De relatie tussen visie en beleid bij
het socialemediagedrag van medewerkers
Kwalitatief onderzoek naar de manier waarop organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie
Master thesis
Graduate School of Communication, Universiteit van Amsterdam Master Corporate Communicatie
Student: Aniek Zweers
Studentnummer: 10266895
Thesisbegeleider: Dr. Joost Verhoeven
Datum: 31 januari 2014
Samenvatting
Door de opkomst van sociale media worden organisatiemerken steeds meer gevormd op basis van berichten op sociale media. Deze berichten zijn niet alleen afkomstig van de organisaties zelf. Ook medewerkers van organisaties plaatsen op persoonlijke titel berichten op sociale media. Dit kan een positieve bijdrage leveren aan het organisatiemerk, maar kan ook schade aanrichten. Het huidige onderzoek gaat in op de vraag hoe organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. In een periode van vier weken zijn vijftien interviews afgenomen bij communicatieprofessionals werkzaam bij organisaties in Nederland. Uit de data is naar voren gekomen dat het beleid van de organisatie afhangt van de visie die communicatieprofessionals hebben op het socialemediagedrag van medewerkers. Op basis van de inhoud van de vijftien interviews met communicatieprofessionals is het visie-beleidkwadrant opgesteld. Het visie-beleidkwadrant laat de relatie tussen de visie van de communicatieprofessional op het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie en het beleid dat de organisatie voert zien. De bevindingen van het onderzoek laten zien dat organisaties met een promotiefocus eerder gebruik maken van transformationeel beleid terwijl organisaties met een preventiefocus eerder gebruik maken van transactioneel beleid.
Inleiding
Sociale media zijn tegenwoordig niet meer weg te denken uit ons dagelijks leven. Wat begon als een netwerksite voor Harvard College studenten is in minder dan tien jaar tijd uitgegroeid tot het grootste socialemediaplatform ter wereld. Vandaag de dag telt Facebook wereldwijd 1,155 miljard actieve gebruikers (Oosterveer, 2013). De microbloggingsite Twitter is in de afgelopen jaren ook gestaag gegroeid. In 2013 werden er wereldwijd iedere dag vijfhonderd miljoen tweets verstuurd (NOSa, 2013). Organisaties spelen in op deze trend. Naast het gebruik van corporate websites zijn organisaties tegenwoordig in overvloed te vinden op socialemediakanalen. Je kunt organisaties liken op Facebook, volgen op Twitter en je abonneren op het YouTube-kanaal van jouw favoriete organisatie.
Niet alleen de organisatie zelf maakt gebruik van sociale media, ook medewerkers van de organisatie zijn actief op sociale media. Van de medewerkers die actief zijn op sociale media bericht een derde wel eens over het werk, de organisatie waar hij of zij werkzaam is of de producten en diensten die de organisatie levert (Verhoeven, 2012). Voor het plaatsen van deze berichten gebruiken medewerkers doorgaans niet de officiële kanalen van de organisatie,
maar hun persoonlijke socialemedia-accounts (Verhoeven, 2012). Op deze manier hebben medewerkers invloed op het beeld dat het publiek van de organisatie heeft. Organisatiemerken worden immers steeds meer gevormd op basis van berichten op sociale media (Yan, 2011).
Het beeld dat het publiek van de organisatie heeft wordt niet meer slechts bepaald door de boodschappen die de organisatie de wereld inzendt. Boodschappen, afkomstig van talloze zenders, vormen samen het organisatiemerk. Dit wordt ook wel open source branding genoemd (Fournier & Avery, 2011). Medewerkers kunnen een positieve bijdrage leveren aan het organisatiemerk. Zo kan het zijn dat als één medewerker succesvol gebruik maakt van sociale media, de gehele organisatie hiervan kan profiteren. Een voorbeeld hiervan is de commercieel directeur van Landal Green Parks. @BasHoogland heeft op dit moment (januari 2014) 16.347 volgers en is actief aanwezig op Twitter (twitter.com/bashoogland). Door zijn inspanningen heeft hij meer volgers dan het officiële twitteraccount van de organisatie. Op deze manier kan de organisatie enorm profiteren van de klantgerichte en communicatieve vaardigheden van Bas Hoogland. Bij de introductie van strandhuisjes kreeg het twitteraccount van Bas er heel snel veel volgers bij, waardoor het bereik van zijn berichten groeide. Ook kreeg hij goede feedback via Twitter op het product. Via Twitter zorgt Bas Hoogland ervoor dat het organisatiemerk Landal Green Parks sympathiek wordt gevonden. Twitter geeft het bedrijf een gezicht (Bathoorn, 2013).
Medewerkers kunnen echter ook veel schade aanrichten aan het organisatiemerk. Begin december 2013 plaatste een wijkagent uit Harderwijk een foto van een dronken man in een cel op Twitter. Op de foto is te zien dat de man in zijn broek heeft geplast en heeft overgegeven. De agent die de foto twitterde, plaatste er het volgende bericht bij: “Heerlijk werk met soms mindere kanten. Haha. Ja alcohol maakt meer vies dan je lief is.”. Na kritiek van twitteraars heeft de wijkagent besloten de foto te verwijderen. Ook de leidinggevende van de wijkagent heeft laten weten de tweet onwenselijk te vinden. Als reactie op de ophef laat de wijkagent het volgende op Twitter weten: “De foto van de man in de cel lijkt niet door iedereen goed ontvangen te zijn. Ik zal iets zorgvuldiger omgaan met dit soort situaties.” (NOSb, 2013).
medewerkers van de organisatie. Het huidige onderzoek tracht een bijdrage te leveren aan dit gat in de wetenschappelijke en praktische kennis. De volgende onderzoeksvraag staat centraal in dit onderzoek: “Hoe gaan organisaties in Nederland om met het socialemediagedrag van
de medewerkers van de organisatie?”
In deze studie wordt een brug geslagen tussen (issue)managementliteratuur, human resource literatuur en literatuur op het gebied van sociale media. Daarbij geeft de studie inzicht in het vergeten kanaal binnen branding literatuur. Met het huidige onderzoek wordt een beeld gegeven van hoe organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers. De studie geeft een overzicht van de visies die communicatieprofessionals binnen organisaties in Nederland hebben op het omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers. Daarnaast wordt inzicht gegeven in het beleid dat organisaties in Nederland voeren met betrekking tot het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie.
Theoretisch Kader
Medewerkers en het organisatiemerk
De medewerker bepaalt voor een belangrijk deel hoe het organisatiemerk wordt gezien en hoe het organisatiemerk wordt ervaren. De cruciale rol van medewerkers bij het bouwen aan het organisatiemerk is toe te schrijven aan het feit dat de merkidentiteit van een organisatie is gebaseerd op de beslissingen en acties van medewerkers van de organisatie (Burmann & Zeplin, 2005). Medewerkers van een organisatie ‘maken’ als het ware het organisatiemerk. Naast werkzaam te zijn voor de organisatie zijn de medewerkers ook belangrijke ambassadeurs van het organisatiemerk. Met één voet in de organisatie en met de andere voet buiten de organisatie bevinden medewerkers zich op de grens van interne en externe communicatie. Hierdoor kunnen de medewerkers van een organisatie een sterke invloed hebben op de beleving bij een merk en een organisatie (Harris & De Chernatony, 2001). Naast de gebruikelijke werkzaamheden en gedragingen van medewerkers kunnen medewerkers van een organisatie op eigen initiatief gedrag vertonen dat verder gaat dan de verwachtingen op basis van hun rol als medewerker van de organisatie. Wanneer deze extra gedragingen bijdragen aan het opbouwen van het organisatiemerk, wordt ook wel gesproken van brand citizenship behaviour (Burmann & Zeplin, 2005) gesproken. Het gaat hierbij om extra inspanningen van medewerkers zodat doelen van het organisatiemerk kunnen worden bereikt. Medewerkers dragen niet alleen bij aan de organisatie, maar zetten zich daarnaast ook
in voor het organisatiemerk. Door deze extra inspanningen van de medewerker wordt het organisatiemerk als het ware tot leven gebracht. Dit gedrag wordt door medewerkers van de organisatie niet slechts binnen, maar ook buiten de organisatie geuit (Burmann & Zeplin, 2005).
Socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie
Een van de manieren om brand citizenhip behaviour te uiten is het inzetten van sociale media ten gunste van het organisatiemerk. Socialemediagebruikers kunnen in potentie een enorm publiek bereiken met de berichten die ze op sociale media plaatsen. De term sociale media wordt gebruikt voor vele online toepassingen op het web 2.0 waarbij gebruikers online content met elkaar uitwisselen. Het begrip sociale media kent vele verschijningsvormen. In deze studie wordt de volgende definitie aangehouden: Het begrip sociale media beschrijft een verscheidenheid van bronnen van online informatie die worden gecreëerd, geïnitieerd, verspreid en gebruikt door gebruikers (vrij naar Mangold & Faulds, 2009).
Het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie kan kansen bieden, maar kan ook een bedreiging vormen voor het organisatiemerk. De ‘Domino-crisis’ uit 2009 (Veil, Sellnow & Petrun, 2012) illustreert het laatste. In 2009 plaatsten twee medewerkers van Domino’s Pizza een video op het sociale medium YouTube. In de video is te zien hoe een medewerker tijdens het bereiden van een pizza ingrediënten in zijn neus stopt en vervolgens als pizzabeleg gebruikt. De video verspreidt zich over de gehele wereld, maar Domino’s Pizza geeft nog geen reactie op de gebeurtenis. Pas als Domino’s Pizza door anderen wordt geattendeerd op het filmpje, het aantal views blijft stijgen en inmiddels ook traditionele media het onderwerp oppikken, komt Domino’s Pizza met een reactie. De twee medewerkers die te zien zijn in de video worden opgespoord, ontslagen en gearresteerd.
Verhalen op sociale media gaan niet alleen met grote snelheid rond en bereiken grote groepen mensen, ze bewegen zich ook gemakkelijk van het internet naar de massamedia (Coombs, 2002). De woordvoerder van Domino’s Pizza onderschatte duidelijk dit samenspel van sociale media en traditionele media. De eerste reactie van Domino’s Pizza op het virale YouTube-filmpje was: “No reason to put a candle out with a fire hose.” en “Right now, it’s on Web
sites and blogs. It’s not ABC, CNN or USA Today.” (Hell, 2009). Vier dagen na het
Domino’s Pizza laat zien dat het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie het organisatiemerk negatief kan beïnvloeden.
Issuemanagement
Zoals in het voorbeeld van Domino’s Pizza naar voren kwam, kan het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie invloed hebben op het organisatiemerk. Voor de organisatie kan het socialemediagedrag van medewerkers van die organisatie als issue worden gezien. Een issue kan worden omschreven als een situatie die zich binnen of buiten de organisatie afspeelt. Indien de situatie zich voortzet zal deze significant effect hebben op het functioneren en de prestaties van de organisatie of op de toekomstige belangen van de organisatie (Jacques, 2007). Deze omschrijving geeft aan dat het voor organisaties van belang is om issues in kaart te brengen. Het laat zien dat het voor organisaties van belang is issues zowel binnen als buiten de organisatie te monitoren. Issuemanagement kan worden opgedeeld in drie stappen (Coombs, 2002). Ten eerste dient de issuemanager issues te monitoren. Op basis van de issues die in beeld zijn gebracht, moet worden bepaald of het ondernemen van actie gewenst is. Wanneer dit het geval is, wordt vervolgens actie ondernomen. Omdat issues alleen ontstaan op het moment dat mensen problemen met anderen door middel van communicatie delen (Hallahan, 2001) kan issuemanagement worden gezien als taak van de communicatieprofessional. Communicatieprofessionals worden geacht issues te herkennen en, indien nodig, actie te ondernemen. Via sociale media kunnen issues in korte tijd grote groepen mensen bereiken. Dit maakt dat sociale media ook in het kader van issuemanagement bijzondere aandacht verdienen. In het huidige onderzoek wordt ingegaan op de vraag hoe organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie.
Methode
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd in de vorm van diepte-interviews met communicatieprofessionals. Voor deze methode van onderzoek is gekozen vanwege het verkennende karakter van de onderzoeksvraag. Diepte-interviews gaven de mogelijkheid om een uitgebreide beschrijving te geven van de onderwerpen die aan bod zijn gekomen. Daarnaast gaf de methode de interviewer de mogelijkheid door te vragen als antwoorden van de respondent nog niet volledig duidelijk waren voor de onderzoeker. Bovendien kende de methode een ‘lerend vermogen’: Inzichten uit afgenomen interviews konden worden meegenomen in daaropvolgende interviews.
Steekproeftrekking
Voor de steekproeftrekking is gebruik gemaakt van een doelgerichte steekproef. De geselecteerde respondenten waren relevant voor het beantwoorden van de onderzoekvraag. De respondenten zijn geselecteerd op basis van hun beroep en dagelijkse werkzaamheden: Ze zijn communicatieprofessionals die zich in hun dagelijkse werkzaamheden bezighouden met sociale media, op de hoogte zijn van het socialemediabeleid dat de organisatie voert met betrekking tot het socialemediagedrag van medewerkers en zich in hun dagelijkse werkzaamheden bezig houden met de uitvoering van het socialemediabeleid van de organisatie. De grootte van de steekproef is bepaald op basis van het principe van verzadiging (Boeije, ’t Hart & Hox, 2009). Dit houdt in dat er interviews zijn gehouden tot geen relevante nieuwe informatie meer kon worden verkregen uit de analyse.
In een periode van vier weken zijn in totaal vijftien interviews afgenomen bij communicatieprofessionals werkzaam bij organisaties in Nederland. Respondenten waren werkzaam in uiteenlopende sectoren, zoals: retail, juridische dienstverlening, financiële dienstverlening en openbare veiligheid. De organisaties varieerden in grootte van tachtig tot tachtigduizend medewerkers. De respondentengroep bestond uit acht vrouwen en zeven mannen, met een gemiddelde leeftijd van 38 jaar (SD = 10 jaar). In tabel 1 is een overzicht gegeven van de betreffende sectoren, het aantal medewerkers dat bij de organisaties werkzaam is en de functie, de leeftijd, het opleidingsniveau en het geslacht van de geïnterviewde communicatieprofessionals.
Procedure
De respondenten die hebben deelgenomen aan het onderzoek zijn benaderd via het persoonlijk (online) netwerk van de onderzoeker. Via een e-mailbericht zijn de respondenten op de hoogte gebracht van het doel, de methode, de planning en de procedure van het onderzoek. Dit e-mailbericht is opgenomen in bijlage 1. Na e-mailcontact is een afspraak gepland voor het interview. De interviews zijn individueel afgenomen. Met uitzondering van één interview zijn de interviews afgenomen op de locatie waar de respondent werkzaam is. Bij het afnemen van de interviews is gebruik gemaakt van één interviewer. De gesprekken zijn met een digitale audiorecorder opgenomen. Hiervoor is respondenten voorafgaande aan het interview om toestemming gevraagd. Daarnaast hebben respondenten voorafgaande aan het interview het ‘informed consent fomulier’ ondertekend. Hierin hebben de respondenten verklaard ingelicht te zijn over de aard en methode van het onderzoek, geheel vrijwillig deel te hebben genomen aan het onderzoek en dat ze zich hebben beseft dat ze op ieder moment konden stoppen met de deelname aan het onderzoek. Het formulier is opgenomen in bijlage 2. De interviews duurden gemiddeld 49 minuten. Na het afnemen van het interview is respondenten aangeboden om op de hoogte te worden gebracht van de uitkomsten van het onderzoek.
