Wanneer heeft diversiteit een positief effect op teamprestaties?

Wanneer heeft diversiteit een positief effect op

teamprestaties?

Bachelorthese A&O psychologie 12 januari, 2015

Nora Boujemaaoui, 10200584 Aantal woorden abstract: 127 Totaal aantal woorden: 6229

Abstract

In dit literatuuroverzicht wordt gekeken wanneer diversiteit een positieve invloed heeft op teamprestaties. Volgens het Categorization-Elaboration Model (CEM; Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004) heeft diversiteit een positieve invloed op teamprestaties wanneer er sprake is van informatie elaboratie (d.w.z. het uitwisselen, discussiëren en integreren van ideeën, kennis en inzichten). Er wordt naar drie moderatoren gekeken die informatie elaboratie kunnen stimuleren en daarmee de teamprestaties in heterogene teams positief kunnen beïnvloeden, namelijk de moderatoren diversiteitsovertuigingen, leiderschapsstijl en taakkenmerken. Het blijkt dat diversiteit een positief effect heeft op informatie elaboratie wanneer groepsleden pro diversiteitsovertuigingen hebben, de leider een transformationele of attente leiderschapsstijl heeft en de taak complex is. Om ervoor te zorgen dat diversiteit een positieve invloed heeft op teamprestaties, kunnen bedrijven proberen om deze factoren te beïnvloeden.

Inhoudsopgave

Wanneer heeft diversiteit een positieve invloed op teamprestaties? p. 4

Het categorization-elaboration model p. 6

De invloed van diversiteitsovertuigingen op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties p. 9

De invloed van leiderschapsstijl op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties p. 12

De invloed van taakkenmerken op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties p. 14

De relatie tussen diversiteitsovertuigingen, leiderschapsstijl en taakkenmerken p. 19

Conclusies en discussie p. 19

Literatuurlijst p. 22

Wanneer heeft diversiteit een positieve invloed op teamprestaties?

De arbeidsmarkt wordt steeds diverser door de mogelijkheid van vrij reizen, studeren en werken binnen Europa, de verhoogde pensioensleeftijd, en een toename in het aantal werkende vrouwen en allochtonen (Europese Unie, 2013; Centraal Bureau voor de Statistiek [CBS], 2014a, 2014b).

Een andere ontwikkeling is dat de wereld steeds complexer wordt door onder andere globalisatie en technische ontwikkelingen (Bal et al., 2014). Een gevolg hiervan is dat het werk in organisaties ook steeds complexer wordt. Om deze complexe taken op te lossen, wordt er steeds meer in teams gewerkt (Salas, Cooke, & Rosen, 2008; Homan, Van Knippenberg, Van Kleef, & De Dreu, 2007). Door de veranderingen op de arbeidsmarkt worden deze teams ook steeds diverser. Diversiteit is dan ook een actueel onderwerp in organisaties. Het is dus belangrijk om te weten wanneer diversiteit een positief effect heeft op teamprestaties.

Diversiteit kan gedefinieerd worden als ‘verschillen tussen individuen op elk attribuut dat kan leiden tot de waarneming dat een andere persoon anders is dan jezelf’ (Van

Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004, p. 1008). Uit onderzoek blijkt dat diversiteit in teams invloed heeft op groepsuitkomsten, zoals prestaties, creativiteit en innovatie (Milliken & Martins, 1996; Williams & O’Reilly, 1998). De richting van het effect is echter

inconsistent. Er zijn zowel positieve als negatieve relaties gevonden tussen diversiteit en groepsuitkomsten (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Het Categorization-Elaboration

Model (CEM) probeert deze inconsistente resultaten te verklaren. Volgens dit model heeft

diversiteit een positieve invloed op teamprestaties wanneer er sprake is van informatie elaboratie. Informatie elaboratie is ‘het uitwisselen, discussiëren en integreren van ideeën, kennis en inzichten’ (Van Knippenberg et al., 2004, p. 1010). Diversiteit kan echter ook leiden tot subgroep categorisatie - het categoriseren van mensen in in-group (mensen die op

jou lijken) en out-group (mensen die anders zijn dan jij). Dit kan een negatief effect hebben op informatie elaboratie wanneer het leidt tot intergroep bias. Intergroep bias verwijst naar ‘positievere percepties van attitudes en gedrag naar de in-group dan naar de out-group’ (Van Knippenberg et al., 2004, p.1015). Diversiteit leidt dus niet altijd tot informatie elaboratie. Diversiteit is dus positief voor de teamuitkomsten wanneer het informatie elaboratie oproept en wanneer het geen intergroep bias oproept. Of dit gebeurt, is afhankelijk van moderatoren. Om erachter te komen wanneer diversiteit een positieve invloed heeft op teamprestaties is het dus belangrijk om te kijken naar moderatoren (Van Knippenberg et al., 2004).

In dit paper wordt een overzicht gegeven van een aantal belangrijke moderatoren die in de literatuur veel aandacht hebben gekregen. Op deze manier kan ons inzicht in de relatie tussen diversiteit en teamprestaties vergroot worden. De moderatoren die besproken worden zijn (a) diversiteitsovertuigingen, (b) leiderschapsstijl en (c) taakkenmerken.

