opmars zoals uitlening of detachering. Hierbij blijft de medewerker in dienst van zijn/haar “oude” werkgever, maar wordt hij/zij ingezet op een opdracht op een andere afdeling of soms zelfs in een ander bedrijf.

Om als werkgever bij te blijven met deze ontwikkelingen van flexibiliteit en brede inzetbaarheid neemt de vraag toe naar werknemers die beschikken over kennis en vaardigheden die actueel zijn maar ook breder dan relevant is voor de huidige functie. Om deze ontwikkeling voor het personeel mogelijk te maken gebruiken veel organisaties volgens Noe, Wilk, Mullen en Wanek (1997) de filosofie van continue ontwikkeling. In het verleden lag hierbij veelal de nadruk op de ontwikkeling van leidinggevenden. Echter, de filosofie van continue ontwikkeling richt

zich veel meer op de ontwikkeling van o.a. kennis en vaardigheden bij medewerkers (Poell, Van Dam & Van den Berg, 2004).

Maar een belangrijke kanttekening naast deze ontwikkelingen is de mate waarin medewerkers open staan voor deze veranderingen. De bevolkingsveroudering zal hier een grote rol in spelen omdat deze veroudering ook door te vertalen zal zijn in de arbeidsmarkt. In het onderzoek van Lehmann, Denissen, Allemand en Penke (2013) is gebleken dat de factor leeftijd daadwerkelijk van invloed is op de mate waarin medewerkers open staan voor verandering. De resultaten van Lehmann et al. (2013) hebben laten zien dat dit open staan voor verandering significant afneemt naar mate de leeftijd hoger wordt.

1.2 Onderzoeksvraag

Middels deze scriptie wordt onderzocht of het persoonlijkheidskenmerk “openheid” van invloed is op de prestatiebeoordeling van de medewerker. Waarin onderzocht wordt wat het effect van het persoonlijkheidskenmerk openheid van de medewerker is op de prestatiebeoordeling van de medewerker. Tevens wordt er gekeken naar de invloed van het persoonlijkheidskenmerk openheid van de beoordelaar op het effect van de persoonlijkheid van de medewerker op de prestatiebeoordeling.

De onderzoeksvraag luidt als volgt:

“In welke mate is de invloed van de persoonlijkheid van zowel de medewerker als de leidinggevende van invloed op de beoordeling van de medewerker”

1.3 Contributie

Zoals in paragraaf 1.1 beschreven is maakt de arbeidsmarkt een grote ontwikkeling door. Deze verandering zal nog een flink aantal jaren doorzetten wat een grote invloed zal hebben op de manier van werken. Vanwege de bevolkingsveroudering roept dit vragen op of deze ontwikkeling voor de oude generatie nog bij te benen is. Dit vraagstuk is niet per se gerelateerd aan de kwaliteit van de werkzaamheden van deze generatie. Om mee te willen gaan in deze grote veranderingen op de arbeidsmarkt is het van belang om open te staan voor deze veranderingen. Echter, uit resultaten van Lehmann et al. (2013) is gebleken dat het open staan voor verandering ook daadwerkelijk afneemt naar mate de leeftijd hoger wordt.

Het open staan voor veranderingen kan gezien worden als een persoonlijkheidskenmerk. Vanuit de theorie met betrekking tot persoonlijkheidskenmerken heeft er al veel onderzoek plaatsgevonden betreffende het vinden van een standaard model. Men heeft consensus gevonden over vijf dimensies die ook bekend zijn geworden onder de naam Big Five (Goldberg, 1981).

Aangezien dit onderzoek gericht is op de dimensie openheid kan de eerste contributie een mogelijke toevoeging zijn op deze Big Five Persoonlijkheidstheorie (Goldberg, 1981) door te kijken of het persoonlijkheidskenmerk openheid via dit onderzoek ook daadwerkelijk herkend wordt als een open persoonlijkheid.

Ten tweede heeft dit onderzoek als contributie dat er wordt gekeken naar het effect van een bias omtrent persoonlijkheid bij de prestatiebeoordeling van de medewerker. Deze bias is dan gekoppeld aan de persoonlijkheid van de medewerker en de prestatiebeoordeling. Tevens geeft dit onderzoek een contributie over de invloed van de persoonlijkheid van de beoordelaar op de bias in het beoordelingsproces.

1.4 Opbouw onderzoek

Om tot een antwoord te komen op de onderzoeksvraag wordt er gebruik gemaakt van een experimenteel onderzoek. Hoofdstuk twee geeft de theorie weer, waarin aan de hand van bronnenonderzoek een verklaring wordt gegeven over de Big Five Persoonlijkheidstheorie en er wordt verder ingegaan op het kenmerk openheid. Tevens wordt er ingegaan op het begrip prestatiebeoordeling en de vormen van prestatiebeoordeling. Ook wordt er een toelichting gegeven over het begrip bias. Op basis van deze definities worden de gekozen hypotheses verder toegelicht die ter onderbouwing van de centrale vraag zullen fungeren. In het derde hoofdstuk wordt de experimentele onderzoeksmethode toegelicht hoe de hypotheses getoetst zullen worden. Daaropvolgend worden er in het vierde hoofdstuk de resultaten beschreven van de getoetste hypotheses in het eerder beschreven experimentele onderzoek. Hoofdstuk vijf sluit het onderzoek af met een conclusie en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.

2 Theorie

In dit hoofdstuk wordt er verder ingegaan op het begrip persoonlijkheid en wordt dit verder toegelicht met behulp van de Big Five persoonlijkheidskenmerken. Tevens wordt er een toelichting gegeven op de eigenschappen openheid en conventionaliteit uit deze persoonlijkheidstheorie. Vervolgens zal de prestatiebeoordeling worden beschreven, met een uitsplitsing naar objectieve en subjectieve beoordeling. Daaropvolgend zal er een toelichting worden gegeven over het hebben van een bias gedurende een beoordeling. Als laatste zal in dit hoofdstuk worden uitgelegd hoe de onderzoeksvraag tot stand is gekomen en wat de hypotheses zullen zijn om tot een antwoord te komen op de onderzoeksvraag.

2.1 Persoonlijkheid

Bij het solliciteren naar een functie wordt er in een vacature altijd gevraagd naar bepaalde competenties. Deze competenties bestaan vaak voor een gedeelte uit hard skills, maar de soft skills spelen hier ook een steeds belangrijkere rol in. De soft-skills zijn capaciteiten, eigenschappen en vaardigheden die betrekking hebben op het gedrag, de houding en de persoonlijkheid (Moss & Tilly, 2001).

Het gedrag en de houding zijn vaak een uitkomst van de persoonlijkheid. Dit aangezien houding en gedrag iets is hoe iemand acteert en reageert, terwijl de persoonlijkheid betrekking heeft op het innerlijk van een persoon. Persoonlijkheid is daarom iets dat tot uiting komt in interpersoonlijk gedrag (Costa & McCrae, 1989; Trapnell & Wiggins, 1990). Om een beter inzicht te krijgen in het begrip persoonlijkheid gaan we in de volgende 2 sub-paragrafen in op het begrip interpersoonlijk gedrag en persoonlijkheidskenmerken.

2.1.1 Interpersoonlijk gedrag

Een begrip wat direct gekoppeld kan worden aan de persoonlijkheid is interpersoonlijk gedrag. Interpersoonlijk gedrag is gedrag dat iemand laat zien vanwege de persoonlijkheid. Dit kan omschreven worden als: “gedrag dat men vertoont om een gewenste reactie bij een ander uit te lokken” (Leary & Tagney, 2011). Om interpersoonlijk gedrag inzichtelijk te maken wordt er veelvuldig gebruik gemaakt van de cirkel van interpersoonlijk gedrag (Leary & Coffey, 1995). Voor dit onderzoek wordt er niet verder ingegaan op het begrip interpersoonlijk gedrag is.

