Niet alléén opgesloten.
Een onderzoek naar de relatie tussen organisatiecultuur,
leiderschapsklimaat, leefklimaat en behandelmotivatie op de
residentiële leefgroepen binnen de Hoenderloo Groep.
Masterscriptie Forensische Orthopedagogiek Juli 2012
Florien Mackay 5737877 Quirine de Weerd
0515116
Scriptiebegeleider: Dr. G.H.P. van der Helm Tweede lezer: Prof. Dr. G.J.J.M. Stams
Abstract
Introduction Treatment success of incarcerated adolescents is dependent on group climate and treatment motivation of adolescents, which is influenced by the group workers. Organizational culture and leadership climate are influencing the group workers in residential settings. Purpose of this research is to examine to what extent organizational culture and leadership climate affect the group climate and treatment motivation of adolescents within the Hoenderloo Groep, a setting for open and secure residential groups.
Method The quantitative analysis is based on 64 adolescents (46,9% in secure youth institutions and 53,1% in open residential groups) and 64 group workers (57,8% in secure youth institutions and 42,2% in open residential groups). Instruments used are the Prison Group Climate Instrument, Treatment Motivation Questionnaire, Organizational Culture Assessment Instrument and the Full Range Leadership Scale. The study group is derived from five open (Berk, Heldringhuis, Linde, Salix en Timshoek) and five secure (Flint, Onyx, Opaal, Sardonyx and Titaan) residential groups.
Results From the quantitative analysis became clear that inspirational leadership is associated with a more innovative culture. In this study, no relationship was found between organizational culture with group climate and treatment motivation of adolescents. It also appears that an inspirational leadership does have a positive relationship with group climate and treatment motivation. Passive leadership has a negative relationship with treatment motivation and a controlling leadership is negatively associated with group climate.
Discussion Passive and controlling leadership should be avoided, while inspirational leadership should be created as it provides an open group climate and more treatment motivation. A new questionnaire should be developed in order to measure the factors in both adolescents as well as the group workers for future research.
Keywords group climate, treatment motivation, organizational culture, leadership climate, incarceration, residential groups.
Samenvatting
Inleiding Het succes van de behandeling van opgesloten jongeren is afhankelijk van het leefklimaat en de behandelmotivatie van de jongeren, die wordt beïnvloed door de groepsleiding. Organisatiecultuur en leiderschapsklimaat beïnvloeden de groepsleiding binnen residentiele instellingen. Het doel van deze studie is te onderzoeken op welke manier organisatiecultuur en leiderschapsklimaat het leefklimaat en de behandelmotivatie van jongeren binnen de Hoenderloo Groep beïnvloeden. De Hoenderloo Groep is een instelling met open en gesloten leefgroepen voor jongeren. Methode De kwantitatieve analyse is gebaseerd op 64 jongeren (46,9% op gesloten groepen en 53,1% op open groepen) en 64 medewerkers (57,8% op gesloten groepen en 42,2% op open groepen). De volgende instrumenten zijn gebruikt in dit onderzoek; de Prison Group Climate Instrument, Treatment Motivation Questionnaire, Organizational Culture Assessment Instrument en de Full Range Leadership Scale. De onderzoeksgroep bestaat uit jongeren en medewerkers van vijf open (Berk, Heldringhuis, Linde, Salix en Timshoek) en vijf gesloten (Flint, Onyx, Opaal, Sardonyx en Titaan) groepen.
Resultaten Uit de kwantitatieve analyse kwam naar voren dat een inspirerend leiderschapsklimaat een sterke verband heeft met innovatiecultuur. In deze studie is geen verband gevonden tussen organisatiecultuur enerzijds en het leefklimaat en de behandelmotivatie anderzijds. Daarnaast bleek dat een inspirerend leiderschapsklimaat een positieve verband heeft met het leefklimaat en behandelmotivatie. Daarentegen heeft passief leiderschapsklimaat een negatief verband met behandelmotivatie en heeft een controlerend leiderschapsklimaat een negatief verband met het leefklimaat.
Discussie Passief en controlerend leiderschapsklimaat zouden vermeden moeten worden terwijl inspirerend leiderschapsklimaat bevorderd zou moeten worden omdat het zorgt voor een open leefklimaat en een hogere mate van behandelmotivatie. Er zou een nieuwe vragenlijst ontwikkeld moeten worden zodat de factoren van zowel de jongeren als de medewerkers gemeten kunnen worden in vervolgonderzoek.
Kernwoorden Leefklimaat, behandelmotivatie, organisatiecultuur, leiderschapsklimaat, gedwongen vrijheidsbeneming, residentiele groepen.
Inhoudsopgave
Inleiding ……… Blz. 5
Methode ……… Blz. 16 Instrumenten……… Blz. 17
Resultaten ………... Blz. 21 Deelvraag 1; organisatiecultuur en leiderschapsklimaat ……… Blz. 21
1.1 Spearman rangcorrelatie ……… Blz. 21
1.2 Structural Equation Model (SEM) ……….. Blz. 22 Deelvraag 2; organisatiecultuur en leefklimaat ……… Blz. 24
2.1 Interne zorgcultuur en leefklimaat ……….. Blz. 25 2.2 Bureaucratiecultuur en leefklimaat ………. Blz. 26 2.3 Innovatiecultuur en leefklimaat ………. Blz. 26 2.4 Prestatiecultuur en leefklimaat ……….. Blz. 27 Deelvraag 3; leiderschapsklimaat en leefklimaat ……… Blz. 29
3.1 Inspirerend leiderschap en leefklimaat ………. Blz. 30 3.2 Passief leiderschap en leefklimaat ……… Blz. 30 3.3 Controlerend leiderschap en leefklimaat ……….. Blz. 31 Deelvraag 4; organisatiecultuur en behandelmotivatie……….. Blz. 33
4.1 Interne zorgcultuur en behandelmotivatie ……….. Blz. 34 4.2 Bureaucratiecultuur en behandelmotivatie ………. Blz. 34 4.3 Innovatiecultuur en behandelmotivatie ………. Blz. 35 4.4 Prestatiecultuur en behandelmotivatie ……….. Blz. 35 Deelvraag 5; leiderschapsklimaat en behandelmotivatie………... Blz. 37
5.1 Inspirerend leiderschap en behandelmotivatie ……… Blz. 37 5.2 Passief leiderschap en behandelmotivatie ……….. Blz. 38 5.3 Controlerend leiderschap en behandelmotivatie ……… Blz. 38
Discussie ……….. Blz. 40 Conclusie ……… Blz. 44 Beperkingen……….. Blz. 45 Aanbevelingen ……… Blz. 46 Literatuurlijst ……….. Blz. 47 Bijlagen ………... Blz. 52
Inleiding
Uit een zelfrapportage onderzoek van het WODC blijkt dat 40 procent van de jongeren tussen de 12 en 18 jaar wel eens een strafbaar feit heeft gepleegd (Blom & Van der Laan, 2006). Met het merendeel van deze kinderen gaat het goed, maar 2 tot 4 procent heeft zodanig veel risicofactoren dat het waarschijnlijk is dat zij in de toekomst in aanraking komen met politie en justitie (Hermanns, 2009). Een deel van deze jongeren kan niet meer thuis wonen vanwege de risico’s die hun gedrag met zich meebrengt voor henzelf en voor anderen. Deze jongeren verblijven in Nederland in jeugdinstellingen. Er verblijven per jaar ongeveer 35.000 jongeren tussen de 12 en 18 jaar in residentiële jeugdinstellingen in Nederland (Blom & Van der Laan, 2006). Van deze jongeren verblijven er naar schatting 4.500 jongeren in gesloten of besloten instellingen op een strafrechtelijke of civielrechtelijke titel (van der Helm, 2011). Er zijn twee soorten instellingen waar jongeren op civiel- of strafrechtelijke basis geplaatst kunnen worden, te weten Justitiële Jeugdinrichtingen (JJI) en Jeugdzorgplusinstellingen. Daarnaast kunnen jongeren vrijwillig of op civielrechtelijke basis worden geplaatst in een open instelling (Jeugdzorg Nederland, 2010).
Een jongere kan in de volgende drie gevallen in een JJI terecht komen (van Dam, Nijhoff, Scholte, & Veerman, 2010). Zo kan de jongere in voorlopige hechtenis worden gesteld totdat de kinderrechter uitspraak heeft gedaan, kan een jongere jeugddetentie opgelegd krijgen na een veroordeling en kan een jongere een Plaatsing in een Inrichting voor Jeugdigen (PIJ) maatregel opgelegd krijgen. Dit betekent dat de jongere een strafbaar feit heeft begaan en vaak ook gedrags- of ontwikkelingsstoornissen of een psychiatrische stoornis heeft (van Dam et al., 2010). In 2010 verbleven 1.242 jongeren in een JJI (Jeugdzorg Nederland, 2010).
Jeugdzorgplus instellingen bestaan sinds de invoering van de Wet op de Jeugdzorg van 1 januari 2005 (Van Dam et al., 2010). Jongeren bij wie de opvoedingssituatie de nodige zorgen baart kunnen op civielrechtelijke basis worden geplaatst in een Jeugdzorgplus instelling. Hierbij wordt tevens gekeken naar bescherming van de jongeren en bescherming van de omgeving voor de jongeren. Voor deze wetswijziging in 2005 was het mogelijk dat civielrechtelijke jongeren in een JJI geplaatst konden worden, sinds januari 2010 kan dit niet meer (Van Dam et al., 2010). In 2010 verbleven 2.952 jongeren in een Jeugdzorg plus instelling (Jeugdzorg Nederland, 2010).
