Deelvraag 5: In hoeverre heeft het leiderschapsklimaat van de medewerkers van de Hoenderloo Groep invloed op de behandelmotivatie van jongeren?
5.3 Controlerend leiderschapsklimaat Behandelmotivatie
Wanneer er wordt gekeken naar controlerend leiderschapsklimaat in combinatie met behandelmotivatie lijkt er geen patroon te ontdekken. Zo zijn er vijf groepen waar de medewerkers laag scoren (Opaal, Sardonyx, Flint, Salix en Berk). Op drie van deze groepen hebben de jongeren een lage behandelmotivatie (Opaal, Sardonyx en Flint), op één groep een hoge behandelmotivatie (Berk) en op één groep een gemiddelde behandelmotivatie (Salix). Daarnaast zijn er twee groepen waar de medewerkers gemiddeld scoren op controlerend leiderschapsklimaat (Titaan en Heldringhuis). Van
deze twee groepen hebben jongeren van de ene groep een lage behandelmotivatie (Titaan) en jongeren van de andere groep een hoge behandelmotivatie (Heldringhuis). Voor één groep gaat een hoog controlerend leiderschapsklimaat samen met een lage behandelmotivatie (Linde). Ten slotte is er bij twee groepen sprake van een combinatie van een hoog controlerend leiderschapsklimaat en een hoge behandelmotivatie (Onyx en Timshoek). Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen eenduidig beeld te herkennen is als het gaat om de combinatie controlerend leiderschapsklimaat en behandelmotivatie.
Discussie
Doel van dit onderzoek is inzicht krijgen in de relatie tussen organisatiecultuur en leiderschapsklimaat enerzijds en het leefklimaat en behandelmotivatie anderzijds binnen de Hoenderloo Groep.
De eerste hypothese van het onderzoek luidt dat er een relatie is tussen organisatiecultuur en leiderschapsklimaat binnen de Hoenderloo Groep. Uit de resultaten van de eerste deelvraag blijkt dat inspirerend leiderschap positief samenhangt met interne zorgcultuur, bureaucratiecultuur en innovatiecultuur. Wanneer er een inspirerend leiderschapsklimaat heerst, is er ook sprake van een innovatieve organisatiecultuur, waarbij vernieuwing centraal staat en de leidinggevende de medewerkers motiveert om te groeien, te leren en te steunen (van der Helm et al., 2011a). Dat inspirerend leiderschap ook significant samenhangt met bureaucratiecultuur is niet verwonderlijk, aangezien er bij bureaucratiecultuur nadruk ligt op controle en beheersing en binnen een inspirerend klimaat een balans bestaat tussen flexibiliteit en controle. Bij een inspirerend leiderschapsklimaat worden de medewerkers geïnspireerd door de leidinggevende en een interne zorgcultuur wordt gekenmerkt door de zelfbeschikking van de medewerkers en de relaties tussen de medewerkers. Er is geen significant verband gevonden tussen inspirerend leiderschapsklimaat en prestatiecultuur, dit werd wel verwacht. Een valide verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat onderlinge rivaliteit bij prestatiecultuur centraal staat (Cameron & Quinn, 1999), maar niet wordt gestimuleerd door een inspirerend leiderschapsklimaat.
Er komt naar voren dat een passief leiderschapsklimaat negatief samenhangt met innovatiecultuur. Onderzoek van Fluttert (2011) laat zien dat binnen een passief leiderschapsklimaat de leidinggevende zich passief opstelt en hierdoor niet in staat is de medewerkers te ondersteunen. Dit kan er toe leiden dat medewerkers teleurgesteld raken in hun leidinggevende en dat de negatieve houding van de leidinggevende overgaat op de medewerkers. Deze negatieve houding kan overgenomen worden door de jongeren op de leefgroep en bijdragen aan het opbouwen van agressie bij jongeren (Fluttert, 2011). Dat een passief leiderschapsklimaat negatief correleert met innovatieve organisatiecultuur is om die reden verklaarbaar. Er is geen significant verband gevonden tussen passief leiderschapsklimaat en interne zorg-, bureaucratie en
prestatiecultuur. Een verklaring hiervoor is dat er binnen deze drie typen organisatiecultuur centraal staat hoe de groepsleiding onderling met elkaar omgaat. Hier heeft een passief leiderschapsklimaat klaarblijkelijk geen invloed op.
