De volwassenheid van Business Intelligence en impact op de
kwaliteit van managementinformatie
Afstudeerscriptie
Executive Master of Finance and Control
Michel Spoolder
Studentnummer: 1020562 Datum: 8 mei 2015
Amsterdam Business School – Universiteit van Amsterdam Begeleider: drs. Hidde van de Wal
E
Management samenvatting
Goede managementinformatie is voor organisaties van groot belang om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Door de snel veranderende omgeving en de groeiende hoeveelheid informatie, investeren organisaties steeds meer in business intelligence (BI) om de gewenste informatie op tijd te verkrijgen. Dit onderzoek brengt in kaart hoe BI bijdraagt aan de kwaliteit van
managementinformatie. De taak van de controller is vervolgens om door middel van deze managementinformatie het management te adviseren. Het onderzoek brengt daarom tevens in kaart in welke mate BI de rol van de controller verandert.
Uit de literatuurstudie blijkt dat de volwassenheid van BI wordt bepaald aan de hand van een breed en gevarieerd set aan dimensies. De dimensies zijn in een raamwerk vastgelegd en betreffen (1) BI technologie, (2) BI organisatie, (3) BI gebruik en (4) Organisatie en besliscultuur. Deze dimensies bepalen de volwassenheid van BI. Tevens zijn de dimensies benoemd om de kwaliteit van managementinformatie in kaart te brengen. Dit zijn (1) kwaliteit van informatie, (2) toegankelijkheid van informatie en (3) toepasbaarheid van informatie. Tenslotte is vanuit de literatuur een aantal specifieke set aan taken benoemd waarmee de (veranderde) rol van controller kan worden aangetoond.
Het onderzoek betreft een case study welke binnen Reggefiber is uitgevoerd. Aan de hand van een enquête is informatie verzameld onder directieleden, managers, controllers, ICT’ers en BI specialisten. Op die manier is vanuit verschillende invalshoeken het onderzoeksterrein
geanalyseerd.
De resultaten tonen aan dat BI voor Reggefiber een belangrijk instrument is voor het halen van de corporate doelstellingen. Tevens blijkt dat de dimensies BI visie, missie en strategie en de hoeveelheid data die zijn ontsloten, belangrijk zijn voor de bepaling van de BI volwassenheid. Reggefiber heeft over het algemeen een gemiddelde BI volwassenheid, maar kan op een aantal specifieke punten verbeteren. De BI architectuur, de flexibiliteit en schaalbaarheid van de BI systemen scoren relatief hoog. De basis is gelegd met een goede BI infrastructuur en organisatie. Echter, het ontbreekt in algemene zin aan een lange termijn visie en strategie die beperkt door de directie wordt uitgedragen. Hierdoor wordt BI op dit moment onvoldoende als belangrijk
instrument gezien en ingezet. Verbeterpunten zijn daarnaast de BI trainingen die momenteel nog in beperkte mate worden georganiseerd. Daarnaast wordt veel specifieke kennis van BI
ingehuurd waardoor BI kennis niet binnen de organisatie blijft.
De kwaliteit van managementinformatie is over het algemeen redelijk. De resultaten tonen aan dat de gemeten prestaties goed beïnvloedbaar zijn en de informatie op tijd beschikbaar is. De downdrillbaarheid en aanpasbaarheid van informatie is op dit moment zeer beperkt en de
informatie wordt niet altijd correct, betrouwbaar en consistent gerapporteerd. De resultaten tonen aan dat deze laatste factoren voor de respondenten zeer belangrijk zijn.
Uit het onderzoek blijkt dat controllers momenteel de helft van de tijd bezig zijn met het
vastleggen en rapporteren van informatie. De geënquêteerden geven aan dat dit in de gewenste situatie slechts 20% tot 30% is. Op dit moment worden controllers hierdoor beperkt om informatie goed te analyseren en het management te adviseren.