Het derde type residentiële zorg zijn open instellingen met leefgroepen, logeerhuizen, kamertrainingscentra en gezinshuizen (Boendermaker & Beijerse, 2008). De jongeren verblijven op civielrechtelijke of vrijwillige basis in de instelling, voornamelijk door een ondertoezichtstelling of voogdij. Hierbij krijgen jongeren wel 24-uurs zorg en behandeling, maar staan ze tevens in contact met de omgeving. Er is wel enige vorm van beveiliging aanwezig zodat de jongeren niet weg kunnen lopen (Boendermaker & Beijerse, 2008).
Binnen jeugdinstellingen gelden regels die ervoor moeten zorgen dat de normen en waarden, tradities en gebruiken van degenen die in instellingen werken en verblijven worden gehandhaafd (Gastelaars, 2006). Het is van belang dat zowel werkgevers als werknemers hun ideeën en meningen over het gehanteerde beleid met elkaar kunnen delen. Op deze manier is de kans groter dat de regels binnen een bedrijf of instelling op een goede wijze worden gehanteerd doordat er consensus bestaat over deze regels (Gastelaars, 2006). De organisatiecultuur binnen een instelling zorgt voor een gevoel van saamhorigheid, wat ertoe leidt dat er een gedeeld beleid wordt uitgedragen (Boekee, 2010; De Dreu, Weingart, & Kwon, 2000). Deze saamhorigheid is erg van belang, want het zorgt voor een eenduidig beleid en duidelijkheid van de medewerkers naar de jongeren (Boekee, 2010). Wanneer er geen saamhorigheid aanwezig is in een (gesloten) instelling kan dit voor onduidelijkheden en soms zelfs voor incidenten zorgen (Boekee, 2010). Eerder onderzoek heeft aangetoond dat de relatie tussen hulpverleners en jongeren een essentieel onderdeel is voor de effectiviteit van de hulpverlening (Jongepier, Struijk, & Van der Helm, 2010). Uit de ontwikkelingspsychologie blijkt er alleen groei en ontwikkeling plaats te vinden wanneer kinderen zich veilig voelen en wanneer deze veiligheid wordt gecombineerd met regels en grenzen stellen (Jongepier et al., 2010).
Ook uit onderzoek van Cameron en Quinn (1999) en Van der Helm (2011) komt naar voren dat cultuur binnen een organisatie datgene is waardoor medewerkers worden verbonden met de organisatie. Het karakter van een organisatiecultuur kan verschillen van een meer innovatieve organisatiecultuur tot een meer controlerende cultuur (Boekee, 2010). Schein (1996, 1997) stelt dat de manier waarop een groep werknemers zijn percepties, gedachtes, gevoelens en zichtbare gedrag bepaalt, deelt en overbrengt op nieuwkomers binnen een organisatie, de organisatiecultuur is. Onderzoek van Van der Helm (2011) toont aan dat het van belang is dat de
organisatiecultuur overeenkomt met eenduidige doelen die gesteld zijn. Op deze wijze kan de professionaliteit worden behouden en wordt de groepsleiding ondersteund in gedrag dat effectief is, waardoor er voor de jongeren ruimte wordt geschept om te leren (Van der Helm, 2011).
Er zijn verschillende typen organisatiecultuur te herkennen. Het eerste type is
interne zorgcultuur, hierbij gaat het om de relaties tussen de medewerkers op de
leefgroepen (Cameron & Quinn, 1999). De groepsleiders hebben op de leefgroep te maken met conflicten met en/of tussen jongeren, wat tevens een negatieve invloed kan hebben op de relaties tussen de groepsleiders onderling. Aan de andere kant kunnen de groepsleiders bij deze conflicten steun en advies krijgen van de andere groepsleiders (Boekee, 2010).
Het tweede type is bureaucratiecultuur, waarbij de nadruk ligt op controle, beheersing en de structuur (Cameron & Quinn, 1999). Om dagstructuur op de groepen en bij de jongeren te bewerkstelligen, zullen de medewerkers moeten zorgen voor controle en beheersing. Tevens zullen de groepsleiders de dagstructuur van de jongeren moeten aanhouden voor de orde en regelmaat op de groep. Daarnaast zorgt controle van de medewerkers ervoor dat zij bewust zijn van de uitvoering van de planning en taken.
Het derde type innovatiecultuur richt zich op innovatie en vernieuwing (Cameron & Quinn, 1999). De omgeving van de jongeren wordt ook onder innovatiecultuur gerekend (Boekee, 2010). Bij innovatiecultuur staat de aanpassing van interventies en professioneel handelen van de groepsleiders aan de ‘risk-need-responsivity’ principes van de jongeren centraal (Andrews, Bonta, & Wormith, 2006). Zo komt bij jongeren met een hoger risico op recidive een hoger niveau van interventie in combinatie met een intensieve behandeling ten goede (Ward, Melser, & Yates, 2007). Jongeren met een kleine kans op recidive daarentegen zullen meer baat hebben bij een minimale of geen interventie. Voor het behoefte principe geldt dat alleen de factoren die gepaard gaan met een verlaging van recidive betrokken moeten worden bij de interventie. Tot slot betekent het responsiviteitsprincipe dat de interventie aangepast moet worden aan de persoonlijke karakteristieken van de jongeren, zoals leerstijl, mate van behandelmotivatie en persoonlijke omstandigheden (Ward et al., 2007). Wanneer een groepsleider in staat is een interventie of zijn/haar professionele handelen aan te passen aan deze principes van de jongeren, is er sprake van innovatief handelen.
Het laatste type is prestatiecultuur. Hierbij ligt de nadruk op prestaties van de groepsleiding en ‘stroomlijning van het productieproces’ (Cameron & Quinn, 1999). Stroomlijning van het productieproces houdt in dat de medewerkers op de groep in staat zijn de processen die er plaatsvinden te overdenken (Boekee, 2010). Verder stimuleren de groepsleiders elkaar om het beste uit zichzelf te halen en de jongeren op een zo goed mogelijke manier te begeleiden. Vanuit de leidinggevende worden er bepaalde prestaties van de groepsleiders verwacht met betrekking tot de vooruitgang van de jongeren (Boekee, 2010). Indien de groepsleiding achter de werkwijze van de instelling staat, zullen zij met meer vertrouwen en overtuiging tegenover de jongeren deze werkwijze en de bijbehorende regels kunnen hanteren.
Naast de organisatiecultuur is het leiderschapsklimaat dat heerst onder de medewerkers van belang binnen instellingen. Met het leiderschapsklimaat wordt de manier waarop medewerkers worden aangestuurd door hun leidinggevende bedoeld, wat invloed heeft op de onderlinge samenwerking (Bass & Bass, 2009). Zo hangt een innovatieve organisatiecultuur positief samen met een inspirerend leiderschapsklimaat, maar negatief met een passief leiderschapsklimaat (Van der Helm, Boekee, Stams, & Van der Laan, 2011). Ook binnen het leiderschapsklimaat zijn er verschillende vormen te onderscheiden. De eerste vorm is inspirerend leiderschap, waarbij de leidinggevende de werknemers motiveert om te leren, groeien en responsief te zijn naar de jongeren toe. Bij deze vorm is er meestal sprake van een innovatieve organisatiecultuur, waarbij vernieuwing binnen de organisatie centraal staat (van der Helm et al., 2011). Voor inspirerend leiderschap is het van belang dat de werknemers worden betrokken bij het nemen van beslissingen en bij eventuele veranderingen binnen de instelling. Op deze manier is de kans groter dat de werknemers de beslissingen en veranderingen accepteren (Lenselink, 2009). Daarnaast zorgt inspirerend leiderschap voor positieve parallelle processen; een inspirerende manier van leidinggeven door teamleiders en een innovatieve organisatiecultuur zorgen ervoor dat de groepsleiders zelf op een inspirerende manier leidinggeven aan de jongeren in de instelling (Boekee, 2010). Deze (parallelle) processen hangen samen met een open leefklimaat (Van der Helm et al., 2011a).
De tweede vorm binnen het leiderschapsklimaat is passief leiderschap. Hierbij stelt de leidinggevende zich voornamelijk passief op en geeft hierdoor weinig ondersteuning aan de groepsleiders (Bass & Bass, 2009). Op den duur kan dit ervoor
zorgen dat de groepsleiding zich teleurgesteld voelt over gebrek aan ondersteuning. Dit kan ertoe leiden dat groepsleiders in de instelling zich onttrekken aan de organisatie, waardoor zij zich niet meer verbonden voelen met de instelling en de leidinggevende. Deze negatieve houding van de groepsleiders en verdergaande afname van contact kan worden overgenomen door de jongeren op de leefgroep, met opbouw van agressie bij jongeren als uitkomst (Fluttert, 2011). Tevens kan deze vorm van leiderschap zorgen voor meer beheersmatig werken en repressie op de leefgroep (Perelman & Clements, 2009) en een gesloten leefklimaat (van der Helm et al., 2011a).
De laatste vorm is een controlerend leiderschap, waarbij de basis ligt bij controle. Controlerend leiderschap wordt gekenmerkt door het belonen van het behalen van doelen, terwijl het afwijken van het normale werkpatroon wordt berispt (Bass, 1985). Wanneer controle samen met flexibiliteit en inspirerend leiderschap wordt gecombineerd, schept dit mogelijkheden voor een open leefklimaat (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1977; Jaffee, 2001). Op z’n beurt zorgt dit voor een parallel proces waarbij niet alleen controle, maar ook werkmotivatie en innovatie worden gestimuleerd door inspirerend leiderschap (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1977; Jaffee, 2001).
