Embedded value als prestatiemaatstaf : het effect op prestatie en samenstelling van omzet

Embedded Value als prestatiemaatstaf:

Het effect op prestatie en samenstelling van omzet

student: Jan-Willem Grandia

collegekaartnummer: 9893679

begeleider, eerste beoordelaar: dr. ir. S.P. van Triest

tweede beoordelaar: dr. V.S. Maas

opleiding: Master of Science in Control

Faculteit Economie en Bedrijfskunde UVA - Amsterdam

Samenvatting

Verzekeraars maken sinds begin jaren negentig gebruik van het kengetal Embedded Value. Embedded Value waardeert de (toekomstige) winstgevendheid van de lopende portefeuille en Value New Business geeft inzicht in de toename van Embedded Value als gevolg van nieuwe omzet. Aangezien Value New Business een verdisconteerde waarde is van toekomstige cash flows, is de uitkomst hiervan afhankelijk van een groot aantal variabelen. Centraal in dit onderzoek staat de vraag of Value New Business geschikt is om als prestatiemaatstaf te worden ingezet. En of de inzet vervolgens in combinatie met kennis van dit concept leidt tot daadwerkelijk betere prestaties van het management. Daarnaast is onderzocht of als gevolg van

nauwkeuriger Value New Business informatie de samenstelling van de omzet is gewijzigd. Het voorliggend onderzoek heeft plaatsgevonden onder het management van een levensverzekeraar. Er is aangetoond dat Value New Business als persoonlijke doelstelling leidt tot significant hogere prestaties, maar er is niet aangetoond dat een goed begrip van het Value New Business concept bijdraagt aan betere prestaties. Daarnaast kon niet worden aangetoond dat producten met een positieve Value New Business een hogere omzetgroei hebben doorgemaakt dan producten met een

negatieve Value New Business. De resultaten van dit onderzoek geven aanleiding om te veronderstellen dat toepassing van het Value New Business concept als

prestatiemaatstaf zeer goed mogelijk is voor dat deel van het management dat ook daadwerkelijk invloed heeft in de uitkomsten, mits hun bijdrage aan de

Inhoudsopgave

1

INLEIDING ... 4

2

THEORETISCHE ACHTERGROND ... 5

2.4 Prestatiebeoordeling bij levensverzekeraars ... 10

2.5 Beloning ... 12

2.6 Onderbouwing hypotheses ... 13

3

ONDERZOEK ...15

3.1 Organisatiestructuur ... 15

3.2 Value New Business ... 16

3.3 Sturing op VNB ... 17

3.4 Informatievoorziening VNB ... 18

3.5 Vragenlijst ... 19

3.6 Meting begrip van VNB en Prestatie ... 20

3.6.1 Prestatie ... 20

3.6.2 Begrip VNB ... 21

3.7 Uitwerking vragenlijst ... 22

4

RESULTATEN ...25

4.1 Onderzoek prestatie en kennis VNB ... 25

4.2 Omzet ... 34

5

CONCLUSIE ...37

BIBLIOGRAFIE ...40

BIJLAGEN ...42

VNB rapportage ... 42

Toelichting bij vragenlijst ... 43

1

Inleiding

De effectiviteit van prestatiemaatstaven met daaraan gekoppeld de beloning van medewerkers is een belangrijk onderwerp van onderzoek binnen het vakgebied Management Accounting. Met behulp van prestatiemaatstaven wordt beoogd om de doelstellingen van medewerkers overeen te laten stemmen met de doelstellingen van de organisatie. Om het gebruik van prestatiemaatstaven succesvol te laten zijn is het van belang dat er aan een aantal voorwaarden is voldaan (Merchant, Van der Stede, 2003, p. 23-31). Het is van belang dat managers weten wat er van hen wordt verwacht, ze moeten in staat zijn de resultaten daadwerkelijk te beïnvloeden en de resultaten dienen goed meetbaar te zijn. Daarnaast is het van belang of medewerkers beloond worden wanneer de doelstellingen worden gerealiseerd aangezien met name financiële beloning de inzet van het management bepaalt (Prendergast, 1999).

Aanleiding voor dit onderzoek is de introductie enige jaren geleden van gedetailleerde Embedded Value management informatie bij een Nederlandse levensverzekeraar. Het doel van deze informatie, de zogenaamde Value New Business per product, is het vergroten van inzicht in de winstgevendheid van nieuwe omzet. In het volgende hoofdstuk wordt het kader geschetst waarom bij verzekeraars voor dit kengetal wordt gekozen in plaats van meer traditionele accounting prestatiemaatstaven. Centraal in het onderzoek staat de vraag of het opnemen van deze prestatiemaatstaf als

persoonlijke- en/of groepsdoelstelling gecombineerd met het inzicht van het management in het concept Value New Business daadwerkelijk leidt tot hogere prestaties. Daarnaast is onderzocht in hoeverre er een meetbaar positief effect is geweest op de samenstelling van de omzet van de verzekeraar.

Het vervolg van dit rapport is als volgt onderverdeeld: na de inleiding wordt in hoofdstuk 2 het theoretisch kader geschetst waar prestatiemaatstaven aan moeten voldoen. Er wordt een kort overzicht gegeven van de ontwikkelingen op het gebied van accounting prestatiemaatstaven en er wordt beschreven wat de ontwikkelingen zijn op dit gebied bij verzekeraars. Op basis van dit theoretisch kader worden de twee hypotheses geformuleerd. Hoofdstuk 3 geeft een beschrijving van de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden en op welke manier binnen deze organisatie wordt omgegaan met het concept Value New Business. Daarnaast wordt beschreven op welke manier het onderzoek bij deze organisatie is opgezet. Hoofdstuk 4 geeft de resultaten van het onderzoek en in hoofdstuk 5 zijn de belangrijkste conclusies gedefinieerd.

2

Theoretische achtergrond

Het verbeteren van prestatiemaatstaven is een belangrijk onderwerp van onderzoek binnen het vakgebied Management Accounting. De juiste maatstaven bieden

organisaties namelijk de mogelijkheid om de strategie effectief te beschrijven en te implementeren, het gedrag van medewerkers te beïnvloeden, de effectiviteit van het management te beoordelen en de basis te vormen voor beloning (Malina, Selto, 2004, p. 442).

2.1

Prestatiemaatstaven

Prestatiemaatstaven zijn een voorbeeld van results control. Dit betekent dat

medewerkers niet worden beoordeeld op hun handelingen, maar op het gerealiseerde resultaat. Results controls beoogt medewerkers bewust te maken wat de

consequenties zijn van hun handelen en ze worden hiermee gemotiveerd om te handelen in het belang van de organisatie. Ook zonder direct toezicht van hun

superieuren. Door op resultaten te beoordelen worden medewerkers gestimuleerd om hun eigen creativiteit te gebruiken om de gewenste doelen te realiseren (Merchant, Van der Stede, 2003, p. 23-31). Merchant en Van der Stede geven aan dat naast de keuze voor het juiste gewenste resultaatsgebied, de prestaties meetbaar moeten worden gemaakt met vooraf duidelijke doelstellingen en dat medewerkers beloond zouden moeten worden wanneer gewenste resultaten zijn gerealiseerd.

Wanneer prestatiemaatstaven zijn benoemd werken deze alleen optimaal wanneer aan alle volgende voorwaarden wordt voldaan (Merchant, Van der Stede, 2003, p. 23-31):

1. Managers moeten weten welke resultaten van hen worden verwacht.

Bedrijfsdoelstellingen op hoog niveau kunnen relatief eenvoudig worden bepaald. In het algemeen kan er bijvoorbeeld van worden uitgegaan dat het primaire doel van een profit organisatie is om de waarde voor aandeelhouders te verhogen. De manier waarop zo’n doelstelling vertaald moet worden naar managers en medewerkers die werkzaam zijn op een lager, operationeel niveau is moeilijker. Voor een manager werkzaam op een lager niveau is het echter wel van belang om zijn doelen goed te kennen zodat hij in zijn dagelijks werk de juiste beslissingen kan nemen. Wanneer de doelstellingen niet congruent zijn, kan het voorkomen dat managers of medewerkers op basis daarvan, vanuit organisatieopzicht, de verkeerde beslissingen nemen.

2. Managers moeten in staat zijn om de resultaten te beïnvloeden.

Het controllability principle houdt in dat managers alleen verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor resultaten die binnen hun beïnvloedingssfeer liggen. Wanneer het resultaat ook wordt beïnvloed door externe factoren, kan dit betekenen dat zowel goed als slecht gedrag niet zichtbaar wordt in deze resultaten en dat de maatstaf daardoor minder bruikbaar wordt. Het gebruik van een prestatiemaatstaf als results control is alleen zinvol als de maatstaf ook informatie geeft over de gewenste acties van een medewerker. Wanneer een medewerker de juiste beslissingen neemt en activiteiten ontplooit dient dit ook zichtbaar te worden in de gekozen maatstaf. Wanneer het belang van onbeheersbare invloeden toeneemt op de maatstaf zal deze ook minder effectief worden.