BI kan binnen Reggefiber bijdragen aan betere managementinformatie wanneer meer informatiebronnen worden ontsloten. Door meer informatie te combineren kan beter inzicht worden verkregen in oorzaak- gevolg relaties. Daarnaast kan de informatie vanuit meerdere stuurdimensies worden getoond, waardoor de prestaties van de onderneming beter kunnen worden bediscussieerd. Door meer standaard rapporten op te nemen in de BI-omgeving, worden de controllers ontlast op gebied van rapportages. Daarnaast neemt de kans op fouten af en worden de rapportages consistenter en betrouwbaarder. Op die manier krijgt de controller meer de tijd om scherpe analyses uit te voeren en de informatie op de juiste manier te presenteren. Informatie wordt hierdoor herkenbaarder en sneller geaccepteerd als de waarheid. Met betere informatie kan de controller het management beter adviseren en meer invloed uitoefenen. Op die manier kan de controller zich gemakkelijker ontwikkelen tot een business partner.
E
Inhoudsopgave
Management samenvatting ... 2 Inhoudsopgave ... 4 1 Introductie ... 6 1.1 Introductie ... 6 1.2 Relevantie onderzoek ... 6 2 Onderzoeksopzet ... 7 2.1 Introductie ... 72.2 Doel van het onderzoek ... 7
2.3 Onderzoeksvragen en subvragen ... 7
2.4 Onderzoeksmethode ... 7
2.5 Onderzoekseenheden ... 8
2.6 Structuur van het verslag... 9
3 Theoretisch raamwerk ...10
3.1 Introductie ...10
3.2 Business intelligence ...10
3.2.1 De definitie van business intelligence ...10
3.2.2 Hoe werkt business intelligence ...10
3.2.3 De toegevoegde waarde van business intelligence ...11
3.2.4 Business intelligence volwassenheidsmodellen ...12
3.2.5 Volwassenheidsmodel voor dit onderzoek ...13
3.2.6 Conclusie ...16
3.3 Kwaliteit van managementinformatie ...17
3.3.1 Definitie van informatie ...17
3.3.2 Kwaliteit van informatie ...17
3.3.3 Dimensies van informatiekwaliteit ...18
3.3.4 Conclusie ...19
3.4 De veranderende rol van de controller...21
3.4.1 Definitie van de controller ...21
3.4.2 Verantwoordelijkheden controllers ...21
3.4.3 Activiteiten van controllers ...22
3.4.4 Rollen van controllers ...24
E 3.5 Samenhang ...27 4 Resultatenverzameling en analyse ...28 4.1 Introductie ...28 4.2 Beschrijving organisatie ...28 4.3 Opzet onderzoek ...30 4.4 Resultaten onderzoek ...31 4.4.1 Respons ...31 4.4.2 Volwassenheid BI ...32
4.4.3 Resultaten kwaliteit van managementinformatie ...37
4.4.4 Resultaten rol van de controller ...41
4.5 Analyse en samenhang ...43 5 Conclusies en discussie ...46 5.1 Conclusies ...46 5.2 Kwaliteit onderzoek ...50 5.3 Vervolg onderzoek ...50 6 Bibliografie ...52 Bijlagen ...55 Bijlage 1 ...55 Bijlage 2 ...56 Bijlage 3 ...69 Bijlage 4 ...70 Bijlage 5 ...73 Bijlage 6 ...74
E
1 Introductie
1.1 Introductie
Om goede beslissingen binnen organisaties te kunnen maken moet de informatie
gemakkelijk toegankelijk en bruikbaar zijn. Een goede informatievoorziening helpt om de prestaties van de onderneming in kaart te brengen. Indien de hoeveelheid data toeneemt, is het moeilijker om de juiste informatie eruit te halen. Informatiesystemen worden daarom steeds belangrijker door enerzijds de groeiende hoeveelheid aan informatie en anderzijds de snel veranderende omgeving. De uitdaging voor de controller is om het informatiesysteem op een juiste manier in te zetten zodat de business in staat wordt gesteld om tot juiste
beslissingen te komen. De software wordt steeds flexibeler, de hoeveelheid data groeit en de mogelijkheden om informatie te analyseren en te presenteren worden groter.
Dit onderzoek brengt in kaart hoe een informatiesysteem de kwaliteit van
managementinformatie kan verbeteren. Het informatiesysteem, het proces en de organisatie er van wordt ook wel business intelligence (BI) genoemd. De controller heeft hierin een belangrijke rol. Het is zijn taak om het management te adviseren en ondersteunen bij het nemen van beslissingen op basis van cijfers en analyses. De ontwikkeling van BI kan de rol van de controller mogelijk doen veranderen. Voor de controller is het belangrijk om bewust te zijn van deze verandering. Het in kaart brengen van deze verandering is daarom ook
onderdeel van dit onderzoek.