Meetinstrument
Voor de interviews is gebruik gemaakt van een halfgestructureerd interviewschema. Dit betekent dat de onderwerpen van de interviews bepaald zijn aan de hand van thema’s. De onderzoeker begon ieder interview met de vraag wat de functie van de respondent binnen de organisatie was. Hierdoor konden de interviewer en geïnterviewde op gang komen in het gesprek en werd de context van de organisatie voor de interviewer geschetst. Vervolgens kwamen de onderwerpen socialemediagebruik, socialemediabeleid, medewerkers en sociale media, monitoring, positief en negatief gedrag van medewerkers op sociale media en impliciet beleid aan de orde. De volgorde van de thema’s verschilde per interview. Deze volgorde werd bepaald door de inhoud van het interview en werd mede gestuurd door de geïnterviewde. Het open karakter van het halfgestructureerde interview gaf de mogelijkheid om op bepaalde onderwerpen dieper in te gaan. Het interviewschema is opgenomen in bijlage 3.
Ethiek
In dit onderzoek is rekening gehouden met de ethische standaarden van wetenschappelijk onderzoek. Respondenten hebben vrijwillig meegewerkt aan het onderzoek. Daarnaast is de
privacy van respondenten gegarandeerd. De gegevens van de respondent zijn anoniem verwerkt. Bovendien is er tijdens deze studie geen valse voorstelling van zaken gegeven. Voorafgaand aan het interview is de respondent op de hoogte gebracht van het doel van het onderzoek. Tenslotte kan worden gesteld dat de uitkomsten van het onderzoek geen nadelige effecten hadden.
Analyse
Na het afnemen van de interviews zijn de interviews getranscribeerd. Vervolgens zijn de interviews onafhankelijk van elkaar geanalyseerd. Op basis van het open coderen kwamen 187 codes naar voren. Deze codes zijn gecategoriseerd op basis van de thematische inhoud en voorzien van een beschrijving. Een overzicht van de hoofdthema’s en subthema’s is weergegeven in de codeboom in figuur 1. Tijdens het axiaal coderen zijn de interviews opnieuw geanalyseerd op basis van de categorieën die in kaart zijn gebracht. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te bevorderen zijn tijdens de verschillende fases van analyse memo’s gemaakt. Op basis van de analyses is in de resultatensectie een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag.
Resultaten
Uit de interviews zijn twee hoofdthema’s naar voren gekomen: de visie van de communicatieprofessional op en het beleid van de organisatie betreffende het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. De resultatensectie is ingedeeld op basis van deze twee hoofdthema’s. De hoofdthema’s en onderliggende subthema’s (zie figuur 1) worden beschreven en aan de hand van citaten toegelicht. Vervolgens wordt de relatie tussen de twee hoofdthema’s uiteen gezet en weergeven in het visie-beleidkwadrant dat kon worden opgesteld op basis van de inhoud van de interviews.
Visie organisatie
De interviews laten zien hoe communicatieprofessionals aankijken tegen het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Het socialemediagedrag van medewerkers wordt gezien vanuit een preventiefocus of promotiefocus (Higgins, 1997). Bij de preventiefocus zijn risico’s van het socialemediagedrag het belangrijkste uitgangspunt. In de promotiefocus ziet de communicatieprofessional daarentegen vooral kansen.
Preventiefocus
Communicatieprofessionals kunnen het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie als een risico voor de organisatie zien. In de interviews hebben de communicatieprofessionals aangegeven dat de zichtbaarheid en openbaarheid van sociale media een risico kunnen vormen voor de organisatie:
“Op social is alles zichtbaar. Dus er zit gewoon een vergrootglas op. Dat is het.” “Maar besef je wel dat het openbaar is en dat alles wat je zegt online blijft staan”
Ook de manier waarop de communicatieprofessionals denken over de consequenties en de impact van sociale media verschilt ten opzichte van andere communicatievormen. De impact van berichten op sociale media kan volgens de communicatieprofessionals groter zijn:
“Alleen de manier waarop je het doet en de consequenties die het kan hebben als je een misstap begaat, die zijn groter. Of anders in ieder geval. De olievlek is veel sneller groter. En
daar moet je je van bewust zijn. […] Het is wel zo dat de impact anders is en je waarschijnlijk
“Besef wel dat het je eigen reputatie of de reputatie van de organisatie. Dat je daar wel iets mee doet. Wat je eenmaal op internet zet dat dat er niet meer zomaar vanaf gaat.”
De communicatieprofessionals vinden het onwenselijk indien medewerkers zich negatief uitlaten over de organisatie, niet collegiale berichten op sociale media plaatsen, vertrouwelijke informatie op sociale media zetten of hun politieke voorkeur duidelijk kenbaar maken:
“Afkraken is echt onwenselijk. Bij collega’s. Dus echt aanvallen op hun functioneren” “Mensen laten zich fotograferen bij de koffieautomaat op de afdeling. Naast de
koffieautomaat hangen planningsborden, omzettargets etcetera. Mensen zien dat niet. alleen het is vertrouwelijke informatie […] Die denken oprecht ik maak een leuke foto. En die foto is oprecht ook leuk, maar er staat gewoon te veel informatie op.”
“Voordat sociale media er waren zou je ook niet een zaal afhuren met allemaal mensen daarin en dan op een podium gaan staat en dan je politieke mening verkondigen. Dat zou ook niet kunnen. En Twitter is eigenlijk niet anders dan dat.”
Naast dat in de interviews duidelijk verteld kon worden wat de communicatieprofessional als ongewenst socialemediagedrag van medewerkers ziet, benadrukte iedere respondent uit de steekproef dat ongewenst gedrag van medewerkers op sociale media niet vaak voorkomt:
“Ja ik kan ze misschien wel eens aanwijzingen geven, en dat zal ik ook wel eens doen, maar ze gaan niet over de schreef.”
“Ik werk hier nu tien jaar en ik kan het echt op één hand tellen. […] dan heb je het echt over incidenten”
Promotiefocus
Naast de risico’s voor de organisatie, zien communicatieprofessionals ook kansen in het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Communicatieprofessionals denken dat medewerkers kunnen fungeren als ambassadeur van de organisatie en de persoonlijke kant
“Mijn overtuiging is dat je eigen medewerkers ten eerste je beste ambassadeurs zijn […] merkambassadeurs en merkwerkers. Hoe het allemaal mag heten. Maar ik ben daar helemaal voor. Ik ben daar…. Ik geloof daar heel erg in. De superpromotors vind je vaak ook onder je eigen medewerkers.”
“Ik merk dat heel veel collega’s dat trotse hebben. […] En je merkt dan dat ze daar dan graag goed over kunnen vertellen. […] Ik zie het eerder als een kans. Omdat ik denk: het zijn je beste ambassadeurs.”
“Omdat ik denk dat volgers sneller geneigd zijn meer een persoon te volgen dan een bedrijf. […] Twitter bijvoorbeeld gaat onwijs over opinies, over ervaringen, over emoties, over dingen die iemand meemaakt. Dus de persoonlijke kant zit daarin. […] Als je dan ook je afzender persoonlijk maakt, denk ik dat dat gewoon veel sterker werkt.”