Diversiteitsovertuigingen kunnen invloed hebben op de mate waarin informatie elaboratie plaatsvindt. Diversiteitsovertuigingen worden gedefinieerd als ‘overtuigingen over de waarde van diversiteit voor het functioneren van teams’ (Van Knippenberg, Haslam, & Platow, 2007, p. 209). Naast diversiteitsovertuigingen, heeft ook leiderschap een grote invloed op het functioneren van teams (Homan & Greer, 2013). Leiders kunnen informatie elaboratie en uitkomsten in heterogene teams beïnvloeden door bijvoorbeeld diversiteitsovertuigingen te stimuleren. In welke mate informatie elaboratie beïnvloedt kan worden door een leider, kan afhangen van de leiderschapsstijl. Ten slotte zijn de twee taakkenmerken taakcomplexiteit en taakafhankelijkheid ook van belang voor informatie elaboratie. Informatie elaboratie is namelijk niet voor alle taken noodzakelijk. Bij complexe taken is informatie elaboratie

belangrijk terwijl dit bij een simpele taak, zoals bijvoorbeeld lopende band werk, niet nodig is (Van Knippenberg et al., 2004). Bij een hoge taakafhankelijkheid is het noodzakelijk om met de groepsleden te interacteren en informatie uit te wisselen, terwijl dit niet nodig is bij een

lage taakafhankelijkheid. Taakkenmerken kunnen dus invloed hebben op de mate waarin informatie elaboratie plaatsvindt, wat cruciaal is voor de teamprestaties van heterogene teams (Van Knippenberg et al., 2004). Diversiteitsovertuigingen, leiderschapsstijl en taakkenmerken kunnen dus de mate waarin informatie elaboratie plaatsvindt beïnvloeden.

De onderzoeksvraag is wanneer heeft diversiteit een positieve invloed op

teamprestaties. In de literatuur ontbreekt een literatuuroverzicht waaruit bedrijven kunnen afleiden wat zij kunnen doen om teamprestaties in heterogene teams te bevorderen. Het is voor bedrijven van belang om te weten wanneer diversiteit een positief effect heeft op teamprestaties, omdat zij alleen actie kunnen ondernemen wanneer dit bekend is. Wanneer blijkt dat een bepaalde leiderschapsstijl een positief effect heeft op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties, is het bijvoorbeeld mogelijk om leidinggevenden in deze leiderschapsstijl te trainen. Tevens is het bijvoorbeeld mogelijk om voornamelijk heterogene teams samen te stellen voor complexe taken en homogene teams voor simpele taken. Op deze manier kunnen bedrijven de positieve effecten van diversiteit stimuleren, wat mogelijk gunstig kan zijn voor de winst van het bedrijf.

In dit literatuuroverzicht wordt gekeken wanneer diversiteit een positieve invloed heeft op teamprestaties. Hieronder wordt eerst het CEM in detail besproken. Vervolgens wordt besproken wat de invloed is van diversiteitsovertuigingen, leiderschapsstijl en taakkenmerken op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties, via de mediator informatie elaboratie.

Het Categorization-Elaboration Model

Er zijn twee perspectieven die de relatie tussen diversiteit in teams en prestaties proberen te verklaren, namelijk het sociale categorisatie perspectief en het

information/decision making perspectief (Williams & O’Reilly, 1998; Van Knippenberg et al.,

2004). Het sociale categorisatie perspectief voorspelt dat diversiteit een negatieve invloed

heeft op teamprestaties. Volgens dit perspectief categoriseren mensen zichzelf en anderen in groepen op basis van verschillen en overeenkomsten. Op deze manier wordt er een

onderscheid gemaakt tussen in-group (men hoort bij de groep) en out-group (men hoort niet bij de groep). Mensen willen een positief zelfbeeld behouden. Dit kan door de eigen groep positiever te beoordelen dan andere groepen waarmee men zich vergelijkt (Williams & O’Reilly, 1998). Daarom zijn mensen positiever naar leden van de in-group dan out-group op het gebied van evaluaties en gedrag (Brewer, 1979). Diversiteit kan dus leiden tot het ontstaan van in-group en out-group categorisaties. Op deze manier kunnen subgroepen ontstaan in een team. In dit geval kunnen teamleden op het werk dus positiever zijn over leden wanneer deze bij de in-group horen of op hen lijken (Van Knippenberg et al., 2004). Vanuit dit perspectief zou intergroep bias in homogeen samengestelde teams niet tot uiting komen, waardoor deze groepen beter kunnen functioneren. In lijn met dit perspectief laat empirisch onderzoek zien dat in homogene groepen bijvoorbeeld een hogere betrokkenheid (Riordan & Shore, 1997) en minder conflict is (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999) dan in heterogene groepen. Door een gebrek aan intergroep bias, een hoge betrokkenheid en lage mate van conflict presteren homogene groepen beter dan heterogene groepen. Het information/decision making perspectief voorspelt dat diversiteit een positief effect heeft op teamprestaties. Volgens dit model hebben heterogene groepen meer kennis en vaardigheden dan homogene groepen. Tevens zijn er bij heterogene groepen verschillende perspectieven, waardoor er niet gelijk consensus is en de informatie beter verwerkt wordt. (Williams & O’Reilly, 1998; Van Knippenberg et al., 2004).

Het CEM integreert deze twee perspectieven. Volgens dit model kunnen alle vormen van diversiteit (bijvoorbeeld: ‘zichtbaar’ zoals geslacht of ‘onzichtbaar’ zoals attitudes) leiden tot zowel positieve als negatieve effecten. Voortbouwend op het information/decision making perspectief, stelt het CEM dat diversiteit een positieve invloed heeft op informatie elaboratie.