1.2 Relevantie onderzoek
Dit onderzoek is relevant omdat BI een actueel onderwerp is bij veel bedrijven. In 2008 deed onderzoeksbureau ConQuastor een onderzoek naar de kwaliteit van managementinformatie onder 60 CFO’s. Eén van de conclusies uit het onderzoek was dat veel managers de helft van de managementinformatie niet gebruiken. Daarnaast vinden managers dat ze nog lang niet over alle belangrijke informatie beschikken. In 2013 heeft PwC een soortgelijk onderzoek gedaan, waaruit blijkt dat 45% van de organisaties vertrouwen heeft in zijn
managementinformatie (PwC, 2013; Laan, 2009).
De ontwikkeling van de informatietechnologie leidt mogelijk tot een informatie overkill. Meer informatie wordt beschikbaar waardoor het makkelijker wordt om te rapporteren. De vraag is of al deze extra informatie daadwerkelijk helpt om de besluitvorming te verbeteren. De informatievoorziening moet op een logische wijze aansluiten bij de realisatie van de strategische doelstellingen.
De literatuurstudie van dit onderzoek laat zien dat er veel onderzoek uitgevoerd is naar de verschillen concepten, de wijze van implementatie en de technische aspecten van BI. Daarnaast zijn er ook veel studies die de kwaliteit van informatie binnen organisaties toetsten. Nog weinig onderzoek focust zich op de daadwerkelijke bijdrage van BI op de kwaliteit van managementinformatie en de rol die de controller daarin heeft. De resultaten van dit onderzoek zullen helpen om dit verder in kaart te brengen. Het onderzoeksgebied is daarmee relevant voor het vakgebied ‘management accounting’ omdat de controller een belangrijke rol heeft in het bewaken van de kwaliteit van managementinformatie. De
implementatie van BI heeft daarmee ook direct impact op de manier waarop de controller zijn functie uitoefent en is daarmee relevant voor de controllersopleiding.
E
2 Onderzoeksopzet
2.1 Introductie
Dit hoofdstuk beschrijft in paragraaf 2.2 het doel van het onderzoek. Op basis daarvan worden de onderzoeksvragen geformuleerd in paragraaf 2.3. Daarnaast worden in de paragrafen 2.4 en 2.5 ingaan op welke wijze de resultaten in dit onderzoek worden verkregen. Tot slot wordt in paragraaf 2.6 de structuur van het onderzoeksverslag beschreven.
2.2 Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek is om te analyseren op welke manier BI de kwaliteit van managementinformatie kan verbeteren. Daarnaast is het doel om aan te tonen of deze relatie ook de rol en positie van de controller verandert.
2.3 Onderzoeksvragen en subvragen
Aan de hand van de volgende vragen wordt het onderzoek uitgevoerd:
Hoofdvraag
Op welke wijze kan Reggefiber haar kwaliteit van managementinformatie verbeteren door de inzet van business intelligence en verandert hierdoor de rol van controller?
Subvragen Theorie:
1. Wat is business intelligence en aan de hand van welke factoren kan de
volwassenheid van business intelligence worden gemeten?
2. Wat is kwalitatief goede managementinformatie en aan de hand van welke dimensies kan kwalitatief goede managementinformatie worden gemeten? 3. Wat is de veranderende rol van de controller en aan de hand van welke
factoren kan dit worden gemeten?
4. Wat is de samenhang tussen business intelligence en de kwaliteit van
managementinformatie en wat betekent die relatie voor de rol en positie van de controller?
Praktijk:
5. Hoe is business intelligence binnen Reggefiber georganiseerd? 6. Wat is de volwassenheid van business intelligence?
7. Wat is de kwaliteit van managementinformatie?
8. In hoeverre bepaalt de mate van volwassenheid van business intelligence de kwaliteit van de managementinformatie?
9. Wat is de veranderende rol van de controller in relatie tot de volwassenheid van business intelligence?
2.4 Onderzoeksmethode
De data in het onderzoek zal verkregen worden middels het uitvoeren van een (online) enquête binnen Reggefiber. Door het gebruik van een enquête kunnen de dimensies en
E
factoren van verschillende vragen worden getoetst. Op een effectieve manier kan veel uiteenlopende informatie worden vergaard. Daarnaast kan met een enquête op een effectieve manier een groot aantal respondenten worden bereikt. De onderzoeksvorm zal kwalitatief van aard zijn. Dit betekent dat aan de hand van vragenlijsten antwoorden worden gescoord en vervolgens door een cijferanalyse verbanden en trends in de antwoorden worden bestudeerd. Het onderzoek is daarmee beschrijvend en toetsend van aard. Enerzijds beschrijft het onderzoek de ‘volwassenheid van BI’ en ‘de kwaliteit van
managementinformatie’. Daarnaast wordt er analyseert hoe BI de kwaliteit kan verbeteren. Verder wordt getoetst of er een relatie is met de rol van de controller. In figuur 1 wordt dit schematisch weergegeven.
Operationalisatie Data verzameling Analyse en aanbevelingen
Raamwerk volwassenheid BI Raamwerk ‘’Kwaliteit van management Informatie’’ Raamwerk ‘’taken en activiteiten controller’’ Theorie volwassenheid modellen Theorie wat is BI Theorie succesfactoren BI Theorie ‘wat is goede management informatie’ Dimensies informatiekwaliteit Theorie taken en rollen controller Theorie verandering controller Online Enquête Resultaten BI Resultaten Management informatie Resultaten rol controller ? Figuur 1
2.5 Onderzoekseenheden
De onderzoekseenheden bestaan uit verschillende medewerkers binnen Reggefiber. De geënquêteerden zijn zowel (1) consumenten als (2) producenten van managementinformatie als ook (3) ontwikkelaars van BI. Door deze diversiteit kan het onderzoeksgebied vanuit verschillende dimensies worden belicht. De onderzoekspopulatie die voornamelijk
management informatie consumeert bestaat uit de directie, managers vanuit de afdelingen bouw, operations en sales&marketing. De medewerkers van de BI afdeling en de IT afdeling kunnen de technische kan van BI goed belichten.
De controllers zijn de schakel tussen de informatie producenten en consumenten en maken daarmee ook onderdeel uit van het onderzoek. Daarnaast zijn de controllers ook onderwerp van onderzoek, wanneer het gaat om de veranderende rol door de komst van BI.
E
Alle onderzoekseenheden kunnen het onderzoeksgebied vanuit verschillende perspectieven belichten. Daarnaast bevinden managers en controllers zich in verschillende afdelingen. Verschillen tussen afdelingen inzake de volwassenheid van BI, de kwaliteit van
managementinformatie en de rol van de controller kunnen hierdoor worden getoetst.
2.6 Structuur van het verslag
De eerste twee hoofdstukken hebben de uitlijning van het onderzoek beschreven. Hoofdstuk drie beschrijft het theoretisch raamwerk. In hoofdstuk vier worden de resultaten van het onderzoek verzameld en geanalyseerd. De conclusies van het onderzoek en de antwoorden op de hoofd- en deelvragen worden in hoofdstuk 5 beschreven. Deze conclusies dienen als input voor de aanbevelingen naar Reggefiber en vervolgonderzoek. Tenslotte worden in het laatste hoofdstuk de beperkingen van het onderzoek beschreven en wordt input geleverd voor vervolgonderzoek. Hieronder in figuur 2 wordt de structuur schematisch weergegeven.
E
3 Theoretisch raamwerk
3.1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch raamwerk van het onderzoek beschreven zodat de definities en concepten helder en eenduidig worden gedefinieerd. Het hoofdstuk beschrijft drie onderwerpen, namelijk (1) de volwassenheid van BI in paragraaf 3.2, (2) de kwaliteit van managementinformatie in paragraaf 3.3 en (3) de veranderende rol van de controller in paragraaf 3.4. Elk paragraaf begint met het beschrijven van de definities. Vervolgens wordt op basis van de beschikbare literatuur een raamwerk gedefinieerd dat vervolgens in
hoofdstuk 4 wordt gebruikt om in de praktijk te toetsen.
3.2 Business intelligence
Paragraaf 3.2 beschrijft de definitie van BI. De paragrafen 3.2.2 en 3.2.3 beschrijft de werking en de toegevoegde waarde van BI. In paragraaf 3.3.4 worden de
volwassenheidsmodellen voor BI geanalyseerd. In paragraaf 3.3.5 wordt vervolgens het raamwerk dat in dit onderzoek wordt gebruikt beschreven.