Communicatieprofessionals geven in de interviews aan dat medewerkers positief gedrag ten behoeve van het organisatiemerk kunnen vertonen op sociale media. Betrokkenheid bij de organisatie laten zien wordt door de communicatieprofessionals beschouwd als positief gedrag van de medewerker:
“ Het positieve is natuurlijk dat ze heel enthousiast zijn over wat ze doen en dat ze daar graag over twitteren met hun vrienden.”
Beleid organisatie
In de diepte-interviews is naast de visie van de communicatieprofessionals ook het beleid van de organisaties betreffende het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie uitgebreid beschreven. Hierbij gaat het om de manier hoe de organisatie omgaat met het socialemediagedrag van de medewerkers.
In de resultaten van het huidige onderzoek kan onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van beleid: transactioneel beleid en transformationeel beleid. De termen transactioneel en transformationeel zijn afkomstig uit de leiderschapsliteratuur (Judge & Piccolo, 2004). In deze studie worden de hierna genoemde beschrijvingen van deze termen aangehouden. Transactioneel beleid probeert door centraliseren het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie te reguleren en te controleren. Transformationeel beleid is er
daarentegen op gericht om verantwoordelijkheden aan de medewerkers over te laten en als organisatie coachend op te treden.
Transactioneel beleid
Bij het socialemediabeleid van organisaties die een transactioneel beleid hebben wordt aan medewerkers duidelijk meegedeeld wat ze wel en wat ze niet mogen doen op sociale media:
“Die beschrijft wat medewerkers wel en niet mogen doen op social media […] er wordt denk ik heel duidelijk gemaakt van als jij een privé socialmedia-account hebt: ga je gang. Dat is prima, natuurlijk. […] maar hou je daarbij wel aan de afspraken die er zijn. Dat is eigenlijk kort door de bocht wat er instaat.”
Daarnaast kunnen organisaties met een transactioneel beleid bewust onderzoek laten uitvoeren naar het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie en het socialemediagedrag van de medewerkers monitoren:
“Ja, we hebben daar onderzoek naar laten doen […], maar dat is wel echt een momentopname.”
“We gebruikten ook nog een tool waarmee we keken hoe actief mensen waren. Hoeveel ze hun profiel gebruikten.”
Het beoordelen en aanspreken op ongewenst gedrag van de medewerker wordt binnen organisaties met een transactioneel beleid gereguleerd. Een van de respondenten gaf aan een stappenplan te hebben geschreven voor het omgaan met situaties waarin medewerkers ongewenst socialemediagedrag vertonen:
“En toen omdat dat gebeurde heb ik ook een soort van stappenplan gemaakt. Hoe gaan we om met dit soort gevallen? Een soort procesje.”
Het aanspreken van de medewerker op ongewenst gedrag is bij organisaties die gebruik maken van transactioneel beleid gericht op wat medewerkers niet mogen doen op sociale media:
Transformationeel beleid
Organisaties kunnen het socialemediagedrag van medewerkers monitoren zodat het gedrag van de medewerker in kaart kan worden gebracht. Communicatieprofessionals werkzaam bij organisaties die transformationeel beleid uitvoeren, geven echter aan niet te willen controleren wat medewerkers doen. Het ‘geen politieagent willen spelen’ kwam in de interviews meerdere malen naar voren:
“Niet actief. Nee, nee. Het is niet dat wij iemand als soort politieagent hebben zitten die dat bijhoudt. Nee. We gaan er vanuit dat iedereen zijn verantwoordelijkheden kent. Dat ze niets stoms doen.”
“De controlerende functie wil je sowieso niet hebben. […] die wil je echt niet. Je moet niet willen controleren of iedereen het goed doet.”
Daarnaast komt uit de interviews naar voren dat organisaties die gebruik maken van transformationeel beleid ondersteunend optreden en de verantwoordelijkheid van het socialemediagedrag aan de medewerkers zelf overlaten. Het volgende citaat laat zien dat de organisatie medewerkers kan ondersteunen door een socialemediabeleid op te stellen. De beweegreden van de organisatie om een socialemediabeleid op te stellen, was in dit geval de behoefte van medewerkers aan richtlijnen voor socialemediagebruik:
“We hebben dit eigenlijk gemaakt omdat medewerkers daar om vroegen.”
Andere communicatieprofessionals geven aan dat er bewust géén socialemediabeleid is opgesteld, omdat er geen andere richtlijnen gelden dan ‘in het normale leven’ of omdat er geen andere richtlijnen nodig zijn dan de richtlijnen die normaliter ook binnen de organisatie gelden. Het socialemediabeleid is binnen deze organisaties onderdeel van ander organisatiebeleid. Volgens respondenten kan het socialemediabeleid niet los gezien worden van normale omgangsnormen en ander beleid dat voor medewerkers van de organisatie geldt:
“Nee, dat is bewust niet opgesteld. We hebben wel X heet dat. Dat is zeg maar een
gedragscode. Hoe wij als X willen dat mensen die bij de X werken zich gedragen. […] Maar je kan die gedragsregels. Ze zijn heel abstract beschreven. Ze gelden dus ook voor social media.”
“Ja, gewoon alle normale omgangsvormen die je in het echte leven zou hebben, gelden ook online. Dus ja gebruik dat dan ook op die manier. […] Maar ik heb zo iets van joh doe alles wat je doet in het normale leven online en dan kan je eigenlijk niet heel veel overkomen.”
De respondenten geven in de interviews regelmatig aan dat het ‘niet anders dan normaal’ is:
“Het is niet anders op social media dan of je nou een briefje schrijft of een e-mail schrijft of iemand spreekt. […] Feitelijk zijn de regels ook niet anders op social media. […] Dat onderscheid hoef je eigenlijk niet te maken.”
Respondenten maken hierbij vaak de vergelijking met de kroeg of een verjaardag:
“Ik noem de kroeg maar altijd als voorbeeld. Gedraag je maar normaal. Als een normaal persoon of als een normale gesprekssituatie. En als je dat ook via social media doet dan zit je volgens mij altijd wel goed.”
“ […] als het goed is doen ze dat ook niet op het moment dat ze op een verjaardag zitten. Het zijn normale gedragsregels.”
Daarnaast wordt door de communicatieprofessionals aangehaald dat wat in andere documenten zoals het arbeidscontract of een integriteitscode staat, ook van toepassing is op het gebruik van sociale media. De organisatie geeft de medewerkers de vrijheid om zelf deze vertaalslag naar sociale media te maken:
“Het is er allemaal al. Als je hier in dienst komt dan teken jij jouw contract. Daar staat in dat je bedrijfsgevoelige informatie binnenhoudt, dat je klantspecifieke informatie binnenhoudt, en de rest kun je gewoon allemaal vertellen.”
“En daar ligt natuurlijk nog de gedragscode die in het algemeen geldt voor medewerkers. Die ligt daar natuurlijk nog overheen. Dus die geldt niet speciaal voor sociale media, maar […] dat staat gewoon in het arbeidscontract.”
Deze vorm van het socialemediabeleid geeft de medewerker veel verantwoordelijkheid en vrijheid:
“Er is dus één regel. Net als andere communicatiekanalen, media en platformen waar je je bevindt. Dezelfde regel. Gebruik je gezond verstand.”
Daarnaast is het mogelijk om als organisatie het socialemediabeleid in een document of in beeld vast te leggen:
“Niet iedereen gaat zo’n uitgebreid document lezen van zeven pagina’s. We hebben het ook nog even samengevat in één A4. En wat we dus ook gedaan hebben […] We hebben er dus ook een film van gemaakt.”
Bij transformationeel beleid ligt de focus niet op de beperkingen van de medewerkers, maar op de vrijheden en bewustwording van de medewerker:
“En die komt er kort gezegd op neer dat iedereen inderdaad vrij is om zich te bewegen op social media, maar dat je je bewust moet zijn dat alles wat je zegt online voor eeuwig is en dat jouw standpunt kan worden gezien als een officieel X-standpunt. Dat je je bewust bent van de twee dingen en verder dat iedereen vrij is.”
