Growth from Knowledge Maps: De mogelijkheden van een kenniskaart om groei door kennis te realiseren

Growth from Knowledge Maps

De mogelijkheden van een kenniskaart

om groei door kennis te realiseren.

Voorwoord

Na een zeer leerzame periode van 3,5 jaar vormt deze afstudeerscriptie de afronding van mijn opleiding Informatiedienstverlening en –management.

Het begon allemaal met het idee van een software engineer / webmaster dat er betere methoden moesten bestaan om kennis en informatie in een organisatie als GfK toe te managen. In het duale traject konden de eerste twee jaren theorie en praktijk dan ook perfect samenkomen.

Daarna ben ik, inmiddels als commercieel Account Executive, in het reguliere studietraject

terechtgekomen. De samenwerking in deze tijd met mijn studiegenoten Giedi Krechting, Jandira Pires Rodrigues, Jos Blijlevens en Stefan Klaassen was naast erg leerzaam ook erg plezierig. Ik wil hen dan ook bedanken voor de gedeelde vreugd, maar af en toe ook smart.

Inmiddels heb ik als Knowledge Manager voor mijn afstuderen de kans gekregen om de opgedane kennis te operationaliseren in de organisatie. Juist op het moment initiatieven werden ontplooid om de mogelijkheden van kennismanagement ten behoeve van de organisatie te onderzoeken, werd bij het management bekend, dat ondergetekende een studie informatiedienstverlening en –management volgde. Dit resulteerde in deze afstudeeropdracht.

In dit voorwoord wil ik dan ook enkele personen bedanken, die een bijdrage hebben geleverd in het tot stand komen van dit rapport.

Mijn dank gaat allereerst uit naar Dick Valstar, algemeen directeur, die mij deze opdracht heeft toevertrouwd, faciliterende maatregelen heeft getroffen om mijn opdracht goed te kunnen uitvoeren en mij regelmatig van goede feedback voorzag. Ook Peter Willems, senior consultant, heeft als mijn afstudeercoach een belangrijke rol gespeeld. Zijn communicatieve vaardigheden zijn een zeer goed voorbeeld voor me geweest en als zaken wat minder vlot liepen, was zijn aanpak daadkrachtig en positief. Camiel Hessels, software engineer, wil ik bedanken voor de wijze waarop hij mijn specifieke en soms complexe wensen telkens weet te vertalen in technische oplossingen, die kennismanagement in de gehele organisatie mogelijk zullen maken.

Naast hen wil ik alle medewerkers van de afdeling Consumer Services, Team Leaders van de stafafdelingen en overige relevante afdelingen bedanken voor hun inbreng tijdens interviews, groepsdiscussies en vaak ook daarna.

De begeleiding vanuit de Avans Hogeschool door Marga Jacobs is bovendien zeer waardevol voor de voortgang van mijn afstuderen gebleken. Haar inhoudelijke kennis gecombineerd met een

daadkrachtige aanpak resulteerde erin, dat ik mij bleef concentreren op de kern van de opdracht en daardoor het einddoel efficiënt kon bereiken. Mijn dank gaat dan ook in de laatste, maar zeker niet de minste plaats uit naar Marga.

Juni 2007 Koen van Bragt

Samenvatting

Kennisintensieve organisaties hebben veel belang bij het efficiënt en effectief inzetten van kennis. Kwaliteit en toegankelijkheid van deze kennis zijn mede bepalend voor het onderscheidende vermogen. Dit is ook voor GfK het geval. Op de meest kennisintensieve afdeling binnen GfK Panel Services Benelux, namelijk Consumer Services, is het probleem geconstateerd, dat de aanwezige kennis nog onvoldoende wordt toegepast in de procesgang.

Dit onderzoek heeft als doelstelling een basis te definiëren, waarop GfK op zowel operationeel- als managementniveau zicht en grip ontwikkelt op de aanwezige kennis om deze enerzijds optimaal te kunnen toepassen in de bedrijfsvoering en om anderzijds maatregelen te kunnen treffen voor kennisverbetering op korte termijn en kennisontwikkeling op langere termijn.

Om te achterhalen wat de oorzaken zijn van het niet optimaal kunnen inzetten van de aanwezige kennis en expertise is door middel van interviews en groepsdiscussies ingegaan op de

probleemstelling. Geconcludeerd werd, dat kennis voldoende in voorraad is, maar onvoldoende toegankelijk. Op basis van een aanvullende literatuurstudie in combinatie met desk research zijn verschillende theorieën tegen de huidige situatie aangehouden om een onderbouwde en passende oplossing te kunnen formuleren.

Dit heeft geresulteerd in de keuze van een flexibele dynamische kenniskaart met een geïntegreerde, geavanceerde zoekfunctie en mogelijkheden tot gecentraliseerde kennisdeling.

De realisatie van deze kenniskaart hangt in eerste instantie sterk af van de structuur en inhoud van de aanwezige kennis. Uit inventarisatie en analyse van de aanwezige kennisbronnen bleek, dat vooral persoonlijke kennis niet of onvoldoende gestructureerd wordt vastgelegd en dat gedocumenteerde, expliciete kennis gebrekkig wordt beheerd en gestructureerd. Voor de optimale realisatie van de kenniskaart dient daarom alle identificeerbare kennis procesmatig gestructureerd zichtbaar te worden gemaakt en gezuiverd om aan alle kwaliteitseisen te voldoen.

Voor de technische realisatie is daarom gekozen voor een ontologie, die niet alleen de aanwezige kennis overzichtelijk maakt, maar ook hulp biedt bij het zoeken naar kennis en informatie en relevante kenniscomponenten samenbrengt, wat bovendien leidt tot verrijking van de bestaande kennis.

Doordat de centrale kenniskaart inzicht geeft in de aanwezige kennis, zal deze gemakkelijker kunnen worden toegepast en zal de kwaliteit ervan toenemen. Toepassing zal minder op aannames zijn gebaseerd, waardoor de nagestreefde fact-based consultancy een stap dichterbij komt.

Naast het operationele nut biedt de kenniskaart de mogelijkheid om de kennissamenstelling en ontwikkelingen hierin, op zowel persoonlijk als elk geaggregeerd en gecombineerd niveau, inzichtelijk te maken, zodat mogelijkheden en risico’s aan het licht komen. Op zowel korte als langere termijn kan op basis van deze inzichten op kennis worden bijgestuurd. Dit vereist een structurele en procesmatige aanpak door het (midden-) management. Hier ligt tevens de belangrijke verantwoordelijkheid om vanuit deze onderbouwde inzichten de juiste kennismaatregelen te treffen. Deze kunnen worden ondersteund door kennisontwikkeling te stimuleren en te belonen.

Een proactieve aanpak is bovendien mogelijk mits een kennisstrategie wordt afgeleid van de organisatiestrategie. Door in een vroeg stadium de toekomstig relevante organisatiekennis te

definiëren, kan op basis van een strategische kenniskaart effectiever worden bepaald welke bijsturing vereist is, waardoor sneller een concurrentieel voordeel wordt bewerkstelligd. Voorwaarden voor alle kennismaatregelen zijn draagvlak bij en ondersteuning van het topmanagement. Met de kenniskaart krijgt GfK een krachtig instrument in handen.

Inhoudsopgave

Voorwoord………3 Samenvatting………..…...4 1. Inleiding ... 7 1.1. Aanleiding ... 7 1.2. Doelstelling ... 8 1.3. Hoofdvraag en kernvragen ... 8 1.4. Werkwijze ... 9 1.5. Randvoorwaarden en uitgangspunten ...11 1.6. Structuurbeschrijving ...11 2. De organisatie GfK... 12 2.1. GfK Group ...12

2.2. GfK Panel Services Benelux ...13

2.3. Consumer Services ...15 3. Kennismanagement en GfK ... 16 3.1. Geschiedenis ...16 3.2. Huidige ontwikkelingen ...18 3.3. Onderzoeksresultaten ...19 4. Theoretisch kader ... 21

4.1. Het begrip kennis ...21

4.2. Kennissoorten...23 4.3. Kennismanagement ...24 4.3.1. ICT-perspectief...24 4.3.2. HRM-perspectief ...25 4.4. Theorieën...26 4.4.1. Weggeman...27 4.4.2. Boersma...29 5. Kenniskaarten... 31 5.1. Praktische kenniskaart ...32 5.2. Strategische kenniskaart ...34 5.3. Kenniskaartmodellen...36 6. Huidige situatie ... 38 6.1. Inleiding...38 6.2. Kennisbronnen ...38 6.2.1. Emis ...39 6.2.2. Update.seven ...40 6.2.3. Trainingsdatabase...41 6.2.4. Functiebeschrijvingen...42 6.2.5. Netwerk ...43 6.2.6. GfK2day ...44 6.2.7. Procesbeschrijvingen...45 6.3. Conclusie ...46

7. Gewenste situatie... 46 7.1. Inleiding...47 7.2. Zoeken...47 7.3. Ontologie ...48 7.4. Wiki ...51 7.5. Strategisch kennismanagement ...53 7.6. Samenvatting ...54 8. Aanbevelingen en eindconclusie ... 55 8.1. Voorwaarden...55 8.2. Aanbevelingen...57 8.3. Eindconclusie...58 Literatuurlijst... 60

Bijlage 1: Checklist groepsgesprekken ...65

Bijlage 2: KennisScan ...66

Bijlage 3: GfK-organogram...70

Bijlage 4: Bronnenanalyse...71

Bijlage 5: Job Role Description ...104

1. Inleiding

1.1. Aanleiding

Al sinds eind vorige eeuw worden binnen GfK plannen ontwikkeld en initiatieven genomen om beter grip te krijgen op de productiefactor kennis. Deze factor genereert de meeste toegevoegde waarde in het proces van marktonderzoek. Om als marktonderzoekbureau te kunnen excelleren en de kwaliteit van dienstverlening te optimaliseren, dient het kennispotentieel van medewerkers volledig te worden benut.

