Prestatiemaatstaven zijn een veelgebruikte toepassing van results control. Hiermee wordt beoogd om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden om doelcongruentie met de organisatie te realiseren. Prestatiemaatstaven werken echter alleen optimaal wanneer aan alle volgende voorwaarden is voldaan. Managers moeten weten welke resultaten van hen worden verwacht. Ze moeten in staat zijn om de uitkomsten te beïnvloeden en de resultaten moeten effectief meetbaar zijn (Merchant en Van der Stede, 2003, p23-31). Er is onderzocht in hoeverre een complex begrip als Embedded Value bij een levensverzekeraar kan worden vertaald naar Value New Business
doelstellingen voor het management. De hypothese vooraf was dat managers die zowel op basis van VNB worden beoordeeld én een goed begrip hadden van VNB ook daadwerkelijk beter zouden presteren. Deze hypothese wordt echter niet ondersteund. Er is aangetoond dat VNB als persoonlijke doelstelling leidt tot significant hogere prestaties, maar er is geen verband dat een goed begrip van het VNB concept bijdraagt aan betere prestaties. Daarnaast is er geen relatie aangetoond dat het interactie-effect tussen persoonlijke doelstelling en begrip tot hogere prestaties leidt. Bij de totale groep managers die een persoonlijke en/of groepsdoelstelling hadden heeft dit ook niet geleidt tot hogere prestaties. Ook de tweede hypothese werd niet ondersteund omdat niet kon worden aangetoond dat producten met een positieve VNB een hogere omzetgroei hebben doorgemaakt dan producten met een negatieve VNB. Er kan geconcludeerd worden dat de invoering van gedetailleerdere management informatie en aanvullende prestatiemaatstaven niet aantoonbaar heeft geleidt tot een beter resultaat.
Hiervoor zijn een aantal oorzaken te benoemen. Ten eerste wordt er niet voldaan aan alle voorwaarden die door Merchant en Van der Stede zijn benoemd. Door aandacht te geven aan VNB geeft de organisatie het belang hiervan aan en weet het management wat er van hun wordt verwacht. Door de complexiteit van het kengetal is het echter onvoldoende om daarmee te weten wat de bijdrage van een specifieke manager zou moeten zijn. Het topmanagement is in staat om de uitkomsten daadwerkelijk te beïnvloeden, maar voor Unit Managers en vooral voor Team Managers is dit in veel gevallen al moeilijker. Ze kunnen zeker bijdragen aan de uitkomst van de VNB, maar de invloed is beperkt ten opzichte van andere, niet door hen te beïnvloeden factoren. In plaats van doelstellingen op VNB niveau is het daarom wellicht beter om
gevolg van de complexiteit van het kengetal wordt het onvoldoende vertaald naar bruikbare management informatie. De opbouw van het kengetal wordt niet
gecommuniceerd, er wordt uitgegaan van een integrale kostprijs waar alle vaste kosten in zijn doorgerekend en er wordt geen informatie verschaft over
dekkingsbijdrage. Managers krijgen vooraf alleen inzicht in budgetten met betrekking tot omzet en operationele kosten en eventueel een VNB target, maar geen budget met de opbouw van de VNB doelstellingen. 76% van de managers vindt dan ook dat de informatievoorziening over VNB onvoldoende is en slechts 13% is voldoende tot zeer tevreden. Er is meer en betere informatie noodzakelijk voor het management om beter onderbouwde keuzes te kunnen maken.
Daarnaast blijkt dat niet voor iedere manager inzicht in VNB noodzakelijk is voor betere prestaties. Hoewel significant is aangetoond dat VNB als persoonlijke doelstelling leidt tot betere prestaties, blijkt uit nader onderzoek ook dat er een
verband is met de divisie waarvoor de manager werkzaam is. Ten eerste wordt van de divisies Marketing & Sales en Operations (front office) een groter percentage
managers beoordeeld op VNB dan managers uit andere divisies (back office). Front office managers scoren ook significant hoger op VNB kennis dan back office managers. De prestaties van beide groepen managers zijn echter gelijk. Deze uitkomst lijkt logisch omdat sturing op de winstgevendheid van producten vooral voor front office managers onderdeel uitmaakt van hun dagelijkse werkzaamheden.