3.2.1 De definitie van business intelligence
De definitie van BI is tweeledig uit te leggen. Enerzijds kan met BI de kennis en informatie worden bedoeld die wordt verkregen (output). Anderzijds kan het ‘proces’ worden bedoeld of de applicaties die centraal staan bij BI (Lonnqvist & Pirttimaki, 2006). Ten behoeve van dit onderzoek wordt de definitie van (Davenport, Harris, & Morrison, 2010) gehanteerd. Deze definitie beschrijft zowel het proces alsook de output (kennis en informatie).
BI wordt omgeschreven als ‘een breed gevarieerd domein aan processen en software om
data te verzamelen, analyseren en te dimensioneren om tot betere besluitvorming te komen (Davenport, Harris, & Morrison, 2010).
3.2.2 Hoe werkt business intelligence
Watson & Wixom (2007) leggen de werking van BI op een eenvoudige manier uit, namelijk ‘getting data in’ en ‘getting data out’. Oftewel alle beschikbare informatie verzamelen en
vervolgens op basis hiervan weer nieuwe informatie genereren. Figuur 3geeft dit
schematisch weer.
E
Getting data in
Dit proces wordt ook wel omschreven als ‘warehousing’. Data wordt vanuit verschillende bronsystemen in één geïntegreerd datawarehouse opgeslagen. De bronsystemen kunnen zowel interne als externe bronnen zijn. Het datawarehouse kan data uit één bronsysteem combineren met data uit een ander bronsysteem. Daarnaast kan het datawarehouse ook informatie toevoegen door bijvoorbeeld een tijddimensie eraan te koppelen. Dit proces vormt een grote uitdaging voor de meeste organisaties vanwege slechte data kwaliteit, discussie omtrent eigenaarschap of discussies omtrent definities. Een datawarehouse bevat vaak meerdere datamarts. Een datamart slaat specifieke informatie op omtrent een
informatieobject zoals bijvoorbeeld regio’s, applicaties, divisies en klantgroepen. Op die manier helpen datamarts om informatie volgens een bepaalde structuur vast te leggen (Watson & Wixom, 2007).
Getting data out
Wanneer informatie uit het datawarehouse wordt gehaald kan waarde worden gecreëerd door nieuwe inzichten die worden verkregen. Dit wordt vaak ondersteund met een applicatie, specifieke queries, dashboards en analytische tools (Watson & Wixom, 2007).
Naast de processen ‘getting data in’ en ‘getting data out’ zijn er nog meer gerelateerde onderwerpen die te maken hebben met BI, zoals de organisatie inrichting, de strategie, gebruikers en informatie. Dit wordt in paragraaf 3.2.4 nader beschreven wanneer wordt ingegaan op de volwassenheidsmodellen.
3.2.3 De toegevoegde waarde van business intelligence
De invoering van BI heeft verschillende voordelen, namelijk snellere en accuratere
rapportages, verbeterde besluitvormingsprocessen door betere informatie, verbeterde klant- tevredenheid, verhoging opbrengsten en lagere IT kosten (Hoçevar & Jakliç, 2010). In de literatuur hebben auteurs verschillende meningen over de werkelijke toegevoegde waarde van BI, maar impliciet veronderstellen ze wel dat betere informatie leidt tot betere
besluitvorming. De toegevoegde waarde van BI is namelijk moeilijk te berekenen, aangezien een betere besluitvorming een moeilijk fenomeen is om te meten (Lonnqvist & Pirttimaki, 2006). In hoeverre BI bijdraagt aan het resultaat is daarom een arbitraire discussie. Wanneer bijvoorbeeld meer marktaandeel wordt verkregen is het moeilijk te bepalen of dit komt
doordat middels BI meer inzicht is verkregen in de markt of dat er nog andere factoren meespelen. Echter, BI helpt gebruikers om complexe informatie te begrijpen.
Organisaties consumeren niet alleen informatie, maar kunnen ook kennis en informatie creëren. Op die manier kunnen organisaties snel reageren op veranderingen in haar omgeving. Volgens Porter (1985) kan een strategie alleen competitief zijn wanneer de relaties tussen de organisatie en haar omgeving worden begrepen. BI kan op die manier niet alleen helpen om de organisatie en haar klanten beter te begrijpen, maar ook concurrenten of marktontwikkelingen. In de context van customer relationship management kan BI van waarde zijn door veel informatie te verzamelen over het gedrag van klanten, zodat op die manier de relatie kan worden verbeterd (Hoçevar & Jakliç, 2010).