Vervolgens heeft informatie elaboratie een positieve invloed op teamprestaties. Het is echter afhankelijk van moderatoren of diversiteit tot informatie elaboratie leidt. Het sociale

categorisatie perspectief is ook opgenomen in het CEM. Diversiteit kan namelijk ook leiden tot sociale categorisatie. Of verschillen tussen groepsleden leiden tot sociale categorisatie hangt af van drie aspecten. Het hangt af van hoe saillant de verschillen zijn (cognitieve toegankelijkheid). De verschillen kunnen saillant zijn wanneer de verschillen duidelijk waarneembaar zijn (geslacht en etniciteit) of wanneer er onderscheid gemaakt kan worden op meerdere verschillende attributen (vrouwelijke psychologen en mannelijke economen). Het ontstaan van subgroepen waarbij de groepen verschillen op meerdere attributen (zoals jonge vrouwelijke psychologen en oude mannelijke economen) worden ook wel faultlines genoemd. Tevens hangt het af van hoe belangrijk de categorisatie is (comparative fit). Het belang van de categorisatie is subjectief en kan per context verschillen. Een kapper kan bijvoorbeeld mensen indelen op haarkleur, terwijl dit voor een econoom niet zinvol zou zijn (Nijstad, 2009). Het laatste aspect is de mate waarin de categorisatie leidt tot relatief homogene groepen

(normative fit). De categorisatie leidt tot relatief homogene groepen wanneer groepsleden erg op elkaar lijken en er grote verschillen zijn tussen groepen (zoals bij vrouwelijke psychologen en mannelijke economen). Wanneer de groepsidentiteit van groepsleden wordt bedreigd kan sociale categorisatie, intergroep bias oproepen. Sociale categorisatie is alleen schadelijk voor de informatie elaboratie wanneer het intergroep bias oproept. Er is dus sprake van een

negatief effect wanneer sociale categorisatie tot intergroep bias leidt. Intergroep bias heeft namelijk een negatieve invloed op informatie elaboratie en dit vermindert de teamprestaties (Van Knippenberg et al., 2004).

Het CEM voorspelt dus dat diversiteit positief is voor teamprestaties wanneer er sprake is van informatie elaboratie. Intergroep bias heeft een negatieve invloed op de informatie elaboratie waardoor teamprestaties verminderen. Er zijn moderatoren die de

informatie elaboratie kunnen beïnvloeden. Hieronder ga ik in op de moderator diversiteitsovertuigingen.

De Invloed van Diversiteitsovertuigingen op de Relatie tussen Diversiteit en Teamprestaties

Volgens het CEM is sociale categorisatie alleen nadelig voor informatie elaboratie wanneer het tot intergroep bias leidt (Van Knippenberg et al., 2004). Of dit het geval is, kan afhangen van de diversiteitsovertuigingen van teamleden. Groepsleden kunnen positief reageren op diversiteit wanneer zij pro diversiteitsovertuigingen hebben. In dit geval

waarderen zij diversiteit en is het minder waarschijnlijk dat sociale categorisatie zal leiden tot intergroep bias. Hierdoor wordt de informatie elaboratie niet belemmerd (Homan et al., 2007). Op deze manier hebben pro diversiteitsovertuigingen een positief effect op informatie

elaboratie, wat vervolgens positief is voor de teamprestaties.

Uit empirisch onderzoek blijkt inderdaad dat er in heterogene teams meer informatie elaboratie plaatsvindt wanneer groepsleden pro diversiteitsovertuigingen hebben. Vervolgens heeft dit een positief effect op teamprestaties (Homan et al., 2007). Het positieve effect van pro diversiteitsovertuigingen kan zelfs de nadelige effecten van faultlines overkomen.

Faultlines worden vaak gezien als negatieve situaties omdat deze subgroepen in teams zeer

zichtbaar maken en daarmee intergroep bias kunnen oproepen (Van Knippenberg & Schippers, 2007; Homan et al., 2007; ). Homan et al. (2007) onderzochten of pro diversiteitsovertuigingen de nadelige effecten van faultlines konden overkomen. In dit onderzoek voerden de deelnemers een taak uit waarbij ze moesten bedenken wat voor voorwerpen ze nodig zouden hebben om in de woestijn te overleven. De prestatie werd

gemeten aan de hand van de kwaliteit van de ideeën. Het bleek dat, zelfs wanneer er faultlines aanwezig waren, heterogene groepen beter presteerden wanneer groepsleden pro

diversiteitsovertuigingen hadden dan pro homogene overtuigingen. Deze teamprestaties waren

beter doordat er meer informatie elaboratie plaatsvond bij heterogene groepen met pro diversiteitsovertuigingen dan bij heterogene groepen met pro homogene overtuigingen.

Pro diversiteitsovertuigingen stimuleren dus informatie elaboratie, wat vervolgens een positief effect heeft op de teamprestaties. Deze overtuigingen hebben een positief effect op informatie elaboratie omdat het subgroep categorisatie onderdrukt, waardoor er ook geen intergroep bias opgeroepen wordt. Hierdoor wordt de informatie elaboratie niet belemmerd. Om het effect van diversiteitsovertuigingen verder te begrijpen onderzochten Homan, Greer, Jehn & Koning (2010) of deze overtuigingen ook de subjectieve percepties van diversiteit in teams beïnvloedden. In dit onderzoek zagen deelnemers foto’s van hun groepsleden en lazen ze een script over de taak die ze zouden doen. Na het lezen van het script werd de

waarneming van subgroepen en individuele verschillen van de deelnemers gemeten met vragenlijsten. Uit hun resultaten bleek dat teamleden met pro homogene overtuigingen subgroepen waarnemen, terwijl teamleden met pro diversiteitsovertuigingen elkaar zien als individuen. Er is dus geen sprake van sociale categorisatie wanneer teamleden geloven in de waarde van diversiteit omdat er geen subgroepen waargenomen worden. Op deze manier kunnen pro diversiteitsovertuigingen vóórkomen dat intergroep bias ontstaat, waardoor informatie elaboratie niet belemmerd wordt (Homan et al., 2010).

Diversiteitsovertuigingen hebben niet alleen een positief effect doordat intergroep bias voorkomen wordt, maar ook doordat het groepsidentificatie vergroot. Van Dick, van

Knippenberg, Hägele, Guillaume en Brodbeck (2008) onderzochten of

diversiteitsovertuigingen de relatie tussen diversiteit en groepsidentificatie modereert en daardoor indirect informatie elaboratie beïnvloedt. Dit werd gemeten door middel van vragenlijsten. Uit hun resultaten bleek dat groepsleden in heterogene groepen zich meer identificeren met de groep wanneer zij pro diversiteitsovertuigingen dan pro homogene overtuigingen hebben. Een hoge mate van groepsidentificatie had vervolgens een positief

effect op informatie elaboratie. Volgens het CEM zou informatie elaboratie de teamprestaties vergroten bij heterogene teams.