Er is in het huidige onderzoek een positief verband gevonden tussen controlerend leiderschapsklimaat enerzijds en bureaucratiecultuur en prestatiecultuur anderzijds. De samenhang met bureaucratiecultuur is te verklaren doordat er binnen bureaucratiecultuur ook de nadruk ligt op controle en beheersing. Wanneer er door de leidinggevende een bepaalde mate van controle heerst, zal er door de medewerkers op worden toegezien dat de processen op goede wijze worden uitgevoerd en gerapporteerd. De significante samenhang tussen controlerend leiderschap en prestatiecultuur kan worden verklaard doordat de leidinggevende een bepaalde mate van controle hanteert en de medewerkers hierdoor een bepaalde mate van onderlinge rivaliteit ervaren. Wanneer de medewerkers binnen een controlerend leiderschapsklimaat op de hoogte zijn van de manier waarop beleid en regels worden ontworpen door de leidinggevende, is dit een mate van controle voor de medewerkers. Er is in het onderzoek geen verband gevonden tussen controlerend leiderschapsklimaat en interne zorg- en innovatiecultuur. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat deze twee culturen weinig controlerend van aard zijn. Het gaat bij de interne zorgcultuur om de onderlinge relaties van de medewerkers en bij innovatiecultuur gaat het om vernieuwing van het beleid. Bij een controlerend leiderschap wordt het behalen van doelen beloond, dat komt bij beide culturen niet voor.
Het SEM model is alleen passend wanneer innovatiecultuur eruit wordt gehouden. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat binnen de Hoenderloo Groep de aanpassing van de interventies en het professioneel handelen van de groepsleiders niet aangepast is aan de ‘risk-need-responsivity’ principes van de jongeren. Indien er niet aan deze beginsels wordt gehouden, is het niet verwonderlijk dat er geen sprake is van een innovatiecultuur. Daarnaast vraag een innovatiecultuur veel van de medewerkers, er kan alleen een innovatieve cultuur zijn in een optimale omgeving. Het is moeilijk om een innovatieve cultuur te creëren, waarbij vernieuwing en innovatie centraal staan. Het is gemakkelijker de regels uit te voeren zoals ze bepaald zijn, dan om zelf erover na te denken en wellicht betere nieuwe regels te bedenken. Binnen een instelling is het lastig om vernieuwend te zijn als medewerker als er van je gevraagd wordt vanuit de
leiding om het beleid zoals bepaald is uit te voeren. Dit is valide verklaring waarom er binnen het SEM model geen ruimte bleek te zijn voor innovatiecultuur.
Samenvattend kan er gesteld worden dat er wel enige samenhang is gevonden tussen het leiderschapsklimaat en organisatiecultuur. Maar dat de relatie tussen de twee begrippen groot zou zijn zoals werd verwacht, is niet gebleken.
Bij de tweede deelvraag werd er verwacht dat een open leefklimaat samenhangt met elk type organisatiecultuur. Het blijkt uit de resultaten dat er geen sterke verbanden bestaan tussen de verschillende typen organisatiecultuur en het leefklimaat. Wel lijkt er een zwakke samenhang is tussen de interne zorgcultuur en de vier elementen van het leefklimaat. Als er wordt gekeken naar bureaucratiecultuur, blijkt dat alle groepen een open leefklimaat hebben. Daarnaast lijkt er een zwakke samenhang te zijn tussen innovatiecultuur en prestatiecultuur enerzijds en de vier elementen van het leefklimaat anderzijds. Onderzoek van Van der Helm et al. (2011a) laat zien dat er slechts een verband is tussen organisatiecultuur en leefklimaat, maar heeft zich niet gericht op de verschillende typen organisatiecultuur. De hypothese dat er een verband bestaat tussen verschillende typen organisatiecultuur en het leefklimaat kan door de zeer zwakke verbanden die er zijn gevonden, worden verworpen.