De groep managers die VNB relevant acht voor hun functioneren scoort significant hoger op kennisniveau, terwijl ook hier blijkt dat de prestaties van deze groep niet noemenswaardig afwijken ten opzichte van de groep managers die VNB niet relevant vindt voor zijn functioneren. Deze uitkomsten geven aanleiding om te veronderstellen dat niet voor iedere manager inzicht in VNB noodzakelijk is om goed te functioneren. De resultaten wijzen er daarnaast op dat beloning op VNB leidt tot een beter begrip van het VNB concept. 60% van de managers met VNB als persoonlijke doelstelling, 46% van de managers met VNB als groepsdoelstelling 38% van de managers zonder VNB doelstelling heeft een hoog begrip van VNB. Door alleen de managers voor wie VNB daadwerkelijk relevant is te beoordelen op VNB, gecombineerd met verbeterde management informatie en heldere doelstellingen kan de invulling binnen deze organisatie geoptimaliseerd worden. Hoewel het beloningsaspect een essentieel onderdeel is van een prestatiemaatstaf, was het belang hiervan in deze organisatie slechts beperkt meetbaar. 15 managers hebben aangegeven dat VNB onderdeel was van hun persoonlijke doelstelling, maar de hoogte van de daaraan gekoppelde
financiële beloning was niet bekend. Om privacy redenen was het niet mogelijk om dit in het onderzoek mee te nemen. Aangezien in het algemeen wordt gewerkt met 3 tot 4 persoonlijke doelstellingen kan het aandeel van VNB in de variabele beloning niet nauwkeurig worden ingeschat.
Het opnemen van VNB leidt weliswaar tot een hogere score op de variabele Prestatie, maar het kennisniveau van VNB leidt niet tot hogere prestaties. Er zijn geen resultaten aangetoond dat na invoering van VNB cijfers per product de samenstelling van de omzet daadwerkelijk positief is gewijzigd. Er is daarmee geen objectief meetbaar bewijs gevonden dat de invoering van meer gedetailleerde VNB management informatie en VNB als prestatiemaatstaf effectief is geweest.
Bibliografie
Baker, G., Jensen, M., Murphy, K. (1988) Compensation and incentives: practice versus theory, Journal of finance, 43, (3), 593-616
Biddle, G.C., Bowen, R.M., Wallace, J.S. (1997), Does EVA beat earnings? Evidence on associations with stock returns and firm values. Journal of accounting and
economics, 14, (3), 301-336
Bonner, S.E., Hastie, R., Sprinkle, G.B. Young, S.M. (2000), A review of the effects of financial incentives on performance in laboratory tasks: implication for
management accounting. Journal of management accounting research, 12, 19-64 Bonner, S.E., Sprinkle, G.B., (2002), The effects of monetary incentives on effort and
tak performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting,
organizations and society, 27, 303-345
Brownell, P. and Dunk, A. Task, (1991) Uncertainty and its interaction with budgetary participation and budget emphasis: some methodological issues and empirical investigation, Accounting, organizations and society, 16, (8), 693-703
Brownell, P. and Hirst, M. (1986) Reliance on accounting information, budgetary participation, and task uncertainty: test of a three-way interaction, Journal of
accounting research, 24, (2), 241-249
Dickinson, G. en Liedtke, P.M., (2004) Impact of a fair value reporting system on insurance companies: A survey. The Geneva Papers on Risk and Insurance: Issues