Uit onderzoek van Bass en Bass (2009) is naar voren gekomen dat wanneer een organisatiecultuur inspirerend leiderschap, flexibiliteit en controle met elkaar combineert, dit mogelijkheden schept om een flexibel en open leefklimaat te creëren (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1977; Jaffee, 2001). Dit proces is nodig om een goede balans te creëren tussen flexibiliteit en controle op de groep. Wanneer een leidinggevende inspirerend is voor de medewerkers, zal dit de innovatie, controle en werkmotivatie ten goede komen (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1977; Jaffee, 2001). De invloed van de medewerkers op het opvoedklimaat is groot, zij kunnen zorgen voor een meer open of een meer gesloten klimaat (Van der Helm, Stams, & Van der Laan, 2011). Ook uit ander onderzoek komt naar voren dat de professionele houding van de medewerkers samenhangt met het gedrag dat de jongeren op de groep vertonen (Van der Helm, Stams, Van Genabeek & Van der Laan, 2011). Wanneer dit een inspirerende houding is die de medewerkers hebben, zal dit worden overgebracht op de jongeren.
Uit ander onderzoek blijkt dat inspirerend en passief leiderschapsklimaat tegengestelde leiderschapstypen zijn (Van der Helm et al., 2011a). Ook bleek uit dit onderzoek dat passief leiderschapsklimaat een negatieve invloed heeft op de groeimogelijkheden van de jongeren (Van der Helm et al., 2011a).
Hieruit blijkt dat de medewerkers een grote invloed kunnen hebben op de jongeren en dus ook op het leefklimaat (Van der Helm et al., 2011b; De Swart et al., 2011).
Al in 2005 lieten Janzing en Kerstens zien dat er zowel een open als gesloten
leefklimaat kan heersen op leefgroepen in instellingen. Het onderzoek van Van der Helm
et al. (2011b) liet hetzelfde beeld zien, maar breidde het concept empirisch verder uit. Zo concludeerden zij dat het leefklimaat bestaat uit vier onderdelen, te weten ondersteuning, groei, repressie en sfeer.
Ondersteuning kan worden onderverdeeld in twee elementen, steun en responsiviteit van de medewerkers. Met steun wordt gedoeld op het creëren van een goede relatie tussen de jongeren en de medewerkers. Voor de effectiviteit van de hulpverlening is het van belang dat er een goede relatie is tussen de hulpverlener en cliënt (Jongepier et al., 2010). Er is sprake van responsiviteit als de reactie van de medewerkers passend is op de acties en behoeften van de jongeren.
Bij groei gaat het voornamelijk om het feit dat de jongeren tijdens hun verblijf iets leren en dat ze het nut van hun verblijf inzien (Van der Helm et al., 2011b). Daarnaast verwijst het naar de omstandigheden in de instelling die het voor de jongeren vergemakkelijken om te leren en zich voor te bereiden op een goed leven binnen en buiten de instelling. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen educatieve en sociale groei. Zo verwijst educatieve groei naar zingeving en het eventueel behalen van certificaten of diploma’s tijdens het verblijf in de instelling. Bij sociale groei staat het aanleren van sociale vaardigheden centraal (Van der Helm, Klapwijk, Stams, & Van der Laan, 2009; Van der Helm et al., 2011b).
Bij repressie gaat het om de mate en eerlijkheid van de controle van de begeleiders op de groep. Ook vallen het aantal regels en de handhaving van de regels, de aanwezige privacy voor de jongeren en de verveling onder de jongeren onder repressie. Verder wordt er bij repressie gekeken naar het vertrouwen en de verveling onder de groepsleiding (Van der Helm et al., 2011b).
Bij sfeer staat de mate waarin veiligheid en vertrouwen tussen de jongeren wordt gekoesterd centraal. Hierbij bepaalt de sociale en fysieke omgeving of de jongeren zich prettig en veilig kunnen voelen, wat invloed heeft op de relatie met groepsgenoten (Van der Helm et al., 2011b).
Of er op een leefgroep een open of gesloten leefklimaat heerst, wordt bepaald door deze vier onderdelen, die met elkaar in evenwicht moeten zijn: de balans tussen flexibiliteit en controle op de groep (Van der Helm et al., 2011a). Wanneer die balans evenwichtig is (veel responsiviteit en groei, de juiste structuur en zo min mogelijk repressie) is er sprake van een open leefklimaat.
Een open leefklimaat bevordert een gestructureerde en veilige omgeving in de instelling. Deze structuur is voornamelijk nodig om chaos te voorkomen en om de veiligheid van de jongeren en de medewerkers te waarborgen (Van der Helm et al., 2011a). Daarnaast stimuleert een open leefklimaat een geslaagde terugkeer in de maatschappij (Van der Helm, Beunk, Stams, & Van der Laan, 2011, in press), dit houdt in dat de jongeren aansluiting vinden bij de samenleving en dat zij niet zullen recidiveren (Van der Helm, 2011).
Bij een open leefklimaat is er sprake van een hoge mate van ondersteuning vanuit de medewerkers. Daarnaast zijn er voldoende mogelijkheden voor de jongeren om te groeien, zowel op sociaal als educatief vlak. Tevens is de sfeer op de groep goed, de jongeren op de groep gaan goed met elkaar om en kunnen zich in anderen inleven. Tot slot is er nauwelijks repressie aanwezig, alleen de noodzakelijke regels worden gehanteerd (Van der Helm et al., 2011b). Daarnaast zijn er nog enkele aspecten die een open leefklimaat kunnen garanderen, te weten eigen verantwoordelijkheid, respect, gelijkwaardige communicatie en behandelmotivatie (Van Binsbergen, 2003; Van der Helm & Klapwijk, 2009; Janzing & Kerstens, 2005).
Daarnaast blijkt er een verband te zijn tussen het leefklimaat op de groep en de heersende cultuur binnen een organisatie (Van der Helm et al., 2011a). De samenwerking tussen de medewerkers is van groot belang voor het creëren van een open leefklimaat (Boekee, 2010). De manier waarop medewerkers samenwerken is van cruciaal belang voor een open of gesloten leefklimaat. Gehanteerde waarden waar alle betrokkenen achter staan, leiden tot meer werkmotivatie, innovatie, een veilig gevoel en een open leefklimaat (Boekee, 2010).
Bij een gesloten leefklimaat is de sfeer op de groep slecht en vertrouwen de jongeren elkaar niet. De jongeren hebben een gebrek aan toekomstperspectief en zingeving, tevens werken de jongeren nauwelijks aan hun ontwikkelingsopgaven. Binnen een gesloten leefklimaat is er veel wantrouwen ten opzichte van de groepsleiding en worden de jongeren niet gestimuleerd door de leiding (Van der Helm
& Klapwijk, 2009). Tot slot wordt er door de jongeren op een gesloten leefklimaat hoge mate van repressie ervaren en komen er constant regels bij (Boendermaker & Beijerse, 2008).
Tabel 1. Overzicht van de klimaatschalen en de bijbehorende kenmerken (bron: Van der Helm et al., 2011b).
Ondersteuning Feedback en communicatie; activiteiten en stimulatie; positieve attitude van sociotherapeuten, gekoppeld aan consistent gedrag; respect en fatsoen; vertrouwen, betrokkenheid; innovatief leiderschap; praktische oriëntatie; spontaniteit; oplossen van persoonlijke
problemen; relaties en gezelschap; adviseren en diagnosticeren.
Groei Ontwikkeling; onafhankelijkheid en autonomie; keuze; welzijn; kracht; erbij horen; betrokken; persoonlijke problemen; activiteiten; de
kwaliteit van het programma.
Sfeer Gezelschap; communicatie; sociale cohesie en stimulatie; vrijetijdsactiviteiten; sociale contacten; vertrouwen en sociale contacten; betrokkenheid en respect; frisse lucht en een adequate omgeving.
Repressie Gebrek aan veiligheid, controle en orde; gebrek aan privacy, eerlijkheid en gerechtigheid; onduidelijkheid; fysieke kracht ten behoeve van controle; gelimiteerde of geen bezoek en gelimiteerde contacten.
Uit onderzoek is gebleken dat de elementen ondersteuning en groei de meeste invloed hebben op de beleving van het totale leefklimaat bij de jongeren (Van der Helm et al., 2011b). Bij het element ondersteuning staan niet alleen steun en responsiviteit van de medewerkers centraal, maar ook behandelmotivatie. Naast het verband tussen het leefklimaat en de organisatiecultuur en leiderschapsklimaat, heeft het heersende leefklimaat ook invloed op de behandelmotivatie van de jongeren in residentiële instellingen (Busbroek, 2011; Van der Helm, Wissink, De Jongh, & Stams, 2012). In een open leefklimaat is er een grotere interne locus of control en meer behandelmotivatie aanwezig bij de jongeren. In een gesloten leefklimaat hebben jongeren een minder grote interne locus of control en minder behandelmotivatie (Van der Helm et al., 2009, Klapwijk, Stams, van der Helm & van den Bergh, 2010; Zaat, 2010). Wanneer er voldoende keuzemogelijkheden en veel positieve feedback vanuit de medewerkers
aanwezig zijn, zal dit zorgen voor een vergroting van de intrinsieke behandelmotivatie van de jongeren (Van Binsbergen, 2003).
Behandelmotivatie lijkt belangrijk voor de betrokkenheid van jongeren bij gedwongen behandeling (McMurran, 2009). Typerend voor jongeren die gesloten worden geplaatst is dat zij vaker een gebrekkige motivatie voor behandeling hebben (Van Binsbergen, 2003). Hier zijn verschillende oorzaken voor. Zowel het verblijf in de instelling als de behandeling zijn niet vrijwillig, maar worden opgelegd aan de jongeren, waardoor zij dit als dwang ervaren (Andrews et al., 2006; Van Binsbergen, 2003; Van Binsbergen, Knorth, Klomp, & Meulman, 2001; Howells & Day, 2003; Van der Laan, Vervoorn, van der Schans, & Bogaerts, 2008; Serin, 1998; Verdonck & Jaspaert, 2009; Wigboldus, 2002). Tevens ervaren de jongeren een opgesloten gevoel, wat niet alleen van invloed kan zijn op het leefklimaat maar ook op de behandelmotivatie (Van der Helm, Stams, Van der Stel, Van Langen, & Van der Laan, 2011). Daarnaast kunnen alle soorten negatieve emoties, zoals angst, stress, agressie en depressiviteit, de ontwikkeling van behandelmotivatie belemmeren (Van Binsbergen, 2003; White, Shi, Hirschfield, Mun, & Loeber, 2010). Tot slot speelt het wantrouwen van de jongeren ten opzichte van andere personen een grote rol en dit staat een goede en open relatie met de groepsleiding in de weg. Aangezien een vertrouwelijke relatie centraal staat in een behandeling, is dit ten nadelen van de effectiviteit (Ackerman & Hilsenroth, 2003; Van Binsbergen, 2003; Van Binsbergen et al., 2001; Marshall et al., 2003; Ward et al., 2007; Wigboldus, Solinger, Zandberg, & Rink, 1998).