Watson & Wixom (2007) geven bovenstaande beschreven onderwerpen goed weer in figuur 4. De voordelen van BI worden in relatie gezet met de impact en het kunnen meten van de voordelen.
E
Figuur 4
Naarmate de impact groter wordt, is het effect moeilijker te meten. Voordelen zoals
kostenreductie en tijdbesparing kunnen gemakkelijker worden gemeten en hebben op lokaal niveau effect. Voor managers is het soms lastig om basis bedrijfsinformatie te verkrijgen zoals bijvoorbeeld voorraden, aantal wachtende orders, klanthistorie en sales trends. Het kost veel tijd om deze informatie te verkrijgen omdat de informatie in verschillen systemen ligt vastgelegd. Het uitwisselen van informatie tussen systemen is vaak niet mogelijk. Met behulp van BI kan dit proces versneld worden en helpen tot betere inzichten. Deze tijdsbesparing is ook goed te meten (Watson & Wixom, 2007).
3.2.4 Business intelligence volwassenheidsmodellen
De ontwikkeling van BI binnen organisaties kan worden weergeven in verschillende
volwassenheidsstadia. Een volwassenheidsmodel helpt organisaties te onderkennen waarin zij op het gebied van BI kunnen ontwikkelen (Rajteric, 2010). Een model helpt om een alomvattend overzicht te krijgen van alle aspecten die anders misschien worden vergeten. Daarnaast kan een model helpen om de volwassenheid met andere bedrijven te vergelijken (Rajteric, 2010)). De volwassenheid beschrijft een stadium van compleet, tot perfect of helemaal klaar. Een model kan tevens helpen om de business en IT afdeling beter op elkaar af te stemmen (Lahrmann, Marx, Winter, & Wortmann, 2011).
Een volwassenheidsmodel helpt organisaties om in kaart te brengen waar in de organisaties rapportages worden gemaakt en geanalyseerd. Daarnaast kan het model helpen bij het beantwoorden welke strategie voor BI gevolgd moet worden. De waarde die BI voor een organisatie kan hebben wordt middels het model geanalyseerd. Van een organisatie die in het hoogste niveau van volwassenheid zit, wordt verondersteld de beste en de meeste uitgebreide BI capaciteiten te bezitten (Rajteric, 2010).
Er zijn veel verschillende volwassenheidsmodellen op het gebied van BI. Diverse auteurs hebben deze modellen met elkaar vergeleken en bediscussieerd (Shaaban, Helmy, Khedr, & Nasr, 2011; Rajteric , 2010, Raber, Wortmann, & Winter, 2013; Lahrmann, Marx, Winter, & Wortmann, 2011). De belangrijkste bevindingen zijn:
Wanneer de modellen met elkaar worden vergeleken kan de conclusie worden
getrokken dat niet één model het meest geschikt is. De reden is dat het
onderzoeksgebied nog relatief nieuw is en er weinig standaarden, termen, criteria en levels zijn (Rajteric, 2010).
E
Documentatie van de modellen is slecht. In vaak slechts één tot twee pagina’s wordt
het model beschreven. De reden is dat de modellen vaak worden gebruikt voor commerciële redenen (Rajteric, 2010; Shaaban, Helmy, Khedr, & Nasr, 2011).
Lahrmann, Marx, Winter & Wortmann (2011) concluderen dat veel modellen niet
theoretisch zijn onderbouwd. Een theoretische onderbouwing helpt om aan te tonen hoe de verschillende dimensies in het model elkaar beïnvloeden. De link tussen volwassenheid, BI impact en succes blijft daarom onduidelijk.
De volwassenheidsmodellen leggen vaak de nadruk op het IT-gedeelte van BI.
Onderwerpen zoals applicaties, data, infrastructuur komen in veel modellen terug. Daarentegen worden onderwerpen zoals BI strategie, organisatie, efficiency niet vaak bediscussieerd. Andere onderwerpen die terug komen zijn, gebruikers, staff en bi-processen (Lahrmann, Marx, Winter, & Wortmann, 2011)
Wanneer volwasenheidsmodellen worden gebruikt is het verstandig om dit aan
meerdere verschillende factoren te toetsen (Rajteric, 2010).