and Practice - Special Issue, 1-84
Easton, P.D., Harris, T.S., en Ohlson, J.A., (1992) Accounting earnings can explain most of security returns: The case of long return intervals. Journal of accounting
and economics, 15, 119-142
Harisson, G.L., (1992) Reliance on accounting performance measures in superior evaluative style, the influence of national culture and personality. Accounting,
organizations and society, 18, (4), 319-339
Heneman, H.G., (1974) Comparisons of self- and superior ratings of managerial performance, Journal of applied psychology, 59, (5), 638-642
Hopwood, A.G., An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation, Empirical Research in accounting: selected studies, 1972, supplement to: Journal of accounting research,
Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001), Transforming the Balanced Scorecard from
performance measurement to strategic management: part 1. Accounting Horizons, 15, (1), 87-104
Klumpes, P.J.M., (2002), Incentives Facing Life Insurance Firms to Manage Actuarial Earnings: Evidence from Australia and the UK. Journal of accounting auditing and
finance
Klumpes, P.J.M., (2005) Managerial use of discounted cash-flow or accounting performance measures: evidence from the U.K. Life insurance industry. The
Geneva Papers, 30, 171-186
Lev, B., (1989) On the usefulness of earnings and earnings research: Lessons and directions from two decades of empirical research. Journal of accounting research
(supplement), 27, 153-192
Lovata, L.M., Costigan, M.L., (2002), Empirical analysies of adopters of economic value added. Management Accounting Research, 13, 215-228
Malina, M.A., Selto, F.H., (2004) Choice and change of measures in performance measurement models. Management Accounting Research, 15, 441-469
Miner, J.B. (1968), Management appraisal: A capsule review and current references.
Business Horizons
Mahoney, T., Jerdee, T. and Carroll, S. (1965) The jobs of management. Industrial
Merchant, K.A., (1990) The effects of financial controls on data manipulation and management myopia. Accounting, organizations and society, 15, (4), 297-313 Merchant, K.A., Van der Stede, W.A., (2003) Management control systems,
Performance measurement evaluation and incentives, Pearson education limited
Otley, D., Fakiolas, A., (2000), Reliance on accounting performance measures: Dead end or new beginning? Accounting, organizations and society, 25, 427-510
Parker, J.W., Taylor, E.K., Barrett, R.S. en Martens, L., (1959), Relationships between supervisory- and slef-ratings. Personnel Psychology
Prendergast, C., (1999), The provision of incentives in firms. Journal of economic
literature, 37, (1), 7-63
Prien, E.P., en Liske, R.E., (1962), Assessments of higher level personnel: A comparative analysis of supervisor ratings and incumbent self-ratings of job performance. Personnel Psychology, 15, (2), 187
Riceman, S.S., Cahan, S.F., Lal, M., (2002), Do managers Perform better under EVA bonus schemes? The European accounting review, 11, (3), 537-572
Maas, V.S., Schouten, G., (2006), Het effect van EVA-beloningscontracten op de beurswaarde van ondernemingen. Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, 80, (9), 439-446
Sprinkle, G.B., (2000), The effect of incentive contracts on learning and performance.