3. Managers kunnen de gerealiseerde resultaten effectief meten.

De doelen dienen meetbaar te zijn, om achteraf beoordeeld te kunnen worden. Dit betekent dat de doelen precies, objectief, tijdig en begrijpbaar moeten zijn. ‘Precies’ betekent dat de doelen nauwkeurig zijn vast te stellen, zodat het achteraf nauwkeurig kan worden beoordeeld. ‘Objectiviteit’ is van belang om de uitkomst geaccepteerd te laten zijn en dit kan worden gerealiseerd door deze zowel niet door de beoordelaar als de medewerker te laten vaststellen, maar bijvoorbeeld door een onafhankelijke

stafafdeling. ‘Tijdigheid’ is van belang om medewerkers regelmatig feedback en

resultaten te geven van hun activiteiten zodat men bewust blijft van de doelstellingen. Daarnaast geeft tijdigheid de mogelijkheid om sneller in te grijpen wanneer dat

noodzakelijk is. Prestatiemaatstaven moeten ‘begrijpbaar’ zijn. Enerzijds moeten medewerkers weten waar ze verantwoordelijk voor zijn en ze moeten daarnaast inzien op welke manier ze de uitkomsten kunnen beïnvloeden.

Prestatiemaatstaven zouden daarnaast tenminste de volgende kenmerken moeten bezitten: de maatstaven dienen divers en complementair te zijn, objectief en accuraat, informatief, meer op te leveren dan dat het kost, oorzakelijke verbanden te tonen, strategie te ondersteunen, aanzetten tot verbetering en leiden tot betere

besluitvorming (Malino, Selto, 2004, p.465).

2.2

Accounting Prestatiemaatstaven

Accounting Prestatiemaatstaven (APM) worden veelvuldig gebruikt als

prestatiemaatstaf. APM kunnen worden gedefinieerd als kengetallen die worden uitgedrukt in accounting- en financiële termen en die worden beschouwd als budget

target (Harrison, 1993, p.319). APM zijn eenvoudig te meten, de resultaten over kortere periodes exact kunnen worden bepaald en deze cijfers objectief zijn. Daarnaast heeft het management direct invloed op de uitkomsten en door hun veelvuldig gebruik worden ze in het algemeen goed begrepen (Merchant, Van der Stede, 2003, p. 411-412). Hopwood (1972, p. 157-158) noemt ook een viertal nadelen van APM. Ten eerste zijn niet alle dimensies van de prestaties van het

management opgenomen in APM. Ten tweede zijn accounting cijfers veelal beperkt in staat om de complexe werkelijkheid in cijfers samen te vatten. Ten derde geven accounting cijfers de resultaten op hoog niveau terwijl de aandacht van het

management veelal uitgaat naar een gedetailleerder operationeel niveau. Als laatste wordt genoemd dat APM veelal inzicht geven in de resultaten binnen een bepaalde periode en zijn ze minder goed in staat om bijvoorbeeld inzicht in de toekomst te verschaffen.

Door het gebruik van APM wordt geprobeerd om doelcongruentie tussen management en aandeelhouders te creëren. Hiermee wordt bedoeld dat doelstellingen van het management overeenkomen met die van de aandeelhouders. Of APM daar in slaagt is niet vanzelfsprekend. Onderzoek heeft aangetoond dat de correlatie tussen jaarwinst en aandelenkoers varieert van 0.02 tot 0.3 (Lev, 1989, p. 160-161). Aangezien in de beurskoersen ook de verwachtingen naar de toekomst zijn verdisconteerd lijkt

jaarwinst hiermee dus geen optimale voorspeller. Ook het gebruik van diverse financiële ratio’s verbetert de voorspelbaarheid niet zoals blijkt uit hetzelfde

onderzoek. Hiervoor is de correlatiecoëfficiënt bepaald tussen verschillende financiële ratio’s en de jaarlijkse residual returns en komt deze gemiddeld uit op ongeveer 5-7% (Lev, 1989, p. 166). Een positieve uitzondering hierop is de sector levensverzekeraars die een correlatie tonen tussen de financiële ratio’s en de jaarlijkse residual returns van ongeveer 35% (Lev, 1989, p. 166). De voorspelbaarheid van jaarwinsten op de aandeelhouderswaarde neemt echter toe naarmate het tijdsinterval van de

jaarwinsten wordt verruimd tot bijvoorbeeld 10 jaar (Easton et al., 1992, p. 140). Voor performance management is een dergelijk lange tijdshorizon minder goed bruikbaar.

Aangezien APM zich in principe richten op de prestaties gedurende één bepaalde periode, doen ze geen recht aan de toekomstige resultaten die het gevolg zijn van de bedrijfsactiviteiten gedurende dit jaar. Hoge investeringen in (im)materiële vaste activa of operationele kosten kunnen op langere termijn zeer gewenst zijn, maar hebben een negatief effect op accounting maatstaven in het jaar waarin deze uitgaven

worden gedaan (Merchant, Van der Stede, 2003, p. 413). Het gebruik van APM brengt bepaalde risico’s met zich mee.

Merchant toont een positief verband aan tussen de druk op financiële doelen én de manipulatie van de uitkomsten (Merchant, 1990, p. 305). Hij toont aan dat als gevolg van sturing op nettowinst en gebudgetteerde kosten, door het management wordt geprobeerd om toekomstige winsten te accelereren door omzet éérder en kosten láter te verantwoorden. Daarnaast blijkt dat als gevolg van sturing op nettowinst, het management wordt gestimuleerd om zich vooral op de resultaten op korte termijn te richten (Merchant, 1990, p. 308).

Hopwood onderkent in zijn onderzoek drie verschillende stijlen op basis van de manier waarop met een financieel budget wordt omgegaan in een organisatie: de Budget Constrained style, de Profit Conscious style en de Non Accounting style (Hopwood, 1972, p. 160). In een Budget Constrained omgeving wordt voornamelijk gestuurd om op korte termijn de budgetten te realiseren, terwijl bij organisaties met een Profit Conscious style meer aandacht wordt gegeven aan het minimaliseren van kosten op langere termijn. Bij organisaties met een Non Accounting style speelt het budget een relatief kleine rol. Uit het onderzoek van Hopwood blijkt dat als gevolg van sturing op APM in een Budget Constrained omgeving wordt geprobeerd om de uitkomsten van APM te manipuleren door middel van het toewijzen van kosten aan andere cost

centers en om issues te negeren die echter wel een negatieve impact zullen hebben op de langere termijn (Hopwood, 1972, p. 170-171).

2.3

Ontwikkeling in prestatiemeting

Aangezien bedrijven zijn genoodzaakt om direct te reageren op snel veranderende marktomstandigheden wordt soms besloten om traditionele accounting maatstaven te vervangen door value based prestatiemaatstaven omdat die meer recht zouden doen aan de werkelijke prestaties van de organisatie (Klumpes, 2005, p. 171). Een van deze maatstaven, die door een aantal bedrijven wordt gebruikt, is bijvoorbeeld Economic Value Added (EVA). EVA bestaat uit een gecorrigeerde boekhoudkundige winst minus de cost of capital die wordt gebruikt om dit inkomen te realiseren (Zimmerman, 1997, p. 98). EVA is geen nieuw begrip, maar is feitelijk een residual income maatstaf die al sinds de jaren 50-60 wordt gehanteerd. EVA wijkt echter op drie onderdelen af van residual income, namelijk door gebruik te maken van moderne technieken om de weighted average cost of capital (WACC) te bepalen, door toe te staan dat de boekhoudkundige winst wordt gecorrigeerd voor niet relevante

onderdeel uit moet maken van de variabele beloning van het management (Zimmerman, 1997, p. 99). Wallace toont aan dat managers waarbij EVA is opgenomen als prestatiemaatstaf, de desinvesteringen hoger waren, nieuwe

investeringen lager uitkwamen, dat er meer eigen aandelen werden ingekocht en dat activa intensiever werd gebruikt (Wallace, 1997, p. 297). Onderzoek van Riceman et al. (2002) laat zien dat managers die EVA hebben opgenomen in hun bonusplan beter presteren dan managers waarbij dat niet het geval is. Zij hebben echter niet kunnen aantonen dat dit alleen bepaald wordt door de superioriteit van deze maatstaf

aangezien de uitkomsten suggereren dat deze prestaties met name zijn verhoogd als gevolg een meer consistent beoordelingsproces. Daarnaast blijkt dat het begrip van managers in deze maatstaf relatief beperkt is omdat het als zeer complex wordt ervaren (Riceman et al., 2002, p. 563). In een recent onderzoek door Maas en Schouten (2006) is onderzocht of het gebruik van EVA als beloningsinstrument ook daadwerkelijk impact heeft op de beurswaarde van de onderneming. Als EVA een effectieve prestatiemaatstaf is om doelen van het management en de aandeelhouders congruent te laten zijn, zou het effect hiervan in het beursrendement zichtbaar

moeten worden. Uit dit onderzoek, waarbij 38 EVA ondernemingen worden vergeleken met een vergelijkbare controlegroep, blijkt dat EVA ondernemingen gedurende de drie, vijf en tien jaar na implementatie een significant beter aandeelhoudersrendement tonen dan de controlegroep. Het verschil tussen de twee groepen nam daarnaast gedurende die jaren toe. Opvallend hieraan is dat dit verschil in de periode

voorafgaand aan de implementatie niet werd aangetoond (Maas, Schouten, 2006, p. 443). Uit onderzoek wordt echter niet eenduidig, in alle gevallen de toegevoegde waarde van EVA wordt aangetoond ten opzichte van meer traditionele accounting maatstaven (Biddle, et al., 1997). Toch lijken bovenstaande onderzoeken te

ondersteunen, dat bij een juiste toepassing én voldoende kennis van het management (Riceman et al., 2002), de prestaties van een onderneming kunnen worden verhoogd. EVA blijkt vooral te worden toegepast door bedrijven met een meer defensieve

strategie. Een defensieve strategie wil zeggen dat de aandacht vooral uitgaat naar kostleiderschap en minder naar ontwikkeling van nieuwe producten zoals wordt nagestreefd door bedrijven met een prospector strategie. EVA beoogt voor elk type organisatie het juiste sturingsmechanisme te voorzien en daarom wordt het financiële resultaat, op basis waarvan EVA wordt berekend, gecorrigeerd voor bijvoorbeeld uitgaven voor Research & Development. Desondanks zijn prospector bedrijven van mening dat dit financieel resultaat minder zegt over de toekomstige groei en succes van de onderneming en kiezen deze organisaties dus voor andere maatstaven