Bij de medewerkers van GfK is veel expertise met betrekking tot methoden en technieken binnen het marktonderzoek en tevens veel markt- en branchekennis binnen de verschillende vakgebieden. Wat echter ontbreekt, is gemakkelijke toegang tot en aanwending van deze kennis en expertise. De juiste kennis blijkt vaak onvoldoende op het juiste tijdstip te lokaliseren, waardoor praktische

toepassing en hergebruik van kennis verre van optimaal verlopen. De alom bekende kennisproblemen zoals het wiel opnieuw uitvinden, is dan ook eerder regel dan uitzondering. Doordat het totaalbeeld ontbreekt, wordt nieuw vergaarde kennis niet snel genoeg toegepast en bestaat een ander risico dat bestaande kennis ongemerkt kan wegvloeien uit de organisatie.

Bovendien streeft GfK, wat dan ook staat voor Growth from Knowledge, ernaar om samen met een klant een groeipad te doorlopen met als ultiem doel als strategisch partner oplossingen aan te reiken voor de business issues die er spelen. Uit de externe klanttevredenheidsonderzoeken blijkt echter dat deze wederzijdse behoefte nog onvoldoende wordt vervuld. GfK-medewerkers bezitten volgens de klanten wel veel praktische kennis, maar transformeren deze nog te weinig in strategisch advies. Aangezien deze vorm de meest waardevolle is, wil GfK zichzelf ontwikkelen van gepercipieerd dataleverancier tot consultant van een full-service marktonderzoeksbureau.

Daarnaast ontbreekt op managementniveau een gestructureerd overzicht van de (omvang en het niveau van) expertise met betrekking tot de kennisgebieden binnen GfK. Naast het praktische nut om deze kennis optimaal te kunnen benaderen en toe te passen is het voor GfK van strategisch belang om over een geïntegreerd kennisinventaris te kunnen beschikken. Met goed zicht op cruciale kennis en de ontwikkelingen hierin wordt het mogelijk kennis als meetbare prestatie-indicator en stuurbaar bedrijfsaspect te gaan beschouwen.

Kortom: GfK wil zijn belangrijkste productiefactor niet langer aan het toeval overlaten, maar op alle niveaus in de organisatie grip krijgen en sturen op kennis.

1.2. Doelstelling

Als GfK de factor toeval op kennis wil kunnen minimaliseren, dienen maatregelen te worden getroffen om kennis beheersbaar te maken. Op internationaal niveau wordt gewerkt aan een platform om kennisuitwisseling gecentraliseerd mogelijk te maken. Lokaal zijn de belangen echter van een ander niveau en vraagt deze situatie daarom om een aanpak op maat, die specifieker en gedetailleerder van aard is. De focus in dit rapport richt zich binnen de Benelux-organisatie op juist dat proces wat het meest kennisintensieve is: ad-hoconderzoek. Hierbij wordt rekening gehouden met de integrale internationale ontwikkelingen en de mogelijkheid tot aansluiting hierop.

1.3. Hoofdvraag en kernvragen

Het hierboven geschetste doel staat in dit rapport centraal. Om dit te kunnen realiseren, zal de volgende hoofdvraag dienen te worden beantwoord:

“Welke voorwaarden moeten gedurende het komende jaar worden ingevuld om binnen het commerciële hoofdproces van GfK Consumer Services een basis te leggen voor kennismanagement?”

Om deze hoofdvraag compleet, duidelijk, gefaseerd en gestructureerd te kunnen beantwoorden zijn binnen de genoemde context de volgende kernvragen gedefinieerd:

1. Wat is GfK Consumer Services voor een afdeling? 2. Wat is kennismanagement in de context van GfK?

3. Wat is de huidige situatie met betrekking tot kennismanagement? 4. Wat is de gewenste situatie met betrekking tot kennismanagement?

1.4. Werkwijze

In onderstaand schema wordt verduidelijkt, welke vormen van informatieverzameling hebben geleid tot beantwoording van de kernvragen:

Deelvraag Desk

research Literatuuronderzoek Groepsgesprekken Interviews Kennisscan

1 X X

2 X X X

3 X X X X

4 X X X X

5 X

Hieronder worden de vormen en methoden van informatieverzameling in het kort verduidelijkt. De onderzoeksresultaten en aandachtspunten die hieruit zijn gedistilleerd, worden vervolgens integraal beschreven in paragraaf 3.3.

Desk research

Door middel van desk research is informatie verzameld met betrekking tot de aanwezige

kennissoorten en kennisgebieden die in de organisatie aanwezig zijn. Verder zijn de bronnen, waarin zich deze informatie bevond, geïnventariseerd en beoordeeld op kwaliteit, bruikbaarheid, flexibiliteit. Daarnaast is gezocht naar organisatiedocumenten met betrekking tot het onderwerp

kennismanagement. Resultaat van het desk research is een praktisch inzicht in de mogelijkheden en onmogelijkheden van de aanwezige kennis en informatie en inzicht

in maatregelen en ontwikkelingen op het gebied van kennismanagement in de context van GfK en de afdeling Consumer Services in het bijzonder.

Literatuuronderzoek

Voor de theoretische onderbouwing van dit rapport zijn boeken, scripties, artikelen op het gebied van kennis, kennismanagement, informatiemanagement en aanverwante kennisgebieden

bestudeerd. Geraadpleegde literatuur is in de literatuurlijst opgenomen en waar deze wordt gebruikt, wordt er op de betreffende plaats naar verwezen. Resultaat van dit literatuuronderzoek is inzicht in de verschillende benaderingswijzen om met kennis en informatie om te gaan. Enerzijds hoe kennis te identificeren, vast te leggen en te ontsluiten, anderzijds hoe dit in een praktische context van een organisatie gestructureerd kan worden uitgevoerd.

Groepsgesprekken

Eerst zijn op functieniveau zes semi-gestructureerde groepsgesprekken van twee uur gevoerd. Begonnen werd hierbij met een presentatie over kennis en kennismanagement om het kader te schetsen en enkele begrippen te verduidelijken. Per functiegroep werd onderscheid gemaakt tussen ervaren en relatief onervaren medewerkers, zodat verschillende zienswijzen aan het licht konden komen. Hierbij werden groepen van maximaal zeven personen geformeerd om voldoende ruimte te creëren voor discussies. Deze sessies hadden het karakter van een brainstormsessie en leverden ook veel praktische voorbeelden op. Om de gesprekken niet te ver in detail af te laten dalen, werd gebruik gemaakt van een checklist om een aantal onderwerpen te kunnen afvinken en aan te snijden (zie bijlage 1). Aan het einde van elk gesprek werd een samenvatting ter controle rondgestuurd met de vraag ook nadere feedback te geven.

Na een samenvatting van deze groepsgesprekken is een long list met vastgestelde aandachtsgebieden samengesteld. Deze werden in vier vervolggesprekken van anderhalf uur besproken met

samengestelde groepen per consultancygebied, waarin elke functie was vertegenwoordigd. Doel was hierbij om inzicht te krijgen in het belang en perceptie van de aandachtsgebieden en de eventuele verschillen in werkwijzen tussen de groepen van de verschillende kennisgebieden.

Ter controle en verificatie van de geconstateerde kennisissues in de afdeling van Consumer Services is daarnaast het verzoek neergelegd bij de team leaders van de afdelingen FMCG en Consumer Durables om hun belangrijkste kenniswensen en –problemen te definiëren. Om de basis zo schaalbaar mogelijk neer te zetten is deze input getoetst aan de reeds bepaalde constateringen.

Interviews

Naast de groepsgesprekken zijn 17 half gestructureerde persoonlijke interviews gevoerd. Ten eerste is met vier relevante stafafdelingen gesproken over de aanwezigheid en mogelijkheden op het gebied kennisfaciliteiten, zoals opleidingsmogelijkheden (HRM), informatieontsluiting (ICT), productkennis (Marketing), proceskennis (Quality Management), etc.

Ten tweede is met de Team Leaders van zowel de afdeling Consumer Services als die van de interne klanten en leveranciers gesproken om inzicht te verkrijgen in de werkprocessen, communicatie en inschatting van het kennisniveau van de afdelingsmedewerkers.

De persoonlijke interviews hadden daarnaast als doel de kwaliteit van de verzamelde informatie door desk research en de groepsgesprekken te toetsen. Daarom is ten derde nogmaals persoonlijk met medewerkers van Consumer Services gesproken. Daarbij kon ook gedetailleerder worden ingegaan op kennisproblemen en hun oorzaken en mogelijke oplossingen.

Op de vierde plaats is gesproken met de projectgroepleden van vroegere

kennismanagementinitiatieven. Met hen is de aanpak van toen besproken en de mogelijke redenen van het niet-slagen, welke in paragraaf 3.1. worden toegelicht.

Kennismanagementscan

Om de situatie c.q. status van kennismanagement bij GfK ook gestructureerd te toetsen is

gebruikgemaakt van een zogenaamde kennismanagementscan (bijlage 2). Deze scan toont een scala aan kennismanagementmaatregelen, waarvan een medewerker dient aan te geven, welke

maatregelen in de organisatie aanwezig zijn en in welke mate van structuur en frequentie. Enerzijds geeft deze scan inzicht in de mate waarin GfK deze maatregelen heeft getroffen en anderzijds in welke mate deze maatregelen bekend zijn en worden gewaardeerd. In totaal zijn 8 scans ingevuld geretourneerd.