2.1.2 Persoonlijkheidskenmerken

Persoonlijkheidskenmerken zijn elementen die gecombineerd zorgen voor de persoonlijkheid van een individu. Deze persoonlijkheidskenmerken worden daarom ook gezien als een directe invloed op het gedrag. Zo wordt er bij bepaald gedrag een directe link gelegd met bepaalde persoonlijkheidskenmerken. Denk hierbij aan mensen die liegen (gedrag) waar men snel de link legt met het persoonlijkheidskenmerk onbetrouwbaar (Azjen, 1987). In de literatuur worden er talloze varianten genoemd voor aspecten die bepalend zijn voor persoonlijkheid, maar de meest voorkomende betreft het onderscheid tussen vijf basispersoonlijkheidskenmerken die worden omschreven in de Big Five Persoonlijkheidstheorie (Goldberg, 1981). Deze persoonlijkheidskenmerken worden universeel het meest gebruikt en over deze kenmerken bestaat ook de meeste overeenstemming (Barrick & Mount, 1991).

2.2 Big Five Persoonlijkheidstheorie

Dit onderzoek richt zich op de relatie van persoonlijkheidskenmerken met de prestatiebeoordeling van medewerkers. Om dit verband te kunnen leggen maken we gebruik van de gestandaardiseerde dimensies omtrent persoonlijkheidskenmerken. Vanwege de verdieping van Cattell (1943) en Eysenck (1947) is men in de jaren tachtig tot consensus gekomen over vijf basiskenmerken, die bestempeld zijn als de Big Five (Digman, 1990; Fiske, 1949; Goldberg, 1981; Norman, 1963). De Big Five Persoonlijkheidstheorie wordt door psychologen bestempeld als een theorie waarin de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van een individu beschreven kunnen worden (Goldberg, 1981). Het geeft een mogelijkheid om individuen met elkaar te vergelijken, maar niet direct te beoordelen. Er zit geen “goed of fout” persoonlijkheidskenmerk in deze theorie. De Persoonlijkheidstheorie maakt het enkel mogelijk om een onderscheid te maken tussen individuen (Larsen, Buss, Wismeijer, Song & van den Berg 2010; Kohnstamm & Van Lieshout, 1992).

Volgens John en Srivastave (1999) is de Big Five Persoonlijkheidstheorie het meest gebruikte en gevalideerde model met betrekking tot persoonlijkheid. De Persoonlijkheidstheorie heeft de naam “Big Five” gekregen vanwege de 5 persoonlijkheidskenmerken die worden uitgelicht. Het gaat in de theorie om de kenmerken: altruïsme, consciëntieusheid, neuroticisme, extraversie en openheid (Goldberg, 1981). Deze vijf kenmerken zijn onderzocht binnen vele verschillende culturen (Hofstee, Kiers, de Raad, Goldberg, & Ostendorf, 1997). De Big Five kenmerken zijn door Digman (1990) onder andere getoetst binnen de Verenigde Staten van Amerika, Duitsland, Israël, Japan en de Filippijnen. Tevens is de persoonlijkheid bij kinderen vaak al op een jonge leeftijd te herkennen middels dit model (Asendorpf & van Aken, 2003).

Echter, er is een kleine kanttekening bij de omschrijving van deze persoonlijkheidskenmerken. Er bestaat geen volledige consensus over de definitie van ieder kenmerk. Er is een toelichting van elk persoonlijkheidskenmerk, maar deze toelichting wordt niet door iedereen op een eenduidige manier gegeven. Al deze persoonlijkheidskenmerken representeren een uiterste variant in een zogenaamde “dimensie”, met in elke dimensie ook een tegenpool. Later in dit hoofdstuk wordt er verder toegelicht wat er onder de verschillende dimensies wordt verstaan. Over de definities van de verschillende dimensies is vanwege de verschillende onderzoeken van Digman (1990), Fiske (1949), Goldberg (1981) en Norman (1963) toch in grote mate overeenstemming gevonden, met uitzondering van de dimensie ‘openheid’. Over deze dimensie blijft men in discussie aangezien het kenmerk open op verschillende manieren opgevat kan worden. De definitie die wij voor dit onderzoek hanteren wordt in de toelichting van de dimensie verder omschreven. Afbeelding 1 is een veelgebruikte weergave van de verschillende dimensies in de Big Five Persoonlijkheidstheorie.

Afbeelding 1: Dimensies Big Five Persoonlijkheidstheorie

http://123management.nl/0/040_mensen/a400_mensen_12_teamrol_big_five.html

Nu volgt er een verdere verdieping van de verschillende dimensies in de persoonlijkheidstheorie.

2.2.1 Altruïsme versus Egoïsme

Altruïstisme beoordeelt de interpersoonlijke oriëntatie van een individu. Individuen die in deze dimensie hoog scoren op het kenmerk altruïsme worden gekarakteriseerd als betrouwbare, vergevingsgezinde, zorgzame, aangename maar ook vaak goedgelovige personen. In het uiterste van deze dimensie worden individuen gekenmerkt als iemand die coöperatieve waarden heeft met een voorkeur voor positieve interpersoonlijke relaties. Individuen die in het andere uiterste van deze dimensie scoren worden gekenmerkt als manipulatief, egocentrisch, achterdochtig en

vaak meedogenloos. Deze kenmerken kunnen samengevat worden in het

persoonlijkheidskenmerk egoïsme (Costa & McCrae, 1992; Digman, 1990). Aangezien altruïsme kan zorgen dat iemand als betrouwbaar wordt gezien, graag anderen helpt waar nodig om positieve werkrelaties te creëren, ervaren deze personen andere individuen die gericht zijn op eigenbelang als hinderlijk.

Eén van de kenmerken in deze dimensie betreft de mate van verbondenheid. In het onderzoek van McClelland en Boyatzis’s (1982) is aangetoond dat een hoge behoefte aan verbondenheid een nadeel kan zijn voor de loopbaan van managers. Dit aangezien het de manager beperkt in de mogelijkheid tot het nemen van moeilijke beslissingen die de collega’s negatief kunnen beïnvloeden. Vaak kunnen altruïstische individuen door hun grote aanpassingsvermogen en bereidheid om anderen te helpen leidinggevende functies minder goed uitvoeren (Zellers, Perrewè & Hochwarter, 2000).

2.2.2 Consciëntieusheid versus nonchalant

Consciëntieusheid duidt de mate van organisatie- en doorzettingsvermogen, de wil tot hard werken en motivatie van een individu aan bij het nastreven en bereiken van zijn/haar doel. Verschillende onderzoekers hebben deze dimensie gezien als een indicator van wilskracht of het vermogen om hard te werken (Barrick & Mount, 1991). Het was de meest consistente voorspeller van de prestaties van het personeel bij (nagenoeg) alle beroepen volgens Barrick, Mount en Judge (2001). Veel onderzoekers beschouwen consciëntieusheid als een brede persoonlijkheidsdimensie die is samengesteld uit twee hoofdfacetten: prestatiemotivatie en betrouwbaarheid (Mount & Barrick, 1995). Prestatiemotivatie is een breed bestuurd begrip in de context van ondernemerschap (Shaver, 1995). Het facet betrouwbaarheid is daarentegen veel minder belicht in wetenschappelijke onderzoeken.

McClelland (1961) was de eerste onderzoeker die stelde dat een hoge behoefte aan prestaties mensen ertoe zou aanzetten om ondernemer te worden. Dit vooral vanwege de voorkeur voor situaties waarin prestaties te danken zijn aan hun eigen inspanningen in plaats van

afhankelijkheden van andere personen of factoren. Tevens stelde McClelland (1961) ook dat effectieve managers vaak niet worden gekenmerkt door een hoge behoefte aan prestaties aangezien managers voornamelijk werken voor én op basis van de prestaties van hun medewerkers.

Door Lefcourt, Martin & Ebers (1981) is als krachtige kwaliteit van het kenmerk consciëntieusheid het goed kunnen omgaan met stressvolle situaties omschreven. Dit aangezien deze individuen vaak planvaardig, georganiseerd en bedachtzaam te werk gaan (Costa, McCrae & Dye, 1991). Individuen in het andere uiterste van deze dimensie worden gekenmerkt als nonchalant. Door John (1990) worden deze mensen vaak gezien als onverantwoordelijk, ongestructureerd, onbetrouwbaar en niet voorzichtig. Tevens is bij deze mensen vaak sprake van een gebrek aan doorzettingsvermogen en zijn ze vaak snel afgeleid. McCrae, Costa en Busch (1986) hebben beschreven dat deze nonchalante individuen op een meer ontspannen manier hun doelen behalen. Als nonchalante personen hun doelen niet behalen blijkt dat ze dit vaak niet als storend ervaren, waar dit voor consciëntieuze individuen een doodzonde is.