(Lovata, Costigan, 2002, p. 226). De door Kaplan en Norton geïntroduceerde Balanced Scorecard bestaat uit een framework waarbij de strategische doelen vanuit vier

perspectieven worden benaderd:

Financieel: groei, winstgevendheid en risico vanuit het perspectief van de

aandeelhouder

Klant: waardecreatie en differentiatie vanuit het perspectief van de klant

Interne processen: optimaliseren van interne processen ten behoeve van klant- en aandeelhouderstevredenheid

Leren en Groei: de prioriteiten die noodzakelijk zijn om veranderingen door te

voeren, en groei en innovatie te bevorderen

Zij stellen dat deze perspectieven, die causaal zijn gerelateerd, beter passen in een snel veranderende omgeving waarbij de activa van ondernemingen vakeer

immaterieel dan materieel zijn, en traditionele financiële maatstaven minder goed volstaan. (Kaplan, Norton, 2001 p. 87-90).

2.4

Prestatiebeoordeling bij levensverzekeraars

Typerend voor levensverzekeraars is dat er lange termijncontracten worden afgesloten die op korte termijn acquisitiekosten met zich meebrengen, maar gedurende langere termijn zullen bijdragen aan de winstgevendheid. De looptijd van deze contracten varieert van 1 tot 30 jaar. APM geven derhalve onvoldoende inzicht in de

winstgevendheid van die nieuwe contracten. In essentie bestaan de meeste

levensverzekeringen uit een overeenkomst waarbij nú premie wordt betaald door een klant, in ruil voor een uitbetaling door de verzekeraar in de toekomst. De

overeenkomst vormt daarmee een verplichting aan de klant, waarbij de omvang van de verplichting actuarieel dient te worden vastgesteld. Voor de leiding van een

levensverzekeraar is het essentieel om goed inzicht te hebben in de ontwikkeling van deze portefeuille en hoe deze optimaal beheerst kan worden (Klumpes, 2005, p. 172). Om dat inzicht te verbeteren en daarmee de planning & controlcyclus te verbeteren is in de jaren 90 door verzekeraars het kengetal Embedded Value (EV) ontwikkeld. EV geeft de toekomstige cash flows van een verzekeringsportefeuille, contant gemaakt door middel van een disconteringsvoet waarin zowel rekening wordt gehouden met de tijdswaarde als de ingeschatte risico’s van die cash flows. Als gevolg van de lange looptijden van de contracten is deze calculatie gebaseerd op meerdere aannames met betrekking tot onder andere de ontwikkeling van interest, economie en het bedrijf zelf.

De ontwikkeling van de EV van jaar tot jaar wordt derhalve enerzijds beïnvloed door nieuwe omzet, verval van lopende contracten en door aanpassingen in de gehanteerde (actuariële) aannames. EV wordt momenteel extracomptabel, door middel van

actuariële systemen, vastgelegd. Ontwikkelingen op het gebied van verslaglegging richten zich echter op een steeds verdere integratie hiervan in de financiële

jaarrekening. Naast het periodiek extracomptabel vaststellen van de EV, zal in de toekomst van verzekeraars worden verlangd dat zij ook hun

verzekeringsverplichtingen zullen waarderen op basis van fair value, zoals momenteel reeds is gerealiseerd voor de waardering van onder andere beleggingen (Klumpes, 2005, p. 176). Door middel van het waarderen van nieuwe verzekeringsverplichtingen op fair value worden toekomstige winsten verdisconteerd opgenomen in de huidige jaarwinst. Die zou daarmee beter de economic profit moeten reflecteren. De

International Accounting Standard Board (IASB) heeft hiervoor een ontwerprichtlijn ontworpen, International Financial Reporting Standard (IFRS) nr. 4. Deze richtlijn is momenteel nog in ontwikkeling (fase II) en wordt naar verwachting in 2009

afgerond1_{. De implicaties die de implementatie van deze richtlijn met zich meebrengt}

vallen echter buiten het bereik van dit rapport. Uit onderzoek in 2004 onder 40 internationale verzekeraars blijkt dat op dat moment geen enkele verzekeraar

volledige marktwaarde heeft geïmplementeerd voor de verslaglegging of voor interne planning en control. Daarnaast gaven ze aan dat ze op dat moment ook niet

overwogen om dit vrijwillig te doen (Dickinson en Liedtke, 2004, p. 69). Het

onderzoek van Dickinson en Liedtke (Geneva Association’s Accountancy Taskforce2₎

geeft aan dat een consistente en transparante verslaglegging op basis van

marktwaarde door de 40 internationale verzekeringsbedrijven als zeer complex wordt ervaren. Dit beeld wordt ondersteund door de lange periode die vereist is om IFRS 4 in te voeren.

Het belangrijkste conceptuele verschil tussen traditionele APM en value based maatstaven zoals EVA maar vooral EV is dat APM gebruik maakt van gevestigde accountingbegrippen zoals bijvoorbeeld winst. Value based maatstaven daarentegen proberen inzicht te verschaffen in abnormale economic profit. Of verzekeraars

vrijwillig kiezen voor meer gecompliceerde EV prestatiemaatstaven in plaats van traditionele APM is sterk afhankelijk van de structuur van de organisatie. Over het algemeen is een levensverzekeraar een onderlinge waarborgmaatschappij of

1

www.iasb.org

2 _{De ‘International Association for the Study of Insurance Economics’, ook wel genaamd ‘The}

Geneva Association’, is een internationale organisatie bestaande uit een maximum van 80 CEO’s van de belangrijkste verzekeraars ter wereld.

beursgenoteerd. Uit onderzoek blijkt dat met name CEO’s van beursgenoteerde organisaties kiezen voor het gebruik van EV aangezien zij optimaal voordeel kunnen halen uit het gebruik van de meer complexe value based prestatiemaatstaven

(Klumpes, 2005, p. 183). Geïnterviewde CEO’s van levensverzekeraars geven echter toe dat EV niet gemakkelijk tot in voldoende detail valt te analyseren om daarmee daadwerkelijk inzicht te verkrijgen in de prestaties op operationeel niveau (Klumpes, 2005, p. 182).

2.5

Beloning

Economische modellen met betrekking tot het belonen van medewerkers gaan er in het algemeen van uit dat hogere prestaties samenhangen met afnemend nut voor de medewerker. Door middel van beloning wordt beoogd dat medewerkers zich extra zullen inzetten waardoor hun prestaties zullen verbeteren. Beloning kan bestaan uit complimenten, belofte van toekomstige promoties, meer zelfvertrouwen van de

medewerker door het realiseren van bepaalde doelen, erkenning en financiële beloning bij gerealiseerde doelen. Hoewel economen onderkennen dat niet-financiële

beloningen zeer doelmatig kunnen zijn, focust men over het algemeen op financiële beloningen (Baker et al., 1988, p. 594-595). Experimenteel onderzoek toont

bijvoorbeeld aan dat medewerkers die extra beloond worden meer tijd aan een opdracht besteden dan medewerkers met een vaste beloning. Medewerkers met variabele beloning presteren beter dan medewerkers zonder variabele beloning en de intensiteit en toewijding waarmee ze een taak vervullen wordt hoger. Voorwaarden zijn daarbij wel dat het beloningsmodel winstmaximalisatie stimuleert en dat

voldoende feedback wordt verschaft zodat medewerkers hun gedrag op basis daarvan kunnen aanpassen (Sprinkle, 2000, p. 321). Uit de literatuur blijkt echter dat

financiële beloningen maar in ongeveer 50% van de laboratorium onderzoeken daadwerkelijk leidt tot hogere prestaties. Effectiviteit van de beloning wordt mede door het type werk en het type beloning bepaald. Met name wanneer de gap tussen de complexiteit van de werkzaamheden en vakkundigheid van de medewerker

toeneemt, is het minder waarschijnlijk dat financiële beloning een positief effect heeft op de prestaties van de medewerker (Bonner, et al. 2000, p. 21). Uit veldonderzoek wordt de stelling veel beter ondersteund dat beloning daadwerkelijk leidt tot hogere prestaties (Prendergast, 1999, p. 55). Dit verschil kan wellicht verklaard worden door het feit dat bedrijven met variabele beloningen betere medewerkers kunnen

aantrekken. Daarnaast worden bij bedrijven de resultaten over een langere periode gemeten (bijvoorbeeld een jaar). Laboratorium onderzoek geeft namelijk ook de

indicatie dat prestaties over een langere periode zullen verbeteren als gevolg van variabele beloning (Bonner et al. 2000, p.21).