1.5. Randvoorwaarden en uitgangspunten

Vanuit de probleemstelling wordt bepaald, dat de aanpak aan gestelde voorwaarden zal moeten voldoen. Daarnaast zal ook de eindconclusie aan vooraf bepaalde eisen moeten voldoen en binnen een vastgestelde reikwijdte moeten vallen. De uiteindelijke vorm, waarin de oplossing wordt voorgesteld is verder afhankelijk van de uitkomsten van het vooronderzoek. De wijze waarop tot de eindconclusie is gekomen, wordt in paragraaf 1.6. beschreven.

Flexibiliteit & schaalbaarheid

Allereerst kan uit de probleemstelling worden afgeleid, dat de focus van dit rapport ligt op de afdeling Consumer Services van GfK Panel Services Benelux bv. De uitkomsten van dit rapport en de hieruit voortvloeiende implementatie zullen vervolgens als voorbeeld dienen voor de overige processen binnen GfK. Daarbij zal moeten worden voldaan aan een dusdanige flexibiliteit en schaalbaarheid, dat de overige afdelingen zich zonder veel moeite kunnen aansluiten op de oplossing. Voor de vestiging in Brussel geldt dezelfde eis. Naast meertaligheid zal daarbij ook moeten worden gedacht aan de

voorwaarde van integratie van systemen op verschillende locaties. Ook communicatie met en hergebruik van kennis uit het externe GfK-netwerk van strategische partners sluit aan bij deze voorwaarde.

Uitwisselbaarheid

Verder is de opzet van kennismanagement een internationale aangelegenheid. Uitwisselbaarheid van kennis met het internationale kennissysteem is daarom tevens een voorwaarde. Internationale

klantenkennis en onderzoekskennis zijn hier van belang en in de mogelijkheid deze kennis te scheiden van lokale en wellicht vertrouwelijke kennis dient te worden voorzien. In dit licht zal ook intern vertrouwelijke informatie als persoons- en klanteninformatie moeten worden behandeld.

Tijdsduur

De gestelde termijn om de basis voor kennismanagement te leggen is gesteld op 12 maanden. Hieronder wordt het realiseren van een oplossing verstaan, die kennisontsluiting en kennisdeling structureel heeft verbeterd ten opzichte van de huidige situatie. Deze oplossing heeft een dusdanige basis, dat binnen een periode van 3 tot 5 jaar aanwezige kennis inzichtelijk en beheersbaar wordt.

Focus op efficiëntie

De investering voor de te leggen basis moet een hoge mate van efficiëntie en effectiviteit bevatten. In de lijn met de strategische doelstellingen voor de jaren 2007 – 2009 wordt voor de afdeling Consumer Services een marge van 27% en een productiviteitsstijging van 33% per FTE in het jaar 2007 beoogd. Investeringen en aanwending van externe diensten dienen om deze reden zo minimaal mogelijk te worden gehouden. In het licht van deze strategische doelen, wordt ook verwacht, dat de

inzichtelijkheid in kennis op termijn een informatiebron wordt van waaruit prestatie-indicatoren kunnen worden afgeleid en waarop andere kunnen worden getoetst.

1.6. Structuurbeschrijving

Uitgaande van de onderzoeksvraag en bijbehorende uitgangspunten volgt in dit rapport in hoofdstuk 2 de top-down beschrijving van de organisatie van GfK Group via GfK Panel Services Benelux naar de afdeling Consumer Services. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 een beschrijving gegeven van de ontwikkelingen van kennismanagement in de context van GfK en de huidige situatie aan de hand van de onderzoeksresultaten. Na het praktische beeld te hebben geschetst, wordt in hoofdstuk 4 een theoretisch kader geschetst via de begrippen kennis en kennismanagement, waarna in hoofdstuk 5 theorie en praktijk elkaar ontmoeten in de beschrijving van kenniskaarten. Om deze te kunnen realiseren worden in hoofdstuk 6 de huidige situatie en in hoofdstuk 7 de gewenste situatie beschreven. Afgesloten wordt met conclusies en aanbevelingen om deze theorie tot een praktisch succes te kunnen brengen.

2. De organisatie GfK

In dit hoofdstuk wordt een top-downbeschrijving gegeven van de organisatie GfK. Vanuit de internationale organisatie wordt via de Benelux-organisatie afgedaald tot het afdelingsniveau van Consumer Services. Dit met als doel een beeld te schetsen van de primaire context van de hoofdvraag, rekening houdend met de ruimere invloedssfeer van bijvoorbeeld internationale kennismanagementinitiatieven en andere internationale ontwikkelingen en tevens met de

uitgangspunten van ruimere toepasbaarheid en schaalbaarheid van de basis voor kennismanagement op het afdelingsniveau van Consumer Services.

2.1. GfK Group

Inleiding

De GfK Group is een internationaal opererende organisatie met 130 locaties in meer dan 70 landen, met het hoofdkantoor in Neurenberg. Er werken anno 2007 ongeveer 7.800 medewerkers en is het nummer 4 marktonderzoeksbureau wereldwijd. De activiteiten van de GfK Group zijn in vijf business divisies ondergebracht, te weten: Custom Research, Retail and Technology, Consumer Tracking, Media en HealthCare.

GfK is van oorsprong Duits en stond, sinds de oprichting in 1934, voor “Gesellschaft für

Konsumforschung”. Inmiddels staat GfK voor “Growth from Knowledge. Hierbij wordt het, meer internationale, accent gelegd op de groei van de bedrijven, die van de markt- en

consumentenexpertise van GfK gebruikmaken.

Dit is dan ook te herleiden uit de mission statement van GfK:

GfK-missie en visie

“Companies need to make decisions. Knowledge is the basis for decision-making. Our business information services provide the essential knowledge that industry, retail, the healthcare and service sectors and the media need in order to make their decisions. As a knowledge provider, we aim to be at the top in all the global markets in which we operate - in the interests of our clients, our

employees, our company, our shareholders and the general public.”

Vanuit de GfK-visie om wereldwijd erkend te worden als de leider op het gebied van

consumentenkennis zijn voor de komende vijf jaren, in het zogenaamde 5-star initiative, vijf strategische speerpunten gedefinieerd.

1. Fact-based consultancy 2. Top 3 positie wereldwijd 3. Global reach

4. Full service

5. Excellent financials

Met deze ambitieuze doelstellingen legt GfK de nadruk op het feit dat de organisatie hoogwaardige dienstverlening wil aanbieden, waarin klantgerichtheid, groei, innovatie, mondiale expertise en locale kennis centraal staan.

2.2. GfK Panel Services Benelux

Inleiding

In de Benelux maakt GfK Panel Services deel uit van

de internationale divisie “Consumer Tracking”. Deze divisie richt zich voornamelijk op continu consumentenonderzoek. Het hoofdkantoor in de Benelux is gelegen in Dongen (NB) en brengt daar ruim 270 medewerkers onder. Daarnaast bevindt zich in Brussel een sales-vestiging, van waaruit een klein vijftigtal commerciële medewerkers de Belgische markt bestrijkt.

Historie

Pas sinds het jaar 1999 voert de Benelux-vestiging geheel de GfK-vlag en kent de organisatie derhalve een andere historie. Het van oorsprong Engelse bedrijf Attwood, dat gespecialiseerd was in

consumentenpanels, ontwikkelde in 1954 zijn markt in Nederland. Aanvankelijk werd Attwood in Rotterdam gevestigd, maar in 1972 werd verhuisd naar Dongen. In 1979 werd het bedrijf

overgenomen door de drie voormalige directieleden Audley, Gappert en Brown, waardoor de naam veranderde in AGB. Vervolgens was het Robert Maxwell die in 1984 AGB overnam. Na zijn dood kwam het bedrijf in handen van GfK AG Neurenberg en IRI Chicago. In 1999 werd GfK Panel Services Benelux bv een volledig dochter van de GfK AG.

Quality of Life

Het centrale onderwerp binnen de divisie Consumer Tracking blijft de consument. Het uitgangspunt van GfK Panel Services Benelux is dat deze consument streeft naar een lang en kwalitatief

hoogwaardig leven. Dit komt tot uiting in het zogenaamde Quality of Life concept. Belangrijke elementen daarin zijn gezondheid, voeding, wonen, kleding, vrije tijdsbesteding en de mogelijkheid tot communicatie; dit zijn de voorwaarden voor Quality of Life. De mate van kwaliteit hangt af van de mate waarin de consument erin slaagt invulling te geven aan deze voorwaarden. Zijn primaire en steeds schaarse middelen hierbij zijn geld en tijd. De consument zal bij de aanwending van deze schaarse middelen hoge eisen stellen aan producten en diensten.

GfK deelt deze producten en diensten als volgt in:

 Tourism & Time Spending

 Telecom & New Media

 Housing

 Finance

 Fashion

 Nutrition, Health & Pharma

 Fast Moving Consumer Goods

 Energy

 Durables & Entertainment

Hoofdprocessen

Deze visie is ook in de organisatiestructuur terug te vinden. In het organogram (bijlage 3) is zichtbaar hoe GfK de organisatie sinds januari 2007 heeft ingericht naar drie hoofdprocessen:

1. Consumer Durables

Dit proces is voornamelijk gericht op het instrument ConsumerJury. Het doel van dit online continue panel is het meten van het aankoopgedrag van zowel huishoudens als individuen met betrekking tot duurzame consumentengoederen en diensten. Dit gebeurt met behulp van een gestratificeerde steekproef bestaande uit een panel van 10.000 individuen en 10.000 huishoudens.

Aangezien datacollectie bij ConsumerJury plaatsvindt door middel van het Internet, is dit panel representatief voor de internetpopulatie. Dit is de reden dat daarnaast ook een steekproef wordt ondervraagd door middel van schriftelijke registratie. De combinatie van ConsumerJury en deze schriftelijke registratie zorgt voor volledige representativiteit voor de Nederlandse bevolking op basis van particuliere huishoudens en individuen.