Bij de derde deelvraag wordt er verwacht dat een passief leiderschapsklimaat samenhangt met een gesloten leefklimaat. Ook wordt er verwacht dat een inspirerend en controlerend leiderschapsklimaat samenhangt met een open leefklimaat. Uit de resultaten blijkt dat een laag inspirerend leiderschapsklimaat samenhangt met een gesloten leefklimaat en een hoog inspirerend leiderschapsklimaat met een open leefklimaat. Dit betekent dat er een verband is tussen inspirerend leiderschap en leefklimaat. Er lijkt geen verband te zijn tussen passief leiderschapsklimaat enerzijds en een open of gesloten leefklimaat anderzijds. Dit is tegen de verwachting in. Er werd verwacht dat passief leiderschap zou leiden tot een gesloten leefklimaat. Uit de resultaten blijkt tevens dat waar inspirerend leiderschap een duidelijk positief verband houdt met het leefklimaat, passief leiderschapsklimaat geen enkele samenhang laat zien met het leefklimaat. Dit is een bevestiging van de tegengestelde effecten die deze twee typen leiderschapsklimaat tonen (Van der Helm et al., 2011a). Tot slot lijkt er een negatief verband te zijn tussen controlerend leiderschapsklimaat en het leefklimaat in
de instelling. Dit lijkt niet geheel in overeenstemming met de literatuur te zijn. Zo komt uit onderzoek van Bass en Bass (2009) dat wanneer inspirerend en controlerend leiderschap met flexibiliteit worden gecombineerd, dit een open leefklimaat creëert. Uit de resultaten lijkt dit verband er bij inspirerend leiderschap wel te zijn, wat tevens wordt bevestigd door onderzoek van Van der Helm et al. (2011a). Het verband tussen controlerend leiderschapsklimaat en het leefklimaat is echter negatief. Een verklaring zou kunnen zijn dat bij de Hoenderloo Groep er slechts sprake was van controlerend leiderschap en niet de door Bass en Bass (2009) voorgestelde combinatie van een inspirerend en controlerend leiderschapsklimaat met flexibiliteit. Er blijkt dus sprake te zijn van een verband tussen leiderschapsklimaat en leefklimaat.
Bij de vierde deelvraag wordt verwacht dat een hoge mate van behandelmotivatie samenhangt met elk type organisatiecultuur. Uit de resultaten van de vierde deelvraag blijkt het verband tussen organisatiecultuur en de behandelmotivatie van de jongeren niet erg sterk te zijn. Er lijkt wel enige samenhang te bestaan tussen bureaucratiecultuur en prestatiecultuur enerzijds en behandelmotivatie anderzijds. Dit komt overeen met het onderzoek van Van der Helm et al. (2009). Tevens blijkt uit onderzoek van Van Binsbergen (2003) dat bureaucratiecultuur en prestatiecultuur zorgen voor een vergroting van de intrinsieke behandelmotivatie van de jongeren. Er lijkt geen vast patroon te ontdekken tussen interne zorgcultuur en innovatiecultuur enerzijds en behandelmotivatie anderzijds. Uit de literatuur wordt duidelijk dat wanneer een groepsleider zijn professionele handelen of een interventie kan aanpassen aan de behandelmotivatie en persoonlijke omstandigheden, er sprake is van een innovatiecultuur (Ward et al., 2007). Op basis hiervan wordt er verwacht dat er een verband tussen behandelmotivatie en innovatiecultuur zou zijn, dit blijkt niet uit de resultaten van huidig onderzoek. Een verklaring voor de geringe samenhang tussen organisatiecultuur en behandelmotivatie zou kunnen zijn dat de culturen teveel gericht zijn op de medewerkers en te weinig oog hebben voor de motivatie van de jongeren.