Figuur 1 geeft het theoretisch framework van Bonner en Sprinkle (2002). Volgens dit model zorgt financiële beloning voor een hogere inspanning wat resulteert in betere prestaties. De hoger inspanning kan bestaan uit de richting die men kiest door bepaalde werkzaamheden te doen, door meer tijd aan een taak te besteden, de intensiteit van de werkzaamheden te verbeteren en als laatste kan een medewerker ervoor kiezen om zich te ontwikkelen zodat werkzaamheden in de toekomst beter kunnen worden uitgevoerd (Bonner, Sprinkle, 2002, p. 306). Daarnaast beïnvloeden een aantal cognitieve dimensies de inzet van de medewerker en wordt de inzet én het resultaat beïnvloedt door persoonlijke kenmerken van de medewerker, de complexiteit van de werkzaamheden, externe omstandigheden en door de verdere invulling van het beloningssysteem.

Cognitive and motivational mechanisms

(Expectancies, self-interest [expected utility], goals, self-efficacy, etc.)

Monitary incentives Effort (direction, duration, intensity, Strategy development) Task performance

Person variables (skill, etc.) Task variables (complexity, etc.) Environmental variables (assigned goals, etc.) Incentives scheme variables (rewarded dimenstion

Of performance, etc)

+

+

Figuur 1 - Framework van Bonner en Sprinkle m.b.t. effects van financiële beloning op inzet en prestatie (Bonner, Sprinkle, 2002, p. 304)

2.6

Onderbouwing hypotheses

Zoals in paragraaf 2.4 is beschreven wordt door verzekeringsbedrijven sinds de jaren negentig gewerkt met het begrip embedded value (EV). EV kan in het kort

gedefinieerd worden als de contante waarde van toekomstige cash flows van de

volledige portefeuille. Het deel van de EV dat wordt gerealiseerd door nieuw verkochte producten in een bepaalde periode, wordt Value New Business (VNB) genoemd. De resultaten van een levensverzekeraar worden in hoge mate beïnvloedt door contracten

die in het verleden zijn afgesloten. Nieuwe contracten zullen dus hun effect hebben op een lange periode na het afsluiten van het contract. Daarom zou inzicht in EV moeten bijdragen aan betere prestaties van het management (Klumpes, 2005).

In de organisatie waar het onderzoek heeft plaats gevonden werkt men sinds 2005 met VNB per producttype. Deze maatstaf is bij een deel van het management

opgenomen als persoonlijke doelstelling. Iedere manager krijgt jaarlijks ongeveer drie tot vier persoonlijke doelstellingen die gezamenlijk de variabele beloning van de manager bepalen. Bij een deel van het management is VNB onderdeel daarvan, bij een ander deel dus niet. Naast de persoonlijke doelstellingen worden er ook doelen afgesproken voor specifieke afdelingen of teams, zoals bijvoorbeeld een marktteam, productgroep of afdeling. Aan het daadwerkelijk realiseren van een groepsdoelstelling zit geen financiële beloning vast.

Een belangrijk doel van prestatiemaatstaven is om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden (Malina, Selto, 2004, p. 442). Uit onderzoek blijkt dat financiële beloning medewerkers stimuleert om hun inspanningen te verhogen zodat hun prestaties doordoor verbeteren (Prendergast, 1999, p. 55). Op basis daarvan is de volgende hypothese opgesteld:

1. Managers die VNB als doelstelling hebben én die het concept VNB begrijpen presteren beter dan andere managers.

Op basis van de hiervoor besproken theorie kan aangenomen worden dat door de introductie van gedetailleerdere prestatiemaatstaven, het management meer aandacht geeft aan de meer winstgevende producten. Doordat inzicht is verkregen welke

producten bijdragen aan een hogere winstgevendheid kan verwacht worden dat de winstgevende producten een hogere groei hebben vertoond dan de minder

winstgevende producten. De samenstelling van de omzet zal dus ten positieve wijzigen.

2. Na de introductie van VNB ratio’s per product, is de omzetgroei van producten met een positieve VNB hoger dan van producten met een negatieve VNB.

3

Onderzoek

Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij een Nederlandse levensverzekeraar. Binnen deze organisatie wordt reeds sinds meerdere jaren gewerkt met Embedded Value en VNB cijfers. Met ingang van 2005 is de informatievoorziening verder gedetailleerd door VNB cijfers per producttype vast te stellen.

3.1

Organisatiestructuur

De organisatie is onderverdeeld in vijf divisies; Algemeen, Marketing & Sales, Operations, IT en Financiën. Iedere divisie bestaat uit een verantwoordelijke Directeur, een aantal Unit Managers en een aantal Team Managers. De organisatiestructuur ziet er schematisch als volgt uit:

Afbeelding 2 - schematische weergave van organisatiestructuur bij levensverzekeraar

De Team Managers rapporteren aan de Unit Managers en de Unit Managers rapporteren aan de Divisie Directeur. Iedere Team Manager heeft de

verantwoordelijkheid voor een eigen budget en heeft 4 tot 20 medewerkers onder zich. Er zijn 5 managers uitgesloten van het onderzoek. De CRO (Chief Risk Officer) en de Manager Risk zijn uitgesloten omdat zij verantwoordelijk zijn voor het vaststellen van de VNB cijfers. Daarnaast zijn drie managers niet gevraagd om deel te nemen aangezien zij verantwoordelijk zijn voor ondersteunde afdelingen zoals facilitaire dienst en gebouwbeheer en derhalve nooit in aanraking komen met beslissingen omtrent productportefeuille e.d.

CEO

CMO CTO

COO CFO

Unit

managers managers Unit Team

managers managers Team

Unit

managers managers Unit Team

managers managers Team

CRO Unit managers Team managers CIO Unit managers Team managers Unit managers Team managers

3.2

Value New Business

Door het actuariaat werd reeds gedurende enige jaren de VNB berekend van de nieuwe omzet. Oorspronkelijk werd dit echter alleen per business line vastgesteld, zodat de winstgevendheid van de omzet slechts op hoog niveau kon worden bepaald. Dit maakte het niet goed mogelijk om VNB als stuurratio te hanteren omdat de uitkomsten van de VNB moeilijk waren te herleiden naar de

verantwoordelijkheidsgebieden van de verschillende managers. Om die reden wordt sinds 2005 van ieder type product de winstgevendheid bepaald. Vereenvoudigt ziet dit er als volgt uit:

Tabel 1 - fictieve berekening VNB

jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 30

Premie 100 100 99 89premie daalt a.g.v. verval

Eerste operationele kosten -650

Doorlopende operationele kosten -10 -10 -10 -10

Acquisitiekosten -150

Rendement -22 -19 -17 34

Solvibiliteitstoeslag -2 -2 -2 -2

Kans op uitkering -11 -11 -12 -25

Kans dat verzekering moet uitkeren, waarbij uitkering veelvoud is van ontvangen premie

Belastingen 186 -14 -15 -22

Cash Flow -557 45 46 67

Disconteringsvoet: Gewenst rendement

Contante waarde Cash Flow = VNB: 32 32% van premie / APE

Veel informatie om deze berekening te kunnen maken was reeds aanwezig binnen de organisatie. Om een berekening per product te realiseren, was het echter essentieel om ook de kosten vast te stellen die worden gemaakt voor een bepaald product. Aangezien een belangrijk deel van de kosten binnen deze organisatie bestaat uit indirect vaste kosten moest daarvoor een methode worden opgezet om die kosten te alloceren.

De verdeling vindt plaats door allereerst voor elk cost center vast te stellen of deze kosten direct zijn te herleiden tot een product, of dat die kosten indirect zijn. Alle kosten van de indirecte cost centers worden doorbelast naar de directe cost centers. De kosten daarvan zijn op basis van verdeelsleutels toegerekend aan bepaalde producten. De indirecte kosten van Human Resources worden bijvoorbeeld op basis van FTE’s doorbelast aan alle directe teams zoals bijvoorbeeld Operations. De kosten van een direct team uit bijvoorbeeld Operations worden toegerekend aan verschillende processtappen die vervolgens aan de eerste- of doorlopende kosten worden

De kosten van alle directe cost centers worden daarna onderverdeeld naar verschillende processtappen. Iedere processtap behoort tot de eerste- óf de

doorlopende kosten. Eerste kosten zijn alle kosten die worden gemaakt om nieuwe producten te verkopen. Deze worden voornamelijk gemaakt door Marketing, Sales en Operations. Doorlopende kosten zijn noodzakelijk om een product in portefeuille jaarlijks te kunnen administreren. Hierbij kan gedacht worden aan de kosten die gemaakt worden door de administratie en Operations. Zowel de eerste- als

doorlopende kosten worden daarna onderverdeeld naar vaste- en variabele kosten. Voor de berekening van de VNB ex post is die onderverdeling naar vast en variabel op zichzelf niet zo relevant. Het doel daarvan is echter om ex ante scenario analyses van de VNB te kunnen berekenen bij investeringsbeslissingen voor productinnovaties.

totale operationele kosten

eerste kosten doorlopende kosten

vaste eerste kosten variabele eerste kosten variabele doorlopende kosten vaste doorlopende kosten

Figuur 3 - schematische weergave verdeling operationele kosten

De verschillende verdeelsleutels worden één keer per jaar vastgesteld door de afdeling Controlling door middel van interviews met de desbetreffende managers. Deze sleutels worden ieder kwartaal gehanteerd om op basis van de werkelijke kosten de kosten per polis vast te stellen.