De data die door dit panel worden verzameld, leveren met name inzicht in het aankoopgedrag voor een breed gedefinieerde groep van duurzame producten en diensten. Daarnaast kan ook op niet-continue basis inzicht worden verkregen in de aankooporiëntatie, aankoopevaluatie, motieven, houdingen, enzovoort.

2. Fast Moving Consumer Goods

Het ConsumerScan-panel staat in dit proces geheel centraal. Het doel van dit panel is het meten van het aankoopgedrag van de Nederlandse huishoudens in de sector van Fast Moving COnsumer Goods (FMCG). Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een steekproef bestaande uit 6.000 huishoudens. Deze steekproef vormt een getrouwe afspiegeling van de samenleving in Nederland. Het panel is

representatief voor de populatie particuliere huishoudens op basis van de regio's, de gemeentegrootte, de leeftijd van de huisvrouw en de gezinsgrootte.

De deelnemende huishoudens in het panel zijn uitgerust met een scanningapparaat, waarmee op een eenvoudige en handige manier de aankoopgegevens geregistreerd worden. Voor de

niet-gebarcodeerde (veelal verse) producten heeft GfK een codeboek met eigen barcodes ontwikkeld. De data dat door dit panel wordt verzameld, levert met name inzicht in de voorkeuren van de

huishoudens op het gebied van winkelbestedingen en productaankopen.

3. Consumer Services

In dit organisatieonderdeel wordt het zogenaamde ad-hocproces ondergebracht. Dit betekent, dat hier niet een specifiek instrument c.q. panel centraal staat, maar dat de klant met zijn specifieke

onderzoeksvraagstuk centraal staat in een niet-continue onderzoekssfeer. Dit kan in de praktijk betekenen, dat een combinatie van instrumenten en methoden zal worden gecombineerd om een specifiek onderzoeksvraagstuk te behandelen. Zo is het mogelijk, dat een onderzoek wordt afgenomen van een GfK-panel of geheel daarbuiten. Bij de dataverzameling staat centraal hoe een vraagstuk van een klant zo optimaal mogelijk kan worden beantwoord. Verschillende veldwerkmethoden kunnen hiervoor worden ingezet.

2.3. Consumer Services

Inleiding

Zoals de naam “Panel Services” doet vermoeden is de dienstverlening in de Benelux gebaseerd op panelonderzoek. Dit is echter niet geheel het geval. Ook op lokaal niveau staat de speerpunt “full service” centraal. Naast het feit dat GfK marktleider op het gebied van panelonderzoek is, wil de organisatie zich nadrukkelijk profileren als aanbieder van een compleet onderzoekspakket. Om deze reden krijgt het ad-hocproces met zijn expliciete

groeipotentie specifieke aandacht. Dit proces beslaat het niet-continue deel van marktonderzoek en kan los van de GfK-panels worden worden uitgevoerd. Wegens zeer recente uitbreiding van de afdeling met enkele stafafdelingen en ondersteunende afdelingen (gekleurd in afbeelding) zijn deze in dit rapport buiten beschouwing gelaten.

Integratie

Uit de organisatiebeschrijving blijkt, dat de afdeling Consumer Services niet per se een gescheiden onderdeel vormt binnen de Benelux-organisatie. De afbakening van het te implementeren

kennismanagement binnen deze bedrijfskolom, zoals in de uitgangspunten staat vernoemd, zal om deze reden niet hard kunnen worden bepaald.

Daarnaast werd eerder duidelijk dat de groeipotentie die aan dit deel van de organisatie wordt toegekend in combinatie met de internationale speerpunten “client driven” en “fact based consultancy” ertoe leidt, dat ook commercieel verantwoordelijken in de processen van Consumer Durables en Fast Moving Consumer Goods hun dienstverleningsportfolio op de betreffende instrumenten moeten aanvullen met

ad-hocoplossingen.

Reikweidte

Zoals blijkt, is Consumer Services niet zelden een onafhankelijk opererend organisatieonderdeel, maar heeft de afdeling een omvangrijke interne en externe reikwijdte. Intern, omdat de

ad-hocdienstverlening op beide GfK-instrumenten wordt ingezet en men niet gebonden aan een enkel kennisgebied binnen het Quality of Life concept.

Extern, omdat vele partijen buiten GfK worden betrokken in de ad-hocdataverzameling en –analyse. Ook het strategische samenwerkingsverband Aimark, waarin GfK samen met andere

marktonderzoeksbureaus, de UvT en enkele klanten als sponsor samenwerkt, is een goed voorbeeld. De klanten en hun field of expertise zorgen daarnaast niet alleen voor uitgebreid netwerk maar ook voor vraag naar specialistische kennis.

Conclusie

Op basis van de hierboven geschetste omvang en complexiteit van de afdeling is het duidelijk dat zicht en grip op kennis van groot belang is. Bij het reeds geconstateerde gebrek aan een totaalbeeld is het evident, dat de kennis in kaart dient te worden gebracht. Hierbij ligt de focus, zoals in de

hoofdvraag is aangegeven, op het commerciële proces. Welke mogelijkheden hiervoor bestaan, wordt verderop in dit rapport beschreven. Eerst wordt in het volgende hoofdstuk geschetst welke

3. Kennismanagement en GfK

Inleiding

In de aanleiding van dit rapport werd geconstateerd, dat GfK de behoefte heeft aan overzicht, omdat aanwezige kennis niet goed wordt vastgelegd en daarmee niet traceerbaar of slecht toegankelijk is. Hierdoor wordt aan de ene kant nieuwe kennis niet snel genoeg ontwikkeld, gedeeld en toegepast en aan de andere kant bestaat het risico, dat bestaande kennis wegvloeit. Aangezien GfK een Kennisintensieve organisatie is, was men al enkele jaren geleden tot het inzicht gekomen, dat kennis een factor is, die niet aan toeval dient te worden overgelaten.

In dit hoofdstuk worden de ontwikkelingen met betrekking tot kennismanagement in de context van GfK beschreven.

3.1. Geschiedenis

Inleiding

Om deze reden werden enkele jaren al initiatieven ontplooid om kennismanagement en

kennisuitwisseling (knowledge exchange) in het bijzonder te ontwikkelen c.q. te faciliteren. In de jaren 2001 en 2003 is een werkgroep aangesteld met als doel een kennis informatiesysteem te ontwikkelen (zie Afbeelding 3.1). De oplossing werd gezocht in het ontsluiten van persoonlijke contactgegevens, gekoppeld aan voorgedefinieerde, afgebakende kennisgebieden, die vrijblijvend per persoon en door de medewerker zelf dienden te worden opgeslagen en beheerd. Deze methode, ook wel de stoch-benadering genoemd, werd in deze tijd veel gebruikt en is inmiddels enigszins achterhaald.

Toch zal deze wijze vergelijkbaar blijken met de huidige internationale ontwikkelingen. Hergebruik van reeds vastgelegde kennis, zoals klantenkennis en projectkennis was hier nog niet aan de orde.

KM-missie 1

De eerste projectgroep in 2001 had de missie als volgt geformuleerd:

“It is our ambition to motivate, inspire & enable our employees to beneficiary maintain, use, access, develop & share modern commercial-, technical-, and business specific content and knowledge. We want to create access to our existing and available knowledge by developing a dynamic and vivid alive Knowledge Information System. We expect our management to facilitate and stimulate

processes as needed to fully integrate Knowledge as an organism within our organization which will enable us to become a "learning organization".

KM-missie 2

In de tweede projectgroep van 2003 werd de missie voor kennismanagementgeherdefinieerdals: “Knowledge is an essential but intangible part of both our own and our clients’ business. We want to make knowledge work for GfK and our clients. It is our mission to stimulate Knowledge Management as an integrated part of the GfK Panel Services Benelux culture and processes, in order to be a learning organization that fulfils the need from both GfK and her clients for continuous personal and organizational development and growth in a structured and measurable manner, we facilitate the identification of existing knowledge vs. knowledge needs, the sharing of knowledge, the usage of knowledge, the evaluation of knowledge and the development of new knowledge.

Doelstellingen

Uit deze formuleringen blijken direct de ambitie om

kennismanagement in de gehele organisatie te integreren en het doel een lerende organisatie te worden. In de eerste formulering wordt terecht opgemerkt, dat het management een sturende rol op zich dient te nemen. Dit bevestigt de visie, dat

kennismanagement uit de strategie dient voort te vloeien en dat de juiste mentaliteit en cultuur hiervoor moet worden nagestreefd (Weggeman 2000). In 2003 krijgen ook processen, cultuur en de klant (terecht) een duidelijke rol en wordt expliciet erkend, dat GfK een knowledge based company aan het worden is. Wat opvalt is, dat knowledge management als doel op zich wordt genoemd.

Conclusie

Vele praktijkvoorbeelden die uit deze periode bekend zijn, hebben grotendeels niet tot het beoogde resultaat geleid (Boersma 2002). Zo was het ook het geval bij GfK. Een van de redenen hiervoor is het gebrek aan kennis van bewezen kennismanagementmethodieken. Ook opslag en ontsluiting van de kennisinformatie was niet volgens de normen van documentaire informatiesystemen geschied. Daarnaast stond de ICT-benadering centraal in deze tijd dat kennismanagement als concept erg populair was. De oplossing van het kennisinformatiesysteem (afbeelding 3.1) was een op zichzelf staande en projectmatige oplossing, die na de ingebruikname van het systeem door de gebruiker zelf diende te worden beheerd. Deze methode wordt momenteel in vele theorieën en artikelen sterk afgeraden; de gebruiker wil wel de lusten maar niet de lasten.