2.2.3 Neuroticisme versus emotionele stabiliteit

Neuroticisme vertegenwoordigt de individuele verschillen in aanpassing en emotionele stabiliteit. Personen die dicht scoren bij het kenmerk neuroticisme hebben de neiging om een aantal negatieve emoties te ervaren, waaronder angst, vijandigheid, depressie, zelfbewustzijn, impulsiviteit en kwetsbaarheid (Costa & McCrae, 1992). Mensen die juist heel laag scoren in deze dimensie worden gezien als emotioneel stabiel. Deze personen worden door Costa en McCrae (1992) gekarakteriseerd als zelfverzekerd, kalm en ontspannen. Volgens Bakker, van der Zee, Lewig en Dollard (2006) zijn neurotische individuen vaak geneigd om hoge doelen te formuleren voor zichzelf en geen genoegen te nemen met de geleverde prestaties. Aangezien deze personen hun geleverde prestaties vaak onderschatten blijkt uit onderzoek van Schaufeli en Enzmann (1998) dat deze individuen gevoeliger zijn voor het oplopen van een burn-out.

Managers werken per definitie binnen een organisatie met werkprocessen die vaak onderbouwd zijn door procedures. Ondernemers hebben daarentegen een veel minder duidelijke scheiding tussen werk, gezin en financiële risico’s vaak meer stress opleveren (Dyer, 1994). Tevens is uit de resultaten van Watson en Clark (1984) gebleken dat neurotische individuen vaker last hebben van een hoge mate van agressie. Ze bezitten vaak een sterkere mate van boosheid waardoor ze langer boos blijven en dus meer moeite hebben om mensen te vergeven (Larsen et al., 2010). Mensen die zich kenmerken als neurotisch ervaren volgens Ode, Robinson en Wilkowski (2008) negatieve ontwikkelingen sterker. Individuen die in deze dimensie dichter

liggen bij emotionele stabiliteit kenmerken zich juist vaker als rustig, minder last van stress en zijn vaak sneller tevreden (Larsen et al., 2010).

2.2.4 Extraversie versus introversie

Extraversie beschrijf de mate waarin mensen dominant, assertief, actief, energiek, enthousiast en spraakzaam kunnen zijn (Costa & McCrae, 1992). Mensen die in deze dimensie dicht scoren bij het persoonlijkheidskenmerk extravert zijn vaak erg opgewekt en zijn vaak op zoek naar spanning en stimulatie. Personen die daarentegen aan het andere uiterste scoren in deze dimensie kenmerken zich meer als introverte personen. Introverte individuen kenmerken zich vaak als gereserveerde, onafhankelijke en stille personen. Vaak wordt er bij introversie gedacht aan een gebrek aan sociale vaardigheden, echter dit is hier niet het geval. Introverte personen zijn vaak extra gevoelig voor prikkels in hun omgeving. Aangezien ze vaak meer opmerken dan andere mensen denken ze hier vaak ook veel meer over na. Om al deze extra prikkels te kunnen verwerken hebben deze mensen vaak ook meer tijd alleen nodig.

Uit resultaten van Sato (2005) is gebleken dat extraversie vaak gerelateerd is met een laag opwindingsniveau. Om deze reden zijn extraverte individuen vaak op zoek naar nieuwe uitdagingen om constant deze opwinding op te zoeken. Met name om deze reden kunnen verkopers of politici worden gezien als mensen die typerend zijn voor een extraverte persoonlijkheid (Costa & McCrae, 1992). Tegenovergesteld hieraan kunnen introverte personen beschreven worden als verlegen, stil en vaak in zichzelf gekeerd en hebben ze volgens Larsen, et al. (2010) vaak een voorspelbare levensstijl die goed georganiseerd en gestructureerd is.

2.2.5 Openheid versus conventioneel

De laatste persoonlijkheidsdimensie openheid kan worden omschreven als het open staan om dingen te ervaren. Openheid is een persoonlijkheidskenmerk wat gekoppeld kan worden aan intellectualiteit, nieuwsgierigheid en individuen die op zoek zijn naar nieuwe ervaringen en nieuwe ideeën. Openheid staat voor creatief, innovatief, fantasierijk en vooral ook niet-traditioneel (Costa & McCrae, 1992). Aan de andere kant van de dimensie kenmerken de conventionele mensen zich daarom ook meer als traditionele personen die de voorkeur hebben voor terugkerende patronen en erg gesteld zijn op tradities. Conventioneel wordt vaak gekoppeld gezien aan een beperkte hoeveelheid aan interesses en ook een beperkte mate aan nieuwsgierigheid voor veranderingen. Uit resultaten van McCrae (1987) is gebleken dat openheid zelfs positief gecorreleerd is met een bepaalde vorm van intelligentie. In dit geval heeft deze intelligentie betrekking op creativiteit en een grote variatie in denkwijzen.

Door Mount en Barrick (1995) worden open individuen gedefinieerd als open-minded, origineel en vaak ook niet oordelend. Een expat wordt gezien als een voorbeeld met een open persoonlijkheid. Als expat ben je vaak ruimdenkend aangezien je in een ander land op zoek gaat naar nieuwe ervaringen en er belang bij hebt nieuwe dingen te leren in een onbekende setting. Eerdere literatuur heeft aangetoond dat een persoon die open staat voor verandering een beter aanpassingsvermogen heeft in een nieuwe omgeving of binnen een nieuwe cultuur (Dicken, 1969).

Conventionele individuen hebben vaak een hekel aan nieuwe dingen en ervaren verandering en vernieuwing vaak als vervelend. Ze hebben een grote voorkeur voor vaste werkpatronen waarvan de doeltreffendheid in het verleden al bewezen is (Goldberg, 1990). Als processen en procedures lopen zoals gewenst is het voor conventionele personen vaak erg lastig om hier van af te wijken en zien ze noodzaak tot verandering ook niet in. Uit onderzoek is gebleken dat er een relatie te zien is tussen de factor leeftijd en het persoonlijkheidskenmerk openheid. De resultaten hebben laten zien dat dit open staan voor verandering significant afneemt naar mate de leeftijd hoger wordt. Verder is uit onderzoek gebleken dat mannen vaak meer open staan voor verandering dan vrouwen (Lehmann et al. 2013).

2.3 Prestatiebeoordeling

Prestatiebeoordeling, prestatie evaluatie of prestatiemeting zijn verschillende omschrijvingen die gehanteerd worden voor het geven van de beoordeling van een medewerker. Het betreft een onderdeel van het proces genaamd ‘Prestatiemanagement’ (Foot & Hook, 2008). Foot en Hook (2008) beschrijven dat een goed beoordelingssysteem een onderdeel is van het prestatiemanagementproces. Het beoordelingsgesprek is een goed moment om een medewerker feedback te geven over de prestaties gedurende een bepaalde periode (ACAS, 2006). Het geeft de mogelijkheid om o.a. de inhoud van werkzaamheden te bespreken, de werkdruk die ervaren wordt, terug te kijken naar de behaalde prestaties maar ook om vooruit te kijken en nieuwe doelstellingen te formuleren.

Een belangrijk kenmerk van prestatiebeoordeling is dat het hier gaat om de beoordeling van een individu, vaak een medewerker. Maar om deze beoordeling te geven zijn er twee partijen nodig, namelijk de beoordeelde medewerker en de beoordelaar. Deze beoordelaar is in veel gevallen de leidinggevende of HR verantwoordelijke van de medewerker. Randall, Coakley, Fairall, Kropfli en Lenschow (1984) hebben beschreven dat een beoordeling in 3 varianten kan worden gegeven, namelijk voor prestatie(s), potentieel en beloning. Het geven van een potentieel beoordeling heeft betrekking op het beoordelen van een werknemer vanwege het potentieel dat

gezien wordt in hem/haar. Het geven van een beloning bij een beoordeling is vaak gerelateerd aan de prestatiebeoordeling. Indien dit proces goed wordt uitgevoerd kan dit een positief resultaat hebben voor zowel de werknemer als ook voor de werkgever. Vaak wordt deze methode gehanteerd om de werknemer te belonen voor het harde werk wat geleverd is om hiermee de motivatie van de medewerker(s) te verhogen (ACAS, 2005b). Echter, in de praktijk blijkt vaak dat dit voordeel niet altijd behaald wordt en de beloning vaak zelfs averechts kan fungeren. Foot et al. (2008) beschrijven dat de beloning daarom juist beter gesplitst kan worden van de prestatiebeoordeling, maar wel mee moet worden genomen in het proces van prestatiemanagement van de medewerkers. In dit onderzoek wordt er om die reden alleen gekeken naar prestatiebeoordeling.