3.3

Sturing op VNB

VNB is een kengetal waarin veel elementen samenkomen. Hoe lager het niveau van de manager, hoe beperkter zijn invloed zal zijn in de VNB cijfers. Wanneer de directie besluit om een bepaalde divisie te reorganiseren, of processen te automatiseren, zullen de effecten daarvan zichtbaar worden in de VNB cijfers. Wanneer een

teammanager keuzes maakt waardoor zijn proces efficiënter verloopt, zal dit in veel gevallen een beperkt effect hebben op de winstgevendheid van een bepaald product. In het algemeen kan het management de VNB beïnvloeden door sturing op de

Optimaliseren dekkingsbijdrage:

Door in deze prijselastische markt de premie op het juiste niveau vast te stellen kan de dekkingsbijdrage worden geoptimaliseerd en zal de VNB stijgen.

Verlaging operationele kosten:

Door processen efficiënter in te richten of te automatiseren, kunnen de kosten per polis worden verlaagd.

Focus op efficiënt distributiekanaal:

Door te kiezen voor een optimale distributie3 _{met zo laag mogelijke operationele- en}

acquisitiekosten, worden de kosten per polis verlaagd.

Effectief inzetten provisies:

Door te differentiëren in provisiebeleid, zodat middelen naar het meest effectieve distributiekanaal gaan, kan omzet worden verhoogd of provisiekosten per polis worden verlaagd.

Gebruik van factor tijd:

Aangezien de VNB een DCF berekening is heeft het verlengen van bijvoorbeeld de terugverdienperiode van provisies voor het intermediair een positief effect. Dit betekent dat wanneer een contract door een klant vroegtijdig wordt ontbonden, het intermediair de ontvangen provisies moet terugbetalen. Andere mogelijkheid is om afsluitprovisies te vervangen door doorloopprovisies.

3.4

Informatievoorziening VNB

Jaarlijks wordt voor ieder team een budget opgesteld voor de operationele kosten van dat team. In de opbouw van dit budget wordt geen rekening gehouden met het

onderscheid tussen eerste- en doorlopende kosten en wordt er geen onderscheid gemaakt naar vaste- en variabele kosten. Maandelijks wordt iedere manager geïnformeerd over zijn werkelijke kosten en periodiek wordt een forecast opgesteld voor de kosten van zijn cost center gedurende het budgetjaar. Het omzetbudget wordt bepaald op productgroepniveau en daarvan wordt maandelijks een herziene forecast gemaakt op basis van input Marketing en Sales.

3 _{Distributiekeuzes bestaan uit verkoop via het intermediair, consultants, direct (internet / telefoon), tied}

De VNB op productniveau wordt ieder kwartaal alleen ex-post berekend en gerapporteerd. Er wordt vooraf geen VNB budget per product verstrekt aan de verantwoordelijke managers. Zoals uit bijlage 1 blijkt wordt informatie verstrekt op basis de gerealiseerde aantallen, premie en VNB gedurende de rapportageperiode. Naast dit overzicht wordt er door het Actuariaat een korte toelichting verstrekt over de gerealiseerde VNB en wat de ontwikkelingen zijn die de VNB mede bepalen. Door de afdeling Controlling wordt op basis van de rapportage van Actuariaat een VNB rapportage naar markten opgesteld. De VNB informatie wordt verder niet in meer bruikbare management informatie omgezet. Hierbij zou gedacht kunnen worden aan VNB ten opzichte van budget / vorig jaar, mixverschillen ten opzichte van budget / vorig jaar, VNB op basis van marginale kosten, VNB per accountmanager, VNB per tussenpersoon, opbouw kosten per product, etc. Idealiter zou iedere manager

informatie moeten ontvangen over de (in de vorige paragraaf benoemde) elementen die de VNB beïnvloeden en die binnen zijn verantwoordelijkheid vallen. Er wordt aan het management echter geen informatie verschaft waarbij het effect van deze keuzes op de VNB inzichtelijk wordt gemaakt.

Er was voor dit onderzoek geen inzage in de formulering van de VNB doelstellingen per manager. Uit navraag onder verschillende managers blijkt dat deze in sommige gevallen als nominale doelstelling wordt geformuleerd. Een mogelijkheid is dan dat er een target voor de totale VNB, of voor een beperkt aantal productgroepen wordt afgesproken. De andere mogelijkheid die werd genoemd is dat als target de VNB als percentage van de omzet wordt afgesproken. In alle gevallen is VNB slechts één van de doelstellingen, naast enkele andere doelstellingen.

3.5

Vragenlijst

De data is verzameld door het uitsturen van een vragenlijst naar 72 managers van deze levensverzekeraar. Voordat de vragenlijst is verstuurd is deze eerst besproken met een medewerker van het Actuariaat, de CRO, de CFO, en twee medewerkers Controlling. Op basis van de response die zij gaven zijn de vragen enigszins aangepast. Deze aanpassingen hadden met name betrekking op de vragen die het begrip van VNB meten en de formulering van de vragen. Nadat hun opmerkingen zijn verwerkt, hebben zij de vragenlijst nogmaals beoordeeld.

De vragenlijst is schriftelijk via de interne post uitgestuurd met een begeleidende memo. In deze memo werd uitgelegd wat het doel is van het onderzoek en werd

gevraagd aan de managers of zij hieraan wilden deelnemen. Aangezien de vragenlijst deels uit kennisvragen over Value New Business bestaat én de managers daarnaast gevraagd wordt hun eigen functioneren te beoordelen, is de anonieme verwerking benadrukt. Anonimiteit werd gewaarborgd door een antwoordenvelop toe te voegen waarmee de vragenlijst kon worden geretourneerd via de interne post. Na anderhalve week is er een algemene mail verstuurd naar alle managers om ze te bedanken voor hun deelname en om hen eraan te herinneren de vragenlijst alsnog op te sturen, in het geval ze dat nog niet hadden gedaan. Aangezien de vragenlijst anoniem werd ingeleverd was het niet mogelijk om managers persoonlijk aan te spreken om

daarmee de response rate te verhogen. Uiteindelijk zijn er 54 bruikbare vragenlijsten ingeleverd wat een response rate oplevert van 75%.

3.6

Meting begrip van VNB en Prestatie

3.6.1 Prestatie

De afhankelijke variabele in Hypothese 1 is prestatie. Binnen de organisatie wordt gewerkt met een gestandaardiseerde beoordelingsmethodiek waarbij iedere

medewerker wordt beoordeeld met een cijfer van 1 tot 10 per relevante competentie en daarnaast wordt er een totaalcijfer toegekend tussen 1 en 10. Om privacyredenen was het echter niet toegestaan om deze officiële beoordelingen te gebruiken voor dit onderzoek. Er moest dus een andere maatstaf worden gedefinieerd om de prestaties te meten en er is daarbij gekozen om aan te sluiten bij de maatstaf van Mahoney (Mahoney et al., 1965). Deze maatstaf is in eerdere budget performance literatuur veelvuldig gebruikt (bijvoorbeeld Brownell, 1982, Brownell and Dunk, 1991, Riceman et al., 2002). Hierbij kan uiteraard de vraag worden gesteld of het gebruik van self assesment beoordelingen betrouwbaar is. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat self assesments gemiddeld hoger uitkomen dan de beoordeling door superieuren (Parker et al., 1959, Prien et al., 1962 en Thornton 1968). Uit onderzoek blijkt echter ook dat het tegendeel het geval is wanneer vooraf duidelijk is dat de self assesment alleen gebruikt zal worden voor onderzoek (Miner, 1968, Heneman, 1974). Heneman (p. 642) concludeert dan ook dat self assesments gebruikt kunnen worden ten behoeve van onderzoek naar managerial performance. Daarmee lijkt deze maatstaf te voldoen aangezien aan de managers voldoende duidelijk is gemaakt dat de vragenlijst alléén voor dit onderzoek werd gebruikt én dat daarnaast de anonimiteit werd gewaarborgd. De Mahoney maatstaf (Mahoney, 1965) bestaat uit één beoordeling van prestatie in het algemeen en daarnaast uit acht indicatoren van de presentatie op een specifiek terrein: Plannen, Onderzoeken, Coördineren, Evalueren, Superviseren, Staffing,

Onderhandelen en Representeren. De beoordeling van de prestaties in het algemeen wordt gehanteerd als afhankelijke variabele om de hypotheses te kunnen toetsen.

3.6.2 Begrip VNB

Om het begrip VNB te meten is de opzet van Riceman et al. (2002, p. 549)

gehanteerd. Aangezien het onderzoek van Riceman et al. tot doel had om het begrip van EVA te toetsen, zijn de vragen aangepast, maar in essentie gelijk gebleven. Het eerste deel vraagt de respondenten in hoeverre zij het eens zijn met een bepaalde stelling. Hierbij kon antwoord worden gegeven door middel van een 5 punten Likert schaal variërend van ‘niet mee eens’ tot ‘mee eens’. Daarna is een controlevraag toegevoegd waarbij de managers konden aangeven in hoeverre zij het kengetal VNB relevant vonden voor hun werk. Het tweede deel bestond uit zes kennisvragen die met ‘juist’, ‘weet niet’ of ‘onjuist’ konden worden beantwoord. Deze laatste zes vragen zijn gebruikt om het begrip te meten en te gebruiken voor het toetsen van de hypotheses. De managers zijn ingedeeld in een categorie ‘veel kennis VNB’ en ‘weinig kennis VNB’. Deze indeling vond plaats door alle managers die hoger scoorden dan de mediaan in te delen in categorie ‘veel kennis’.