Op basis van de bevindingen van de auteurs wordt een raamwerk voor BI gedefinieerd. Deze wordt in de volgende paragraaf beschreven.
3.2.5 Volwassenheidsmodel voor dit onderzoek
Het model is voornamelijk gebaseerd op het model van Watson, Ariyachandra, & Matsyka, (2001), omdat dit model zowel proces, organisatie als technologie omvat. Daarnaast is het een model dat op basis van theorieën is gebaseerd en tevens is geverifieerd. Aan het model van Watson zijn een aantal indicatoren toegevoegd. Het model van (Lahrmann, Marx,
Winter, & Wortmann, 2011) focust zich specifiek op het gedeelte van ‘warehousing’ waardoor bepaalde aspecten onderbelicht blijven. Uit onderzoek van (Sangar & Iahad, 2013; Olszak, 2013, Cosic, Shanks, & Maynard, 2012) blijkt namelijk dat onderstaande factoren het succes van BI bepalen:
Goede BI architectuur en applicaties
Voldoende BI kennis en skills binnen de organisatie Een cultuur die het gebruik van BI stimuleert
Commitment en leiderschap vanuit de top van de organisatie Data accuraatheid en integriteit
Training en educatie
Schaalbaarheid en flexibiliteit BI infrastructuur Duidelijke visie, missie en strategie voor BI Gebruikersvriendelijkheid van het systeem
Voldoen aan de verwachtingen van de gebruikers
Duidelijk beschreven BI processen, business processen en prestatie indicatoren De bovengenoemde succesfactoren zijn aan een aanvulling op de indicatoren van het model van Watson. De indicatoren worden gegroepeerd in 4 dimensies, namelijk (1) technologie, (2) BI processen en inrichting, (3) organisatie en (4) gebruik. Deze dimensies worden vervolgens uitgewerkt in vijf volwassenheidsstadia. Deze vijf stadia zijn gebaseerd op het Capability Maturity Model (CMM) ontwikkeld door Software Engineering Institute (SEI). Het is een beschrijvend model dat helpt bij het verbeteren van een specifiek proces. Per stadium zijn er een aantal criteria aan te wijzen die cumulatief doorwerken. De vier dimensies met
E
indicatoren worden aan vijf onderstaande stadia gekoppeld (de Bruin, Freeze, Kulkarni, & Rosemann, 2005).
Stadium 1Non-existent: De organisatie heeft niet deze competentie
Stadium2 Initial: De organisatie heeft deze competentie maar is slecht ontwikkeld
Stadium 3 Intermediate: De organisatie heeft deze competentie, is goed ontwikkeld maar er is nog veel ruimte voor verbeterring
Stadium 4 Advanced: De organisatie heeft deze competentie, is goed ontwikkeld en er is weinig ruimte voor verbetering
Stadium 5 Optimised: De competentie is heel goed ontwikkeld en het is moeilijk om het verder te verbeteren.
In elk stadium worden verschillende dimensies aan de hand van meerdere indicatoren beschreven. In bijlage 1 is het complete model te vinden. Op de volgende pagina worden de dimensies met indicatoren toegelicht.
1) Technologie
Architectuur
De architectuur geeft weer in hoeverre de onderliggende datawarehouses en datamarts geïntegreerd zijn (Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001). Wanneer veel datamarts geïntegreerd zijn in één centrale database, kunnen betere inzichten ontstaan. Bestaande informatie wordt namelijk verrijkt met aanvullende informatie zodat vanuit meerdere doorsnijdingen en niveaus analyses kunnen worden gemaakt.
Applicatie
De indicator applicatie toetst de functionaliteit en de mogelijkheden van de BI applicatie(s). Hiermee wordt het maken van rapporten bedoeld, maar ook in hoeverre tools aanwezig zijn die analyses mogelijk maken. Een organisatie is meer volwassen wanneer er veel standaard rapporten aanwezig zijn, veel data kan worden gevisualiseerd middels dashboards en scorecards, ‘what if’ scenario’s kunnen worden gemaakt en wanneer analysetools
beschikbaar zijn die kunnen worden gebruikt voor data mining, down drillen of statistische analyses (Watson & Wixom, 2007; Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001)
Data
De indicator data geeft weer hoeveel verschillende informatie bronnen en objecten zijn ontsloten met het datawarehouse en in hoeverre deze geïntegreerd zijn met andere applicaties (Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001). Een organisatie is meer volwassen wanneer het veel informatie vanuit verschillende invalshoeken (verkoop, productie, inkoop, staf, financieel) in meerdere tijdsdimensies tot haar beschikking heeft.