Uit bovenstaande onderzoeken blijkt dat pro diversiteitsovertuigingen belangrijk zijn voor informatie elaboratie en de negatieve effecten van faultlines kunnen overkomen. In het onderzoek van Homan et al. (2007) deden de deelnemers een leuke taak, waardoor het

mogelijk is dat zij intrinsiek gemotiveerd waren. In dit geval waren de faultlines mogelijk niet alleen overkomen door de pro diversiteitsovertuigingen, maar ook door de motivatie van de deelnemers. Recenter onderzoek stelt dat naast diversiteitsovertuigingen ook taakmotivatie van belang is voor informatie elaboratie en prestaties in heterogene teams. Taakmotivatie verwijst naar het initiatief, de keuze of volharding in specifiek doelgericht gedrag (Meyer & Schermuly, 2012, p.461). Om hier meer inzicht in te krijgen onderzochten Meyer &

Schermuly (2012) of pro diversiteitsovertuigingen en een hoge taakmotivatie de nadelige effecten van faultlines konden overkomen. De deelnemers werkten in groepjes aan een computer simulatie waarin ze de rol van bosbouw manager hadden. Het doel was om een zo hoog mogelijke winst te behalen. De prestatie werd gemeten door de winst om te zetten in een score. De taakmotivatie en diversiteitsovertuigingen werden gemeten aan de hand van

vragenlijsten. Uit hun resultaten bleek dat pro diversiteitsovertuigingen inderdaad niet genoeg zijn om de negatieve effecten van faultlines tegen te gaan. Bij een lage taakmotivatie was er namelijk een negatieve relatie tussen de kracht van de faultlines en de teamprestaties, ongeacht de diversiteitsovertuigingen van de deelnemers. Bij een hoge taakmotivatie en pro diversiteitsovertuigingen was er een positieve relatie tussen de kracht van de faultlines en teamprestaties. De faultlines konden dus overkomen worden wanneer deelnemers zowel pro diversiteitsovertuigingen als een hoge taakmotivatie hadden.

Kortom, diversiteit heeft een positieve invloed op teamprestaties wanneer groepsleden pro diversiteitsovertuigingen hebben. Dit komt doordat deze groepsleden elkaar zien als

individuen en zich meer met de groep identificeren. Hierdoor wordt informatie elaboratie niet belemmerd. Pro diversiteitsovertuigingen zijn echter niet genoeg om de nadelige effecten van

faultlines te overkomen. Hiervoor zijn namelijk zowel pro diversiteitsovertuigingen als een

hoge taakmotivatie nodig.

Naast diversiteitsovertuigingen komt leiderschapsstijl ook als een belangrijke moderator naar voren in de literatuur. Een leider kan namelijk belangrijk zijn voor het

onderdrukken van intergroep bias en het stimuleren van informatie elaboratie. Op deze manier kunnen leiders de relatie tussen diversiteit en teamprestaties positief beïnvloeden. In hoeverre een leider deze factoren kan beïnvloeden, kan echter afhangen van de leiderschapsstijl. In de volgende paragraaf wordt gekeken naar de invloed van leiderschapsstijl op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties.

De Invloed van Leiderschapsstijl op de Relatie tussen Diversiteit en Teamprestaties

Leiderschap kan gedefinieerd worden als ‘een proces van sociale invloed waarbij een persoon in staat is om hulp en steun te werven van anderen voor het afronden van een

gemeenschappelijke taak’ (Chemers, 2000, p. 27). Het managen van diversiteit is een

belangrijke verantwoordelijkheid van leiders (Yukl, 2013). Leiders kunnen daarbij met name instrumenteel zijn omdat ze informatie uitwisseling kunnen stimuleren, wat cruciaal is voor heterogene teams (Nijstad, 2009; Van Knippenberg et al., 2004). Leiders kunnen ook een indirecte rol hebben door sociale categorisatie tegen te gaan en daarmee intergroep bias te voorkomen. Op deze manier wordt de informatie elaboratie niet belemmerd. In hoeverre een leider hier invloed op heeft, kan afhangen van de leiderschapsstijl. In deze paragraaf wordt gekeken naar twee leiderschapsstijlen: transformationeel leiderschap en attent leiderschap.

Een transformationeel leider communiceert een inspirerende visie, is een rolmodel en stimuleert volgers om problemen vanuit een ander perspectief te bekijken en creatieve

oplossingen te bedenken. Tevens heeft hij aandacht voor het individu door steun te geven, de volgers aan te moedigen en te coachen (Yukl, 2013). De leider motiveert volgers om de inspirerende visie te verwezenlijken en te profiteren van verschillende perspectieven en

kennis, waardoor zij hun taak gerelateerde informatie delen. Tevens kan een transformationele leider het internaliseren van de gezamenlijke doelen stimuleren en een overkoepelende

identiteit creëren die gebaseerd is op de gemeenschappelijke visie (Bass & Riggio, 2006; aangehaald in Kearney & Gebert, 2009). Op deze manier kan de vorming van collectieve groepsidentificatie gestimuleerd worden. Collectieve groepsidentificatie is de emotionele betekenis die groepsleden hechten aan hun lidmaatschap (Van der Vegt & Bunderson, 2005).