3.7

Uitwerking vragenlijst

De vragenlijst bestond uit een drietal onderdelen:

1. Algemene vragen

Dit onderdeel bestaat uit drie vragen. Doel van de eerste vraag is te onderzoeken in hoeverre het begrip van VNB afhankelijk is van het aantal dienstjaren. Om anonimiteit te waarborgen bestond deze vraag slechts uit twee mogelijke antwoorden, 0-3 jaar of meer dan 3 jaar. Vraag 2 had als doel om vast te stellen of de manager een variabele beloning ontvangt op basis van VNB. Aangezien binnen het salarissysteem van de verzekeringsmaatschappij de variabele beloning altijd afhankelijk is van een beperkt aantal persoonlijke doelstellingen is gevraagd om aan te geven of VNB daar onderdeel van uitmaakt. Aangezien werd verondersteld dat een aantal managers niet persoonlijk beoordeeld worden op VNB maar dat ze wel deel uit kunnen maken van een team wat VNB als doelstelling heeft gekregen is dit door middel van de derde vraag vastgelegd. Dit is met name voor belang van de managers die participeren in een Marktteam of een Productteam. De vierde vraag was vooraf ingevuld en had als doel om vast te stellen voor welke divisie de manager werkzaam was.

2. Begrip Value New Business

De methode waarmee het begrip van VNB is gemeten bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel kan de manager aangeven in hoeverre hij of zij het eens is met een aantal stellingen over VNB. Het doel van dit onderdeel is niet zozeer om te testen in hoeverre ze begrip hebben van VNB maar om vast te stellen hoe de manager zelf zijn begrip van VNB percipieert. Op basis van de volgende zeven stellingen konden ze met een vijfpunten Likert schaal hun mening geven.

1 Ik begrijp het concept VNB volledig

2 Ik kan het concept VNB toepassen op mijn dagelijks werk, om daarmee bij te

dragen aan de doelstellingen van [naam organisatie]

3 VNB zorgt dat mijn belangen met die van de aandeelhouders van [naam

organisatie] overeenkomen

4 VNB focust op de lange termijn

5 Het gebruik van VNB per product is tijdelijk en wordt ooit wel weer vervangen

6 Ik krijg voldoende informatie over VNB die ik kan toepassen in mijn werk Additioneel aan dit onderdeel is een controle vraag toegevoegd waar de managers konden aangeven in hoeverre zij dit kengetal relevant vinden voor hun

werkzaamheden.

7 Voor mijn werk is het kengetal VNB zeer relevant

Het tweede deel heeft als doel om vast te stellen of ze VNB begrijpen en in hoeverre ze dat kunnen toepassen in hun werk. Hiertoe zijn zes stellingen opgesteld die als ‘juist’, ‘onjuist’ of ‘weet ik niet zeker’ getypeerd konden worden. De vragen zijn:

8 Wanneer [naam organisatie] het omzetbudget realiseert, heeft dit altijd een

positiever effect op de VNB, dan wanneer het omzetbudget niet wordt gehaald. 9 Het is mogelijk dat in een specifiek jaar de VNB stijgt, terwijl de winst daalt. 10 Voor de VNB maakt het niet uit of ik € 100 per polis kosten maak om productie

te realiseren (eerste kosten), óf dat ik € 100 per polis kosten maak voor het onderhouden van de portefeuille (doorlopende kosten).

11 Wanneer de terugverdienperiode voor de provisie van een bepaald product wordt verkort, heeft dit een negatief effect op de VNB van dat product.

12 Of ik van een bepaald product veel of weinig verkoop, de relatieve winstgevendheid (VNB als % van de premie) blijft gewoon gelijk.

13 Een VNB van 0 betekent dat er geen winst en geen verlies wordt gemaakt op een bepaald product.

Antwoorden:

8 Onjuist. De bijdrage aan de VNB wisselt per productgroep en sommige producten

hebben zelfs een negatieve bijdrage. Wanneer het aandeel van producten met een negatieve bijdrage hoger is kan het zo zijn dat omzetbudget wel wordt gerealiseerd, maar budget voor VNB niet.

9 Juist. VNB zegt iets over toekomstige winsten van nieuw verkochte producten. In

de winst is het resultaat verwerkt van de volledige portefeuille.

10 Onjuist. Doorlopende kosten komen jaarlijks terug en hebben dus een negatiever effect op de VNB dan kosten die eenmalig in het eerste jaar gemaakt worden. 11 Juist. Hoe korter de terugverdienperiode voor het intermediair, hoe kleiner de

kans dat afsluitprovisie terugbetaald moet worden aan de verzekeraar bij tussentijdse beëindiging van het contract.

12 Onjuist. Doordat een belangrijk deel van de kosten bestaat uit vaste kosten, zal de VNB stijgen omdat de kosten per afgesloten polis dan dalen.

13 Onjuist. Een VNB van ‘0’ betekent dat de gestelde rendementsnorm is gerealiseerd.

3. Prestatie

Prestatie is gemeten volgens schaal van Mahoney et al. (1965), bestaande uit één stelling omtrent prestatie algemeen en acht stellingen omtrent prestaties op een bepaald deelgebied. Deze stellingen konden met 7 punten Likert schaal worden gewaardeerd variërend van laag tot hoog.

Algemeen functioneren: Algemene beoordeling van mijn functioneren

Plannen: Vaststellen doelen, opstellen procedures, opstellen plannen van aanpak

Onderzoeken: Samenstellen van informatie, analyseren van informatie, opstellen financiële

overzichten

Coördineren: Informatie delen met anderen binnen organisatie, naast eigen medewerkers,

om doelen te bereiken. Het adviseren van andere afdelingen, sparren met andere managers en informeren superieuren

Evalueren: Beoordelen en evalueren van voorstellen, of van prestaties van anderen.

Beoordelen output van anderen, beoordelen van voorstellen en suggesties.

Superviseren: Coachen en trainen van medewerkers, verdelen van taken aan medewerkers

en het omgaan met klachten van medewerkers

Staffing: Aannemen en selecteren van nieuwe medewerkers, het houden van

beoordelingsgesprekken.

Onderhandelen: Inkopen of verkopen van goederen en diensten, omgaan met

vertegenwoordigers, omgaan met tussenpersonen.

Representeren: Houden van presentaties, contacten met individuen of groepen buiten eigen

4

Resultaten

4.1

Onderzoek prestatie en kennis VNB

Zoal in hoofdstuk twee is beschreven luidt de eerste hypothese als volgt:

1. Managers die VNB als doelstelling hebben én die het concept VNB begrijpen presteren beter dan andere managers.

Om deze hypotheses te kunnen testen zijn, gebaseerd op het onderzoek van Riceman et al. (2002), de volgende twee regressies opgesteld:

Y = b0 + b1X1 + b2Z + b3X1Z (1)

Y = b0 + b1X2 + b2Z + b3X2Z (2)

Waarbij:

Y = prestatie

X1 = VNB opgenomen als groeps- en/of persoonlijke doelstelling

X2 = VNB opgenomen als persoonlijke doelstelling

Z = VNB begrip (= 1 wanneer hoog; = 0 wanneer laag)

Afwijkend van het onderzoek van Riceman et al.(2002) is dat de hypothese is

geoperationaliseerd naar twee verschillende regressies. Specifiek voor de onderzochte organisatie is namelijk dat managers VNB als persoonlijke doelstelling kunnen hebben met daaraan een financiële beloning gekoppeld, of dat ze VNB alleen als doelstelling hebben binnen een team waarin zij opereren zonder financiële beloning. Aangezien de financiële beloning relevant is voor effect op de prestaties is deze groep ook

afzonderlijk beoordeeld. De hypothese wordt dus op twee manieren getoetst:

1a Managers die VNB als groeps- en/of persoonlijke doelstelling hebben én die het concept VNB begrijpen presteren beter dan andere managers.

1b Managers die VNB persoonlijke doelstelling hebben én die het concept VNB begrijpen presteren beter dan andere managers.

Tabel 2 geeft de beschrijvende statistiek voor de volledige steekproef met betrekking tot de eigen beoordeling van prestatie en het begrip van VNB.

Tabel 2 - Prestatie en begrip VNB

Variable Gemiddelde SD Observatie Mogelijkheid

Min. Max Min. Max.

Prestatie - Algemeen 5,963 0,643 4 7 1 7 Plannen 5,667 0,911 4 7 1 7 Onderzoeken 5,130 1,182 2 7 1 7 Coördineren 5,704 0,903 4 7 1 7 Evalueren 5,537 0,905 3 7 1 7 Superviseren 5,759 1,008 3 7 1 7 Staffing 5,796 0,979 3 7 1 7 Onderhandelen 5,278 1,220 2 7 1 7 Representeren 5,463 1,145 3 7 1 7 Begrip VNB Eigen oordeel 18,630 3,583 13 27 6 30 Kennisvragen 2,963 2,206 -3 6 -6 6

Uit bovenstaande tabel blijkt dat de eigen prestaties in het algemeen door het management zelf wordt beoordeeld met een gemiddelde van 5.963. De minimale score van ‘Prestatie Algemeen’ bedraagt 4 en de maximale score bedraagt 7, waar een score tussen 1 en 7 mogelijk was. De spreiding van ‘Prestatie Algemeen’ komt

overeen met het onderzoek van Riceman et al. (2002). Opmerkelijk is dat het gemiddelde van de eerste variabele, ‘Prestatie Algemeen’, hoger is dan alle

afzonderlijke gemiddelden van de verschillende subvariabelen. Blijkbaar zijn managers kritischer wanneer ze zichzelf moeten beoordelen op een specifiek onderdeel, dan wanneer ze hun prestaties in het algemeen beoordelen. Het laagste gemiddelde is van subvariabele ‘Onderzoeken’ en bedraagt 5.13 en het hoogste gemiddelde bedraagt 5.796 voor ‘Staffing’. Daarnaast is opvallend dat de spreiding van de beoordeling ‘Prestatie Algemeen’ het laagste is van alle prestatie indicatoren. De standaard

deviatie is namelijk 0.643, waar de standaard deviaties van de subvariabelen variëren van 0.903 voor ‘Coördineren’ tot 1.220 voor ‘Onderhandelen’. In het onderzoek van Riceman et al. (2002) werd ‘Prestatie Algemeen’ iets lager gewaardeerd met een gemiddelde van 5.235 en een standaard deviatie van 0.763. In dit onderzoek kwamen de verschillende subvariabelen uit tussen de 3.788 voor ‘Representeren’ en 5.573 voor ‘Coördineren’.