Hoewel de beschreven uitgangspunten ook op dit moment nog gelden zijn, zal de geschetste invulling in dit rapport aanzienlijk verschillen. Daarbij zullen de vroegere tekortkomingen als aandachtspunten dienen.

3.2. Huidige ontwikkelingen

Inleiding

In het jaar 2006 werd opnieuw de noodzaak geuit tot het beter beheren van de kennis en informatie bij GfK. In een document getiteld “Het GfK PS Kenniscentrum” wordt de nadruk gelegd op de doelstelling om door integrale, gestructureerde opslag en ontsluiting van informatie en kennis de kwaliteit en efficiëntie van marktonderzoek te verbeteren. Er wordt gesproken over `het einddoel van een enterprise information portal, waarin alle bedrijfsinformatie vanuit één centraal toegangsportaal toegankelijk wordt gemaakt. In dit rapport zal op menig vlak overlap zijn met de geschetste oplossing.

Doelstellingen

Kennismanagement wordt nu niet als doel op zich gesteld, maar juist het creëren van de juiste basis en faciliteiten en het aanleren van de juiste vaardigheden om procesmatig juist met kennis om te gaan. Net als in 2003 krijgen de klant en het eindproduct van GfK een prominente plaats binnen de doelstelling. Uit de gedefinieerde strategische speerpunten wordt duidelijk dat gestreefd wordt naar fact based consultancy. Hoe relevanter en kwalitatief beter de informatie voor de klant is hoe groter de waarde ervan. Aangezien dit nog niet voor alle klanten direct aan de orde zal zijn, behoren data en informatie als eindproduct voorlopig nog niet tot het verleden. Om deze reden wordt in dit rapport uitgegaan van het begrip kennis in de meest ruime zin.

Growth from Knowledge

De scheiding van data, informatie en kennis werd in 2006 ook als zodanig in de organisatiestructuur verweven. In de commerciële afdelingen Consumer Tracking, Consumer

Insight en Consumer Knowledge werden klanten ondergebracht die

respectievelijk data, informatie en kennis (consultancy) afnamen. Een klant zou vanuit Consumer Tracking uiteindelijk kunnen doorontwikkelen naar Consumer Knowledge. Hieruit blijkt impliciet de strategie om te komen tot fact based consultancy en een zo hoogwaardig mogelijk eindproduct te kunnen realiseren. De kennisintensieve organisatie groeit en wordt kennisintensiever; Growth from Knowledge. Momenteel is deze klantsegmentatie nog wel gedeeltelijk terug te vinden in de

organisatiestructuur, maar de organisatie-indeling is, zoals hiervoor beschreven, nu gebaseerd op de verschillende dataverzamelingsprocessen om deze zo efficiënt mogelijk in te richten en de hoogwaardige kwaliteit van het eindproduct zo goed mogelijk te borgen. Deze strategieën staan binnen de Benelux-organisatie bekend onder de naam Bull’s Eye. Vanuit deze Benelux-strategie is in de afdelingsstrategie van Consumer

Knowledge, de huidige afdeling Consumer Services, de speerpunt

‘Knowledge Development & Exchange’ benoemd. Hiervoor wordt gedefinieerd dat deze speerpunt gericht is op de gehele organisatie.

3.3. Onderzoeksresultaten

Inleiding

Vanuit de probleemstelling en de geschetste ontwikkelingen volgen in deze paragraaf enkele constateringen die uit de informatieverzameling en -analyse naar voren zijn gekomen en de basis vormen voor de focus op de aanpak. Deze basis zal in eerste instantie bestaan uit de constateringen die zijn gedaan door medewerkers uit de afdeling Consumer Services, maar ook uit de directe omgeving om vanuit de toekomstige scope voldoende flexibel en schaalbaar te kunnen zijn.

Diversiteit

Uit de interviews en groepsgesprekken werd snel bevestigd, dat veel benodigde kennis reeds in de organisatie aanwezig blijkt te zijn, maar te ver uit het zicht van de meeste medewerkers. Omdat er verschillende bronnen en systemen zijn met elk hun specifieke kennis en informatie hierin opgeslagen, moeten vaak achtereenvolgens verschillende bronnen worden geraadpleegd om tot een compleet overzicht te kunnen komen. Een andere belangrijke reden, zo wordt aangegeven is, dat de meeste personen en groepen elk hun eigen werkwijze hebben om kennis te borgen in de organisatie. Binnen de eigen groep weet men vaak redelijk eenvoudig de weg te vinden in het informatiedoolhof, maar het overnemen van elkaars werk gaat vaak al niet zonder slag of stoot, omdat in sommige gevallen bepaalde personen hun eigen werkwijze er op nahouden. In combinatie met verschillende locaties, zowel centraal als lokaal vormt dit zowel een oorzaak als gevolg van de probleemstelling.

Processen

Naast de verschillende werkwijzen komt uit de groepsgesprekken en interviews naar boven dat de kennisbehoefte per focusgroep ook sterk verschillend wordt gedefinieerd. Zo is de groep Finance bijvoorbeeld sterk intern gericht op de processen en projectmanagement. Men is van mening, dat kennisdeling niet zozeer een probleem is, maar meer de efficiëntie van werken. Deze kan in het kader van kennismanagement sterk worden verbeterd door opleiding en begeleiding voor medewerkers te verbeteren, omdat daardoor te vaak tijdrovende fouten worden gemaakt.

Projecten

Uit gesprekken met medewerkers uit niet-commerciële afdelingen werd dit enerzijds bevestigd, maar tevens aangevuld met de constatering, dat de procesgang juist wordt verstoord door het gebrek aan overzicht in de projecten. Van afgesloten projecten wordt onvoldoende gedocumenteerd, waardoor fouten opnieuw worden gemaakt. Daarnaast zijn de status van huidige projecten en planningen van de toekomstige projecten moeilijk te achterhalen. Vele overzichtslijsten zwerven in de organisatie rond, maar kunnen niet op elk gewenst moment snel worden achterhaald en samengebracht. Dit punt is uit elk gesprek duidelijk naar boven gekomen en geldt voor kennis en informatie in het algemeen.

Methoden & technieken

Ook op de afdeling Nutrition, Health & Pharma is men intern gericht, zij het met een geheel andere focus. Deze ligt namelijk meer op kennis van methoden en technieken. De medewerkers geven aan, dat bepaalde, meestal weinig gebruikte, analysekennis zeer beperkt geborgd is. In sommige gevallen is er slechts een enkeling die specifieke kennis meedraagt. Het vinden van deze persoon berust op toeval of kan na goed rondvragen tot succes leiden. Intern blijkt dat er behoefte bestaat om projectkennis, proceskennis en onderzoekskennis beter te borgen en toegankelijk te maken.

Netwerken

Een geheel andere werkwijze komt in de afdeling Government & Science aan het licht. Hier is men sterk (extern) netwerkgericht en heeft men behoefte aan overzicht in de personen, organisaties en hun onderlinge relaties binnen de wereld van overheid en wetenschap. Over dit kennisgebied is bij GfK vaak al veel in huis, maar kan nergens worden teruggevonden. De vele academici hebben naast hun universitaire opleiding vaak ook enige praktijkervaring bijvoorbeeld ook bij concurrerende bedrijven. Dit is een van de voorbeelden, waarbij het inzetten van deze kennis aan de factor toeval wordt overgelaten.

Externe informatie

Deze externe focus is veel sterker bij bijvoorbeeld de medewerkers in de branche van Energie. Dit is een nieuw te benaderen markt en kan tot new business development worden gerekend. Hier zijn informatievaardigheden van groot belang om externe marktontwikkelingen en andere marktkennis op te doen. Ditzelfde geldt voor de afdeling Retail die ook sterk is gericht op externe informatie. Hier ligt de focus weer sterk op publicaties, nieuws en actualiteiten. Ditzelfde punt kwam duidelijk terug in het gesprek met de Team Leaders van de commerciële afdelingen FMCG en Consumer Durables.

Daarnaast werden op deze afdelingen zaken als persoonlijke ontwikkeling, producttrainingen en best practices naar voren als aandachtspunten.

Klanttevredenheid

Naast de interviews en groepsdiscussies is ook uit de desk research aanvullende informatie geraadpleegd om een en ander te bevestigen danwel te ontkrachtigen. Zo is bijvoorbeeld uit het interne klanttevredenheidsonderzoek gebleken, dat het

kennisniveau op de afdeling Consumer Services als ruim voldoende wordt beschouwd, maar dat kwaliteitssverbetering niet structureel wordt nagestreefd. Ook het waarborgen van kennis over meerdere personen werd door de manager als aandachtspunt vermeld. Dit ligt in de lijn met de verschillende werkwijzen en de geuite behoefte aan trainingen en een degelijk inwerkprogramma. Uit het externe klanttevredenheidsonderzoek werd bevestigd, dat het kennisniveau goed werd gewaardeerd. Kritisch punt hier was het aanbod van innovatieve producten en

hoogwaardige aanbevelingen, wat in de strategische plannen van GfK is opgenomen.

Kennismaatregelen

Naast de probleemstelling wordt met betrekking tot de huidige situatie ook in kaart gebracht welke maatregelen er met betrekking tot kennis en kennismanagement al zijn genomen. Op basis van de kennisscan die is ingevuld door een aantal GfK-medewerkers verspreid over de gehele

Benelux-organisatie is duidelijk, dat bij GfK al vele kennismaatregelen zijn getroffen. Deze maatregelen zijn echter niet altijd even structureel opgenomen in de praktische werkprocessen. Daarnaast komt evaluatie van deze maatregelen als zeer zwak punt terug uit de kennisscan. Uit de interviews bleken enerzijds

persoonlijke maatregelen als coaching, functiebeschrijvingen en persoonlijke ontwikkelplannen op papier te bestaan, maar nog met te weinig praktisch resultaat. Anderzijds is kennisverwerving een sterk punt bij GfK, maar de verworven kennis wordt onvoldoende geborgd om te kunnen worden verspreid.