Een ander belangrijk kenmerk van prestatiebeoordeling is de consistentie binnen een organisatie (Foot et al., 2008). Het is daarom van belang dat er binnen een organisatie een standaard beoordelingsprocedure/-systeem gehanteerd wordt wat voor iedereen gelijk is. Dit systeem dient ter bevordering van een consequente toepassing en een gelijkwaardigheid binnen de beoordeling van medewerkers. Vaak wordt deze oplossing gevonden door een terugkerend patroon te kiezen waarin specifieke afspraken gemaakt kunnen worden tussen de beoordelaar en de beoordeelde. Dit zijn de aspecten die gezamenlijk bepaald kunnen worden waarmee het helder is voor beiden partijen waar de beoordeling, bijvoorbeeld tijdens één jaar, op gericht is.

Deze afspraken kunnen heel specifiek en meetbaar worden opgesteld wat het voor de beoordelaar vrij eenvoudig maakt om aan het einde van (bijvoorbeeld) een jaar hier een beoordeling over te geven. Echter, de meeste afspraken die gemaakt worden zijn vaak niet eenvoudig te meten wat het vaak lastiger maakt om de medewerker hierop te beoordelen (Baker, Jensen & Murphy, 1988). Dit onderscheid bij prestatiebeoordelingen wordt gekenmerkt met twee varianten, te weten objectieve prestatiebeoordeling en subjectieve prestatiebeoordeling (Ghosh & Lusch, 2000).

2.3.1 Objectieve prestatiebeoordeling

Objectief beoordelen heeft als kenmerk dat het gebaseerd is op feiten en niet op een mening. Volgens Cools en van Praag (2004) is een belangrijk voordeel van objectieve prestatiebeoordeling dat de (meet)ruis minimaal is. Dit wil zeggen dat het voor de beoordelaar en beoordeelde helder is waar de beoordeling op gebaseerd is en de ruis hier over beperkt is. Deze ruis wordt volledig beperkt aangezien het vaak eenvoudig vast te stellen is aangezien het een specifiek en meetbare maatstaf is waar iemand op beoordeeld wordt. Denk hierbij aan behaalde verkoopcijfers, geproduceerde goederen of afgehandelde telefoontjes.

Objectieve maatstaven kunnen ook weer onderverdeeld worden in twee varianten, namelijk financiële en niet-financiële maatstaven (Baker et al., 1988). Bij financiële maatstaven gaat het vaak over behaalde resultaten zoals de netto omzet, winst of opbrengsten. Dit wordt ook wel een reactieve maatstaf genoemd. Tegenover deze financiële maatstaven staan de niet-financiële prestatiemaatstaven. Hier gaat het om informatie te verschaffen over zaken die niet in financiële maatstaven uitgedrukt kunnen worden. Hierbij kan er gedacht worden aan klanttevredenheid die bepalend kan zijn voor behaalde verkoopcijfers. Volgens Kaplan en Norton (1992) bevatten deze niet-financiële maatstaven veel toekomstige informatie voor de financiële maatstaven. Zoals in het voorbeeld kan een hoge klanttevredenheid zorgen voor hogere verkoopcijfers in de toekomst.

Echter, door het gebruik van objectieve prestatiemaatstaven wordt maar een deel van de prestaties belicht. Volgens Bol en Smith (2011) is het niet mogelijk om alle prestaties, werkzaamheden en informatie van een medewerker te beoordelen middels objectieve maatstaven.

2.3.2 Subjectieve prestatiebeoordeling

Waar objectieve maatstaven volledig gericht zijn op specifieke, meetbare aspecten gaat de subjectieve prestatiebeoordeling juist in op persoonlijke indrukken en/of meningen (Bol et al., 2011). Middels deze subjectieve kant van beoordelen ontstaat er een betrouwbaarder beeld omtrent de prestaties van de beoordeelde medewerker (Bol, 2008). Volgens Bol (2008) stelt subjectieve prestatiebeoordeling managers in staat om ‘noncontractible’ informatie te gebruiken om acties, gedrag en inspanningen te beoordelen die objectieve maatstaven niet kunnen vastleggen.

Maar omdat het hier gaat om ‘noncontractible’ informatie is het van belang dat het gebruik van subjectieve prestatiebeoordeling discreet wordt toegepast (Gibbs et al., 2004). Met discreet wordt hier bedoeld dat de beoordelaar alleen ‘eerlijke’ besluiten neemt waar geen sprake is van een bias. Het begrip ‘bias’ en het raakvlak met de (subjectieve) prestatiebeoordeling wordt in paragraaf 2.4 verder toegelicht. Volgens Prendergast en Topel (1993) is het probleem aan subjectieve prestatiebeoordeling dat de manier van beoordelen voor een andere partij lastig is. Er liggen geen concrete gegevens aan ten grondslag. Vaak is het een interpretatie of mening die onderbouwd kan worden met voorbeelden gedurende de beoordelingsperiode die gebruikt worden om de beoordeling te onderbouwen. Het gaat hier vaak om een prestatie die gekozen wordt bij de beoordeling in plaats van dat de medewerker beoordeeld wordt voor een prestatie.

Subjectieve maatstaven kunnen in vier varianten toegepast worden (Prendergast & Topel, 1993). In de eerste variant wordt de maatstaf toegepast zoals ook gewenst is. Zoals Gibbs et al.

(2004) aangeeft sluiten de objectieve- en subjectieve prestatiebeoordeling op elkaar aan en zal hier nauwelijks tot geen ruis over zijn. Bij de tweede variant kan de subjectieve maatstaf gebruikt worden om de persoonlijke voorkeur van de beoordelaar mee te nemen in de beoordeling. Dit kan gezien worden als een vorm van vriendjespolitiek of in een extreme vorm zelfs als voorselectie op eventuele demoties of voorsortering op reorganisaties. Uiteraard is dit een variant waarbij er misbruik gemaakt wordt van subjectieve maatstaven om medewerkers te beoordelen op basis van de persoonlijke voorkeur van de beoordelaar. De derde variant is dat de subjectieve maatstaven gebruikt worden om de verschillen tussen medewerkers juist kleiner te maken. Bol et al. (2016) hebben onderzocht of er een relatie bestaat tussen de transparency en accuracy van beoordelingen. Als resultaat hebben ze gevonden dat op het moment dat de transparency hoger wordt er ook sprake is van eerlijkere beoordelingen. Door Landy en Farr (1980) is er geconstateerd dat beoordelaars vaak ook juist terughoudend kunnen acteren bij het maken van onderscheid binnen een team. Een verklaring voor deze variant kan zijn dat op het moment dat de gewenste transparantie van de beoordelingen vanuit de beoordelaar lager ligt de voorkeur uitgaat naar het geven van beoordelingen die vrij dicht bij elkaar liggen. De laatste variant ligt vrij dicht bij de derde variant waar de beoordelingen vaker dicht bij elkaar liggen en de ‘slechte’ beoordelingen hiermee achterwege worden gelaten. De verklaring kan hier liggen dat beoordelaars liever geen slecht-nieuws-gesprekken willen voeren omwille van de energie en inspanning die dit kan kosten. Ook kan dit zijn vanwege de angst voor negatieve gevolgen vanwege grote verschillen in beoordelingen die ze dan moeten toelichten (Murphy & Cleveland, 1991).

2.4 Bias

De letterlijke vertaling van een bias naar het Nederlands is het hebben van een vooroordeel. Met andere woorden het hebben van een bias gedurende een beoordelingsproces geeft aan dat de voorkeur van een beoordelaar wordt meegenomen bij het geven van een beoordeling. Zoals eerder toegelicht zijn er vier manieren hoe subjectieve maatstaven toegepast kunnen worden waarbij Prendergast en Topel (1993) drie negatieve bias-varianten toegelicht hebben. Het gaat hier om het willen besparen van energie en inspanning bij het voeren van een slecht-nieuws-gesprek, vriendjespolitiek en het toepassen van compressie bij prestatiebeoordelingen.