Als medewerkers ongewenst gedrag vertonen op sociale media, wordt de medewerker aangesproken op dit gedrag. Organisaties die gebruik maken van transformationeel beleid reageren vaak ad hoc op situaties die zich voordoen:
“Daar is geen formele procedure voor. Maar als het echt over de schreef zou gaan, dan zou bijvoorbeeld X diegene best wel een e-mail kunnen sturen of kunnen bellen.”
Het aanspreken van de medewerker kan in contacten via het sociale medium waar het ongewenste gedrag op is geuit gebeuren. Ook kan het contact verlopen via e-mail, telefoon of persoonlijk face-to-face contact:
“Die hebben we in het begin wel gewoon benaderd via de direct message Twitter. Met de vraag gewoon van kunnen we je een keertje uitnodigen voor een bak koffie?”
“Je ziet het soms wel gebeuren. En het kan er soms toe leiden dat we even een mailtje sturen of een belletje plegen”
De inhoud van de reactie op ongewenst gedrag van medewerkers is vaak gericht op dialoog en bewustwording:
“Het is een soort van bewustwordingsactie die je kan uitvoeren”
“Maar toen hebben we nog een keer geprobeerd extra uit te leggen waarom dit allemaal niet mag”
Relatie tussen visie en beleid van de organisatie
Uit de diepte-interviews met communicatieprofessionals is naar voren gekomen dat het beleid van de organisatie met betrekking tot het socialemediagedrag van medewerkers afhangt van de visie van de communicatieprofessional op het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. In figuur 2 is het visie-beleidkwadrant opgenomen. De figuur laat de relatie tussen de visie en het beleid van de geïnterviewde organisaties zien, met op de x-as de visie (preventiefocus – promotiefocus) en op de y-as het beleid (transactioneel beleid – transformationeel beleid).
In de figuur is te zien dat de geïnterviewde organisaties uiteenlopend omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. De organisatie links onderin de figuur heeft een sterke preventiefocus in combinatie met een transactioneel beleid. De organisaties rechts bovenin de figuur zijn daarentegen gericht op de promotie van het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie in combinatie met een transformationeel beleid.
Figuur 2: Het visie-beleidkwadrant
Beleid in ontwikkeling
Opgemerkt dient te worden dat de data uit het huidige onderzoek een momentopname zijn. Om in beeld te brengen hoe de organisaties zich tot elkaar verhouden, zijn de organisaties in het visie-beleidkwadrant weergeven. Hier wordt echter niet mee beoogd dat de aangegeven punten van de organisaties een vast gegeven zijn. Om deze reden is gekozen voor het plaatsen van ‘vlekken’ in plaats van ‘stippen’. Hoe organisaties omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie is dynamisch. De visie van de communicatieprofessional op en het beleid omtrent het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie kunnen door de jaren heen veranderen. De volgende citaten laten zien dat het beleid van organisaties zich door de jaren heen kan ontwikkelen. In de figuur is dit voor de betreffende organisaties in beeld gebracht door pijlen aan de figuur toe te voegen (zie figuur 2).
“We hadden een beleid een paar jaar geleden. Dat was er erg op gericht om te vertellen wat je vooral niet mag doen. En dat is gewoon niet meer van deze tijd. Dat hebben we gewoon veranderd. En nu is het beleid er veel meer op gericht van je mag eigenlijk alles doen. Maar doe dat met gezond boerenverstand. En het uitgangspunt van wat vertrouwelijk is, is
“[…] we hebben er één die stamt uit 2009. Dat is een notitie, een vrij lange notitie. En ook al is het pas vier jaar geleden, hij is toch verouderd. […] En dat is iets waar we nu heel anders tegen aankijken. […] Dus dat is eigenlijk een 180 graden draai. Dus we hebben nu een nieuw beleid geschreven. […] Maar dat is denk ik op een heel andere manier ingestoken.”
Het kan ook voorkomen dat er binnen de organisatie discussie bestaat over hoe gedacht wordt over het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Er is bij deze organisaties geen eenduidigheid over hoe de organisatie zou moeten omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie:
“[…] collega’s van me die niet zo’n beleving hebben van social media als dat ik heb. Dus die al heel snel vinden dat collega’s niet over hun werk mogen twitteren. En intern levert dat heel veel discussie op.”
“Heel veel mensen vinden het echt niet oké wat zij doet. […] Die vinden dat het helemaal niet haar rol is. Daar zijn dan nog best wel veel strubbelingen tegen. Dat zij op deze manier Twitter inzet. […] De organisatie probeert haar te ondersteunen. En aan de andere kant is het ook gewoon een strijd die gevoerd moet worden. En ga maar ook met elkaar de discussie aan. En daar moeten we toch doorheen als organisatie en dat zal tijd nodig hebben.” “Niet iedereen pikt het op. Niet iedereen weet het en ik hoorde nog vanochtend van iemand die was op zijn vingers getikt door zijn teamleider die zei “Nee, je mag niets posten namens X over X” en “Je mag ook niet in je profiel zeggen dat je van X bent.” Maar ja, goed, dan zegt zo’n teamleider dat. Maar dat is niet de policy.”
Conclusie
In dit verkennende onderzoek is ingegaan op de vraag hoe organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Middels diepte-interviews met communicatieprofessionals is een uitgebreide beschrijving van het beleid van de organisaties in kaart gebracht. Uit de resultaten is naar voren gekomen dat de visie op het socialemediagedrag van medewerkers een antecedent van het beleid van de organisatie is. Het beleid van de organisatie hangt dus af van hoe de communicatieprofessional tegen het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie aan kijkt. Op basis van de data uit de
eerder gebruik van transformationeel beleid terwijl organisaties met een preventiefocus eerder gebruik maken van transactioneel beleid. Nog weinig organisaties maken gebruik van de mogelijkheid om medewerkers te stimuleren om via hun privéaccount gebruik te maken van sociale media. Ook is uit de interviews naar voren gekomen dat het beleid van organisaties niet altijd een vast gegeven is. Hoe de organisatie omgaat met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie kan zich door de jaren heen ontwikkelen. Gesteld kan worden dat enige ontwikkeling is waar te nemen in de richting van een beleid dat meer kansen ziet in het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie en medewerkers stimuleert om sociale media te gebruiken.
Discussie
De beweging richting een samenleving waarin sociale media een belangrijk rol spelen, heeft niet alleen de communicatie tussen individuen veranderd. Ook merkcommunicatie is onder invloed van sociale media veranderd. Organisatiemerken worden steeds meer gevormd op basis van berichten op sociale media (Yan, 2011). Vanwege onder meer het gebruik van sociale media wordt het organisatiemerk niet meer alleen door de organisatie zelf gevormd. Het organisatiemerk wordt opgebouwd door verschillende stakeholders. Dit wordt ook wel
co-creation genoemd (Hatch & Schultz, 2010). Niet alleen consumenten en marketeers maken
onderdeel uit van dit co-creation-proces. Alle stakeholders van het organisatiemerk maken onderdeel uit van het organisatiemerk als co-creation (Hatch & Schultz, 2010).