The accounting review, 75, (3), 299-326
Thornton, G.C., (1973), The relationship between supervisory- and self-appraisals of executive performance. Personnel Psychology, 21, (4), 441-455
Wallace, J.S., (1997), Adopting residual income-based compensation plans: Do you get what you pay for? Journal of Accounting and Economics, 24, (3), 275-300 Zimmerman, J. (1997), EVA and divisional performance measurement: capturing
Bijlagen
VNB rapportage
Winstgevendheid New Business periode XXXX
Product code Omschrijving Aantal posten Aantal polissen Aantal Bijsluiters Jaarpremies (EUR 1.000) Koopsommen (EUR 1.000) APE (=jaarpremie +10% v/d koopsom) Gerapporteerde waarde (EUR 1.000) Waarde als % van de APE eerste kosten (EUR 1.000) Gerapporteerde waarde excl eerste kosten (EUR 1.000) Waarde als % van de APE Individueel Productgroep 1 1A Product 1A % % 1B Product 1B % % 1C Product 1C % % 1D Product 1D % % Totaal % % Productgroep 2 2A Product 2A % % 2B Product 2B % % 2C Product 2C % % 2D Product 2D % % Totaal % % Productgroep 3 3A Product 3A % % 3B Product 3B % % 3C Product 3C % % 3D Product 3D % % Totaal % % Productgroep 4 4A Product 4A % % 4B Product 4B % % 4C Product 4C % % 4D Product 4D % % Totaal % % Totaal Individueel % % Collectief Productgroep 1 1A Product 1A % % 1B Product 1B % % 1C Product 1C % % 1D Product 1D % % Totaal % % Productgroep 2 2A Product 2A % % 2B Product 2B % % 2C Product 2C % % 2D Product 2D % % Totaal % % Productgroep 3 3A Product 3A % % 3B Product 3B % % 3C Product 3C % % 3D Product 3D % % Totaal % % Productgroep 4 4A Product 4A % % 4B Product 4B % % 4C Product 4C % % 4D Product 4D % % Totaal % % Totaal Collectief % % Totale portefeuille % %
Toelichting bij vragenlijst
Geachte collega,
Op dit moment ben ik bezig met het schrijven van mijn afstudeerscriptie voor de masteropleiding Controlling. Hiervoor doe ik onder andere onderzoek naar het gebruik van informatie over Value New Business (VNB) door het management binnen “naam organisatie”. Sinds enkele jaren wordt deze informatie over de winstgevendheid van nieuwe productie op een gedetailleerdere manier, per product, berekend. Het belangrijkste doel hiervan is om door beter inzicht, betere beslissingen te nemen.
Om dit onderzoek mogelijk te maken heb ik jouw hulp nodig en ik stel het zeer op prijs als je bijgaande vragenlijst zou willen invullen. Het invullen van de vragenlijst kost hooguit een paar minuten. De vragen richten zich op je kennis van VNB én in hoeverre jij persoonlijk óf als team er op beoordeeld wordt. Daarnaast worden er een aantal vragen gesteld hoe jíj zelf je eigen functioneren beoordeeld. De opzet van het onderzoek is identiek aan een bestaand onderzoek in de literatuur met betrekking tot het gebruik van financiële stuurratio’s binnen organisaties. Uiteraard is het gebruik van VNB voor sommige functies relevant en voor andere niet. Voor het onderzoek is het echter van belang dat de vragenlijst door de volledige groep wordt ingevuld. Je kunt dan ook aangeven als je het voor jouw functie niet van belang vindt.
Anoniem!
Zie deze vragenlijst niet als een test. Het invullen van deze vragenlijst gebeurt volledig anoniem. Er staat op bijgaande vragenlijst alleen vermeld voor welke divisie je werkzaam bent en er valt door mij dus op geen enkele manier te herleiden door wie het is ingevuld.
Om ervoor te zorgen dat ik alle vragenlijsten kan gebruiken in het onderzoek, zou ik je willen vragen om de volgende procedure te willen volgen:
1. Vul de vragenlijst zelf in, zonder te overleggen met collega’s.
2. Vul de vragenlijst eerlijk in. Als je het antwoord op de vraag niet weet, vul dat dan ook zo in en ga niet gokken naar het juiste antwoord of overleggen met collega’s.