Kearney & Gebert (2009) onderzochten of transformationeel leiderschap de relatie tussen diversiteit (in leeftijd, nationaliteit en educatie) en teamprestaties modereert. Deelnemers vulden vragenlijsten in waarmee transformationeel leiderschap, collectieve groepsidentificatie en informatie elaboratie werden gemeten. De teamprestaties werden door de leidinggevenden van de teams beoordeeld op efficiëntie, kwaliteit van innovaties,

productiviteit en algemene prestatie. Uit hun resultaten bleek dat diversiteit in nationaliteit en educatie positief gerelateerd waren aan teamprestaties bij een hoge mate van

transformationeel leiderschap. Diversiteit in leeftijd was negatief gerelateerd aan teamprestaties bij een lage mate van transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap modereert dus de relatie tussen diversiteit en teamprestaties. Tevens bleek dat er twee processen zijn waarmee dit verklaard kan worden. Uit de resultaten bleek namelijk dat transformationeel leiderschap informatie elaboratie en de vorming van collectieve

groepsidentificatie stimuleert. Een hoge mate van groepsidentificatie had vervolgens weer een positief effect op informatie elaboratie.

Uit bovenstaand onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap de positieve effecten van diversiteit kan stimuleren en de negatieve effecten kan voorkomen. Recenter

onderzoek stelt echter dat transformationeel leiderschap niet altijd een positief effect heeft. Visionair gedrag en categorisatie neigingen van de leider kunnen namelijk een negatief effect hebben. Visionair gedrag is een onderdeel van transformationeel leiderschap en kan

gedefinieerd worden als gedrag van de leider waarmee de visie wordt gecreëerd en gecommuniceerd en het gedrag van de volgers kan beïnvloeden (Greer et al., 2012).

Categorisatie neigingen van de leider kunnen gedefinieerd worden als ‘een leiders neiging om te vertrouwen op heuristische processen waarin informatie automatisch opgeslagen wordt als een deel van een prototype gebaseerde categorie’ (Greer et al., 2012, p.203). Een hoge mate van categorisatie neigingen van een leider betekent dus dat de leider mensen waarneemt in termen van subgroepen in plaats van unieke individuen (Gardner, 1953; aangehaald in Greer et al., 2012). Informatie elaboratie kan vermindert worden door de categorisatie neigingen van de leider. Deze neigingen kunnen namelijk subgroep categorisatie oproepen bij groepsleden doordat het gedrag en woordgebruik van de leider categorisatie kan primen. Om hier meer inzicht in te krijgen onderzochten Greer, Homan, De Hoogh en Den Hartog (2012) het effect van visionaire gedrag en categorisatie neigingen van de leider op teamprestaties bij etnisch heterogene teams. In dit onderzoek vulden deelnemers vragenlijsten in waarmee visionair gedrag en categorisatie neigingen werden gemeten. Teamprestaties werden gemeten aan de hand van het gemiddeld aantal verkochte producten per klant. Uit de resultaten bleek dat visionair gedrag en categorisatie neigingen van de leider een negatieve invloed hebben op de teamprestaties. Visionair gedrag had een positief effect op teamprestaties wanneer de leider geen categorisatie neigingen had. Deze resultaten laten zien dat het in een heterogeen team van belang is dat een transformationeel leider geen categorisatie neigingen heeft. Op deze manier kan transformationeel leiderschap de groepsidentificatie en informatie elaboratie stimuleren, wat vervolgens een positief effect heeft op teamprestaties.

Een transformationele leider kan groepsidentificatie stimuleren. Een leider kan echter ook de diversiteitsovertuigingen van de ondergeschikten beïnvloeden. Attent leiderschap is gericht op de kwaliteit van de relatie binnen het team of tussen ondergeschikten (Homan & Greer, 2013). Homan en Greer (2013) onderzochten de rol van attent leiderschap in

heterogene teams. Groepsleden vulden een vragenlijst in waarmee attent leiderschap en subgroep formatie werd gemeten en leiders vulden vragenlijsten in waarmee de kwaliteit van de teamprestaties en mate waarin leiders individuen waarnemen, werd gemeten. Uit hun resultaten bleek dat een attente leider ervoor kan zorgen dat er in heterogene teams geen subgroepen gevormd worden, maar dat er meer naar individuele verschillen gekeken wordt. Volgens het CEM heeft dit een positief effect op de informatie elaboratie, wat vervolgens positief is voor de teamprestaties.

Kortom, leiders kunnen diversiteitsovertuigingen en groepsidentificatie beïnvloeden. Een transformationele leider kan de groepsidentiteit en informatie elaboratie stimuleren, tenzij zij categorisatie neigingen hebben. Een attente leider kan de diversiteitsovertuigingen van de groepsleden stimuleren. Daarmee hebben transformationele en attente leiders een positief effect op informatie elaboratie, wat vervolgens weer een positief effect heeft op

teamprestaties.

Naast leiderschapsstijl is de moderator taakkenmerken ook terug te vinden in de literatuur. Informatie elaboratie is een belangrijke mediator volgens het CEM. Het kan echter afhangen van de taakkenmerken of informatie elaboratie nodig is. Indien informatie elaboratie niet nodig is voor de taak, kan diversiteit een negatieve invloed hebben op teamprestaties. In de volgende paragraaf wordt gekeken naar de invloed van taakkenmerken op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties.

De Invloed van Taakkenmerken op de Relatie tussen Diversiteit en Teamprestaties

Taakkenmerken kunnen de relatie tussen diversiteit en teamprestaties beïnvloeden (Brehmer, 1976; aangehaald in Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Van Knippenberg et al., 2004). In de literatuur wordt veel aandacht besteed aan twee taakkenmerken: taakcomplexiteit en taak afhankelijkheid. Taakcomplexiteit kan gedefinieerd worden als de mate waarin

informatie verwerking en multitasking vereist zijn en de mate waarin de taak onvoorspelbaar is (Bowers et al., 2000; van Dijk et al., 2012). Taken met een hoge mate van complexiteit vereisen meer informatie verwerking, multitasking en zijn onvoorspelbaar (bijvoorbeeld het bedenken van een nieuw product). Taken met een lage mate van complexiteit vereisen weinig mentale arbeid, geen multitasking en hebben een laag risico (bijvoorbeeld lopende band werk) (van Dijk et al., 2012). Taakafhankelijkheid kan gedefinieerd worden als de mate waarin groepsleden van elkaar afhankelijk zijn om de taak te voltooien (Jehn et al., 1999). Hieronder worden deze taakkenmerken aan het CEM gekoppeld. Vervolgens wordt onderzoek naar taakcomplexiteit en taakafhankelijkheid besproken.