Bij de laatste deelvraag wordt verwacht dat enerzijds een passief leiderschapsklimaat samenhangt met een lage mate van behandelmotivatie en anderzijds dat een inspirerend of controlerend leiderschapsklimaat samenhangt met een hoge mate van behandelmotivatie. Uit de resultaten blijkt dat wanneer er een
inspirerend leiderschapsklimaat is, de jongeren meer behandelmotivatie ervaren. Inspirerend leiderschap zorgt ervoor dat de jongeren gemotiveerd worden voor behandeling (Van Binsbergen, 2003; Burke et al., 2003; Dunn et al., 2001). Uit de resultaten blijkt ook een verband tussen weinig inspirerend leiderschapsklimaat en een lage behandelmotivatie van de jongeren. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat passief leiderschapsklimaat negatief samenhangt met behandelmotivatie. De leidinggevenden stellen zich passief op en dit kan worden overgenomen door de jongeren op de leefgroep met opbouw van agressie als uitkomst (Fluttert, 2011). Ook kan een passief leiderschapsklimaat zorgen voor meer beheersmatig werken en repressie op de leefgroep wat een negatieve invloed kan hebben op de behandelmotivatie van de jongeren (Perelman & Clements, 2009). Tot slot lijkt er geen verband te zijn tussen controlerend leiderschapsklimaat en de behandelmotivatie van jongeren. Uit de literatuur blijkt dat controlerend leiderschapsklimaat een indirect verband heeft met behandelmotivatie, via een verband met het leefklimaat (Fiedler, 1964; Hersey & Blanchard, 1977; Jaffee, 2001). Dit is in het huidige onderzoek niet onderzocht waardoor hier geen uitspraken over gedaan kunnen worden. De hypothese dat het type leiderschapsklimaat invloed heeft op de behandelmotivatie kan worden aangehouden. Het blijkt dus dat leiderschapsklimaat invloed heeft op behandelmotivatie.
Conclusie
Dit onderzoek is uitgevoerd om de invloed te meten die de medewerkers hebben op het leefklimaat en de behandelmotivatie van de jongeren binnen de Hoenderloo Groep. Uit huidig onderzoek blijkt dat het leiderschapsklimaat een grotere invloed op de jongeren heeft dan organisatiecultuur. Wanneer er sprake is van een inspirerend leiderschapsklimaat op een leefgroep is het aannemelijk dat er zowel een open leefklimaat heerst als dat de jongeren een hoge mate van behandelmotivatie ervaren. Voor een passief leiderschapsklimaat geldt dat het negatief samenhangt met een bureaucratiecultuur en met behandelmotivatie. Tussen controlerend leiderschap en bureaucratie- en prestatiecultuur is er ook een verband gevonden. Opvallend is dat wanneer er een controlerend leiderschapsklimaat wordt ervaren, dit negatief samenhangt met het leefklimaat. Voorkomen dient te worden dat er op een groep een passief of controlerend leiderschapsklimaat wordt gecreëerd. Daarentegen moet er
getracht worden een inspirerend leiderschapsklimaat te ontwikkelen, aangezien dit zorgt voor een open leefklimaat en behandelmotivatie bij de jongeren.
Beperkingen
In het huidige onderzoek zijn enkele beperkingen aan te geven waardoor de resultaten met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd dienen te worden. Ten eerste kunnen er een tweetal beperkingen worden genoemd met betrekking tot de wijze van dataverzameling. Zo is de eenmalige meting een momentopname voor zowel de medewerkers als de jongeren geweest. Bepaalde gebeurtenissen op de dag van de meting kunnen invloed hebben gehad op het invullen van de vragenlijsten. Daarnaast is er gebruik gemaakt van zelfrapportage waardoor er een kans bestaat dat er sociaal wenselijke antwoorden gegeven zijn. Hoewel de medewerkers en de jongeren op de hoogte waren van de anonimiteit waarmee ze de vragenlijsten hebben ingevuld, kan dit alsnog de resultaten hebben vertekend.
Ten tweede is gebleken dat de Cronbach’s α van prestatiecultuur aangeeft dat de interne betrouwbaarheid niet voldoende is. Hierdoor kan er niet vanuit worden gegaan dat de items van de vragenlijst daadwerkelijk de prestatiecultuur binnen de Hoenderloo Groep hebben gemeten.