Conclusie

Geconcludeerd mag worden, dat deze constateringen zeer divers van aard zijn en dat een totaaloplossing niet eenvoudig op korte termijn zal kunnen worden gerealiseerd. Enerzijds zijn de kennisproblemen zeer uiteenlopend van aard en anderzijds worden reeds enkele kennismaatregelen getroffen en kennisfaciliteiten geboden. Rode draad hierin is de onsamenhangendheid van de

4. Theoretisch kader

Inleiding

Om zicht en grip op kennis te krijgen dient eerst duidelijk te worden wat verstaan mag worden onder de begrippen kennis en kennismanagement. In dit hoofdstuk wordt eerst een theoretisch kader geschetst van het fenomeen kennis. Vanuit verschillende definities wordt in paragraaf 4.1. vastgesteld wat in dit rapport onder kennis wordt verstaan. Daarna wordt beschreven waar zich deze kennis kan bevinden en wat dit voor de toegankelijkheid kan betekenen.

Vanuit dit kader worden vanaf paragraaf 4.3. verschillende theorieën en invalshoeken van kennismanagement beschreven om op de belangrijkste productiefactor te kunnen sturen. Deze theorieën geven vaak een primaire focus van aanpak aan, maar kunnen als aanvullend worden beschouwd. Doel van dit theoretisch deel is inzicht verstrekken in de aspecten die voor GfK van belang kunnen zijn en situatie-afhankelijk kunnen worden behandeld in het kader van

kennismanagement.

4.1. Het begrip kennis

Inleiding

Het scala aan definities van kennis in o.a. de organisatiekunde en informatiekunde is zeer breed en geeft niet direct een concreet houvast. Velen hebben getracht de enige juiste en volledige definitie van kennis te formuleren, maar het moge duidelijk zijn, dat deze pogingen slechts toepassing mogen vinden binnen het theoretische kader van de schrijver.

Definities

Vanuit een zeer algemeen kader beschrijft bijvoorbeeld Van Dale kennis als “wat men door studie of oefening geleerd heeft”. Het ‘weten’ wordt hier voor de algemene lezer centraal gesteld. Binnen organisaties biedt enkel het ‘weten’ weinig waarde om de continuïteit ervan te waarborgen. Er dient allereerst begrip te zijn van de opgeslagen feiten. Jacobs (1998, geciteerd door Drs. C. Stam) spreekt over “het geheel van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee we onze omgeving begrijpen”. Er dient dus sprake te zijn van een interpretatiekader waarbinnen informatie kan worden gecombineerd. Tussen weten en begrijpen is een groot verschil, maar ook begrip van zaken dient een mate van toepassing tot uiting te brengen. Dit komt tot uitdrukking in de definitie van Nooteboom (1996): “Knowledge is a meaningfully ordered stock of information (interpreted data), and understanding, plus ability to transform it into actions (skill), which yields performance”. Naast het ontstane begrip dat door bijvoorbeeld ervaring kan zijn ontstaan, geeft Nooteboom aan, dat er ook vaardigheden nodig zijn om de kennis te gelde te brengen. Weggeman noemt kennis dan ook een vermogen dat iemand in staat stelt een taak uit te voeren. Kennis is in zijn theorie een functie van informatie, ervaring, vaardigheden en attitude. Kennis is hier naast een vermogen (ervaring en vaardigheden)

samengebracht de wil c.q. houding om op een bepaalde wijze met dat vermogen om te gaan. De factor gedrag uit deze definitie wordt door Boersma afgescheiden en als competentie gekwalificeerd.

De menselijke factor

Centraal in deze dynamische en rekbare kennisdefinities staat de menselijke factor. Zo wordt kennis een ontastbaar fenomeen genoemd, dat in niet kan bestaan buiten de mens (Weggeman, 2000). Ook wordt gesproken over een dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot ‘waarheid’ wordt (Nonaka & Takeuchi, 1997). Deze mens zorgt voor probleemoplossend vermogen. Onderbouwing van probleemoplossingen dient echter, zeker in de wetenschappelijke- en onderzoekswereld, gepaard te gaan met explicitering ervan. Een andere wijze van dynamiek in de context van kennis kan worden gezien als het ontstaan van kennis vanuit data. Ook hierin speelt de menselijke factor natuurlijk een grote rol.

Afbeelding 4.1: Dynamische kennisontwikkeling volgens Weggeman

Data, informatie en kennis

Kennis is een begrip dat in een dynamische context onlosmakelijk met de termen data en informatie wordt verbonden. Deze expliciete vormen zijn, zoals uit bovenstaande afbeelding blijkt, de grondstof voor het doen ontstaan of construeren van kennis. De brongegevens ofwel data kunnen worden gezien als symbolische weergaven van hoeveelheden en grootheden, feiten en meningen (Weggeman, 2000). Wanneer de data vervolgens in een bepaalde context wordt geplaatst en er betekenis aan wordt toegekend, ontstaat nieuwe informatie. Deze nieuwe informatie, die door Weggeman ook als nieuwe kennis wordt bestempeld, ontstaat door betekenisgeving vanuit de ingebrachte factor kennis.

Afbeelding 4.2 De Kennispiramide

Een andere, veelgebruikte visualisatie om duidelijkheid in enkele begrippen te krijgen, is de

kennispiramide (Afbeelding 4.2). Hierin wordt verondersteld dat onderscheid wordt bepaald door de aanwezigheid van context, waardoor data als informatie kan worden gekwalificeerd. Wanneer deze context automatisch wordt gegenereerd door bijvoorbeeld data mining, automatische classificaties of andere vormen van artificial intelligence dan zou kunnen worden verondersteld dat de ingebrachte kennis niet menselijke kennis is, maar buiten de mens aanwezige, geautomatiseerde kennis. De grens tussen wat nu informatie mag heten en wat kennis, blijft dus erg vaag.

Conclusie

Kennis blijkt een vrij abstract begrip te zijn en kent daarnaast vele classificaties. Een eenduidige definitie is moeilijk vast te stellen, zeker in het licht van de afhankelijk van de betreffende context. In dit rapport wordt kennis beschouwd alshet conceptueel geheel zichtbaar te maken en over te dragen informatie. Tacit knowledge valt dus buiten deze definitie. De toepasbaarheid op de probleemstelling en de relevantie binnen de organisatie staan hierbij centraal. De hier gebruikte variant van de kennispiramide is expliciet gekozen om enerzijds vanuit de probleemstelling de algemeen bekende informatieparadox aan te geven, waarbij de hoeveelheid gegevens exponentieel toeneemt, maar een

4.2. Kennissoorten

Naast de verschillende definities van kennis worden, hieruit voortvloeiend, ook vele soorten kennis beschreven, die elk op hun eigen wijze kunnen worden benaderd.

Toegankelijkheid

Een veelgebruikte indeling naar kennis in de context van kennismanagement is die naar

toegankelijkheid: explicit, implicit en tacit knowledge. Explicit knowledge is de kennisvorm die buiten de mens kan worden vastgelegd. Volgens sommige theorieën wordt dit niet als kennis gezien, maar Weggeman omschrijft deze vorm bijvoorbeeld als de informatiecomponent in zijn kennisformule (K=I*EVA). Een minder gemakkelijk te benaderen vorm is de impliciete kennis. Deze is opgeslagen in het menselijke hoofd. Voor een organisatie is het van belang deze vorm zo goed mogelijk expliciet te maken, zodat het als het ware een organisatiegebonden asset wordt in plaats van persoonsgebonden. Voor de ‘tacit’ vorm van kennis is het echter niet mogelijk deze expliciet te maken. Deze kennis wordt in dit rapport in het eerste, praktische deel om deze reden niet meegenomen. In het tweede,

strategische deel wordt hierop nog wel teruggekomen in het licht van competenties en vaardigheden.

Kennisdragers

Vanuit de ruime definitie van Boersma kan bijvoorbeeld ook onderscheid worden gemaakt naar kennisdrager (Afbeelding 4.3) in menselijke kennis (humanware), gemechaniseerde kennis

(hardware), geautomatiseerde kennis (software) en gedocumenteerde kennis (paperware). Centraal staat menselijke kennis, omdat deze de oorsprong is van de andere kennissoorten.

Afbeelding 4.3: De kennisdriehoek van Boersma

Conclusie

In dit rapport wordt met elk van deze kennisvormen naar kennisdrager rekening gehouden; zowel de mens als de computer wordt als kennisdrager in beschouwing genomen. De vormen van kennis zoals hier beschreven, zijn gekozen om vanwege het ontsluitingskader; om een kenniskaart te kunnen maken dient men te beseffen, waar kennis zich mogelijkerwijs kan bevinden en in welke mate van detail het vervolgens nog efficiënt is deze gestructureerd vast te leggen en te ontsluiten. De vele andere kennisclassificaties, zoals die naar feitenkennis en procedurele kennis, of naar

organisatiekennis en omgevingskennis, worden in dit theoretische kader buiten beschouwing gelaten, maar zullen bij de praktische invulling van de kenniskaart vanwege hun betekenis een specifieke plaats toegewezen krijgen. Verderop in dit rapport zal blijken dat de verschillende kennissoorten binnen de organisatie van GfK een verschillende aanpak vereisen.

4.3. Kennismanagement

Inleiding

Het is gebleken dat het dynamische begrip kennis een moeilijk definieerbaar en contextafhankelijk begrip is en op verschillende manieren wordt geclassificeerd. Om dezelfde reden valt ook het begrip kennismanagement moeilijk eenduidig te definiëren. Er zal dan in dit rapport ook binnen de praktische context van de probleemstelling worden gezocht naar kennismanagementoplossingen. De theoretische invalshoeken bieden inzicht in de mogelijkheden en de reikwijdte van de context van

kennismanagement. Waarom zouden we het wiel opnieuw willen uitvinden?