In de forensische orthopedagogiek staan twee theorieën rondom behandelmotivatie van jongeren centraal, te weten de zelf-determinatie theorie (Verdonck & Jaspaert, 2009) en het transtheoretische motivatie model (Prochaska & DiClemente, 1986). Waar de zelf-determinatie theorie uitgaat van zes motivationele stadia (Verdonck & Jaspaert, 2009), stelt het transtheoretische motivatie model dat er zes fasen van verandering zijn (Prochaska & DiClemente, 1986). Andere onderzoeken suggereren dat er sprake is van minder stadia van behandelmotivatie bij jongeren (Van Binsbergen, 2003; Van der Helm et al., 2012). Zo zijn er volgens Van Binsbergen (2003) twee factoren, te weten bereidheid voor therapeutisch contact en het besluit voor verandering. Tot slot vonden Van der Helm et al. (2012) slechts een enkele factor, namelijk actieve behandelmotivatie. In dit onderzoek zal de volgende definitie worden aangehouden; ‘De beweegredenen van cliënten om al dan niet aan een hulpverleningstraject deel te nemen, om gedrag te
vertonen dat in het kader van die hulpverlening nodig wordt geacht.’ (Van Yperen, Booy, & Van der Veldt, 2003, p.10).
Behandelmotivatie is te beïnvloeden door externe factoren, wat betekent dat de jongeren tijdens de behandeling in een gesloten setting gemotiveerd kunnen worden. Het leefklimaat dat heerst op de groepen is dan ook van invloed op de ontwikkeling van behandelmotivatie (Van Binsbergen, 2003; Burke, Arkowitz, & Menchola, 2003; Dunn, Deroo, & Rivara, 2001).
Samenvattend kan er gesteld worden dat wanneer een organisatiecultuur de combinatie van inspirerend leiderschap, flexibiliteit en controle realiseert, dit mogelijkheden kan scheppen tot een flexibel en open leefklimaat (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1977; Jaffee, 2001). Daarnaast is er een verband tussen de heersende organisatiecultuur en het leefklimaat (Bass & Bass, 2009). Als de organisatiecultuur overeenkomt met de doelen die de instelling stelt, worden de medewerkers ondersteund in effectief gedrag en zal dit de groeimogelijkheden voor de jongeren ten goede komen (Van der Helm et al., 2009). Tot slot zorgt de combinatie van voldoende keuzemogelijkheden en veel positieve feedback vanuit de medewerkers voor een vergroting van de intrinsieke behandelmotivatie van de jongeren. Dit is van groot belang voor het slagen van de behandeling van de jongeren en voor een open leefklimaat (Van Binsbergen, 2003).
Er is echter nog geen onderzoek verricht naar de relatie tussen organisatiecultuur en leiderschapsklimaat enerzijds en leefklimaat en behandelmotivatie anderzijds. Ook vanuit de Hoenderloo Groep is de vraag gekomen om hier dieper op in te gaan. Om dit nader te onderzoeken is de volgende hoofdvraag ontwikkeld; ‘Op welke wijze hebben organisatiecultuur en leiderschapsklimaat invloed op het leefklimaat en de behandelmotivatie van jongeren op de residentiële leefgroepen binnen de Hoenderloo Groep?’
De deelvragen die worden gebruikt om een zo goed mogelijk antwoord te formuleren op deze hoofdvraag zijn:
- In hoeverre is er een relatie tussen organisatiecultuur en leiderschap binnen de Hoenderloo Groep?
- In hoeverre heeft leiderschapsklimaat invloed op de vier elementen van het leefklimaat?
- In hoeverre heeft organisatiecultuur invloed op de behandelmotivatie van jongeren? - In hoeverre heeft leiderschapsklimaat invloed op de behandelmotivatie van jongeren?
Naar aanleiding van de besproken literatuur en de opgestelde deelvragen, zijn er verschillende hypothesen op te stellen;
1. Er bestaat een relatie tussen de organisatiecultuur en het leiderschapsklimaat binnen de Hoenderloo Groep.
2. Het type organisatiecultuur heeft invloed op het leefklimaat.
Er wordt verwacht dat een open leefklimaat samenhangt met elk type organisatiecultuur.
3. Het type leiderschapsklimaat heeft invloed op het leefklimaat.
Er wordt verwacht dat enerzijds een passief leiderschapsklimaat samenhangt met een gesloten leefklimaat en anderzijds een inspirerend of controlerend leiderschapsklimaat samenhangt met een open leefklimaat.
4. Het type organisatiecultuur heeft invloed op behandelmotivatie.
Er wordt verwacht dat een hoge mate van behandelmotivatie samenhangt met elk type organisatiecultuur.
5. Het type leiderschapsklimaat heeft invloed op behandelmotivatie.
Er wordt verwacht dat enerzijds een passief leiderschapsklimaat samenhangt met een lage mate van behandelmotivatie en anderzijds dat een inspirerend of controlerend leiderschapsklimaat samenhangt met een hoge mate van
Methode
Het huidige onderzoek maakt gebruik van data van een eenmalige meting bij de Hoenderloo Groep, een instelling voor open- en gesloten jeugdzorg. Tijdens deze meting tussen februari en mei 2012 zijn bij 42 jongens en 22 meisjes meerdere vragenlijsten
afgenomen, te weten de Prison Group Climate Instrument (PGCI; Van der Helm et al.,
2011b) en de Vragenlijst Behandelmotivatie voor Adolescenten (VBA; Van der Helm et al., 2012). Tevens is bij 64 medewerkers een vragenlijst afgenomen waarbij de items over organisatiecultuur zijn gebaseerd op de organisatietheorie van Cameron en Quinn (1999) en voor de items over leiderschapsklimaat is gebruikt gemaakt van de Full Range Leadership Scale van Bass (1985). Er is gekeken naar vijf gesloten Jeugdzorgplus
groepen en vijf open Jeugdzorggroepen van de Hoenderloo Groep.
De kwantitatieve analyse bestaat uit 64 jongeren waarvan 46,9% (N= 30) op gesloten en 53,1% (N= 34) op open groepen verblijft. Van de jongeren op de gesloten groepen is 30% (N= 9) meisje en 70% (N=21) jongen en op de open groepen is 38,2% (N= 13) meisje en 61,8% (N= 21) jongen. Daarnaast zijn er 64 medewerkers meegenomen bij de kwantitatieve analyses, waarvan 57,8% (N= 37) werkzaam is op een gesloten groep en 42,2% (N= 27) werkzaam op een open groep. Van de medewerkers werkzaam op een gesloten groep is 29,7% (N= 11) vrouwelijk en 64,9% (N= 24) mannelijk op, van 5,4% (N= 2) van de medewerkers is het geslacht onbekend. Bij de medewerkers werkzaam op een open groep is 29,6% (N= 8) vrouwelijk is en 59,3% (N= 16) mannelijk, van 11,1% (N= 3) van de medewerkers is het geslacht niet bekend.
De volgende leefgroepen participeerden in het onderzoek:
Er hebben drie jongeren van Flint, een gesloten groep met jongens die een verstandelijke beperking hebben, meegedaan en hun gemiddelde leeftijd was 15.7 jaar (SD= 2.3). Van de gesloten groep Opaal hebben 4 meisjes met een gemiddelde leeftijd van 16.3 jaar (SD= 0.9) meegewerkt. Onyx is een gesloten groep met alleen maar meisjes, hiervan hebben 5 meisjes meegewerkt met een gemiddelde leeftijd van 16.2 jaar (SD= 0.8). Van de gesloten groep Sardonyx hebben 5 jongens meegedaan en hun gemiddelde leeftijd was 16.2 jaar (SD= 0.8). De laatste gesloten groep is Titaan, van deze groep hebben 13 jongens meegewerkt met een gemiddelde leeftijd van 16.4 jaar (SD= 0.5).
Hoenderloo Groep meegewerkt aan de eenmalige meting. Zo hebben er 7 jongens van de open groep Berk meegedaan, hun gemiddelde leeftijd was 14.4 jaar (SD= 2.1). Van de open groep Heldringhuis hebben 5 jongens meegewerkt met een gemiddelde leeftijd van 14.8 jaar (SD= 0.4). De Timshoek is een open groep waarvan 9 jongens hebben meegewerkt, hun gemiddelde leeftijd was 16.4 jaar (SD=0.9). Van de open groep Linde hebben 7 meisjes meegedaan met een gemiddelde leeftijd van 14.7 jaar (SD=0.9). Als laatste hebben er 6 meisjes van de open groep Salix meegewerkt aan het onderzoek,
hun gemiddelde leeftijd was 17.0 jaar (SD= 0.7).