Communiceren over het organisatiemerk in een wereld waarin sociale media een belangrijke rol spelen kan worden gezien als een flipperkastspel (Hennig-Thurau et al., 2010). Door de komst van sociale media hebben organisaties de controle over het organisatiemerk definitief verloren. Het zogenoemde pinball framework (Hennig-Thurau et al., 2010) identificeert de belangrijkste verschijnselen waar organisaties rekening mee dienen te houden in hun communicatie. De flipperkastmetafoor laat zien dat in een wereld waarin sociale media een belangrijke rol spelen, de organisatie niet meer de enige speler in het communicatiespel is. Naast de organisatie spelen de traditionele media, de consument, andere consumenten en sociale media een belangrijke rol. Sociale media hebben de snelheid van het ‘spel’ verhoogd en de organisatie is de controle over het communicatiespel verloren. Op het moment dat de bal het spel in wordt geschoten heeft de organisatie geen controle meer over de bal. Iedere speler in het spel kan de richting van de bal beïnvloeden. Het pinball framework brengt de verschillende spelers van het communicatiespel in kaart: de organisatie, traditionele media, de
consument, andere consumenten en sociale media. Een belangrijke groep spelers in het spel is echter niet meegenomen in het framework van Hennig-Thurau et al. (2010): de medewerkers van de organisatie.
Het huidige onderzoek laat zien dat communicatieprofessionals het belang van medewerkers in merkcommunicatie inzien. Medewerkers kunnen als ambassadeur van het merk worden gezien en via sociale media grote groepen mensen bereiken. De medewerkers van de organisatie dienen niet langer slechts gezien te worden als werkzaam bij de organisatie. Ze moeten worden erkend als ambassadeurs van het organisatiemerk (Harris & De Chernatony, 2001). Naast het zien van kansen van het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie laat het huidige onderzoek zien dat communicatieprofessionals ook risico’s ervaren bij het socialemediagedrag van medewerkers. De zichtbaarheid en openbaarheid van het socialemediagedrag van medewerkers kunnen volgens communicatieprofessionals risico’s vormen voor het organisatiemerk. Deze bevinding sluit aan bij onderzoek van Verhoeven et al. (2012) waarin wordt gesteld dat PR-professionals het gegeven dat iedereen binnen de organisatie in staat is om informatie te verspreiden als het meest problematische aspect van sociale media ervaren.
Communicatieprofessionals zijn zich over het algemeen bewust van het gegeven dat het socialemediagedrag van alle medewerkers kan bijdragen aan hoe het organisatiemerk wordt gezien en wordt ervaren. Dit bewustzijn wordt ook wel media literacy genoemd. Media
literacy is “the ability to access, analyse, evaluate, and create messages in a variety of forms” (Livingstone, 2004, p.5 ). Doordat communicatieprofessionals zich meer bewust zijn
van de bijdrage van het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie aan het organisatiemerk, kan bij hen het beeld ontstaan dat ook medewerkers zich er in diezelfde mate van bewust zijn dat ze via sociale media het beeld van de organisatie kunnen vormen. Niet iedereen binnen de organisatie is zich hier echter even bewust van wanneer ze gebruik maken van sociale media. Het is daarom van groot belang dat (bijvoorbeeld een communicatieprofessional van) een organisatie een socialemediabeleid opstelt en medewerkers hiervan op de hoogte brengt. Zo kunnen door de communicatieprofessional beleefde vanzelfsprekendheden als ‘gebruik je gezond verstand’ of ‘zeg geen dingen die je ook niet in de kroeg of op een verjaardag zou zeggen’ op alle leden van de organisatie expliciet worden overgebracht.
Volgens de social identity theory hebben mensen de neiging zichzelf en anderen in te delen in sociale groepen (Tajfel & Turner, 1985, in: Ashforth & Mael, 1989). Deze sociale groep bepaalt voor een groot deel de identiteit van het individu. Een specifieke vorm van sociale identiteit is de organisatie-identiteit (Ashforth & Mael, 1989). Mensen identificeren zich op basis van het lidmaatschap van een organisatie. Deze organisatie-identificatie kan door medewerkers van de organisatie op verschillende manieren worden geuit. Eén daarvan is via sociale media. Door berichten op sociale media te plaatsen kunnen medewerkers aan anderen binnen en buiten de organisatie laten zien dat ze onderdeel uitmaken van de organisatie. Op deze manier uiten ze hun organisatie-identiteit. In het huidige onderzoek is naar voren gekomen dat organisaties in Nederland op verschillende manieren omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Er wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen transactioneel en transformationeel beleid. Organisaties die gebruik maken van transactioneel beleid reguleren en controleren het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Door als organisatie gebruik te maken van transactioneel beleid beperkt de organisatie haar medewerkers in het proces van organisatie-identificatie op sociale media. Het beleid van de organisatie bemoeilijkt op deze manier het uiten van de groepsidentiteit. Transformationeel beleid daarentegen zal de organisatie-identificatie van de medewerkers bevorderen door de medewerker te ondersteunen bij zijn/haar socialemediagedrag.
Beperkingen en vervolgonderzoek
In het huidige onderzoek zijn diepte-interviews met communicatieprofessionals van organisaties in Nederland gehouden. De communicatieprofessionals zijn op de hoogte van het beleid dat de organisatie voert met betrekking tot het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Het afnemen van diepte-interviews is een geschikte methode gebleken voor de beantwoording van de onderzoeksvraag. Er kan echter een kanttekening worden geplaatst bij deze methode van onderzoek. In de huidige studie is per organisatie slechts één respondent meegenomen in het onderzoek. Om een nog vollediger beeld te krijgen over hoe organisaties omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers zouden in vervolgonderzoek meerdere personen per organisatie kunnen worden meegenomen. Het kan interessant zijn om in vervolgonderzoek gebruik te maken van de kwalitatieve onderzoeksmethode focusgroep (Verhoeven, 2004). In het huidige onderzoek is naar voren gekomen dat er bij verschillende organisaties geen eenduidigheid bestaat over hoe de organisatie zou moeten omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. De interactie binnen de focusgroep tussen verschillende leden van de organisatie
kan er voor zorgen dat de verschillende opvattingen over het beleid van de organisatie kunnen worden meegenomen in het onderzoek. Zo zou in een vervolgstudie een nader beeld kunnen worden gevormd over hoe de organisatie omgaat met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie.
Ten aanzien van de generaliseerbaarheid van het onderzoek geldt het volgende. Omdat het huidige onderzoek verkennend onderzoek is, is gekozen voor een breed scala aan organisaties. Aan het onderzoek hebben vijftien organisaties in Nederland deelgenomen. De steekproef betreft een grote verscheidenheid aan sectoren en grootte van organisaties. Dit heeft gevolgen voor de externe validiteit. De organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek geven niet zonder meer een representatief beeld van alle organisaties in Nederland. In een vervolgonderzoek zouden verschillende sectoren met elkaar kunnen worden vergeleken of zou één sector nauwkeuriger onderzocht kunnen worden. Zo kan bijvoorbeeld worden getoetst of een specifiek type organisatie een preventiefocus heeft en daarmee samenhangend gebruik maakt van transactioneel beleid. Door vervolgonderzoek te focussen op een meer specifieke groep organisaties in Nederland zal de generaliseerbaarheid van onderzoek naar de omgang van organisaties met het socialemediagedrag van medewerkers kunnen worden verhoogd. Daarnaast kunnen op deze manier de bevindingen van het huidige onderzoek worden getoetst.