4.3.1. ICT-perspectief

Ontstaan

Op het moment dat duidelijk werd dat kennis een steeds belangrijkere

productiefactor werd, ontstond een nieuw managementvraagstuk. Hierin wordt de behoefte om deze factor te controleren duidelijk; de term kennismanagement is geboren. In de ontwikkelingen van kennismanagement is de benadering vanuit

het ICT-perspectief de vorm die het eerst werd toegepast. Hierbij staan informatie en de expliciete vorm van kennis centraal; impliciete kennis dient volgens deze school te worden opgeslagen

(geëxpliciteerd) om overgedragen en vermenigvuldigd te worden. Deze vorm wordt ook wel de stock-benadering genoemd (Groen en Weggeman 1996). Voorbeelden van oplossingen van deze stock-benadering zijn intranet- en extranetoplossingen, yellow pages, woord-, index- en Business Intelligence-systemen.

Ontwikkelingen

Heden ten dage wordt deze ICT-benadering nog het meest toegepast en gezien de recente technische ontwikkelingen zal deze vorm ook een bepalende factor binnen het kennismanagement blijven. Ontwikkelingen in de kunstmatige intelligentie, zoals data mining, text mining, semantische- en neurale netwerkoplossingen, zorgen voor het, in steeds hoger mate, automatiseren van het menselijke denkproces.

Semantische- en neurale netwerkoplossingen combineren beschikbare informatie automatisch met behulp van bijvoorbeeld metadata en ontologieën (meer over het onderwerp ontologieën verderop in dit rapport.). Hierdoor kan bijvoorbeeld een specifiek geformuleerde kennisvraag resulteren in zeer relevante beantwoording voor een specifieke gebruiker(-sgroep).

Text mining, dat door middel van methoden en technieken, uit de vrije teksten van de beschikbare informatie kennis extraheert, kan bij de informatieontsluiting een goed hulpmiddel zijn.

Data mining is een wat ouder en bekender concept, dat het doel heeft om met methoden en

technieken patronen en relaties te ontdekken uit grote hoeveelheden gegevens. De kennisdefinitie van Blom (1996) benadrukt het karakter van kennis om gedrag van dingen en mensen te kunnen

voorspellen. Voorspellen hoeft al lang niet meer met enkel menselijke waarneming.

Conclusie

Uit dit alles blijkt, dat door de ICT-ontwikkelingen de scheidslijn tussen data, informatie en kennis steeds vager wordt en dat ook het menselijke denkproces steeds beter kan worden geëxpliciteerd en gesimuleerd. Het bedrijfsbelang wordt vanuit het ICT-perspectief van kennismanagement gediend door “ervoor te zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek op het juiste tijdstip aanwezig is” (van den Kroonenberg, 1994, geciteerd door M. Poorter). Nadruk ligt hierbij op beslissingsondersteuning bij het uitvoeren van taken door middel van informatieontsluiting. De beschikbare gegevens en informatie zijn bepalend of onderbouwend in de besluitvorming, ongeacht dit nu op operationeel- of op managementniveau ligt. Op operationeel niveau worden de ontsloten kennis en informatie meer aangewend om direct in te zetten in de procesgang. Op

4.3.2. HRM-perspectief

Inleiding

Een geheel andere invalshoek van kennismanagement ontstond met de opkomst van het Human Resources Management in de jaren ‘80. In deze stroming staat de mens met zijn impliciete kennis centraal. Deze impliciete kennis dient strategisch te worden aangewend om het concurrentievoordeel van een organisatie te kunnen bewerkstelligen (Boersma, 2002). Het doel is om de kennis als het ware te doen stromen, waarbij kennis wordt ontwikkeld, gedeeld en toegepast; de zogenaamde flow-benadering. Het doen stromen van kennis kan op velerlei manieren, waardoor in de visie van

kennismanagement vanuit het HRM-perspectief voornamelijk de maatregelen centraal staan.

Kennis delen

De maatregelen zijn dan vooral gericht op het bewust aansturen van de individuele en collectieve ontwikkelingen. Ze voornamelijk faciliterend van aard en gericht op het creëren en delen van dynamische kennis. In de praktijk wordt hier vaak vorm aan

gegeven in de vorm van meester-gezel-relaties en coaching-on-the-job om medewerkers concreet en effectief te trainen in de werkzaamheden die horen bij de functie. Voor

maatregelen in de vorm van opleidingen valt te denken aan human talent programma’s, bedrijfsopleidingen en

permanente educatie. Wanneer dit op collectieve basis gebeurt met een gezamenlijk doel voor ogen, kan er zelfs van een lerende organisatie worden gesproken. Daarnaast wordt ook steeds meer de factor van plezier en motivatie in het werk als uitgangspunt genomen in het optimaal laten presteren van de medewerkers. Weggeman (2000) noemt dit ook expliciet in zijn definitie van kennismanagement: “kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen

van de processen in de KennisWaardeKeten dat daardoor het rendement en plezier van de productiefactor kennis vergroot worden”. De KennisWaardeKeten wordt verderop in dit hoofdstuk nader verklaard. Om de factoren motivatie en plezier te verhogen kan een aantal functie-inhoudelijke mogelijkheden worden gecreëerd. Zo kunnen door middel van taakroulering, taakverbreding en taakverrijking de werkzaamheden van de medewerker worden verdiept of verbreed.

Kennis creëren

Enerzijds worden maatregelen getroffen om op individuele en collectieve basis kennis op te laten doen. Anderzijds worden er faciliteiten gecreëerd om mensen onderling kennis te laten ontwikkelen en te delen; kennisvermenigvuldiging en -creatie staan hier centraal. Om deze vormen van

kennisoverdracht te kunnen stimuleren kan een organisatie kennisvriendelijker worden ingericht. Dit wordt ook wel Knowledge Infrastructure Engineering (Weggeman 17) genoemd, omdat de inrichting van de organisatie het voor de medewerker optimaal mogelijk maakt om op individuele en

groepsbasis kennis te kunnen opdoen en te delen. Fysiek kan daarbij binnen de facilitaire

dienstverlening en ICT worden gedacht aan koffiecorners, stiltecentra, mobiele werkplekken en het voorzien in mogelijkheden om staand te kunnen vergaderen. Inhoudelijk valt te denken aan het stimuleren van netwerken en best practices sharing.

Kennis meetbaar

Uit de naam Human Resources kan al worden afgeleid, dat de medewerker niet meer wordt gezien als een kostenpost, maar juist als activum. Op dit moment komen ook de termen

‘kennisbalans’ en ‘human capital accounting’ in gebruik. Het opnemen van kennis in een kennisbalans c.q. kennisboekhouding wordt de afgelopen jaren steeds verder ontwikkeld en toegepast. Het blijkt namelijk, dat kennisintensievere organisaties een relatief grotere marktwaarde hebben ten opzichte van de boekwaarde. Waardering van deze organisaties zit dus niet in de vaste activa, maar ook duidelijk in de ‘intangible assets’: de hoofden van de mensen. Ook het rendement dient mede vanuit dit activum te komen; dit wordt met de term “Return on knowledge” aangeduid. Op dit moment wordt kennis wederom in kaart gebracht en gewaardeerd en staat stock-benadering meer centraal om

vervolgens als input te dienen voor de te nemen maatregelen volgens de flow-benadering.

Conclusie

Ook vanuit de perspectieven van ICT en HRM valt niet gemakkelijk een scheidslijn te trekken. De invalshoeken kunnen gedeeltelijk worden gezien als oorzaak en gevolg en vullen elkaar om deze reden ook aan. In dit rapport ligt de nadruk in eerste instantie op de ICT-benadering, omdat hier de praktische basis ligt tot besluitvorming. Aanvullend hierop geven gestructureerd datamanagement en informatiemanagement de noodzakelijke basis voor kennismanagement. De te nemen

kennismaatregelen vanuit de HRM- benadering zullen het gevolg zijn van de constateringen uit de ICT-benadering. Ter onderbouwing hiervan volgen hierna twee theorieën, die dit proces beschrijven.

4.4. Theorieën

Vanuit de ontwikkelingen in kennismanagement zijn de twee praktische benaderingen vanuit ICT- en HRM-perspectief afzonderlijk belicht. Door deze samen te brengen kan een globaal beeld ontstaan van de praktische benadering van kennismanagement met een focus op informatie, kennis en de

kenniswerker die hiervan gebruikmaakt. Daarnaast acht ik het belangrijk enkele

kennismanagementtheorieën in het kort uit te lichten om tot een meer integraal beeld te komen en de organisatiekundige en strategische aspecten, die hiervoor wat onderbelicht bleven een plaats in het geheel te geven. Gekozen is voor de theorieën van Boersma en Weggeman, omdat zij vanuit een

4.4.1. Weggeman

Inleiding

Mathieu Weggeman is organisatiekundige en benadert kennismanagement dan ook sterk vanuit dit perspectief. De term kennisintensieve organisatie (KIO) en de formule K=I*EVA (Kennis = Informatie * Ervaring Vaardigheden Attitude) worden in de kennismanagementliteratuur vaak aangehaald. Een integrale theorie van Weggeman is de KennisWaardeKeten (afbeelding 4.4), waaraan eerder in dit rapport is gerefereerd.