Op de groepen Onyx, Sardonyx en Titaan zijn de vragenlijsten en interviews afgenomen door studenten van de Fontys Hogeschool Eindhoven. Op de andere groepen zijn de vragenlijsten en interviews afgenomen door studenten van de Universiteit van Amsterdam, Hogeschool Leiden en Hogeschool Utrecht. Aangezien er in het huidige onderzoek geen kwalitatieve analyses worden uitgevoerd, zal er geen gebruik worden
gemaakt van de interviews. Alle deelnemende jongeren en medewerkers hebben
vrijwillig en anoniem meegedaan aan het onderzoek. Zo hebben de jongeren een toestemmingsformulier (bijlage 1) ondertekend waarin tevens werd vermeld dat alle gegevens anoniem verwerkt worden. Om de anonimiteit van de jongeren en medewerkers te garanderen, werden zij gekoppeld aan een persoonlijke code waardoor hun namen niet te achterhalen waren.
Instrumenten
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van meerdere instrumenten om tot de beantwoording van de onderzoeksvragen te komen.
Zo wordt er ten eerste gebruik gemaakt van de Prison Group Climate Instrument (PGCI) om het leefklimaat te meten bij de jongeren (bijlage 2). De items van dit instrument komen van reeds bestaande instrumenten, maar zijn door Van der Helm et al. (2011b) aangepast. Op deze manier kan de vragenlijst specifiek gebruikt worden op leefgroep niveau. De vragenlijst is bedoeld voor jongeren tussen de 14 en 18 jaar en bestaat uit 50 items op een 5-punts Likert-schaal. De keuzes lopen van 1 = ‘Helemaal niet van toepassing’ tot 5 = ‘Helemaal wel van toepassing’. Van de 50 items horen er 36 bij één van de vier elementen van het leefklimaat. De Cronbach’s α van de totale leefklimaatschaal is .83 wat inhoudt dat de interne betrouwbaarheid goed is. Hoge
scores op de verschillende schalen, duiden op meer ondersteuning, groei, repressie en sfeer.
Het element ondersteuning wordt gemeten door 12 items die responsiviteit en steun vanuit de medewerkers bekijken. Een voorbeelditem van het element ondersteuning is: ’De groepsleiding heeft aandacht voor mijn argumenten en gevoelens.’. In de huidige steekproef heeft het element ondersteuning een Cronbach’s α van .83, wat inhoudt dat de interne betrouwbaarheid goed is. Het element groei heeft 8 items en meet in hoeverre de jongeren het nut van het verblijf inzien en de mate waarin de jongeren het gevoel hebben iets te leren in de instelling. Een voorbeelditem is: ‘Ik werk hier aan mijn toekomst.’. De Cronbach’s α van het element groei is in het huidige onderzoek .88, waarmee de interne betrouwbaarheid voldoende blijkt. Het element repressie bestaat uit 9 items die de controle, regels en gebrek aan flexibiliteit meten. Een voorbeelditem is: ‘Regels kan je ter discussie stellen.’. In het huidige onderzoek heeft het element repressie een Cronbach’s α van .71, wat duidt op een voldoende interne betrouwbaarheid. Tot slot heeft het element sfeer 7 items die kijken naar de mate waarin de jongeren elkaar vertrouwen, zich veilig voelen en rust vinden op de groep. Een voorbeelditem is: ‘De sfeer op de afdeling is aangenaam.’. Van dit element is de Cronbach’s α in het huidige onderzoek .79, de interne betrouwbaarheid is voldoende.
Om de behandelmotivatie van de jongeren te meten is daarnaast gebruik gemaakt van de Vragenlijst Behandelmotivatie voor Adolescenten (VBA, bijlage 3), (Van der Helm et al., 2012). De VBA is een verkorte versie van de Vragenlijst Behandelmotivatie die is ontwikkeld door Van Binsbergen (2003). De VBA bestaat uit 33 items die intrinsieke en extrinsieke behandelmotivatie van jongeren meet in de vorm van stellingen, waarbij de jongeren de antwoordmogelijkheden ‘Waar’, ‘?’ en ‘Niet waar’ hadden. Een voorbeelditem is: ‘Ik wil mijn gedrag samen met de groepsleiding veranderen.’. Een hoge score op de VBA duidt op meer motivatie vanuit de jongere voor de behandeling. In de huidige steekproef heeft deze vragenlijst een Cronbach’s α van .86 tijdens de eenmalige meting, wat duidt op een goede interne betrouwbaarheid.
Om de organisatiecultuur binnen de instelling te bepalen, zijn er vervolgens in de vragenlijst (bijlage 4) voor de medewerkers items verwerkt die zijn gebaseerd op de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (1999). Bij deze theorie worden vier typen onderscheiden, te weten interne zorgcultuur,
innovatiecultuur, bureaucratiecultuur en prestatiecultuur. Met behulp van 16 items op een 5-punts Likert-schaal worden de verschillende typen organisatiecultuur gemeten.
Bij interne zorgcultuur staat de mate waarin medewerkers een organisatiecultuur ervaren waarbinnen de nadruk ligt op autonomie en relaties op de werkvloer centraal. Een voorbeelditem is: ‘De sfeer op de afdeling is aangenaam.’. De Cronbach’s α van interne zorgcultuur in het huidige onderzoek is 0.75 en duidt op een voldoende interne betrouwbaarheid. Het type bureaucratiecultuur meet in welke mate controle en beheersing centraal staan bij de organisatiecultuur. Een voorbeelditem is: ‘Met duidelijke regels werk ik prettiger.’. De Cronbach’s α van dit type is in het huidige onderzoek 0.66, de interne betrouwbaarheid is voldoende. Bij innovatiecultuur staan omgeving, innovatie en vernieuwing centraal. Een voorbeelditem is: ‘Ik doe mijn best om vernieuwing te ondersteunen.’. De Cronbach’s α van innovatiecultuur in het huidige onderzoek is 0.80, de interne betrouwbaarheid is goed. Tot slot ligt bij prestatiecultuur de nadruk op rationalisering van het productieproces en onderlinge competitie. Een voorbeelditem is: ‘In de organisatie zijn duidelijke doelen en prestatienormen, er worden eisen aan de medewerkers gesteld, de norm halen staat voorop.’. De Cronbach’s α van dit type organisatiecultuur is 0.47, dit duidt erop dat de interne betrouwbaarheid niet voldoende is.
Voor de bepaling van het leiderschapsklimaat (bijlage 4) is tot slot gebruik gemaakt van de Full Range Leadership Scale van Bass (1985). Dit instrument is gebaseerd op een theorie die stelt dat er drie typen van leidinggeven zijn, te weten inspirerend, controlerend en passief leiderschap (Bass, 1985). Met behulp van 11 items op een 5-punts Likert-schaal worden de typen leiderschapsklimaat gemeten.
Bij inspirerend leiderschap staat de mate waarin de teamleider inspirerend leiderschap geeft, medewerkers betrekt bij veranderingen en het nemen van beslissingen centraal. Een voorbeelditem is: ‘Mijn leidinggevende laat zien hoe je problemen vanuit verschillende gezichtspunten kunt bekijken.’. De Cronbach’s α van inspirerend leiderschap is in het huidige onderzoek 0.77, de interne betrouwbaarheid is voldoende. Passief leiderschap meet in hoeverre teamleiders zich passief opstellen en weinig ondersteuning bieden aan hun medewerkers. Een voorbeelditem is: ‘Zoland ik mijn leidinggevende niet lastig val, valt hij/zij mij ook niet lastig.’. De Cronbach’s α van passief leiderschapsklimaat in het huidige onderzoek is 0.77, dit duidt erop dat de interne betrouwbaarheid voldoende is. Tot slot meet controlerend leiderschapsklimaat
de mate waarin teamleiders gericht zijn op controle en in hoeverre het behalen van doelen wordt beloond terwijl het afwijken van het normale werkpatroon wordt berispt. Een voorbeelditem is: ‘Mijn leidinggevende houdt bij welke van mijn prestaties verbetering behoeven. De Cronbach’s α van controlerend leiderschapsklimaat in het huidige onderzoek is 0.72, de interne betrouwbaarheid is voldoende.
Resultaten
Deelvraag 1: In hoeverre beïnvloedt het leiderschapsklimaat de organisatiecultuur?
Er is een Spearman rangcorrelatie uitgevoerd (N=64) om te bepalen in hoeverre de typen leiderschapsklimaat en organisatiecultuur samenhangen (tabel 2). Een Pearson rangcorrelatie kan niet worden uitgevoerd omdat de relevante variabelen niet continu van aard zijn. Vervolgens zullen de resultaten worden geanalyseerd door middel van een Structural Equation Model (SEM; figuur 1).
1.1 Spearman rangcorrelatie
Als er wordt gekeken naar hoe inspirerend leiderschapsklimaat samenhangt met de verschillende typen organisatiecultuur, zijn er enkele significante correlaties te vinden. Zo hangt inspirerend leiderschapsklimaat positief significant samen met innovatie cultuur (ρ = .488, p < 0.01), interne zorgcultuur (ρ = .514, p < 0.01) en bureaucratiecultuur (ρ = .350, p < 0.01). Er is echter geen significant verband gevonden tussen inspirerend leiderschapsklimaat en prestatiecultuur.
Passief leiderschapsklimaat hangt in mindere mate samen met de verschillende typen organisatiecultuur dan inspirerend leiderschapsklimaat. Er is slechts een negatieve significante correlatie tussen passief leiderschapsklimaat en innovatiecultuur (ρ = .303, p < 0.05). Daarnaast is er geen significant verband gevonden tussen passief leiderschapsklimaat enerzijds en interne zorgcultuur, bureaucratiecultuur en prestatiecultuur anderzijds.
Tot slot zijn er positieve significante correlaties tussen controlerend leiderschapsklimaat enerzijds en bureaucratiecultuur (ρ = .387, p < 0.01) en prestatiecultuur (ρ = .419, p < 0.01) anderzijds. Controlerend leiderschapsklimaat hangt niet significant samen met zowel interne zorgcultuur als innovatiecultuur.