Volgens Moers (2005) heeft een bias zowel negatieve directe als ook indirecte gevolgen. De negatieve directe gevolgen liggen met name op het financiële vlak. Bij veel beoordelingssystemen zijn er ook compensaties gekoppeld aan beoordelingen die om de eerder

beschreven redenen vaak hoger kunnen uitvallen dan volgens de werkelijke prestaties van toepassing zou zijn.

De indirecte gevolgen zijn met name gerelateerd aan de motivatie van de beoordeelde medewerker en het maken van ‘eerlijke’ toekomstige beslissingen. Als er sprake is van een bias bij de beoordeling van de medewerker dan kan de betrouwbaarheid hiermee in twijfel worden getrokken. De kwaliteit van de prestaties van een medewerker kunnen daarmee vaak niet aansluiten bij de beoordeling. Er ontstaat een ongelijkheid tussen medewerkers en tussen medewerkers en prestaties (Prendergast & Topel, 1993). Dit maakt het lastig om in te schatten wat daadwerkelijk verwacht kan worden van een medewerker. De kwaliteiten van een medewerker kunnen vanwege een bias volledig afwijken van hetgeen je verwacht op basis van het geschetste beeld door de beoordeling.

Het tweede negatieve indirecte gevolg wat Moers (2005) beschrijft is dat het ook een negatief gevolg kan hebben voor de motivatie van medewerkers als ze ontdekken dat er een beoordeling is gegeven waar er sprake is van een bias. Als voorbeeld kan er gekeken worden naar de variant vriendjespolitiek. Als er sprake is geweest van vriendjespolitiek kan dit betekenen dat de mensen met de hoge score minder gemotiveerd raken omdat ze meer gaan bouwen aan de goede band met de beoordelaar in plaats van aan de prestaties. Maar de medewerkers die juist een negatieve beoordeling hebben gekregen worden ook gedemotiveerd aangezien ze weten dat ze alleen een goede beoordeling kunnen krijgen door een spreekwoordelijk ‘wit voetje te halen’.

Ondanks dat er sprake kan zijn van een bias bij subjectieve prestatiebeoordeling wordt er volgens Grund en Przemeck (2012) nog steeds gebruik gemaakt van zowel objectieve- en subjectieve maatstaven bij beoordelingsgesprekken. Dit is met name omdat het grootste deel van het bedrijfsleven tegenwoordig bestaat uit functies op het gebied van dienstverlening en nog maar een klein deel gericht is op productie. Aangezien met name bij dienstverlening niet alle werkzaamheden, taken en prestaties middels objectieve maatstaven gemeten kunnen worden is de aanvulling van subjectieve maatstaven noodzakelijk (Holmstrom & Milgrom, 1991).

2.5 Hypothesebeschrijving

Zoals aangegeven kan het hebben van een bias bepalend zijn bij het geven van een beoordeling (Moers, 2005). Daarnaast is besproken dat er voor dit onderzoek gekeken wordt naar de dimensie openheid. In deze paragraaf wordt het onderzoek naar de relatie tussen de dependent variabele prestatiebeoordeling en de indepentent variabele openheid toegelicht. Tevens wordt er onderzocht of de persoonlijkheid van de beoordelaar van invloed is op het verschil in de

prestatiebeoordeling. Hiermee kan er bepaald worden of de bias die van toepassing is bij de beoordeling gerelateerd is aan de persoonlijkheid van de beoordelaar.

Er wordt voor dit onderzoek gebruik gemaakt van twee hypotheses:

1) Bij een gelijk prestatieniveau zal de beoordeling van een open medewerker hoger zijn dan de beoordeling van een conventionele medewerker.

2) Het verschil in beoordeling tussen een open en een conventionele medewerker zal groter zijn bij een open leidinggevende dan bij een conventionele leidinggevende.

De verwachte resultaten van bovenstaande hypotheses kunnen als volgt vertaald worden naar een kernkwadrant, waar de resultaten van Hypothese 1 te zien is door het verschil van een hoge en lage beoordeling onder het kopje ‘Persoonlijkheid medewerker’. Hypothese 2 is te zien achter het kopje ‘Persoonlijkheid beoordelaar’. In deze paragraaf wordt een verdere toelichting gegeven op bovenstaande hypotheses in relatie tot onderstaand kernkwadrant.

Figuur 1: Kernkwadrant onderzoek

2.5.1 Hypothese 1: Prestatiebeoordeling op basis van persoonlijkheid beoordeelde

Uit onderzoek is gebleken dat medewerkers met een betere reputatie vaak worden gezien als ideale kandidaten voor hogere vergoedingen (Wedekind & Braithwaite, 2002). Tevens blijk onder andere uit onderzoek van Flynn (2003) dat medewerkers met een open persoonlijkheid vaak worden geassocieerd met een grote mate van veranderingsbereidheid en vaak worden gezien als creatief en innovatief. In tegenstelling hierop worden conventionele medewerkers vaak gezien als routinematige mensen die de voorkeur hebben voor het bekende en vertrouwde (Van Vugt & Hardy, 2007).

Gezien de grote veranderingen die op ons af komen in het bedrijfsleven die beschreven zijn door Noe et al. (1997) vraagt dit steeds meer veranderingsbereidheid van medewerkers. Dit betekent dus dat de tegenpolen openheid en conventionaliteit niet noodzakelijk een verschil zijn tussen ‘goed’ en ‘fout’, maar dat het verschillen in persoonlijkheid zijn waar bedrijven steeds meer de voorkeur hebben voor mensen met een open persoonlijkheid. Ondanks dat de prestaties gelijk kunnen zijn aan elkaar bij de twee persoonlijkheden is de verwachting in dit onderzoek dat medewerkers met een open persoonlijkheid hoger worden beoordeeld voor hun prestaties dan conventionele medewerkers.

2.5.2 Hypothese 2: Prestatiebeoordeling op basis van persoonlijkheid beoordelaar

De verschillen in de beoordeling tussen open en conventionele werknemers bij Hypothese 1 kunnen wellicht verklaard worden door de persoonlijkheid van de beoordelaar. Ten eerste is de verwachting dat de open persoonlijkheid van de medewerker altijd hoger scoort dan de conventionele persoonlijkheid. Dit aangezien de verwachting is dat een beoordelaar altijd de voorkeur heeft voor een medewerker die meer open staat voor innovatie en vernieuwing en conventionele medewerks vaak toch ziet als minder gemotiveerd. Vaak wordt een open persoonlijkheid gezien als een ‘kar-trekker’ en een conventionele medewerker graag mee lift op deze metaforische kar of er zelfs achter hangt om de progressie af te remmen.

Ondanks dat mensen vaak de voorkeur uit spreken voor persoonlijkheden waar ze zich in herkennen is de verwachting in dit onderzoek dat de conventionele beoordeelaar een lichte voorkeur heeft voor een open persoonlijkheid dan voor een medewerker met een conventionele persoonlijkheid. Dit aangezien er voor dit onderzoek alleen mensen met een HR verantwoordelijkheid worden aangeschreven die allemaal bewust worden gemaakt met de nieuwe strategie binnen de onderzoeksorganisatie. De nieuwe strategie vraagt nadrukkelijk van alle medewerkers binnen het bedrijf om open te staan voor verandering en vernieuwing, waar dit dus ook gevraagd wordt van (eventuele) conventionele leidinggevenden. Tevens kan een conventionele beoordelaar hier juist de voordelen van in zien om dit soort medewerkers in het team te hebben om bij te blijven bij de nieuwe en innoverende teams. Vanuit het perspectief van een open beoordelaar zal er een grote voorkeur zijn voor een open medewerker en een sterke afkeer tegen conventionele medewerkers aangezien ze deze mensen zien als een belemmering tot snelle groei en verandering.