De kennisvragen over VNB zijn in twee delen onderverdeeld. Het eerste onderdeel betreft vragen hoe de managers het kengetal VNB beoordelen. Voor elke vraag die werd beantwoord met ‘niet mee eens’ is één punt toegekend, oplopend tot vijf punten voor elk antwoord ‘mee eens’. Alleen voor vraag vijf heeft, gelijk aan Riceman et al. (2002) een tegenovergestelde puntentoekenning plaatsgevonden waarbij één punt

wordt toegekend voor elk antwoord ‘mee eens’ oplopend tot vijf punten voor elk antwoord ‘niet mee eens’. Het gemiddelde van dit eerste onderdeel bedraagt 18.63 waar dus minimaal 6 punten zijn te halen en maximaal 30 punten. De werkelijke observatie komt uit tussen 13 en 27, wat betekent dat 60% van de mogelijke range wordt gedekt. Het tweede onderdeel betreft kennisvragen die goed of fout zijn. Elke vraag die goed is beantwoord levert één punt op, elke vraag die fout werd beantwoord levert één aftrekpunt op en elke vraag die neutraal werd beantwoord leverde nul punten op. Het gemiddelde van het tweede onderdeel komt uit op 2.963. De

geobserveerde range komt tussen de -3 en 6 bij een mogelijke range tussen de -6 en 6, wat betekent dat de observatie 76.9% van de mogelijke range dekt. De spreiding van het tweede onderdeel, de kennisvragen is dus opvallend groter dan van het eerste onderdeel, waar met name de mening omtrent VNB wordt gevraagd. Zoals verwacht zijn deze twee onderdelen echter gecorreleerd. De correlatiecoëfficiënt komt uit 0.423 en is daarmee significant (tweezijdig, 0.01).

Om te beoordelen of de samenhang van antwoorden voldoende is in de antwoorden die gegeven zijn op de kennisvragen uit onderdeel B, is er een Cronbach alpha toets uitgevoerd. Deze bedraagt 0.508, wat relatief laag is, aangezien in het algemeen wordt aangenomen dat dit minimaal 0.60 tot 0.80 zou moeten bedragen. Het

weglaten van één vraag leidt niet tot volledig andere uitkomsten, de Cronbach Alpha toets varieert dan tussen de 0.413 en 0.552.

Tabel 3 geeft een weergave van de spreiding binnen de groep. De enquête is

verstuurd naar 72 managers waarvan er 54 correct ingevuld retour zijn ontvangen. Dit levert een response percentage op van 75%. Bij 15 managers (28%) van deze groep is VNB onderdeel van hun persoonlijke doelstelling. Bij 13 managers (24%) is VNB alleen opgenomen in de doelstellingen van een team waarin zij opereren en bij 26 managers (48%) is VNB zowel niet opgenomen in hun persoonlijke doelstellingen als in een groepsdoelstelling. Opvallend is dat de mate van begrip gerelateerd is aan het feit of VNB is meegenomen in de doelstelling of niet. In eerder genoemde regressies wordt de groep managers in twee groepen verdeeld op basis van hoge of lage kennis van VNB. Deze indeling vindt plaats op basis van de score van de kennisvragen uit onderdeel B. Alle managers die een score behalen wat hoger is dan de mediaan van 3 worden geacht een hoog kennisniveau te hebben. Alle managers die gelijk of lager scoren dan de mediaan van 3 worden geacht een relatief laag kennisniveau te hebben van VNB. Op basis van die indeling blijkt dat 60% van de managers die VNB als persoonlijke doelstelling hebben een goed begrip hebben, terwijl dit bij de managers

waarbij VNB alleen als groepsdoelstelling is opgenomen 46% bedraagt en 38% voor de managers waarbij VNB geen onderdeel is van hun persoonlijke doelstelling. Of de VNB als doelstelling wordt meegenomen lijkt geen relatie te hebben met de duur van het dienstverband met de managers. Opvallend is dat de VNB doelstelling vooral is opgenomen bij managers uit de Marketing & Sales divisie. Dit lijkt logisch aangezien het voor die managers ook het meeste zinvol is om daarop te sturen. 89% van de managers uit deze divisie heeft deze doelstelling als persoonlijke – dan wel

groepsdoelstelling t.o.v. 58% voor Operations, 27% voor Algemeen, 20% Finance en 9% van de divisie IT.

Tabel 3 - Opbouw per groep

Beloningsmodel Totaal VNB VNB-team Geen Totale steekproef 15 0,28 13 0,24 26 0,48 54 1,00 Begrip VNB Goed begrip VNB 9 0,60 6 0,46 10 0,38 25 0,46 Laag begrip VNB 6 0,40 7 0,54 16 0,62 29 0,54 15 1,00 13 1,00 26 1,00 54 1,00

Aantal jaren werkzaam

0-3 jaar 9 0,60 3 0,23 12 0,46 24 0,44

> 3 jaar 6 0,40 10 0,77 14 0,54 30 0,56

15

1,00 13 1,00 26 1,00 54 1,00

Per divisie

Marketing & Sales 10 0,56 6 0,33 2 0,11 18 1,00

Operations 2 0,17 5 0,42 5 0,42 12 1,00 Finance 1 0,20 - - 4 0,80 5 1,00 IT - - 1 0,09 10 0,91 11 1,00 Algemeen 2 0,25 1 0,13 5 0,63 8 1,00 15 2 15 19

Het begrip van VNB, wat in het tweede deel van vraag B wordt getoetst, is essentieel voor dit onderzoek. Tabel 4 geeft het overzicht tussen de eerste vragen uit onderdeel B, waarin om het eigen oordeel met betrekking tot VNB wordt gevraagd en de

gemeten kennis uit het tweede onderdeel van vraag B.

Uit tabel 4 blijkt er een goed verband is tussen de eigen inschatting van de kennis omtrent VNB en de gemeten kennis. Zo blijkt dat het kennisniveau daadwerkelijk hoger is van de respondenten die aangeven dat ze het VNB concept volledig begrijpen. Ook de respondenten die aangeven dat ze VNB kunnen toepassen op hun dagelijks werk scoren hoger op kennisniveau. De respondenten die van mening zijn dat VNB ertoe bijdraagt dat doelen van aandeelhouders en de organisatie overeenkomen scoren ook beter op kennisniveau. Vraag 4 wordt overigens wisselend beantwoord. Opvallend daarbij is dat een aantal managers aangeven dat VNB niet focust op de

langere termijn terwijl hun kennisbegrip van VNB relatief hoog is. Dit is een opmerkelijke uitkomst aangezien één van de belangrijkste kenmerken van VNB bestaat uit het feit dat de winstgevendheid over de gehele looptijd van het contract wordt bepaald.

Tabel 4 - zelfkennis

Variable N Variable N

"Ik begrijp het concept VNB volledig" "VNB zorgt voor doelcongruentie tussen mij en aandeelhouders"

1Niet mee eens 4 2,8 1Niet mee eens 3 1,33

2Grotendeels niet mee eens 9 0,7 2Grotendeels niet mee eens 4 3,75

3Neutraal 14 2,5 3Neutraal 20 3,15

4Grotendeels mee eens 21 3,8 4Grotendeels mee eens 17 2,18

5Mee eens 6 4,7 5Mee eens 10 4,10

"Ik kan VNB toepassen op mijn dagelijks werk" "VNB focust op lange termijn"

1Niet mee eens 7 1,86 1Niet mee eens 1 4,00

2Grotendeels niet mee eens 10 2,10 2Grotendeels niet mee eens 9 3,89

3Neutraal 16 2,81 3Neutraal 14 1,93

4Grotendeels mee eens 15 3,87 4Grotendeels mee eens 17 2,76

5Mee eens 6 3,83 5Mee eens 13 3,62

1

Het gemiddelde van het gemeten kennisniveau in tweede deel vraag B

kennis niveau1

kennis niveau1

In tabel 5A en 5B zijn de regressies uitgewerkt ten behoeve van hypothese 1 en 2. Beide regressies zijn op twee manieren opgesteld. In de regressie ‘Hoofdeffect’ zijn alleen de doelstelling en het begrip meegenomen als onafhankelijke en is Prestatie Algemeen opgenomen als afhankelijke. In de regressie ‘Interactie effect’ is tevens Prestatie Algemeen opgenomen als afhankelijke maar is daarnaast de interactie tussen de doelstelling en het kennisniveau van VNB als onafhankelijke variabele opgenomen.