Concluderend kan er gesteld worden dat inspirerend leiderschap positief samenhangt met interne zorgcultuur, bureaucratiecultuur en innovatiecultuur. Daarnaast hangt passief leiderschapsklimaat negatief samen met innovatiecultuur. Tot slot is er een positief verband gevonden tussen controlerend leiderschapsklimaat enerzijds en bureaucratiecultuur en prestatiecultuur anderzijds.
Tabel 2. Spearman rangcorrelatie tussen interne zorgcultuur, bureaucratiecultuur, innovatiecultuur, prestatiecultuur en inspirerend, passief en controlerend leiderschapsklimaat.
M SD Interne
zorg Bureaucratie Inno-vatie Pres-tatie Inspirerend Passief Controlerend Interne zorgcultuur 4.3 0.58 x Bureaucratie -cultuur 3.8 0.64 .541** x Innovatie- cultuur 4.1 0.61 .664** .520** x Prestatie- cultuur 3.2 0.73 .242 .405** .317* x Inspirerend leiderschap 4.1 0.63 .514** .350** .488** .090 x Passief leiderschap 1.9 0.84 -.119 -.124 -.303* .067 -.439** x Controlerend leiderschap 3.8 0.63 .124 .387** .186 .419** .425** -.171 x
* De correlatie is significant wanneer p<.05 (tweezijdig getoetst)
**De correlatie is significant wanneer p<.01 (tweezijdig getoetst)
1.2 Structural Equation Model (SEM)
Om de relatie tussen leiderschapsklimaat en organisatiecultuur nader te bekijken, is met het programma Amos 16 een ‘Structual Equation Model’ (SEM) gemaakt (Arbuckle, 2007) gemaakt (figuur 1). Dit model kijkt in hoeverre er covarianties en varianties zijn tussen de verschillende typen leiderschapsklimaat en de typen organisatiecultuur. Een passend model kenmerkt zich door de volgende waarden: RMSEA< .05; NFI> .90; CFI> .90; TLI> .95; en een niet significante Chi-square waarde (Arbuckle, 2007). Het model laat een fit zien: Chi-square (14) = 11.289, p = .663. Dit suggereert dat het model op de data past. Ondersteunend bewijs wordt geleverd door de andere indicatoren: RMSEA = .000; NFI = .935; CFI = 1.000; TLI = 1.037.
Uit het SEM model blijkt dat er een sterk verband bestaat tussen inspirerend en controlerend leiderschapsklimaat. Daarnaast blijkt een negatief verband tussen passief leiderschapsklimaat enerzijds en inspirerend en controlerend leiderschapsklimaat anderzijds. Als er wordt gekeken naar de voorspellende waarde van leiderschapsklimaat op organisatiecultuur, vallen meerdere aspecten op. Zo is inspirerend leiderschapsklimaat een voorspeller voor zowel interne zorgcultuur als bureaucratiecultuur. Tevens heeft een controlerend leiderschapsklimaat een voorspellende waarde voor prestatiecultuur.
Figuur 1. Structural Equation Model (SEM), covarianties en varianties tussen positief/negatief teamfunctioneren, inspirerend, controlerend en passief leiderschapsklimaat en interne zorgcultuur, bureaucratiecultuur en prestatiecultuur.
Chi-square value = 11.289; df = 14; probability level = .663 Fit Model:
RMSEA =.000 NFI = .935 CFI =1.000 TLI = 1.037
Deelvraag 2. In hoeverre is sprake van een samenhang tussen de
organisatiecultuur binnen de Hoenderloo Groep en de vier elementen van het leefklimaat?
Om een overzicht te krijgen hoe de medewerkers de organisatiecultuur ervaren en hoe de jongeren het leefklimaat in de instelling ervaren, zijn de gemiddelde scores met bijbehorende standaarddeviaties berekend (tabel 3 en 4).De gemiddelde score van organisatiecultuur is 3.86 en de gemiddelde score van leefklimaat is 3.27. Aan de hand van deze gemiddelde scores zijn de groepen ingedeeld in ‘hoge’ groepen (boven het gemiddelde) en ‘lage’ groepen (onder het gemiddelde). Daarnaast zijn er groepen als ‘gemiddeld’ gescoord aangezien deze groepen dicht bij het gemiddelde liggen. De interval bij interne zorgcultuur is 3.63 – 4.72, bij bureaucratiecultuur 3.25 – 4.50, bij innovatiecultuur 3.33 – 4.63 en bij prestatiecultuur 2.33 – 3.78. Bij de elementen van het leefklimaat liggen de intervals als volgt; ondersteuning 2.61 – 4.13, groei 2.08 – 4.33, repressie 2.87 – 4.13 en sfeer 2.47 – 3.55.
Door deze indeling van gemiddelde scores van de groepen op organisatiecultuur en de elementen van het leefklimaat met elkaar te combineren, kunnen er conclusies worden getrokken over een eventueel verband (tabel 7, zie bijlage 5). Op basis van de berekende Cohen’s d is de effectgrootte van de verschillende factoren berekend. De Cohen’s d waarden zijn berekend op basis van de verschillen tussen de gemiddelde scores met bijbehorende standaarddeviaties voor organisatiecultuur en de elementen van het leefklimaat (berekend via: http://www.uccs.edu/~faculty/lbecker/).
Tabel 3. Gemiddelde scores en standaarddeviaties van de leefgroepen op de organisatiecultuur.
Leefgroep Interne zorg
cultuur Bureaucratie cultuur Innovatie cultuur Prestatie cultuur
Gem SD Gem SD Gem SD Gem SD
Flint (N=5) 3.70 0.41 3.25 0.53 3.44 0.74 2.87 0.87 Onyx (N=7) 4.71 0.27 4.50 0.25 4.63 0.24 3.67 0.51 Opaal (N=7) 4.11 0.76 3.54 0.71 3.94 0.50 2.95 0.41 Sardonyx (N=7) 4.43 0.28 3.75 0.54 4.40 0.43 3.62 0.73 Titaan (N=11) 3.63 0.36 3.39 0.63 3.33 0.31 3.10 0.47 Berk (N=3) 4.58 0.72 4.33 0.14 4.07 0.46 3.78 0.38 Heldringhuis (N=3) 4.17 0.80 3.92 0.38 4.13 0.61 2.33 0.67 Linde (N=5) 4.30 0.54 4.20 0.60 4.32 0.54 3.07 0.68 Salix (N=8) 4.72 0.21 3.90 0.64 4.48 0.34 2.88 1.01 Timshoek (N=8) 4.44 0.42 4.10 0.46 4.30 0.44 3.33 0.78
Tabel 4. Gemiddelde scores en standaarddeviaties van de leefgroepen op de vier elementen van het leefklimaat.
Leefgroep Ondersteuning Groei Repressie Sfeer
Gem SD Gem SD Gem SD Gem SD
Flint (N=3) 2.61 0.57 2.08 0.81 4.04 0.17 2.71 0.89 Onyx (N=5) 3.63 0.73 4.13 0.55 2.87 0.73 2.89 0.49 Opaal (N=4) 3.10 0.64 2.94 1.01 3.53 0.60 2.79 1.05 Sardonyx (N=5) 2.90 0.36 2.58 0.80 4.13 0.49 2.49 0.30 Titaan (N=13) 3.19 0.41 3.09 0.85 3.61 0.48 2.47 0.64 Berk (N=7) 3.87 0.88 3.93 1.21 3.06 1.05 3.55 1.14 Heldringhuis (N=5) 3.15 0.83 3.55 0.63 3.53 0.49 2.77 0.72 Linde (N=7) 3.38 0.37 3.43 0.50 3.41 0.18 2.88 0.89 Salix (N=5/4) 4.13 0.41 4.33 0.65 3.00 0.46 3.20 0.28 Timshoek (N=9) 3.89 0.69 3.81 0.77 3.00 0.55 3.30 0.80
2.1 Interne zorgcultuur - Leefklimaat
Wanneer er wordt gekeken naar de combinatie van interne zorgcultuur en de vier elementen van het leefklimaat, valt er nauwelijks een patroon te herkennen. Zo zijn er drie groepen die laag scoren op interne zorgcultuur (Titaan, Flint en Heldringhuis). Twee van deze groepen scoren laag op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog op het element repressie (Titaan en Flint). De andere groep scoort hoog op de elementen groei en repressie en laag op de elementen ondersteuning en sfeer. Er is één groep die gemiddeld scoort op interne zorgcultuur (Linde), deze groep scoort gemiddeld op groei, hoog op repressie en laag op ondersteuning en sfeer. Daarnaast zijn er zes groepen die hoog scoren op interne zorgcultuur. Twee van deze groepen scoren laag op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog op het element repressie (Opaal en Sardonyx). Een andere groep scoort aan de ene kant hoog op de elementen ondersteuning en groei en aan de andere kant laag op de elementen repressie en sfeer (Onyx). De overige drie groepen scoren hoog op de elementen ondersteuning, sfeer en groei en laag op het element repressie (Berk, Timshoek en Salix).
Hieruit kan worden geconcludeerd dat er geen sterk verband lijkt te zijn tussen interne zorgcultuur en de vier elementen van het leefklimaat, aangezien er voornamelijk grote verschillen bestaan op het element sfeer. Wel kan er voorzichtig worden gesteld dat dat er op groepen waar een lage interne zorgcultuur een gesloten leefklimaat heerst en op groepen waar een hoge interne zorgcultuur aanwezig is, een
open leefklimaat heerst. Dit eventuele verband wordt bevestigd door de Cohen’s d waarden. Er is een (zeer) groot effect van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op het element ondersteuning (d=3.0737), groei (d=3.0392), repressie (d=-2.0246) en sfeer (d=1.1646). Tevens is er een zeer groot effect van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op interne zorgcultuur (d=3.4003).