Opgemerkt dient te worden dat het huidige onderzoek een momentopname is. De resultaten van het onderzoek laten zien dat het beleid van de organisatie betreffende het socialemediagedrag van medewerkers geen vast gegeven is. De visie en het beleid van de organisatie kunnen zich door de jaren heen ontwikkelen. Het zou daarom interessant zijn om longitudinaal onderzoek (Bryman, 2008) uit te voeren naar de relatie tussen visie en beleid met betrekking tot het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. De organisaties die in het huidige onderzoek hebben aangegeven hun beleid te hebben aangepast, hebben zich in het visie-beleidkwadrant bewogen richting een beleid dat meer kansen ziet en medewerkers stimuleert om sociale media te gebruiken. In longitudinaal onderzoek zou kunnen worden onderzocht of er door de jaren heen een beweging is waar te nemen van de combinatie van een preventiefocus en transactioneel beleid naar de combinatie van een promotiefocus en transformationeel beleid. In dit vervolgonderzoek kan worden onderzocht hoe de visie van de communicatieprofessional en het beleid van de organisatie zich
Aanbevelingen
Het huidige onderzoek had een kenmerkend verkennend karakter. Uit de diepte-interviews met communicatieprofessionals zijn interessante data naar voren gekomen. De resultaten van het onderzoek laten zien dat het beleid betreffende het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie afhangt van de visie van de communicatieprofessional. Op basis van de resultaten zijn de organisaties ingedeeld in het visie-beleidkwadrant. Aanbevolen wordt om de data van dit onderzoek te gebruiken om kwantitatief onderzoek op te zetten. Kwantitatief onderzoek zou een goede aanvulling kunnen zijn op het huidige onderzoek. Op deze manier kunnen de bevindingen van het huidige onderzoek worden getoetst.
Daarnaast kan worden aanbevolen om het visie-beleidkwadrant verder te ontwikkelen. Het huidige onderzoek heeft geresulteerd in een eerste versie van het visie-beleidkwadrant. Het visie-beleidkwadrant laat de relatie tussen visie en beleid zien bij de omgang van organisaties met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Het is denkbaar dat meerdere factoren van invloed kunnen zijn op hoe de organisatie omgaat met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. De context van de organisatie ( wet- en regelgeving van de overheid, innovatiegerichtheid van de branche, business to
business/bussiness to consumer) en kenmerken van medewerkers van de organisatie
(mediawijsheid, leeftijd, opleidingsniveau) kunnen wellicht ook van invloed zijn op het beleid dat de organisatie voert.
Bovendien kan worden aan bevolen om vervolgonderzoek te richten op de effectiviteit van de verschillende soorten beleid waar organisaties gebruik van maken. In het huidige onderzoek is naar voren gekomen dat onderscheid kan worden gemaakt tussen transactioneel beleid en transformationeel beleid. Het zou interessant zijn om in vervolgonderzoek in te gaan op de effecten van de verschillende soorten beleid: Onder welke omstandigheden is welke vorm van beleid het meest effectief?
Bijdrage van het huidige onderzoek
Ondanks de beperkingen van het huidige onderzoek en de aanbevelingen die zijn gedaan voor vervolgonderzoek, kan worden gesteld dat dit onderzoek een waardevolle bijdrage aan de wetenschap heeft geleverd. Op basis van de bevindingen van het huidige onderzoek kon het visie-beleidkwadrant worden opgesteld. Het visie-beleidkwadrant laat zien hoe organisaties omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers en brengt in beeld dat visie een
belangrijke antecedent van het beleid van de organisatie is. Daarmee voegt het visie-beleidkwadrant nieuwe wetenschappelijke kennis toe aan literatuur op het gebied van sociale media en geeft nieuwe inzichten met betrekking tot branding literatuur. De resultaten van het onderzoek zijn tevens van belang voor de praktijk. Met de kennis van het huidige onderzoek krijgen communicatieprofessionals inzicht in hoe organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie. Communicatieprofessionals kunnen zich met behulp van het visie-beleidkwadrant meer bewust worden van hun visie op het socialemediagedrag van medewerkers en het beleid dat de organisatie voert. Ook kan worden gesteld dat indien communicatieprofessionals duidelijker beleid voeren medewerkers daarbij gebaat zijn, omdat ze beter weten waar ze aan toe zijn, wat er van hen verwacht wordt en wellicht gewaarschuwd zijn voor onbezonnen socialemediagedrag.
Literatuurlijst
Ashford, B.E., and Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. The Academy
of Management Review, 14(1), 20-39.
Bathoorn, J. (2013). Twitter voor bedrijven. Verkregen op 6 januari, 2014, via
http://www.deondernemer.nl/deondernemer/648724/Twitter-voor-bedrijven.html Boeije, H., ’t Hart, H., and Hox, J. (2007). Onderzoeksmethoden. Den Haag: Boom Lemma
Uitgevers.
Bryman, A. (2008). Social research methods. New York: Oxford University Press.
Burmann, C., and Zeplin, S. (2005). Building brand commitment: A behavioural approach to internal brand management. Journal of Brand Management, 12(4), 279-300.
Coombs, W. T. (2002). Assessing online issue threats: Issue contagions and their effect on issue prioritisation. Journal of Public Affairs, 2(4), 215-229.
Fournier, S., and Avery, J. (2011). The uninvited brand. Business Horizons, 54(3), 193-207. Hallahan, K. (2001). The dynamics of issues activation and respons: An issue process model.
Journal of Public Relations Research, 13(1), 27-59.
Harris, F., and De Chernatony, L. (2001). Corporate branding and corporate brand performance. European Journal of Marketing,35(3/4), 441-456.
Hatch, M.J., and Schultz, M. (2010). Toward a theory of brand co-creation with implications for brand governance. Journal of Brand Management, 17(8), 590-604.
Hell, L. (2009). Verkregen op 14 januari, 2014, via
http://www.communicatieonline.nl/nieuws/bericht/neuspeuter-video-op-youtube-wordt-pr-crisis-voor-dominos/
Hennig-Thurau, T., Malthouse, E. C., Friege, C., Gensler, S., Lobschat, L., Rangaswamy, A., and Skiera, B. (2010). The impact of new media on customer relationships. Journal of
Service Research, 13(3), 311-330.
Higgins, E.T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52(12), 1280-1300. Jacques, T. (2007). Issue management and crisis management: An integrated, non-linear,
rela-tional construct. Public Relations Review, 33(2), 147-157.
Judge, T. A., and Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta- analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
Livingstone, S. (2004). Media literacy and the challenge of new information and communication technologies. The Communication Review, 7(1), 3-14.
Mangold, W. G., and Faulds, D. J. (2009). Social media: The new hybrid element of the promotion mix. Business Horizons, 52(4), 357 - 365.
NOSa (2013). Twitter wil 740 miljoen euro ophalen. Verkregen op 2 januari, 2014, via http://nos.nl/artikel/558493-twitter-wil-740-miljoen-euro-ophalen.html
NOSb (2013). Agent haalt tweet dronkaard weg. Verkregen op 4 december, 2013, via http://nos.nl/artikel/582467-agent-haalt-tweet-dronkaard-weg.html
Oosterveer, D. (2013). Opgehaald van: http://www.marketingfacts.nl/berichten/social-media-cijfers-augustus-2013-overzicht
Veil, S.R., Sellnow, T.L., and Petrun, E.L. (2012). Hoaxes and the Paradoxical Challenges of Restoring Legitimacy: Dominos' Response to Its YouTube Crisis. Management
Communication Quarterly, 26, 322‐ 345.
Verhoeven, J. W. M. (2012). Medewerkers als merkambassadeurs (60th ed.). Amsterdam: Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie.
Verhoeven, N. (2004). Wat is onderzoek? Amsterdam: Uitgeverij Boom.
Verhoeven, P., Tench, R., Zerfass, A., Moreno, A., and Verčič, D. (2012). How European PR practitioners handle digital and social media. Public Relations Review, 38(1), 162-164. Yan, J. (2011). Social media in branding: fulfilling a need. Journal of Brand Management,
Bijlage 1: Informatie voorafgaand aan het interview
Geachte heer/mevrouw,
In verband met het volgende mail ik u: Ik ben Aniek Zweers, masterstudent Corporate Communicatie aan de Universiteit van Amsterdam. Op dit moment ben ik bezig met het onderzoek voor mijn masterthesis. Het onderzoek gaat over sociale media en medewerkers. Met behulp van interviews wil ik er achter komen hoe organisaties in Nederland omgaan met het socialemediagedrag van hun medewerkers. Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden interview ik communicatieprofessionals die zich in hun dagelijkse werkzaamheden bezig houden met sociale media, op de hoogte zijn van het socialemediabeleid dat de organisatie voert met betrekking tot het socialemediagedrag van medewerkers van de organisatie en bezig zijn met de uitvoering van het socialemediabeleid van de organisatie.