Missie, Visie, Strategie

Belangrijk onderscheidend punt van deze implementatietheorie voor kennismanagement is het feit, dat Weggeman ervan uitgaat, dat kennis in een organisatie direct kan worden afgeleid van de missie, visie, doelen en strategie ervan. Deze zijn namelijk bepalend voor het organisatiedoel en de richting waarin de organisatie zich begeeft om dit doel te bereiken. Welke kennis voor de organisatie

noodzakelijk is, wordt door het doel en de richting bepaald. Missie, visie, doelen en strategie initiëren de zogeheten kennisflow in de KennisWaardeKeten. Deze kennisstroom wordt door Weggemen in een aantal delen opgesplitst met als doel de complexiteit ervan te ontbinden. Elk deel kan afzonderlijk benaderd en geoptimaliseerd worden.

Afbeelding 4.4: De KennisWaardeKeten van Weggeman (Bron: Kennismanagement: De Praktijk)

Benodigde kennis

De eerste stap is het bepalen van de benodigde kennis om de strategie te kunnen realiseren. Belangrijk hierbij is uiteraard dat er een strategie aanwezig dient te zijn en dat deze bekend is en ondersteund wordt in de organisatie. De benodigde kennis bestaat volgens Weggeman uit informatie, ervaring, vaardigheden en attitude. Dit laatste duidt bijvoorbeeld op het belang van de juiste

organisatiecultuur, waarin een eventuele kennis=macht situatie dient te worden uitgebannen. Daarnaast dient uitdrukkelijk rekening te worden gehouden met de toekomstige situatie. Welke ontwikkelingen zullen zich voordoen in welke kennisdomeinen? Welke veranderingen op bijvoorbeeld economisch, politiek, sociaal-cultureel en technisch vlak zijn te verwachten? Gedeeltelijk kan dit uit de strategie worden afgeleid en dient te worden vertaald, maar grotendeels zal dit niet direct van de bedrijfsstrategie afhankelijk zijn maar van omgevingsfactoren. Dit maakt deze eerste stap zeer complex. Duidelijke praktische handvatten om dit te realiseren, ontbreken in dit theoretische model.

Beschikbare kennis

In de tweede stap dient de beschikbare kennis te worden geïnventariseerd. Hier wordt uit de kennisdefinitie van Weggeman (K=I*EVA) duidelijk, dat het inventaris slechts expliciet opgaat voor geëxpliciteerde knowledge-in-use, wat als essentiële stap wordt aangemerkt. Verder gaat Weggeman ervan uit, dat elk organisatielid een bepaalde mate aan basis meta-kennis bezit, waarmee hij de juiste professional met bepaalde kennis weet te traceren. Indien dit niet het geval is, bestaat het risico, dat de strategie niet efficiënt kan worden bereikt. De oplossing hiervoor in de vorm van een kenniskaart of kennisdatabase is een mogelijke praktische oplossing, maar maakt niet standaard deel uit van de theorie.

Weggeman geeft ook hier geen methodiek aan om de beschikbare kennis in kaart te brengen, maar schetst binnen het theoretische kader, dat de eerste twee stappen de basis vormen voor te

ontwikkelen kennis. Het eventueel negatieve verschil tussen de geconstateerde aanwezige kennis en de noodzakelijke kennis geeft de te ontwikkelen kennis aan. De maatregelen waarmee deze kennis dient te worden ontwikkeld, hangt vervolgens enerzijds af van de huidige en toekomstige kosten-batenverhouding en zijn indirect van de strategie afhankelijk. Anderzijds kan ook bottom-up in de organisatie kennis worden ontwikkeld, die van strategisch belang blijkt te zijn.

Ontwikkelde kennis

In de derde stap wordt de ontwikkelde kennis gedeeld. Weggeman benadrukt in zijn theorie een aantal gevaren voor kennisdeling. Zo zijn motivatie, respect, simpliciteit en toepasbaarheid enkele eisen waaraan dient te worden voldaan. De cultuur moet in het teken staan van de wil en

mogelijkheid om kennis praktisch te delen. Tegenover de gevaren wordt de factor beloning voor actieve kennisdeling gesteld. Kennis delen kan door deze aan te bieden door ontsluitingsmechanismen en door mensen bijeen te brengen en bijvoorbeeld te laten samenwerken.

In dit laatste geval wordt de kennis direct toegepast en krijgt de kennis pas echt waarde voor de organisatie. Dit toepassen en het kapitaliseren op de kennis geschiedt in organisaties op basis van opdrachten. Het resultaat hiervan hangt enerzijds af van de informatie die in de opdracht ligt

opgesloten en anderzijds van de mate waarin de uitvoerende bekwaam is deze opdracht uit te voeren. Wanneer een van deze factoren kwalitatief achterblijft, zal dat blijken uit de output. Door prestatie-indicatoren te bepalen, kan worden herleid, welk aspect achter is gebleven in de kennistoepassing. De uitkomst van deze evaluatie vormt vervolgens de verbeterinput in een van de stappen in de

kennisflow. Op deze wijze kan de KennisWaardeKeten worden beschouwd als een cyclisch continu proces.

Conclusie

Dit theoretische model van Weggeman kan worden aangewend als leidraad voor de implementatie van kennismanagement. Opvallend en wellicht typerend voor deze organisatiekundige benadering is dat de theorie uitgaat van de missie, visie, doelen en strategieën van de organisatie. Vertaling van strategie naar te ontwikkelen kennis is echter juist een zeer complexe exercitie. In de

KennisWaardeKeten ligt de nadruk op het ontwikkelen van kennis en de voorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen en hoe deze op managementniveau kan worden ingericht om dit mogelijk te maken. Eerder in dit rapport werd dit ook uit de kennismanagementbenadering vanuit

HRM-perspectief duidelijk. Vanuit de probleemstelling mag juist worden afgeleid, dat het geconstateerde probleem juist ligt bij het onvoldoende benaderbaar zijn van de kennis, die grotendeels al ergens in de organisatie aanwezig is. Met het aanhalen van deze theorie wordt wel duidelijk, dat de visie

onmiskenbaar een belangrijke initiërende factor is van de te ontwikkelen organisatiekennis. Ook is de KennisWaardeKeten een goede houvast om kennismanagement niet projectmatig te benaderen, maar juist procesmatig en geïntegreerd in de bedrijfsvoering.

4.4.2. Boersma

Inleiding

Prof. Dr. Jaques Boersma omschreef in 1995 kennismanagement als: “de gecoördineerde besturing van de vier kennisvormen met menselijke kennis als centrale bron”. Deze vier kennisvormen vormen de kennisdriehoek (Afbeelding 4.3), waaruit blijkt, dat de theorie uitgaat van de ruime definitie van kennis. Daarnaast hanteert Boersma een zeer praktische benadering van kennismanagement, waarbij hij organisaties ook omschrijft als verzamelingen van kennis ofwel: ‘bodies of knowledge’.

Om deze kennis te managen noemt Boersma drie hoofdtaken:

 Assetmanagement

 Accessmanagement

 Accruemanagement

A. Assetmanagement

Binnen de eerste taak van assetmanagement is het doel om kennis te inventariseren, analyseren, plannen en beheren. Dit alles resulteert in de vorm van een kenniskaart. Boersma onderscheidt een aantal te ondernemen stappen om te komen tot een kennisinventaris; het 8-stappenmodel

identificatiemethodiek.

Inventariseren

Begonnen wordt met het in kaart brengen van de aanwezige kennis. Te denken valt aan verschillende kennissoorten die in de organisatie aanwezig kunnen zijn, zoals productkennis, proceskennis,

marktkennis, financiële kennis, automatiseringskennis, personele kennis, etc. Voor het inventariseren zijn vaak al enkele handvatten in de organisatie aanwezig in de vorm van organogrammen, proces- en functiebeschrijvingen, die een globaal beeld schetsen van de belangrijkste kennis. Het geschetste totaalbeeld dient, met behulp van bijvoorbeeld interviews, te worden getoetst op volledigheid om daarop een niveau te worden uitgediept. Op dit moment dient ook enig inzicht te zijn in de bestaande kennisdragers, waarbinnen de kennis in al zijn soorten en vormen aanwezig is.

Analyseren

Na het inventariseren wordt de kennis geanalyseerd en beoordeeld op belang voor de organisatie. Het vinden van cruciale kennis kan door bijvoorbeeld procesanalyse. Primaire processen zijn van het grootste belang en de activiteiten hierbinnen zullen dan ook cruciale kennis als input nodig hebben. Daarnaast kunnen ook verdere interviews cruciale kennis aan het licht brengen of wordt het onderscheidend vermogen van een organisatie achterhaald. Boersma spreekt hier over de

kerncompetenties van de organisatie. De kennis die als cruciaal wordt aangemerkt, dient als basis voor verdere analyse. Deze analyse dient tot het uitdiepen van de cruciale kennis in de gewenste specificiteit. Ook wordt tijdens de analyse aangegeven in welke mate de cruciale kennis kwetsbaar is. De verschillende kennisdragers ervan kennen een wezenlijk verschil in kwetsbaarheid, waarmee rekening dient te worden gehouden. Zaken als duurzaamheid, vervangbaarheid en toegankelijkheid zullen qua kwetsbaarheid verschillen wanneer ze in mensen, documenten, programma’s of machines zijn vastgelegd.

Toekomstige kennis

Verder is het belang van de cruciale kennis in de toekomstige situatie van de organisatie een aspect om rekening mee te houden. Wanneer de kennis van de toekomst niet wordt ontwikkeld of juist die kennis wordt ontwikkeld, die in de directe toekomst niet cruciaal of zelfs obsolete is geworden, zal leiden tot nieuwe kennisrisico’s. Het koppelen aan bedrijfsstrategieën kan het plannen van kennis vergemakkelijken. Wanneer alle stappen zijn doorlopen heeft de organisatie een beeld van de

kennishuishouding van de organisatie, dat tevens is gericht op de toekomst. Door het proces periodiek te herhalen zal er echt sprake zijn van assetmanagement.