Tevens zijn er beperkingen die met betrekking tot de onderzoeksgroep kunnen worden genoemd. Zo is de verblijfsduur van de jongeren onbekend en is hierop niet gecontroleerd in huidig onderzoek. Daarnaast is er ook geen onderscheid gemaakt tussen de open en gesloten groepen en de sekse van de jongeren. Deze factoren kunnen echter wel van invloed zijn geweest op de behandelmotivatie van de jongeren en hoe zij het leefklimaat ervaren. Tevens zou het gesloten karakter van de instelling een invloed kunnen hebben gehad op de behandelmotivatie van de jongeren. Tot slot zijn er enkele beperkingen aangaande de analyses die zijn uitgevoerd. Gezien het feit dat de medewerkers en de jongeren van de Hoenderloo Groep verschillende vragenlijsten hebben ingevuld, was het niet mogelijk om deze twee groepen aan elkaar te koppelen. Ook was het aantal groepen van de steekproef te klein om statistische toetsen zoals een multi-level analyse uit te voeren. Om deze redenen is er voornamelijk gewerkt met gemiddelde scores, standaarddeviaties en Cohens d waarden.
Aanbevelingen
Gezien het feit dat er voor deze studie nog geen onderzoek is gedaan naar de relatie tussen de organisatiecultuur en leiderschapsklimaat enerzijds en het leefklimaat en behandelmotivatie anderzijds, zou vervolgonderzoek zich hier op moeten richten. Uit huidig onderzoek is immers gebleken dat deze factoren op verschillende manieren met elkaar samenhangen. Voor instellingen is het van belang om de factoren die veranderbaar zijn binnen de organisatiecultuur en het leiderschapsklimaat én die invloed uitoefenen op de effectieve behandeling van jongeren in kaart te brengen. Daarnaast zou voor vervolgonderzoek een vragenlijst ontwikkeld moeten worden die zowel door de jongeren als door de medewerkers kan worden ingevuld en die alle vier factoren van huidig onderzoek meet. Op het moment dat dit onderzoek is uitgevoerd, bestaat er nog geen dergelijke vragenlijst. Wanneer er een vragenlijst is ontworpen, kunnen er statistische toetsen worden uitgevoerd die veel informatie kunnen geven over de samenhang van deze factoren. Tevens zou er voor vervolgonderzoek getracht moeten worden meer respondenten te verzamelen omdat een vergroting de statistische betrouwbaarheid van de uitkomsten vergroot en het op die manier mogelijk is om meer significante uitspraken te doen.
Daarnaast zijn er enkele aanbevelingen voor de praktijk te geven. Zo moet er worden getracht een inspirerend leiderschapsklimaat te creëren zodat er een open leefklimaat ontstaat en de jongeren meer gemotiveerd raken voor behandeling. Tevens dienen een controlerend en passief leiderschapsklimaat te worden vermeden in de instellingen aangezien deze typen leiderschapsklimaat een negatief effect kunnen hebben op het leefklimaat en de behandelmotivatie van de jongeren. Tot slot dient er meer nadruk op het leiderschapsklimaat in plaats van de organisatiecultuur te worden gelegd binnen een instelling aangezien dit een grotere voorspellende waarde heeft voor het leefklimaat en de behandelmotivatie van de jongeren.
Literatuurlijst
Ackerman, S.J. & Hilsenroth, M.J. (2003). A review of therapist characteristics and techniques positively impacting the therapeutic alliance. Clinical Psychology
Review, 23, 1-33.
Andrews, D.A., Bonta, J. & Wormith, J.M. (2006). The Recent Past and Near Future of Risk and/or Need Assessment. Crime & Delinquency, 52, 7-27.
Arbuckle, J.L. (2007). Amos 16.0 User’s guide. Chicago: SPSS.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Bass, B.M. & Bass, R. (2009). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Applications. New York: The Free Press.
Binsbergen, M.H. van (2003). Motivatie voor behandeling. Ontwikkeling van
Behandelmotivatie in een justitiële instelling. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.
Binsbergen, M.H. van, Knorth, E.J., Klomp, M. & Meulman, J.J. (2001). Motivatie voor behandeling bij jongeren met ernstige gedragsproblemen in de intramurale justitiële jeugdzorg. Kind en Adolescent, 22, 193-203.