Tabel 5A _{- Regressie}

Op basis van zowel persoonlijke- als groepsdoelstelling

Afhankelijke variabele N Hoofdeffect Interactie effect

Constant b1 b2 R2 _{Constant b1 b2 b3 R}2 Prestatie algemeen 54 5,866 0,144 0,047 0,015 5,875 0,125 0,025 0,042 0,016 Plannen 54 5,661 0,295 -0,318 0,049 5,750 0,096 -0,550 0,437 0,063 Onderzoeken 54 5,270 -0,448 -0,199 0,039 5,375 -0,683 -0,075 0,516 0,050 Coördineren 54 5,750 -0,134 0,051 0,006 5,813 -0,274 -0,113 0,307 0,013 Evalueren 54 5,580 0,014 -0,108 0,004 5,750 -0,365 -0,550 0,832 0,056 Superviseren 54 5,588 0,535 * -0,229 0,075 5,688 0,313 -0,488 0,488 0,090 Staffing 54 5,618 0,082 0,292 0,026 5,813 -0,351 -0,213 0,951 * 0,085 Onderhandelen 54 4,996 0,624 * -0,090 0,065 A 5,250 0,058 -0,750 1,242 * 0,129 Representeren 54 5,284 0,290 0,062 0,018 5,250 0,365 0,150 -0,165 0,019

Regressievergelijking: Prestatie = constante + b1 * (persoonlijke) doelstelling + b2 * begrip + b3 * interactie effect

Tabel 5B _{- Regressie}

Op basis van alleen persoonlijke doelstelling

Afhankelijke variabele N Hoofdeffect Interactie effect

Constant b1 b2 R2 Constant b1 b2 b3 R2 Prestatie algemeen 54 B _{5,825 0,515 *** -0,100 0,130} A _{5,826 0,507 * -0,014 0,014 0,13} Plannen 54 5,703 0,434 -0,339 0,068 5,739 0,261 -0,427 0,316 0,074 Onderzoeken 54 5,093 -0,115 0,149 0,005 5,217 -7,170 -0,155 1,099 0,048 Coördineren 54 5,643 0,226 -0,004 0,013 5,739 -0,239 -0,239 0,850 0,056 Evalueren 54 5,544 0,206 -0,138 0,014 5,652 -0,319 -0,402 0,958 * 0,069 Superviseren 54 5,731 0,467 -0,219 0,048 5,826 0,007 -0,451 0,840 0,082 Staffing 54 5,666 -0,054 0,313 0,025 A _{5,826 -0,826 * -0,076 1,409 ** 0,127} Onderhandelen 54 5,220 0,269 -0,037 0,010 A 5,435 -0,768 -0,560 1,893 ** 0,128 Representeren 54 5,319 0,460 0,036 0,034 5,391 0,109 -0,141 0,641 0,050

Regressievergelijking: Prestatie = constante + b1 * persoonlijke doelstelling + b2 * begrip + b3 * interactie effect

* Significant binnen een 90% betrouwbaarheidsinterval ARegressie significant binnen een 90% betrouwbaarheidsinterval ** Significant binnen een 95% betrouwbaarheidsinterval BRegressie significant binnen een 95% betrouwbaarheidsinterval *** Significant binnen een 99% betrouwbaarheidsinterval

Regressie op basis van zowel persoonlijke- als groepsdoelstelling

Tabel 5A laat zien er geen significant meetbaar effect is van de doelstelling en het kennisniveau van VNB op de prestaties van de manager. Dit geldt zowel in de regressie met - als in de regressie zonder interactie effect. Er wordt derhalve geen ondersteuning gevonden voor hypothese 1A.

Regressie op basis van alleen persoonlijke doelstelling

De regressie waarin alleen de VNB als persoonlijke doelstelling als onafhankelijke is meegenomen toont een enigszins ander beeld. Uit de eerste regressie blijkt dat de variabele persoonlijke doelstelling een zeer significant effect heeft op de prestaties van de manager (99% betrouwbaarheidsinterval). De variabele b2 daarentegen is

negatief, wat impliceert dat het kennisniveau geen positieve bijdrage levert aan de

prestaties van het management. De tweede regressie daarentegen geeft een R2 _van

0.13 en een significantie van 0.071. De interactievariabele b3 is echter niet significant. Gebaseerd op het interactie effect, blijkt dat managers die VNB als doelstelling hebben hun eigen prestaties hoger beoordelen dan managers die VNB niet als doelstelling hebben (grafiek 1 en 2). Opmerkelijk is dat dit zowel geldt voor de groep die VNB als persoonlijke doelstelling heeft, als voor de totale groep managers die VNB als

persoonlijke - óf als groepsdoelstelling heeft. De tweede regressie is significant (0.071). Het begrip van VNB heeft echter een beperkt effect voor de totale groep managers met een VNB doelstelling en geen enkel effect voor de managers met een persoonlijke VNB doelstelling. Aangezien de interactievariabele van essentieel belang is voor de hypothese, die stelt dat prestatie verbeterd wanneer VNB is opgenomen als persoonlijke doelstelling én het kennisniveau hoger is, wordt de eerste hypothese niet ondersteund voor zowel de groep met een groeps- en/of persoonlijke VNB doelstelling als de groep met alleen een persoonlijke VNB doelstelling.

Grafiek 1 – Interactie VNB (persoonlijke) doelstelling en begrip VNB

Grafiek 2 - Interactie VNB persoonlijke doelstelling en begrip VNB

In tabel 6 zijn de gemiddelden weergegeven van de variabelen met betrekking tot prestaties, waarbij onderscheid is gemaakt tussen de verschillende

beoordelingsmogelijkheden. De gemiddelden van de verschillende groepen zijn door middel van een T-test vergeleken met het gemiddelde van alle andere groepen.

Hieruit blijkt bijvoorbeeld dat het gemiddelde van Prestatie Algemeen significant (99% betrouwbaarheidsinterval) hoger is bij de managers die VNB als persoonlijke

doelstelling hebben ten opzichte van de groep die alleen een groepsdoelstelling of geen VNB doelstelling heeft. Opvallend is echter dat de managers die VNB alleen als groepsdoelstelling hebben, lager scoren dan de groep managers met een persoonlijke VNB doelstelling of geen VNB doelstelling. Deze score is zelfs zo laag dat dit

gemiddelde significant lager uitkomt (90% betrouwbaarheidsinterval). Daarnaast blijkt

Interactie VNB (persoonlijke) doelstelling

en begrip VNB

Interactie VNB persoonlijke doelstelling en begrip VNB 6,333 6,333 5,826 _5,812 5,700 5,800 5,900 6,000 6,100 6,200 6,300 6,400 Laag Hoog Begrip VNB Doelstelling Geen doelstelling

dat de managers met VNB als persoonlijke doelstelling op 5 van de 8 subvariabelen met betrekking tot prestatie het hoogste scoren. Alleen op de subvariabelen Staffing en Onderhandelen wordt door de groep managers met VNB als groepsdoelstelling hoger gescoord en op de subvariabele Onderzoeken wordt hoger gescoord door managers die geen VNB doelstelling kennen. Wanneer de groep managers die een persoonlijke- óf een groepsdoelstelling hebben voor VNB gezamenlijk wordt beoordeeld, scoren deze significant (90% betrouwbaarheidsinterval) hoger op de subvariabelen superviseren en onderhandelen.

Ook blijkt uit deze tabel dat het gemiddelde van het eigen oordeel omtrent VNB

(eerste onderdeel vraag B) én het gemiddelde van de kennisvragen (tweede onderdeel vraag B) het hoogst wordt gescoord door managers met VNB als persoonlijke

doelstelling. Beide gemiddelden zijn significant (95% betrouwbaarheidsinterval) hoger dan van de groep die geen persoonlijke doelstelling hebben. Dit geldt tevens voor de groep managers die óf een persoonlijke- óf een groepsdoelstelling hebben. Het gemiddelde op het eerste onderdeel is echter alleen significant is binnen een 90% betrouwbaarheidsinterval.

Tabel 6 - Prestatie en VNB als doelstelling

Variable Gemiddelde Prestatie - Algemeen 5,96 6,33 *** 5,69 * 6,04 5,88 Plannen 5,67 5,93 5,62 5,79 5,54 Onderzoeken 5,13 5,07 4,77 4,93 5,35 Coördineren 5,70 5,87 5,38 5,64 5,77 Evalueren 5,54 5,67 5,38 5,54 5,54 Superviseren 5,76 6,07 5,92 6,00 * 5,50 Staffing 5,80 5,80 5,92 5,86 5,73 Onderhandelen 5,28 5,47 5,69 5,57 * 4,96 Representeren 5,46 5,80 5,38 5,61 5,31 Begrip VNB Eigen oordeel 18,63 20,53 ** 18,15 19,43 * 17,77 Kennisvragen 2,96 3,93 ** 3,38 3,68 ** 2,19

*** Significant binnen 99% betrouwbaarheidsinterval ** Significant binnen 95% betrouwbaarheidsinterval

* Significant binnen 90% betrouwbaarheidsinterval

1 _{alle managers die VNB alleen als persoonlijke doelstelling hebben} 2

alle managers die VNB aleen als groepsdoelstelling hebben

3

alle managers die VNB zowel als persoonlijke- als groepsdoelstelling hebben

4 _{alle managers die geen VNB doelstelling hebben}

Significantie van genoemde groep t.o.v. alle overige managers Geen4 Totaal VNB persoonlijk1 VNB team2 VNB gezamenlijk3