Kennis en informatie uitwisseling is belangrijk bij complexe taken om geschikte strategieën te identificeren en een beter beeld van de situatie te krijgen (Jehn, 1995; Fiol, 1994). Bij simpele taken is het echter al duidelijk wat er gedaan moet worden en is het niet nodig om daarover te discussiëren (Jehn et al., 1999). Volgens het CEM zal taakcomplexiteit dus een positieve invloed hebben op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties, omdat bij complexe taken sprake is van informatie elaboratie (Van Knippenberg et al., 2004).

Ter ondersteuning hiervan bleek uit onderzoek van Jehn et al. (1999) dat bij informationele diversiteit (d.w.z. verschillen tussen groepsleden in educatie, ervaring en expertise) de teamprestaties toenamen wanneer de taken complex waren. Dit effect is niet beperkt tot informationele diversiteit. Uit onderzoek is inderdaad gebleken dat meerdere soorten diversiteit een positief effect hebben op teamprestaties wanneer taken complex zijn

(Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, & Kanfer, 2008; Bowers, Pharmer, & Salas, 2000). Wegge et al. (2008) onderzochten of taakcomplexititeit de relatie tussen diversiteit in leeftijd en geslacht op teamprestaties modereert. Deelnemers waren belastingambtenaren en verwerkten complexe belastingaangiften of routine belastingaangiften. Teamprestaties werden gemeten aan de hand van objectieve data waarin werd gekeken naar het tijdsverschil tussen het ontvangen en afronden van de berekeningen. Het bleek dat diversiteit in leeftijd en geslacht positief gerelateerd is aan teamprestaties wanneer taken complex zijn. Tevens bleek uit een meta-analyse van Bowers et al. (2000) dat heterogene teams beter presteerden op complexe taken dan homogene teams en homogene teams beter presteerden op simpele taken dan heterogene teams. Bij de complexe taken was diversiteit in geslacht, bekwaamheid en persoonlijkheid positief gerelateerd aan teamprestaties en bij simpele taken was dit negatief gerelateerd aan teamprestaties. Dit werd echter niet gevonden in de meta-analyse van Horwitz & Horwitz (2007). Het bleek dat taak complexiteit geen moderator was van de relatie tussen demografische diversiteit en teamprestaties. In deze meta-analyse was er echter geen data van simpele taken en werd er alleen gekeken naar hoge en medium taakcomplexiteit. Er was geen verschil in gemiddelden tussen de categorieën hoge taakcomplexiteit en medium

taakcomplexiteit. Hierdoor is het mogelijk dat de complexiteit van de taken niet genoeg van elkaar verschilden, waardoor er geen effect was gevonden.

Naast taak complexiteit is taakafhankelijkheid ook een belangrijk taakkenmerk voor het functioneren van heterogene teams. Teamleden moeten namelijk meer met elkaar

interacteren wanneer zij afhankelijk zijn van elkaar. Bij een hoge taakafhankelijkheid moeten teamleden dus meer met elkaar samenwerken, coördineren en communiceren. Dit is niet het geval wanneer ieder zijn eigen gang kan gaan (Stewart, 2006; aangehaald in Horwitz & Horwitz, 2007). Bij taakafhankelijkheid is het dus belangrijk om informatie uit te wisselen terwijl dit niet hoeft bij individuele opdrachten. Volgens het CEM zou taakafhankelijkheid

een positieve invloed hebben op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties, omdat bij een hoge mate van taakafhankelijkheid de noodzaak tot informatie elaboratie groter is dan bij een lage mate van taakafhankelijkheid.

Uit onderzoek van Jehn et al. (1999) bleek dat de interactie tussen informationele diversiteit en diversiteit in waarden sterker gerelateerd was aan teamprestaties wanneer er sprake was van taakafhankelijkheid dan wanneer groepsleden onafhankelijk van elkaar waren. Er is echter ook onderzoek waaruit blijkt dat taakafhankelijkheid geen positief effect op prestaties van heterogene teams heeft. Timmerman (2000) onderzocht de invloed van

taakafhankelijkheid op de relatie tussen diversiteit (in leeftijd en ras) en teamprestaties. In dit onderzoek werd gekeken naar de teamprestaties van basketbal en honkbal teams. Hierbij hebben basketbal teams een hoge mate van afhankelijkheid en honkbal teams een lage mate van afhankelijkheid. Het bleek dat diversiteit in leeftijd en ras negatief gerelateerd was aan teamprestaties wanneer er een grote mate van afhankelijkheid was tussen groepsleden. Diversiteit in leeftijd en ras was niet gerelateerd aan teamprestaties wanneer er een lage onderlinge afhankelijkheid was. Het is mogelijk dat bij sportteams andere factoren dan informatie elaboratie belangrijk zijn. Bij basketbal kunnen bijvoorbeeld factoren zoals lenigheid, kracht en snelheid belangrijker zijn voor de prestaties dan informatie elaboratie. Een mogelijke verklaring voor het negatieve effect is dat informatie elaboratie niet belangrijk is bij sportteams. Het is mogelijk dat het effect van taakafhankelijkheid kan afhangen van het soort taak (fysiek of intellectueel).