2.2 Bureaucratiecultuur – Leefklimaat
Wanneer er een vergelijking wordt getrokken tussen bureaucratiecultuur en de elementen van het leefklimaat is er een vast patroon zichtbaar. Zo zijn er vier groepen die zowel laag scoren op bureaucratiecultuur als op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog scoren op het element repressie (Titaan, Opaal, Sardonyx en Flint). Daarnaast zijn er zes groepen waar de medewerkers hoog scoren op bureaucratiecultuur (Heldringhuis, Linde, Onyx, Berk, Timshoek en Salix). Eén groep scoort laag op de elementen sfeer en ondersteuning en hoog op groei en repressie (Heldringhuis). Een andere groep scoort wederom laag op de elementen sfeer en ondersteuning, maar scoort gemiddeld op het element groei en hoog op het element repressie (Linde). Een derde groep scoort hoog op de elementen ondersteuning en groei en laag op de elementen repressie en sfeer (Onyx). Ten slotte scoren drie groepen zowel hoog op bureaucratiecultuur als op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en laag op het element repressie (Berk, Timshoek en Salix).
Hieruit kan geconcludeerd worden dat er een verband lijkt te bestaan tussen bureaucratiecultuur en de elementen van het leefklimaat. Er is geen groep die laag scoorde op bureaucratiecultuur en waar een open leefklimaat heerst. Dit eventuele verband wordt bevestigd door de Cohen’s d waarden, het effect van het verschil tussen de laagste en hoogste score op bureaucratiecultuur is zeer groot (d=3.0151). De Cohen’s D waarden van de vier elementen van het leefklimaat staan op de vorige bladzijde beschreven.
2.3 Innovatiecultuur – Leefklimaat
Daarnaast lijkt er een verband te bestaan tussen innovatiecultuur en de vier elementen van het leefklimaat. Zo zijn er drie groepen die zowel laag scoren op innovatiecultuur als op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog op het element repressie (Titaan, Opaal, Flint). Bij de groepen die hoog scoren op innovatiecultuur ligt het iets gecompliceerder. Zo zijn er twee groepen die naast de hoge
score op innovatiecultuur, een lage score hebben op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en een hoge score op het element repressie (Sardonyx en Linde). Eén groep daarentegen scoort laag op ondersteuning en sfeer, maar hoog op de elementen groei en repressie (Heldringhuis). Daarnaast scoort één groep hoog op ondersteuning en groei en laag op repressie en sfeer (Onyx). Tot slot zijn er drie groepen die naast een hoge score op innovatiecultuur, tevens een hoge score hebben op ondersteuning, groei en sfeer en een lage score op repressie (Berk, Timshoek en Salix).
Hieruit kan worden geconcludeerd dat er een samenhang lijkt te bestaan tussen innovatiecultuur en de vier elementen van het leefklimaat. Zo is er geen groep waar een open leefklimaat heerst en waar de medewerkers laag scoren op innovatiecultuur. De Cohen’s d waarde laat een zeer groot effect van het verschil tussen de laagste en hoogste score van de groepen zien (d=4.6411).
2.4 Prestatiecultuur – Leefklimaat
Ten slotte lijkt er een klein verband te zijn tussen prestatiecultuur en de vier elementen van het leefklimaat. Zo zijn er drie groepen die zowel laag scoren op prestatiecultuur als op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog scoren op repressie (Titaan, Opaal en Flint). Daarnaast zijn er nog twee groepen die laag scoren op prestatiecultuur en een hoge score hebben op de elementen groei en repressie en een lage score op ondersteuning en sfeer (Heldringhuis en Linde). Eén groep scoort laag op prestatiecultuur, maar scoort hoog op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en laag op het element repressie (Salix). Er zijn twee groepen die zowel hoog scoren op prestatiecultuur als op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en laag op het element repressie (Berk en Timshoek). Bij een andere groep scoren de medewerkers hoog op prestatiecultuur en scoren de jongeren laag op repressie en sfeer en hoog op ondersteuning en groei (Onyx). Tot slot is er één groep die op elk element van het leefklimaat zwak scoort, maar waar de medewerkers wel een hoge score hebben op prestatiecultuur (Sardonyx).
Concluderend kan er een voorzichtig verband worden getrokken tussen prestatiecultuur en de vier elementen van het leefklimaat. Zo scoren de meeste groepen die een lage prestatiecultuur hebben tevens zwak op alle elementen van het leefklimaat. Tevens scoren de jongeren van de meeste groepen met een hoge prestatiecultuur ook hoog op de vier elementen van het leefklimaat. Dit eventuele verband wordt bevestigd
door de Cohen’s d waarden, het effect van het verschil tussen de laagste en hoogste score op prestatiecultuur is zeer groot (d=2.6537).
Deelvraag 3: In hoeverre is er sprake van een samenhang tussen het leiderschapsklimaat van de medewerkers van de Hoenderloo Groep en de vier elementen van het leefklimaat?
Om een overzicht te krijgen hoe de medewerkers het leiderschapsklimaat ervaren en hoe de jongeren het leefklimaat in de instelling ervaren, zijn de gemiddelde scores met bijbehorende standaarddeviaties berekend (tabel 4 en 5). De gemiddelde score van leiderschapsklimaat is 3.27 en de gemiddelde score van leefklimaat is 3.27. Aan de hand van de gemiddelde scores zijn de groepen ingedeeld in ‘hoge’ groepen (boven het gemiddelde) en ‘lage’ groepen (onder het gemiddelde). Daarnaast zijn er groepen als ‘gemiddeld’ gescoord aangezien deze groepen dicht bij het gemiddelde liggen. De interval bij inspirerend leiderschapsklimaat is 3.65 – 4.75, bij passief leiderschapsklimaat 1.00 – 2.32 en bij controlerend leiderschapsklimaat 3.44 – 4.19. Bij de elementen van het leefklimaat liggen de intervals als volgt; ondersteuning 2.61 – 4.13, groei 2.08 – 4.33, repressie 2.87 – 4.13 en sfeer 2.47 – 3.55.
Door deze indeling van gemiddelde scores van de groepen op leiderschapsklimaat en de elementen van het leefklimaat met elkaar te combineren, kunnen er conclusies worden getrokken over een eventueel verband (tabel 8, zie bijlage 5). Op basis van de berekende Cohen’s d is de effectgrootte van de verschillende factoren berekend. De Cohen’s d waarden zijn berekend op basis van de verschillen tussen de gemiddelde scores met bijbehorende standaarddeviaties voor leiderschapsklimaat en de elementen van het leefklimaat (berekend via: http://www.uccs.edu/~faculty/lbecker/)
Tabel 5. Gemiddelde scores en standaarddeviaties van de leefgroepen op het leiderschapsklimaat.
Leefgroep Inspirerend Passief Controlerend
Gem SD Gem SD Gem SD
Flint (N=3) 3.65 0.63 1.85 0.58 3.80 0.96 Onyx (N=7) 4.21 0.44 2.00 0.75 4.19 0.57 Opaal (N=7) 3.93 0.49 2.25 0.46 3.71 0.52 Sardonyx (N=7) 3.96 0.59 1.82 1.02 3.48 0.92 Titaan (N=11) 3.66 0.64 2.32 0.90 3.82 0.54 Berk (N=3) 3.83 0.29 2.17 0.76 3.44 0.19 Heldringhuis (N=3) 4.17 0.63 2.00 0.43 3.89 0.38
Linde (N=5) 4.65 0.42 1.00 0.00 4.07 0.60
Salix (N=8) 4.75 0.27 1.66 1.11 3.67 0.62
Timshoek (N=8) 4.13 0.76 1.75 0.94 4.13 0.43
3.1 Inspirerend leiderschapsklimaat - Leefklimaat
Wanneer er wordt gekeken naar inspirerend leiderschap lijkt er een vast patroon te herkennen met betrekking tot de vier elementen van het leefklimaat. Zo zijn er vijf groepen waar de medewerkers laag scoren op inspirerend leiderschap (Titaan, Opaal, Sardonyx, Flint en Berk). Vier van deze groepen scoren tevens op de elementen ondersteuning, groei en sfeer laag en hoog op het element repressie (Titaan, Opaal, Sardonyx en Flint). Slechts één groep scoort hoog op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en laag op het element repressie (Berk). Daarnaast zijn er drie groepen die hoog scoren op inspirerend leiderschapsklimaat en ook hoog scoren op de elementen ondersteuning en groei en laag scoren op het element repressie (Onyx, Timshoek en Salix). Slechts twee groepen hiervan scoren ook hoog op het element sfeer (Timshoek en Salix), terwijl één groep laag scoort op het element sfeer (Onyx). Hieruit kan geconcludeerd worden dat een laag inspirerend leiderschapsklimaat samenhangt met een gesloten leefklimaat en een hoog inspirerend leiderschapsklimaat met een open leefklimaat. De andere groepen vallen net buiten dit patroon. Zo scoren twee groepen hoog op inspirerend leiderschapsklimaat maar laag op ondersteuning, groei en sfeer en hoog op repressie (Heldringhuis en Linde).
Dit eventuele verband wordt bevestigd door de Cohen’s d waarden. Zo is er een (zeer) groot effect van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op het element ondersteuning (d=3.0737), groei (d=3.0392), repressie (d=-2.0246) en sfeer (d=1.1646). Tevens is er een groot effect van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op inspirerend leiderschap (d=1.0387).
3.2 Passief leiderschapsklimaat – Leefklimaat
Als er wordt gekeken naar passief leiderschapsklimaat, vallen meerdere aspecten op. Zo zijn er twee groepen die hoog scoren op passief leiderschapsklimaat en laag scoren op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog scoren op het element repressie (Titaan en Opaal). Daarnaast zijn er twee groepen die tevens hoog
scoren op passief leiderschapsklimaat, alleen scoren deze groepen juist hoog op de elementen ondersteuning en groei en laag op het element repressie (Onyx en Berk). Bij drie groepen valt op dat zij laag scoren op passief leiderschapsklimaat en tevens laag scoren op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog scoren op het element repressie (Sardonyx, Flint en Linde). Tevens zijn er twee groepen die weliswaar laag scoren op passief leiderschapsklimaat, maar die hoog scoren op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en laag op het element repressie (Timshoek en Salix). Ten slotte is er één groep die er buiten valt, deze groep scoort hoog op passief leiderschapsklimaat en op de elementen ondersteuning, groei en repressie en scoort laag op het element sfeer (Heldringhuis).