Graag zou ik u willen interviewen voor dit onderzoek. Het interview zal maximaal een uur duren en plaatsvinden op uw organisatie, zodat u zo min mogelijke tijd kwijt zult zijn aan het het interview. De interviews zullen plaatsvinden tussen 11 november en 6 december 2013. Voor deze planning is gekozen in verband met het niet in gevaar brengen van de planning van het onderzoek. Als dank voor uw deelname aan het onderzoek stuur ik u na de afronding van het onderzoek een samenvatting met hierin de belangrijkste bevindingen en conclusies van het onderzoek.
Het onderzoek dat ik uitvoer staat onder begeleiding van Joost Verhoeven, onderzoeker en docent aan de Universiteit van Amsterdam.
Als u vragen heeft, kunt u mij bereiken via aniek.zweers@student.uva.nl.
Bij voorbaat hartelijk dank voor uw tijd.
Met vriendelijke groet, Aniek Zweers
Bijlage 2: Informed consent formulier
Informed consent formulier onderzoek Masterthesis Corporate Communicatie
Ik verklaar hierbij op voor mij duidelijke wijze te zijn ingelicht over de aard en methode van het onderzoek, zoals uiteengezet in de uitnodigingsmail voor dit onderzoek.
Ik stem geheel vrijwillig in met deelname aan dit onderzoek. Ik behoud daarbij het recht deze instemming weer in te trekken zonder dat ik daarvoor een reden hoef op te geven. Ik besef dat ik op elk moment mag stoppen met het onderzoek.
Als mijn onderzoeksresultaten gebruikt worden in wetenschappelijke publicaties, of op een andere manier openbaar worden gemaakt, dan zal dit volledig geanonimiseerd gebeuren. Mijn persoonsgegevens worden niet door derden ingezien zonder mijn uitdrukkelijke toestemming.
Als ik meer informatie wil, nu of in de toekomst, dan kan ik me wenden tot Joost Verhoeven (020-5258510; j.w.m.verhoeven@uva.nl; Kloveniersburgwal 48, 1012 CX Amsterdam). Voor eventuele klachten over dit onderzoek kan ik me wenden tot het lid van de Commissie Ethiek namens ASCoR, per adres: ASCoR secretariaat, Commissie Ethiek, Universiteit van Amsterdam, Kloveniersburgwal 48, 1012 CX Amsterdam; 020-525 3680; ascor-secr-fmg@uva.nl.
Aldus in tweevoud getekend:
……… ………
Ik heb toelichting verstrekt op het onderzoek. Ik verklaar mij bereid nog opkomende vragen over het onderzoek naar vermogen te beantwoorden.
……… ………
Aniek Zweers Handtekening
Bijlage 3: Interviewschema
Introductie
Goedemiddag. Ten eerste wil ik u heel erg bedanken dat u mee wilt werken aan dit onderzoek. Zoals ik in eerder contact heb toegelicht maakt dit interview deel uit van het onderzoek dat ik uitvoer voor mijn masterthesis voor de master corporate communicatie aan de Universiteit van Amsterdam. Het onderzoek gaat in op de vraag hoe uw organisatie omgaat met het socialemediagedrag van de medewerkers van de organisatie. Het gaat dus niet om de manier waarop de communicatieafdeling bijvoorbeeld het officiële Twitteraccount onderhoudt, maar om de dingen die medewerkers op persoonlijke titel op sociale media zetten. Voor ik het interview start wil ik een aantal punten benadrukken. Tijdens het interview zal ik enkele aantekeningen maken. Daarnaast zou ik het interview graag willen opnemen. Vindt u het goed als het interview wordt opgenomen met een audiorecorder voor de analyse van het onderzoek? Het interview zal alleen gebruikt worden voor dit onderzoek. Het zal niet worden gebruikt voor andere doeleinden. Ook is het belangrijk om te weten dat uw gegevens anoniem worden verwerkt: uw naam en de naam van de organisatie zullen nergens worden genoemd. Mocht u tijdens het interview vragen hebben of zijn er onduidelijkheden, dan kunt u me te allen tijden vragen stellen. We hebben ongeveer zestig minuten de tijd voor dit gesprek. Ik zou nu graag willen starten met het interview.
Thema Hoofdvragen Doorvragen
Functie
Socialemediagebruik
Wat is uw functie binnen de organisatie?
Hoe wordt er door de organisatie gebruik gemaakt van sociale media?
Wat zijn uw taken?
Voor wat voor doeleinden wordt er gebruik gemaakt van sociale media?
Ziet u sociale media als belangrijk communicatiekanaal voor de organisatie?
Van welke socialemediakanalen wordt gebruik gemaakt binnen de organisatie?
Zijn medewerkers actief op sociale media?
Beleid Maakt de organisatie gebruik van een
socialemediabeleid?
Op wie richt het socialemediabeleid zich?
Is er een document opgesteld?
Is dit beleid vooral gericht op proactief of reactief beleid?
Door wie is het socialemediabeleid opgesteld?
Hoe worden medewerkers van de organisatie op de hoogte gebracht van het socialemediabeleid?
Hoe zorgt u ervoor dat het beleid wordt gevolgd?
Geen beleid: Waarom is er geen socialemediabeleid?
Is het voor de organisatie wenselijk om een socialemediabeleid op te stellen?
Medewerkers Is er binnen het socialemediabeleid van de organisatie aandacht voor het
socialemediagedrag van medewerkers?
Hoe kijkt de organisatie aan tegen het socialemediagedrag van medewerkers?
Stimuleert u socialemediagedrag van medewerkers?
Ziet u het socialemediagedrag van medewerkers als kans/bedreiging voor de organisatie?
Monitoring Wordt er door uw organisatie gemonitord wat
er over uw organisatie wordt gezegd op sociale media?
Is het van belang om te weten hoe er online over uw organisatiemerk wordt gesproken?
Hoe houdt de organisatie in de gaten hoe er over het
organisatiemerk wordt gesproken?
Wordt er hierbij onderscheid gemaakt in bepaalde groepen?
Weet u wat medewerkers op sociale media over de organisatie zeggen?
Maakt u gebruik van de kennis van het monitoren?
Hoe bepaalt de organisatie of en hoe op het socialemediagedrag van medewerkers wordt gereageerd?
Wordt dit ook geëvalueerd?
Positief en negatief gedrag van
medewerkers op sociale media
Heeft uw organisatie wel eens te maken gehad met positief gedrag van medewerkers op sociale media?
Heeft uw organisatie wel eens te maken gehad met negatief gedrag van medewerkers op sociale media?
Hoe gaat uw organisatie om met positief gedrag van medewerkers op sociale media?
Hoe gaat uw organisatie om met negatief gedrag van medewerkers op sociale media?
Kunt u een voorbeeld noemen van een situatie die is voorgevallen?
Impliciet beleid Volgt u zelf collega’s op Twitter? Wat wordt binnen de organisatie niet geaccepteerd op sociale media?
Afsluiting
Graag zou ik naar het eind van het interview willen toewerken. Heeft u zelf nog informatie toe te voegen aan dit gesprek? Denkt u dat ik een goed beeld heb kunnen krijgen van hoe uw organisatie omgaat met het socialemediagedrag van uw medewerkers?
Als u geen toevoegingen meer heeft, zou ik dit interview hierbij willen afronden.