Taak complexiteit en taakafhankelijkheid modereren de relatie tussen diversiteit en teamprestaties. Bij complexe taken is het namelijk noodzakelijk om informatie uit te wisselen, hierover te discussiëren en verschillende perspectieven te bekijken. Informatie elaboratie is bij complexe taken dus een vereiste terwijl dit niet het geval is bij simpele routine taken. Dit komt overeen met het CEM. Bij taakafhankelijkheid is het echter nog onduidelijk waarom het

de relatie tussen diversiteit en teamprestaties modereert. Tevens is het onduidelijk of het een positieve of negatieve invloed heeft op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties. Het is mogelijk dat het effect van taakafhankelijkheid kan afhangen van het soort taak (fysiek of intellectueel). Om hier sterke conclusies over te trekken is er meer wetenschappelijk onderzoek nodig.

De Relatie tussen Diversiteitsovertuigingen, Leiderschapsstijl en Taakkenmerken

De besproken moderatoren hebben met elkaar te maken. Het is afhankelijk van de diversiteitsovertuigingen, leiderschapsstijl en taakkenmerken of informatie elaboratie gestimuleerd kan worden. De diversiteitsovertuigingen kunnen door een leider beïnvloed worden. Het bleek dat transformationeel leiderschap en diversiteitsovertuigingen de groepsidentiteit kan beïnvloeden. Attent leiderschap kan weer de diversiteitsovertuigingen beïnvloeden, waardoor dit dus de groepsidentiteit zal beïnvloeden. Leiders hebben vooral veel invloed op het functioneren van het team wanneer taakafhankelijkheid hoog is (Chen et al., 2007; aangehaald in Stewart & Johnson, 2009), omdat dan communicatie en coördinatie noodzakelijk zijn (Mohammed & Nadkarni, 2011). Taakcomplexiteit is een vereiste voor positieve effecten van diversiteit op informatie elaboratie en daarmee op teamprestaties.

Discussie en Conclusies

In dit literatuuroverzicht werd gekeken wanneer diversiteit een positief effect heeft op teamprestaties. Volgens het CEM heeft diversiteit een positieve invloed op teamprestaties wanneer er sprake is van informatie elaboratie. Informatie elaboratie kan echter belemmerd worden wanneer subgroep categorisatie intergroep bias oproept. Aan de hand van de moderatoren diversiteitsovertuigingen, leiderschapsstijl en taakkenmerken werd gekeken wanneer diversiteit een positieve invloed heeft op informatie elaboratie en daarmee een positieve invloed op teamprestaties.

Pro diversiteitsovertuigingen voorkomen het vormen van subgroepen doordat groepsleden elkaar zien als verschillende individuen en de groepsidentificatie toeneemt. Dit leidt tot meer informatie elaboratie, waardoor teams beter presteren. Leiders kunnen

diversiteitsovertuigingen beïnvloeden. Verschillende leiderschapsstijlen hebben echter verschillende effecten. Het bleek dat een attente leider de percepties van de ondergeschikten kan beïnvloeden en een transformationele leider de groepsidentificatie kan vergroten. Tevens bleek dat taak complexiteit een vereiste is voor de positieve effecten van diversiteit op teamprestaties. Informatie elaboratie is namelijk noodzakelijk bij complexe taken. Kortom, diversiteit heeft een positieve invloed op teamprestaties wanneer er sprake is van informatie elaboratie. Informatie elaboratie vindt plaats wanneer groepsleden in diverse teams pro diversiteitsovertuigingen hebben, de leider een transformationele of attente leiderschapsstijl heeft en de taak complex is.

Dit literatuuroverzicht heeft een belangrijk praktische belang. Aangezien de

arbeidsmarkt steeds diverser wordt, is het belangrijk dat bedrijven weten wanneer diversiteit positieve effecten heeft op teamprestaties. Bedrijven hoeven het namelijk niet aan het toeval over te laten of diversiteit een positief of negatief effect heeft. Bij heterogene teams kunnen namelijk transformationele of attente leiders aangesteld worden. Leiders kunnen ook getraind worden om een team meer transformationeel of attent te leiden. Een andere mogelijkheid is om de pro diversiteitsovertuigingen bij werknemers te stimuleren. Ten slotte kunnen heterogene teams samengesteld worden voor complexe taken en homogene teams kunnen samengesteld worden voor simpele taken. Het is dus mogelijk voor bedrijven om de positieve effecten van diversiteit te stimuleren.

Een beperking van dit literatuuroverzicht is dat er maar drie moderatoren zijn besproken. Er zijn echter ook andere moderatoren die invloed hebben op de relatie tussen diversiteit en teamprestaties. Een aantal andere moderatoren die deze relatie beïnvloeden zijn:

relationeel conflict (Martins, Schilpzand, Kirkman, Ivanaj, & Ivanaj, 2012), de behoefte aan cognitie (Kearney, Gebert, & Voelpel, 2009), doeloriëntatie (Nederveen Pieterse, Van Knippenberg, & Van Dierendonck, 2013) en groepsgrootte (Wegge et al., 2008). Deze moderatoren zijn niet in dit literatuuroverzicht besproken, omdat er nog weinig onderzoek naar is gedaan. Het kan wellicht interessant zijn om meer onderzoek te doen naar deze moderatoren.

Een tweede limitatie is dat er geen rekening is gehouden met status. Het CEM werd als theoretische achtergrond gebruikt. Recentelijk is er een status perspectief voorgesteld dat het

CEM kan aanvullen. Van Dijk en van Engen (2013) stelden voor dat verschillen tussen

groepsleden statusverschillen oproepen, waardoor een informele sociale orde ontstaat (rangorde waarin groepsleden met een hoge status worden onderscheiden van de leden met een lage status). De compositie van deze rangorde kan per taak verschillen. De mate waarin een rangorde groepsprestaties kan vergroten hangt af van de mate waarin a) status reflecteert of de persoon competent is, b) de groepsleden met hoge en lage status het er over eens zijn wie de beste persoon is voor de taak, en c) de rangorde voor een bepaalde taak stabiel is. Er is nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het status perspectief waardoor het niet in dit literatuuroverzicht besproken kon worden. In toekomstig onderzoek kan gekeken worden of het status perspectief ondersteunt kan worden.