Kijkend naar deze resultaten kan er geen verband worden gevonden tussen passief leiderschapsklimaat en de vier elementen van het leefklimaat.
3.3 Controlerend leiderschapsklimaat - Leefklimaat
Ten slotte valt een patroon op bij controlerend leiderschapsklimaat. Zo zijn er drie groepen die laag scoren op controlerend leiderschapsklimaat en op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog scoren op het element repressie (Opaal, Sardonyx en Flint). Twee groepen scoren gemiddeld op controlerend leiderschapsklimaat (Titaan en Heldringhuis). Eén groep hiervan scoort laag op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en hoog op het element repressie (Titaan), de andere groep scoort exact het tegenovergesteld op deze elementen (Heldringhuis). Daarnaast zijn er twee groepen die tevens laag scoren op controlerend leiderschapsklimaat, maar hoog scoren op de elementen ondersteuning, groei en sfeer en laag scoren op het element repressie (Berk en Salix). Er zijn twee groepen die hoog scoren op controlerend leiderschapsklimaat en op ondersteuning, sfeer en groei en laag scoren op repressie (Onyx en Timshoek). Ten slotte is er een groep die hoog scoort op controlerend leiderschapsklimaat, maar laag scoort op ondersteuning, groei en sfeer en hoog scoort op repressie (Linde). Er kan worden geconcludeerd dat een controlerend leiderschapsklimaat negatief samenhangt met de vier elementen van het leefklimaat.
Dit eventuele verband wordt bevestigd door de Cohen’s d waarden. Zoals vermeld is er een (zeer) groot effect van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op het element ondersteuning (d=3.0737), groei (d=3.0392), repressie
(d=-2.0246) en sfeer (d=1.1646). Tevens is er een groot effect van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op controlerend leiderschap (d=1.7462).
Deelvraag 4: In hoeverre heeft de organisatiecultuur van de medewerkers van de Hoenderloo Groep invloed op de behandelmotivatie van jongeren?
Om een overzicht te krijgen hoe de medewerkers het leiderschapsklimaat ervaren en hoe de jongeren het leefklimaat in de instelling ervaren, zijn de gemiddelde scores met bijbehorende standaarddeviaties berekend (tabel 4 en 5). De gemiddelde score van organisatiecultuur is 3.86 en de gemiddelde score van behandelmotivatie is 2.04. Aan de hand van de gemiddelde scores zijn de groepen ingedeeld in ‘hoge’ groepen (boven het gemiddelde) en ‘lage’ groepen (onder het gemiddelde). Daarnaast zijn er groepen als ‘gemiddeld’ gescoord aangezien deze groepen dicht bij het gemiddelde liggen. De interval bij interne zorgcultuur is 3.63 – 4.72, bij bureaucratiecultuur 3.25 – 4.50, bij innovatiecultuur 3.33 – 4.63 en bij prestatiecultuur 2.33 – 3.78. Bij behandelmotivatie is de interval 1.70 – 2.75.
Door deze indeling van gemiddelde scores van de groepen op organisatiecultuur en de mate van behandelmotivatie van de jongeren met elkaar te combineren, kunnen er conclusies worden getrokken over een eventueel verband (tabel 9, zie bijlage 5). Op basis van de berekende Cohen’s d is de effectgrootte van de verschillende factoren berekend. De Cohen’s d waarden zijn berekend op basis van de verschillen tussen de gemiddelde scores met bijbehorende standaarddeviaties voor organisatiecultuur en de
behandelmotivatie van de jongeren (berekend via: http://www.uccs.edu/~faculty/lbecker/).
Tabel 6. Gemiddelde scores en standaarddeviaties van de leefgroepen op behandelmotivatie van de jongeren.
Leefgroep Behandelmotivatie Gem SD Flint (N=3) 1.70 0.50 Onyx (N=5) 2.75 0.21 Opaal (N=4) 1.84 0.53 Sardonyx (N=5) 1.70 0.51 Titaan (N=13) 1.89 0.44 Berk (N=7) 2.23 0.62 Heldringhuis (N=5) 2.18 0.55 Linde (N=7) 1.95 0.53 Salix (N=5/4) 2.03 0.54 Timshoek (N=9) 2.17 0.48
4.1 Interne zorgcultuur – Behandelmotivatie
Er lijkt geen patroon te bestaan als er wordt gekeken naar interne zorgcultuur in combinatie met de behandelmotivatie van de jongeren. Zo scoren twee groepen zowel laag op interne zorgcultuur als op behandelmotivatie (Titaan en Flint). Voor twee andere groepen geldt dat de jongeren een lage behandelmotivatie ervaren, maar dat de medewerkers wel een hoge interne zorgcultuur rapporteren (Opaal en Sardonyx). Bij één groep is er sprake van een gemiddelde behandelmotivatie in combinatie met een hoge interne zorgcultuur (Salix) en op één andere groep ervaren de jongeren een lage behandelmotivatie en ervaren de medewerkers een gemiddelde interne zorgcultuur (Linde). Bij één groep heerst er een lage interne zorgcultuur, maar is er wel sprake van een hoge behandelmotivatie onder de jongeren (Heldringhuis). Voor drie groepen is het duidelijk dat er zowel een hoge interne zorgcultuur heerst op de groep, als wel dat de jongeren gemotiveerd zijn voor behandeling (Onyx, Berk en Timshoek).
Hieruit concluderend kan gesteld worden dat er geen verband lijkt te zijn tussen interne zorgcultuur en behandelmotivatie van de jongeren.
4.2 Bureaucratiecultuur – Behandelmotivatie
De resultaten op het element bureaucratiecultuur in combinatie met behandelmotivatie laten een eenduidiger beeld zien. Zo zijn er vier groepen die laag op zowel bureaucratiecultuur als op behandelmotivatie scoren (Titaan, Opaal, Sardonyx en Flint). Bij één groep gaat een hoge bureaucratiecultuur gepaard met een lage behandelmotivatie van de jongeren (Linde). Bij een andere groep is sprake van een hoge bureaucratiecultuur, maar ervaren de jongeren weinig behandelmotivatie (Salix). Voor maar liefst vier groepen is er bij de jongeren duidelijk sprake van behandelmotivatie en ervaren de medewerkers tevens een bureaucratiecultuur (Onyx, Berk, Heldringhuis en Timshoek).
Er kan geconcludeerd worden dat er een verband lijkt te bestaan tussen bureaucratiecultuur en behandelmotivatie van de jongeren. Dit wordt bevestigd door de Cohen’s d waarden. Zo zijn de effecten van de verschillen tussen de laagste en hoogste scores op bureaucratiecultuur (d=3.0151) en op behandelmotivatie (d=2.7362) zeer groot.
4.3 Innovatiecultuur – Behandelmotivatie
Wanneer er wordt gekeken naar innovatiecultuur in combinatie met behandelmotivatie lijkt er wederom geen patroon te ontdekken. Zo zijn er drie groepen waar de medewerkers laag scoren op innovatiecultuur en waar de jongeren tevens laag scoren op behandelmotivatie (Titaan, Opaal en Flint). Bij twee groepen ervaren de jongeren weinig behandelmotivatie, maar heerst er onder de medewerkers wel een innovatiecultuur (Sardonyx en Linde). Eén groep scoort laag op behandelmotivatie en gemiddeld op innovatiecultuur (Berk), bij een andere groep scoren de medewerkers hoog op innovatiecultuur en scoren de jongeren gemiddeld op behandelmotivatie (Salix). Tot slot zijn de scores bij drie groepen op zowel innovatiecultuur als op behandelmotivatie hoog (Onyx, Heldringhuis en Timshoek).
Concluderend kan er gesteld worden dat er verband lijkt te bestaan tussen een lage innovatiecultuur en een hoge behandelmotivatie, aangezien geen enkele groep deze combinatie liet zien. Afgezien hiervan lijken de resultaten geen eenduidig beeld te laten zien.
4.4 Prestatiecultuur – Behandelmotivatie
De resultaten op het element prestatiecultuur laten in combinatie met behandelmotivatie een vaster patroon zien. Zo zijn er vijf groepen waar de medewerkers laag scoren op prestatiecultuur (Titaan, Opaal, Flint, Linde en Heldringhuis). Bij vier van deze groepen scoren de jongeren tevens laag op behandelmotivatie (Titaan, Opaal, Flint en Linde). Slechts één groep scoort hoog op de behandelmotivatie van de jongeren in combinatie met een lage prestatiecultuur (Heldringhuis). Daarnaast scoren tevens de medewerkers van vijf groepen hoog op prestatiecultuur (Salix, Sardonyx, Onyx, Berk en Timshoek). Eén groep hiervan scoort laag op behandelmotivatie (Sardonyx) en een andere groep scoort gemiddeld op behandelmotivatie van de jongeren (Salix). Tot slot scoren de overige drie groepen zowel hoog op prestatiecultuur als hoog op behandelmotivatie (Onyx, Berk en Timshoek).
Kijkend naar deze resultaten, lijkt er een samenhang te zijn tussen prestatiecultuur en behandelmotivatie van de jongeren. Dit wordt bevestigd als er wordt gekeken naar de Cohen’s d waarden. Zo zijn de effecten van de verschillen tussen
de laagste en hoogste scores op prestatiecultuur (d=2.6537) en op behandelmotivatie (d=2.7362) zeer groot.