3 Methode

3.1 Methodologie

Voor dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van een experiment. Dit om inzicht te verkrijgen wat de invloed is van persoonlijkheid op de beoordeling van een medewerker. Het onderzoek zal worden uitgevoerd in een experimentele setting. Aan de deelnemers van het experiment wordt random een casebeschrijving toegewezen van de medewerker met een open karakter of met een conventioneel karakter. Op basis van deze informatie dient de deelnemer een beoordeling te geven op een schaal van 1 tot 5, variërend van ‘Sterk mee oneens’ tot ‘Sterk mee eens’. Om een 2x2 kwadrant op te kunnen stellen worden er ook een aantal vragen gesteld aan de deelnemer om zo te kunnen beoordelen wat het karakter van hem/haar is. De invloed van persoonlijkheid zal zichtbaar worden door de verschillen in de beoordeling.

3.2 Respondenten

Voor het verkrijgen van de data is gebruik gemaakt van het online survey programma Qualtrics. De respondenten zijn per e-mail en deels ook persoonlijk benaderd om deel te nemen aan het onderzoek. Om respondenten maar 1 keer deel te laten nemen aan het onderzoek is de optie ‘meerdere inzendingen voorkomen’ geactiveerd. De survey heeft 2,5 week open gestaan en er zijn gedurende deze periode 2 herinneringsmails verstuurd. De momenten van reageren waren beduidend hoger na de herinneringsmails, wat dus een goede trigger blijkt te zijn om mensen deel te laten nemen.

Het experiment is afgenomen bij 250 leidinggevenden die in hun dagelijkse werkzaamheden ook HR verantwoordelijkheden hebben over medewerkers. Aan het onderzoek hebben uiteindelijk 124 leidinggevenden deelgenomen. Van deze 124 respondenten zijn 2 deelnemers niet akkoord gegaan met de voorwaarden die van toepassing waren voor het onderzoek. Tevens zijn er ook een aantal enquêtes niet/niet volledig ingevuld waardoor het aantal deelnemers uitkomt op 108. Er is bewust gekozen voor respondenten met een leidinggevende functie en/of een HR verantwoordelijkheid over een X aantal medewerkers om de inleving in het experiment zo goed mogelijk te realiseren. De deelname was volledig vrijwillig en geanonimiseerd.

De 108 respondenten zijn random toegewezen aan een van de 2 scenario’s. De verdeling is evenredig geweest waardoor 54 deelnemers de open casebeschrijving hebben ontvangen en 54 respondenten de conventionele casebeschrijving hebben beoordeeld. In de vragenlijst zijn ook een aantal demografische vragen opgenomen; zoals geslacht, leeftijd, het aantal jaren

werkervaring, het aantal jaren ervaring in een leidinggevende functie en het niveau van de hoogst genoten opleiding. Deze demografische vragen zijn aan het einde van de vragenlijst geplaatst om de focus te behouden op het experiment.

Van de 108 resterende respondenten waren er 19 (18%) vrouwelijk en 89 (82%) een man. De gemiddelde leeftijd van de mannelijke deelnemers lag op 48 jaar, bij de vrouwen lag dit op 46 jaar. De leeftijd van alle respondenten varieert tussen de 25 en 64 jaar. Het gemiddeld aantal jaren werkervaring lag op 24 jaar en 10 maanden. Dit gemiddelde lag bij de mannen hoger, namelijk op 25 jaar en bij de vrouwelijke deelneemsters lag dit op 24 jaar. Het gemiddeld aantal jaren met een HR verantwoordelijkheid lag op 13 jaar en 5 maanden. Tevens is er een controle gedaan naar het hoogst genoten opleidingsniveau waar de verdeling lag op 1% met Middelbaar Onderwijs, geen deelnemers met Middelbaar Beroepsonderwijs, 38% met Hoger Beroepsonderwijs, 8% met een Universitaire Bachelor en 53% met een Universitaire Master. Voor de overige details verwijs ik naar de gegevens in Tabel 3.1 - Demografische gegevens.

Zoals eerder aangegeven blijkt het grote leeftijdsverschil bij de mensen met een HR verantwoordelijkheid ook van toepassing. Volgens Lehman et al. (2013) kan dit leeftijdsverschil uiteindelijk ook nog van invloed zijn op de persoonlijkheid van, in dit geval, de respondent.

N %

Man 89 82%

Vrouw 19 18%

Middelbaar Onderwijs (VMBO, HAVO, VWO) 1 1%

Middelbaar Beroepsonderwijs 0 0% Hoger Beroepsonderwijs 41 38% Universitaire Bachelor 9 8% Universitaire Master 57 53% 25 - < 35 10 9% 35 - < 45 25 23% 45 - < 55 47 44% 55 - 64 26 24% 3 - < 15 10 9% 15 - < 25 25 23% 25 - < 35 47 44% 35 - 41 26 24% 3 - < 15 10 9% 15 - < 25 25 23% 25 - 34 47 44% Geslacht

Tabel 3.1 - Demografische gegevens

Jaren Werkervaring

Jaren Werkervaring met HR verantwoordelijkheid

Opleiding

3.3 Procedure experiment

Om te waarborgen dat de deelname volledig vrijwillig was, werd er gestart met een controlevraag die met ‘akkoord’ of ‘niet akkoord’ beantwoord kon worden. Bij het beantwoorden met akkoord ging de respondent akkoord met een vrijwillige deelname aan het experiment.

In de casebeschrijving wordt er in beiden scenario’s gesproken over de medewerker Renée. Dit aangezien deze naam voor beiden geslachten van toepassing kan zijn waarmee een bias omtrent geslacht uitgesloten kan worden. De inleiding van het experiment start met de toelichting van het scenario waar de respondent zich in bevindt. Tevens wordt er toegelicht dat de deelnemer in de rol van een leidinggevende zit die bezig is met de beoordeling(en) van zijn/haar medewerker(s). Om de respondent een zo realistisch mogelijk beeld te geven is er aangegeven om een vergelijking te maken met een collega waarmee ze in de dagelijkse praktijk mee te maken hebben.

Om een goed beeld te kunnen geven over de medewerker moesten de deelnemers de persoonsbeschrijving van Renée lezen. Van deze persoonsbeschrijving waren er twee varianten die random verdeeld werden onder de respondenten. Variant 1 bevatte het scenario van een open medewerker, scenario 2 gaf een beschrijving van een conventioneel persoon. Deze casebeschrijving bevatte ook een toelichting op de prestaties van de medewerker die in beiden scenario’s identiek waren. Om de beoordeling te geven over de medewerker werd er een evaluatieformulier gepresenteerd aan de respondenten met een aantal beoordelingsaspecten. De manier van beoordelen sluit volledig aan bij de methode die voor de respondenten bekend is. Tevens zijn de topics waar ze Renée op beoordelen ook bekend. Om de beoordeling te versterken werd er als laatste vraag getoetst of de medewerker een geschikte kandidaat zou zijn voor een promotie.

Als tweede aspect van het experiment zijn er 10 stellingen toegevoegd aan de vragenlijst waarmee getoetst wordt of de deelnemer een open of een conventioneel persoon is. Deze vragen zijn afkomstig uit de oorspronkelijke ‘Big Five Persoonlijkheidstheorie-survey’ en zijn overgenomen naar de NEO Five Factor Inventory (Costa & McCrae, 1992). Om iets meer informatie te verkrijgen over de beoordelaar zijn er een vijftal demografische vragen opgenomen. Om te waarborgen dat de manipulatie ook geslaagd is wordt er afgesloten met twee controlevragen.

3.4 Dependent Variable

De beoordelingscyclus van een medewerker is in veel bedrijven een jaarlijks terugkerend proces. Enerzijds is dit voor de medewerker een mogelijkheid om een verhoging te krijgen van het salaris, maar dit kan ook van invloed zijn op een eventuele toekomstige promotie.

Om te waarborgen dat er hier geen onduidelijk over kon ontstaan bij de beoordelaars is er in de laatste vraag van de evaluatie gevraagd of de medewerker een potentiele kandidaat is voor promotie. Deze promotie is gekoppeld aan een promotie van functie waarmee financiële beloningen uitgesloten worden. Het gaat in deze setting dus alleen om de beoordeling en een eventuele niet-financiële promotie.