Uit dit literatuuroverzicht bleek dat diversiteit een positieve invloed heeft op teamprestaties wanneer er sprake is van informatie elaboratie en wanneer intergroup bias voorkomen kan worden. Hiermee wordt het CEM bevestigd. In toekomstig onderzoek kan gekeken worden of het CEM aangevuld kan worden met het status perspectief. Op deze manier kunnen de gevolgen van diversiteit beter begrepen worden.

Literatuurlijst

Bal, H., de Boer, R., Bos, J., Dortmans, A., van Duin, M., Frank, J., et al. (2014). Grip on

complexity: How manageable are complex systems? The Hague: Netherlands

Organisation of Scientific Research.

Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). When member homogeneity is needed in work teams: A meta-analysis. Small Group Research, 31, 305–327.

Brewer, M. B. (1979). In-group bias in the minimal intergroup situation: A cognitive– motivational analysis. Psychological Bulletin, 86, 307–324.

CBS (2014a). Beroepsbevolking: Kerncijfers naar geslacht en andere persoonskenmerken. Opgehaald op 5 december, 2014, van

http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=71738NED&D1=24-

26&D2=1-2&D3=0&D4=0&D5=0-6,11,16,21,26,31,36,41,46,51,60,65,70&HDR=G3,G2,T,G1&STB=G4&VW=T CBS (2014b). Bevolking: Generatie, geslacht, leeftijd en herkomstgroepering. Opgehaald op

5 december, 2014, van

http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=37325&D1=a& D2=0&D3=0&D4=0&D5=0-4,137,152,220,237&D6=0,4,9,(l-1),l&HD=130605-0936&HDR=G2,G1,G3,T&STB=G4,G5

Chemers, M. M. (2000). Leadership research and theory: A functional integration. Group

Dynamics: Theory, researh, and Practice, 4, 27-43.

Europese Commissie. (2013). De Europese Unie in het kort: Interne markt. Doi:10.2775/81289.

Greer, L. L., Homan, A. C., De Hoogh, A., & Den Hartog, D. (2012). Tainted visions: The effect of visionary leader behaviors and leader categorization tendencies on the financial performance of ethnically diverse teams. Journal of Applied Psychology,

97, 203–213.

Homan, A. C., & Greer, L. L. (2013). Considering diversity: The positive effects of

considerate leadership in diverse teams. Group Processes Intergroup Relations, 16, 105-125.

Homan, A. C., Greer, L. L., Jehn, K. A., & Koning, L. (2010). Believing shapes seeing: The impact of diversity beliefs on the construal of group composition. Group Processes

Intergroup Relations, 13, 477-493.

Homan, A. C., Van Knippenberg, D., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2007). Bridging faultlines by valuing diversity: Diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92, 1189-1199.

Horwitz, A. K., & Horwitz, I. B. (2007). The effects of team diversity on team outcomes: A meta-analytic review of team demography. Journal of Management, 33 (6), 987-1015. Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Why differences make a difference: A

field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative

Science Quarterly, 44, 741-763.

Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Managing diversity and enhancing team outcomes: The promise of transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 94, 77-89.

Kearney, E., Gebert, D., & Voelpel, S. C. (2009). When and how diversity benefits teams: The importance of team members’ need for cognition. Academy of Management

Journal, 52, 581-598.

Martins, L. L., Schilpzand, M. C., Kirkman, L., Ivanaj, S., & Ivanaj, V. (2012). A contingency view of the effects of cognitive diversity on team performance: The moderating roles of team psychological safety and relationship conflict. Small Group

Research, 44, 96-126.

Meyer, B., & Schermuly, C. C. (2012). When beliefs are not enough: Examining the interaction of diversity faultlines, task motivation, and diversity beliefs on team performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21, 456-487.

Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management

Review, 21, 402-433.

Nederveen Pieterse, A., Van Knippenberg, D., & Van Dierendonck, D. (2013). Cultural diversity and team performance: The role of team member goal orientation. Academy

of Management Journal, 56, 782-804.

Nijstad, B. A. (2009). Group performance. New York: Psychology Press.

Riordan, C., & Shore, L. (1997). Demographic diversity and employee attitudes: Examination of relational demography within work units. Journal of Applied Psychology, 82, 342– 358.

Salas, E., Cooke, N., & Rosen, M. (2008). On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments. Human Factors, 50, 540–547.

Stewart, M. M., & Johnson O. E. (2009). Leader-member exchange as a moderator of the relationship between work group diversity and team performance. Group and

Organization Management, 34, 507-535.

Timmerman, T. A. (2000). Racial diversity, age diversity, interdependence, and team performance. Small Group Research, 31, 592-606.

Van Dick, R., Van Knippenberg, D., Hägele, S., Guillaume, Y. R. F., & Brodbeck, F. C. (2008). Group diversity and group identification: The moderating role of diversity beliefs. Human Relations, 61, 1463-1492.

Van Dijk, H., & van Engen, M. L. (2013). A status perspective on the consequences of work group diversity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86, 223-241.

Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied

Psychology, 89, 1008-1022.

Van Knippenberg, D., Haslam, S. A., Platow, M. J. (2007). Unity through diversity: Value-in-diversity beliefs, work group Value-in-diversity, and group identification. Group Dynamics:

Theory, Research, and Practice, 11, 207-222

Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. The Annual Review

of Psychology, 58, 515-541.

Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., & Schmidt, K. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, 1301-1313.

Williams, K. Y., & O’Reilly, C. A. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. Research in Organizational Behavior, 20, 77-140. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8 ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson/

Prentice Hall. ISBN 13:9780273765660 of 10:0273765663.