3. Stuur de vragenlijst retour door middel van de bijgevoegde antwoordenvelop en de interne post retour.
4. Ik zou je willen vragen om de vragenlijst uiterlijk 1 mei te retourneren. Alvast hartelijk dank voor je medewerking.
Vragenlijst VNB
Pagina 1:Algemene vragen
1 Aantal jaren werkzaam voor "naam organisatie":
2 VNB is onderdeel van mijn persoonlijke doelstellingen
3 VNB behoort tot de doelstellingen van een team waarin ik opereer (afdeling, marktteam, productgroep, etc.)
4 Divisie 'ingevuld vóór verzending'
0 - 3 jaar meer dan 3 jaar Ja, dat klopt Nee, dat is niet het geval Ja, dat klopt Nee, dat is niet het geval
Pagina 2: Value New Business (VNB)
Indien je het antwoord niet weet, kun je dit als 'Neutraal' invullen
1 Ik begrijp het concept VNB volledig.
2 Ik kan het concept VNB toepassen op mijn dagelijks werk, om daarmee bij te dragen aan de doelstellingen van "naam organisatie".
3 VNB zorgt dat mijn belangen met die van de aandeelhouders van "naam organisatie" overeenkomen.
4 VNB focust op de lange termijn.
5 Het gebruik van VNB per product is tijdelijk en wordt ooit wel weer vervangen door een ander kengetal.
6 Ik krijg voldoende informatie over VNB die ik kan toepassen in mijn werk.
7 Voor mijn werk is het kengetal VNB zeer relevant.
8 Wanneer "naam organisatie" het omzetbudget realiseert, heeft dit altijd een positiever effect op de VNB, dan wanneer het omzetbudget niet wordt gehaald.
9 Het is mogelijk dat in een specifiek jaar de VNB stijgt, terwijl de winst daalt.
10 Voor de VNB maakt het niet uit of ik € 100 per polis kosten maak om productie te realiseren (eerste kosten), óf dat ik € 100 per polis kosten maak voor het onderhouden van de portefeuille (doorlopende kosten).
11 Wanneer de terugverdienperiode voor de provisie van een bepaald product wordt verkort, heeft dit een negatief effect op de VNB van dat product.
12 Of ik van een bepaald product veel of weinig verkoop, de relatieve winstgevendheid (VNB als % van de premie) blijft gewoon gelijk.
13 Een VNB van 0 betekent dat er geen winst en geen verlies wordt gemaakt op een bepaald product.
Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens
Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Mee eens
Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens
Juist Weet ik niet zeker Onjuist
Juist Weet ik niet zeker Onjuist
Juist Weet ik niet zeker Onjuist
Juist Weet ik niet zeker Onjuist
Juist Weet ik niet zeker Onjuist
Juist Weet ik niet zeker Onjuist
Niet mee eens Grotendeels niet mee eens Neutraal Grotendeels mee eens Mee eens
Pagina 3: Prestatie
Mijn prestaties zou ik zelf als volgt beoordelen:
Algemeen functioneren:
Algemene beoordeling van mijn functioneren
Laag Hoog
Plannen:
Vaststellen doelen, opstellen procedures, opstellen plannen van aanpak
Laag Hoog
Onderzoeken:
Samenstellen van informatie, anlyseren van informatie, opstellen financiële overzichten
Laag Hoog
Coördineren:
Informatie delen met anderen binnen organisatie, naast eigen medewerkers, om doelen te bereiken. Het adviseren van andere afdelingen, sparren met andere managers en informeren superieuren
Laag Hoog
Evalueren:
Beoordelen en evalueren van voorstellen, of van prestaties van anderen. Beoordelen output van anderen, beoordelen van voorstellen en suggesties.
Laag Hoog
Superviseren:
Coachen en trainen van medewerkers, verdelen van taken aan medewerkers en het omgaan met klachten van medewerkers
Laag Hoog
Staffing:
Aannemen en selecteren van nieuwe medewerkers, het houden van beoordelingsgesprekken.
Laag Hoog
Onderhandelen:
Inkopen of verkopen van goederen en diensten, omgaan met vertegenwoordigers, omgaan met tussenpersonen.
Laag Hoog
Representeren:
Houden van presentaties, contacten met individuen of groepen buiten eigen organisatie, netwerken buiten organisatie. Laag Hoog 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7