3.5 Meetinstrument en manipulatie

Iedere respondent heeft bij de deelname aan het experiment een identieke inleiding gelezen. Binnen het onderzoek zijn er twee varianten gebruikt. In het eerste scenario, vanaf nu bekend als conditie 1, is er sprake van een medewerker met een open persoonlijkheid, in het tweede scenario, vanaf nu bekend als conditie 2, krijgt de deelnemer te maken met een conventionele medewerker. Volgens Judge en Bono (2000) wordt openheid vaak vergeleken met een bepaalde vorm van intelligentie. Dit aangezien het gekoppeld kan worden aan een mate van creativiteit, originaliteit, nieuwsgierigheid, toegankelijkheid. Openheid wordt ook wel omschreven als “gerichtheid op het nieuwe” (Nieuwenhuis, 2003) en wordt gekenmerkt door een grote mate van emotionaliteit en veranderbereidheid. Aangezien het onderzoek gericht is op de openheid van medewerkers tot veranderingen worden veranderbereidheid en toegankelijkheid als uitgangspunt gebruikt om de manipulatie op te zetten in de persoonsbeschrijving. Voor de details van de twee scenario’s verwijs ik naar bijlage 1.

Bij de persoonsbeschrijving van conditie 1 wordt de nadruk gelegd op de grote mate van veranderbereidheid en toegankelijkheid van de medewerker. Dit is als volgt omschreven:

“Bij de introductie van de nieuwe visie gaf dit in de ogen van Renée veel nieuwe kansen die jullie gezamenlijk besproken hebben. Renée is erg gericht op ‘het nieuwe’ en wordt daarom ook erg enthousiast van deze verandering. Daarentegen zet Renée zich tegen routine werkzaamheden meer af. Renée vindt het erg interessant om nieuwe dingen te leren en ook tot nieuwe inzichten te komen, maar om deze reden spreekt autoritair gedrag Renée minder aan”

Om conditie 2 te omschrijven lag hier de nadruk op het niet open staan voor verandering en/of variatie. Tevens geeft de medewerker in deze conditie snel de voorkeur aan de bekende, vertrouwde omgeving of werkzaamheden. De persoonsbeschrijving zag er als volgt uit:

“Bij de introductie van de nieuwe visie was dit voor Renée een interessant verhaal, maar gaf dit geen inspiratie om de huidige werkzaamheden op een andere manier in te vullen. In de ogen van Renée zijn de prestaties op de afdeling maar ook binnen het bedrijf goed (geweest) en lopen de processen op dit moment zoals gewenst. Om een proces te herzien kan uiteraard nooit kwaad maar Renée is er wel van overtuigd dat je iets niet moet veranderen als het goed loopt. Renée heeft veel plezier in processen die maandelijks terugkeren en houdt wel van deze structuur en routine in de dagelijkse taken”

In de tweede alinea van de persoonsbeschrijving worden de prestaties van het afgelopen jaar toegelicht. Deze prestaties zijn in beiden condities identiek om de manipulatie meer te benadrukken. Om de eerste hypothese te kunnen testen ontvangen de respondenten een evaluatieformulier waar ze de medewerker op acht punten kunnen beoordelen. Ook wordt gevraagd of de medewerker in aanmerking komt voor promotie op een schaal variërend van ‘Sterk mee oneens’ tot ‘Sterk mee eens’

Voor het testen van de tweede hypothese zijn er 10 stellingen voorgelegd aan de respondenten. Deze zijn 1 op 1 overgenomen uit de NEO Five Factor Inventory (Costa & McCrae, 1992). Dit betreft een van de meest gebruikte vragenlijsten om de persoonlijkheid van iemand te meten. De volledige vragenlijst bestaat uit 50 vragen die vertaald kunnen worden naar de vijf persoonlijkheidsdimensies; altruïsme, extraversie, neuroticisme, consciëntieus en openheid. Middels deze 10 stellingen kan bepaald worden wat de persoonlijkheid van de respondent is.

3.6 Missing Values

Zoals eerder beschreven is het survey afgenomen middels de tool Qualtrics. De dataverzameling is middels een export verplaatst naar Excel. Van de resterende 108 respondenten blijken 32 van de 2805 mogelijke antwoorden niet ingevuld (1,1%), waar dus sprake is van Missing Values. Deze missing values zijn in de dataset vervangen door de codering ‘999’. In dit onderzoek zal vanwege deze missing values gebruik worden gemaakt van de functie ‘pairwise deletion’. Via deze functie worden de antwoorden die gecodeerd zijn met ‘999’ uitgesloten van de analyse. De overige antwoorden van de respondent blijven gewoon in de data aanwezig om deze mee te nemen in overige analyses.

3.7 Reversed scores

Bij de persoonlijkheidsvragen van de beoordelaar is er bij 2 van de 10 stellingen sprake van een ‘negatief geformuleerde vraagstelling’. Volgens Pallant (2013) kan er door gebruik te maken van deze omgekeerde manier van vraagstelling een response bias voorkomen worden. Door gebruik te maken van de functie ‘recode into Different variables’ is de beantwoording van de stellingen voor alle vragen gelijk, waar 5 dus gelijk is aan een open karakter en 1 dicht bij een conventioneel karakter staat. Het gaat in dit geval om de volgende stellingen:

- ... een voorkeur heeft voor werk dat routine is - ... weinig interesse voor kunst heeft

3.8 Data analyse

In dit onderzoek wordt er gekeken naar de invloed van de persoonlijkheid van de medewerker. Tevens wordt er gekeken of er sprake is van interactie op deze beoordeling door de persoonlijkheid van de beoordelaar. De hypotheses worden getest middels een multiple regressie en als tweede wordt het model getoetst middels een meervoudige variantie-analyse. Het model van dit onderzoek is terug te vinden in Figuur 2:

4 Onderzoeksresultaten

4.1 Manipulatie controle

Ter controle van de manipulatie zijn er aan het einde van de survey twee vragen geplaatst. Deze vragen dienen ter controle of de manipulatie succesvol was. De vragen zijn voor de respondent toegevoegd als terugblik naar de casebeschrijving en zijn gesteld op de twee tegenpolen van de dimensie. De eerste vraag is gerelateerd aan het persoonlijkheidskenmerk openheid en de tweede vraag staat dicht bij het kenmerk conventionaliteit. Bij deze twee vragen heeft men de keuze uit een variatie van 5 niveaus op een schaal van ‘sterk mee oneens’ tot ‘sterk mee eens’. De controlevragen zijn als volgt geformuleerd:

1. “Renée is een open-minded medewerker die nieuwsgierig is naar verandering”

2. “Renée kijkt vaak terug naar het verleden en geeft de voorkeur aan het vertrouwde en bekende”

De manipulatie is geslaagd indien:

- De respondent de casebeschrijving van een open persoonlijkheid heeft gelezen en vraag

1 beantwoord met ‘Sterk mee eens’, ‘Eens’ of ‘Neutraal’. Tevens dient vraag 2 beantwoord te worden met ‘Sterk mee oneens’, ‘Oneens’ of ‘Neutraal’.

- De respondent de casebeschrijving van een conventionele persoonlijkheid heeft gelezen

en vraag 1 beantwoord met ‘Sterk mee oneens’, ‘Oneens’ of ‘Neutraal’. Tevens dient vraag 2 beantwoord te worden ‘Sterk mee eens’, ‘Eens’ of ‘Neutraal’.

Ter controle of de manipulatie succesvol is geweest is er een ‘Independent-Samples T Test’ uitgevoerd om de significantie te bepalen van de resultaten. Bij beiden geeft de ‘Levene’s test for Equality of Variances’ een score >0,05 Voor zowel de open situatie (t=21,365; df=103,86; p<0,005) als ook voor de conventionele situatie (t=-18,029; df=101,27; p<0,005) is er aangetoond dat het verschil significant is. Dit houdt in dat het gemiddelde bij beiden casebeschrijvingen significant van elkaar verschillen.

Uit deze analyse is gebleken dat de respondenten van het onderzoek die de open casebeschrijving hebben gelezen Renée ervaren hebben als open-minded (M=4,30; SD=0,500), wat volledig tegengesteld is aan de respondenten die een conventionele casebeschrijving hebben gelezen (M=2,07; SD=0,578). Uit de resultaten van vraag 2 is gebleken dat de respondenten die de conventionele casebeschrijving hebben gelezen Renée gezien hebben als iemand die de voorkeur geeft aan routine en het vertrouwde (M=4,00; SD=0,700). Terwijl de respondenten die een open casebeschrijving ontvangen hebben Renée ervaren hebben als iemand die hier geen motivatie uit haalt (M=1,80; SD=0,562). Zie Tabel 4.1 voor de resterende details.