Blom, M. & Laan, A.M. van der (2006). Jeugddelinquentie: risico’s en bescherming. Bevindingen uit de WODC Monitor Zelfgerapporteerde Jeugdcriminaliteit 2005. Verkregen op 9 juli 2012 van wodc.nl/images/ob245_volledige_tekst_tcm44- 59793.pdf
Boekee, I. (2010). Angst de baas, invloed van het therapeutische leefmilieu op
pedagogische medewerkers binnen justitiële jeugdinrichting (Ongepubliceerde masterscriptie). Leiden: Hogeschool Leiden.
Boendermaker, L. & Beijerse, J. (2008). Opvoeding en bescherming achter ‘tralies’.
Jeugdinrichtingen tussen juridische beginselen en pedagogische praktijk.
Amsterdam: Uitgeverij SWP.
Burke, B.L., Arkowitz, H., & Menchola, M. (2003). The efficacy of motivational interviewing: a meta-analysis of controlled clinical trials. Journal of Consulting
and Clinical Psychology, 71, 843-861.
Busbroek, N. (2011). Behandelmotivatie. De invloed van het leefklimaat in gesloten instellingen op de locus of control van jongeren (ongepubliceerde masterscriptie). Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.
culture. Reading: Addison-Wesley.
Dam, C. van, Nijhof, K., Scholte, R., & Veerman, J.W. (2010). Evaluatie nieuw zorgaanbod:
gesloten jeugdzorg voor jongeren met ernstige gedragsproblemen. Eindrapport.
Nijmegen: Radboud Universiteit & Praktikon.
De Drue, C.K.W., Weingart, L.R., & Kwon, S. (2000). Influence of social motives in
integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal
of Personality and Social Psychology, 78, 889-905.
Dunn, C., Deroo, L., & Rivara, F.P. (2001). The use of brief interventions adapted from motivational interviewing across behavioral domains: a systematic review.
Addiction, 96, 1725-1742.
Fiedler, F.E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Illinois: University of Illinois Urbana.
Fluttert, F.A.J. (2011). Management of inpatient aggression in forensic mental health (doctoral dissertation). University of Utrecht, Enschede: Gilde Print.
Gastelaars, F. (2006). Excuses voor het ongemak. De vele gevolgen van klantgericht
organiseren. Amsterdam: Uitgeverij SWP.
Helm, G.H.P. van der (2011). First do no harm: Group climate in secure correctional
institutions (doctoral dissertation VU University). SWP, Amsterdam.
Helm, G.H.P. van der, Beunk, L., Stams, G.J.J.M. & Laan, P.H. van der (2011, in press). Feeling too much at home behind bars. The role of group climate, coping and treatment motivation among incarcerated adolescents.
Helm, G.H.P. van der, Boekee, I., Stams, G.J.J.M. & Laan, P.H. van der (2011a). Fear is the key: keeping the balance between flexibility and control in a Dutch youth prison. Journal of Children’s Services, 8, 248-263.
Helm, G.H.P. van der & Klapwijk, M. (2009). Onderzoek naar het pedagogisch
milieu in Forensisch Centrum Teylingereind. Managementversie.
Helm, G.H.P. van der, Klapwijk, M., Stams, G.J.J.M. & Laan, P.H. van der (2009).
‘What works’ for juvenile prisoners: the role of group climate in a youth prison.
Journal of Children’s Services, 4, 36-48.
Helm, G.H.P. van der, Stams, G.J.J.M., Genabeek, M. van, & Laan, P.H. van der (2011c). Group climate, personality, and self-reported aggression in incarcerated male youth. Journal of Forensic Psychiatry & Psychology, 23, 23-39.
Helm, G.H.P. van der, Stams, G.J.J.M. & Laan, P.H. van der (2011b). Measuring group climate in prison. The Prison Journal, 91, 158-176.
Helm, G.H.P. van der, Stams, G.J.J.M., Stel, J. van der, Langen, M.A.M. van & Laan, P.H. van der (2011d). Group climate and empathy in a sample of incarcerated boys.
International Journal of Offender Therapy and Comparative Criminology. Advance
online publication. doi:10.1177/0306624X11421649