Met behulp van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat de manipulatie succesvol is geweest. Dit aangezien de respondenten de experimentele setting herkend hebben waar ze in geplaatst zijn op basis van de casebeschrijving die ze gelezen hebben. Wel is het interessant om te zien dat de open casebeschrijving wel beter herkend is als de conventionele medewerker, aangezien de verschillen tussen de gemiddelden bij de open conditie groter zijn dan bij de conventionele conditie.

4.2 Beschrijvende statistiek

In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de beschrijvende statistiek in dit onderzoek. Middels de beschrijvende statistiek wordt de verzamelde data van de populatie samengevat in een beknopte weergave, met als doel om een algemeen beeld te krijgen van de dataset en hier eventuele patronen en/of kenmerken in te ontdekken. Tabel 4.2, 4.3 en 4.4 in deze paragraaf laten een beknopte versie zien van de volledige weergave die terug te vinden is in Bijlage 3 - Beschrijvende statistiek.

Zoals in paragraaf 3.2 beschreven zijn er 108 respondenten meegenomen in de analyse. Van deze 108 deelnemers heeft de leeftijd gevarieerd tussen de 25 en 64 jaar met een gemiddelde van 47,45 jaar. De groep is onderverdeeld in 89 mannen en 19 vrouwen. De groep kan worden onderverdeeld middels het opleidingsniveau waar de meeste respondenten een Universitaire Master hebben afgerond (53%) of het Hoger Beroepsonderwijs (38%). Het gemiddeld aantal jaren werkervaring ligt een stuk hoger dan het gemiddeld aantal jaren werkervaring met HR verantwoordelijkheid, waaruit geconcludeerd kan worden dat medewerkers vaak een langere tijd werkzaam zijn voor ze een leidinggevende functie gaan invullen. In Tabel 4.2 is een beknopte versie van de beschrijvende statistiek opgenomen van de onderzoekspopulatie.

Case N Mean DeviationStd. Std. ErrorMean

Controlevraag openheid Open 54 4,30 0,500 0,068

Conventioneel 54 2,07 0,578 0,079

Controlevraag conventionaliteit Open 54 1,80 0,562 0,077

Conventioneel 54 4,00 0,700 0,095

In Tabel 4.3 is een beknopte versie van de beschrijvende statistiek verwerkt van de beoordelingsvariabelen van de medewerker. Vanwege het gebruik van de methode ‘pairwise deletion’ verschillen de waarnemingen per vraag, variërend tussen de 102 en 106 waarnemingen. Opmerkelijk is dat met name op de factor ‘Initiatief’ erg uiteenlopend is beoordeeld, met een range van 4,00. Met name de beoordelingen op ‘Kwaliteit van het werk’, ‘Inzet’ en ‘Kwantiteit van het werk’ zijn erg hoog geweest aangezien het gemiddelde bij ze alle 3 boven de 3,5 ligt. Ook is het interessant om te zien dat het gemiddelde bij de vraag omtrent promotie het laagst ligt met 2,78. Dit toont aan dat de respondenten in het algemeen vrij huiverig zijn om een promotie te geven.

Onderstaand is in Tabel 4.4 de beschrijvende statistiek omtrent de variabelen van de beoordelaar verwerkt. Bij de eigenschappen van de beoordelaar is er geen sprake van missing values waardoor dit onderdeel bij alle stellingen 108 waarnemingen kent. Interessant om te zien is dat de range bij deze vragen veel verder uit elkaar ligt en vaak ook gevarieerd beantwoord is op alle niveaus in de likert-scale. De 2 vragen waar (N) achter staat opgenomen betreffen de stellingen die in de negatieve vorm gesteld zijn. In onderstaand overzicht is de beschrijvende statistiek opgenomen van de ‘reversed scores’. Voor de stelling ‘een voorkeur heeft voor werk dat routine is’ lag het gemiddelde oorspronkelijk op 1,80 waar de reversed score nu een

N Range Minimum Maximum Mean _DeviationStd. Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic

Geslacht 108 1,00 1,00 2,00 1,18 0,383

Leeftijd 108 39,00 25,00 64,00 47,45 8,860

Jaren Werkervaring 108 38,00 3,00 41,00 24,81 9,251

Jaren Werkervaring met HR

verantwoordelijkheid 108 33,00 1,00 34,00 13,40 8,553

Opleiding 108 4,00 1,00 5,00 4,12 0,993

Tabel 4.2 - Beschrijvende statistiek onderzoekspopulatie

N Range Minimum Maximum Mean Std.

Deviation Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic

Samenwerken met collega's 102 2,00 2,00 4,00 3,08 0,336

Flexibiliteit 104 3,00 1,00 4,00 3,27 0,779

Kwaliteit van het werk 104 2,00 3,00 5,00 3,60 0,531

Inzet 105 2,00 3,00 5,00 3,90 0,553

Stressbestendigheid 103 2,00 2,00 4,00 3,14 0,444

Initiatief 103 4,00 1,00 5,00 3,30 0,838

Kwantiteit van het werk 105 2,00 3,00 5,00 3,50 0,539

Vakkenis 105 1,00 3,00 4,00 3,24 0,428

Geschikte kandidaat voor promotie 106 3,00 1,00 4,00 2,78 0,768

gemiddelde van 4,20 laat zien. Voor de stelling ‘weinig interesse voor kunst heeft’ lag het gemiddelde oorspronkelijk op 2,96 waar de reversed score nu een gemiddelde van 3,04 laat zien. De drie vragen omtrent kunst hebben een laag gemiddelde waaruit geconcludeerd kan worden dat deze vragen voor de respondenten niet heel erg veel zeggend zijn. Tevens blijkt de stelling omtrent routinematig werk en de stelling ‘benieuwd is naar veel verschillende dingen’ te resulteren in een erg hoog gemiddelde.

Tabel 4.5 is een weergave van de beschrijvende statistieken omtrent de beoordeling van de medewerker, het resulterend eindcijfer, de beoordeling tot eventuele promotie en de persoonlijkheid van de beoordelaar, uitgesplitst op de persoonlijkheid van de medewerker. Als eerste valt op dat de N niet bij alle vragen identiek is. Dit is te verklaren door de ‘Pairwise deletion’ van de Missing Values. Als tweede kan geconstateerd worden dat de verschillen op de beoordelingstopics in de zowel de open- als de conventionele conditie niet sterk van elkaar verschillen. Het gemiddelde ligt vaak tussen de 2,50 en 3,50 waarmee een ‘vrij’ neutrale beoordeling is gegeven op de Likert-scale van 1 tot en met 5. Tevens kan geconstateerd worden dat het gemiddelde op het beoordelingsaspect ‘Inzet’ het grootste blijkt te zijn en dit voor beiden condities van toepassing is. Het grootste verschil tussen de gemiddelden ligt bij het aspect ‘Flexibiliteit’, waar op de factor ‘Initiatief’ na bij de conventionele conditie het laagste gemiddelde naar voren komt.

Ik zie mezelf als iemand die ………

N Range Minimum Maximum Mean _DeviationStd. Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic origineel is, met nieuwe ideeën komt 108 3,00 2,00 5,00 3,72 0,653 benieuwd is naar veel verschillende

dingen 108 3,00 2,00 5,00 4,19 0,618

scherpzinnig, een denker is 108 3,00 2,00 5,00 3,84 0,751

een levendige fantasie heeft 108 4,00 1,00 5,00 3,29 0,876

vindingrijk is 108 3,00 2,00 5,00 3,86 0,662

waarde hecht aan kunstzinnige

dingen 108 4,00 1,00 5,00 2,67 0,947

een voorkeur heeft voor werk dat

routine is (N) 108 3,00 2,00 5,00 4,20 0,694

graag nadenkt, met ideeën speelt 108 3,00 2,00 5,00 3,88 0,680

weinig interesse voor kunst heeft (N) 108 4,00 1,00 5,00 3,04 1,135 het fijne weet van kunst, muziek of

literatuur 108 4,00 1,00 5,00 2,57 0,949

Mean steekproef 108 3,40 1,60 5,00 3,53 0,796