Flexibiliteit
De mate waarin de technologie schaalbaar is en de flexibiliteit kent om snel aanpassingen door te kunnen voeren (Cosic, Shanks, & Maynard, 2012). Bij een volwassen organisatie zijn deze eigenschappen aanwezig.
E
2) BI processen en inrichting
BI ontwikkeling
De indicator ‘BI processen’ geeft weer in hoeverre de processen omtrent de ontwikkeling van BI zijn vastgelegd, geïmplementeerd en worden verbeterd (Watson, Ariyachandra, &
Matsyka, 2001). In een volwassen organisatie is dit goed georganiseerd en zijn de taken, verantwoordelijk en rollen duidelijk belegd (Watson & Wixom, 2007; Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001).
BI beheer
De mate waarin het beheer van de BI applicaties en datawarehouse wordt uitgevoerd is een indicator voor de volwassenheid. Een hoge volwassenheid gaat samen met pro-actief onderhoud op gezette tijdstippen. Met de business zijn tevens SLA afspraken gemaakt ten aanzien van de beschikbaarheid en het oplossen van storingen, problemen en kleine veranderingen (Watson & Wixom, 2007; Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001). BI personeel
De volwassenheid is hoger wanneer het personeel veel ervaring en kennis heeft van BI . Een hogere volwassenheid vraagt ook om een hoger opgeleid personeel. Het is ook beter om niet afhankelijk te zijn van inhuurkrachten. De kennis kan dan namelijk binnen de organisatie worden gehouden (Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001).
Data management
Dit betreft de mate waarin de organisatie omtrent het bewaken van de data kwaliteit goed is georganiseerd. Een volwassen organisatie heeft een duidelijke beschrijving van de
processen en de kwaliteit van de in- en uitvoer van informatie wordt continu gemonitord. De verantwoordelijkheden, taken en rollen zijn duidelijk en helder belegd binnen de organisatie. Er bestaat een duidelijke beschrijving van de prestatie-indicatoren (Raber, Wortmann, & Winter, 2013).
3) Organisatie
Visie, strategie, missie
Het hebben en uitdragen van een visie en missie inzake BI typeert een volwassen
organisatie. De visie en missie zijn vertaald naar een BI strategie die aansluit bij de strategie van de organisatie (Olszak, 2013; Cosic, Shanks, & Maynard, 2012).
Tone at the top
De mate waarin het management van de organisatie betrokken is bij BI. De volwassenheid is hoger wanneer het management gebruik van BI stimuleert en veel aandacht besteedt aan vernieuwingen op het gebied van BI (Cosic, Shanks, & Maynard, 2012).
Cultuur
De mate waarin er een cultuur heerst waarin beslissingen op basis van data en kwantitatieve analyses worden gemaakt. Binnen de organisatie is duidelijk welke beslissingen waar
worden genomen. De personen die beslissingen nemen moeten open staan voor inzichten die op feiten zijn gebaseerd. Dezelfde personen moeten daarnaast actief participeren in de ontwikkeling van een ‘data driven environment’ (Cosic, Shanks, & Maynard, 2012).
E Strategisch instrument
De mate waarin BI wordt gebruikt als strategisch, tactisch of operationeel instrument. Bij organisaties waarin het gebruik van BI cruciaal is voor het realiseren van haar doelstellingen zal de impact op de organisatie veel groter zijn. Minder volwassen organisaties zullen BI alleen gebruiken voor sturing op operationeel niveau (Watson, Ariyachandra, & Matsyka, , 2001)
4) Gebruik
Gebruikers
De hoeveelheid gebruikers die gebruik maken van BI. Hoe meer gebruikers, des te groter de volwassenheid. Gebruikers kunnen niet alleen werknemers zijn, maar ook klanten of
leveranciers waarmee informatie wordt gedeeld (Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001). Gebruiksvriendelijkheid
De mate waarin de BI applicaties gebruiksvriendelijk zijn. Een hoge gebruiksvriendelijkheid stimuleert het gebruik en de acceptatie van het systeem (Cosic, Shanks, & Maynard, 2012). Gebruikerstevredenheid
De tevredenheid van de gebruikers geeft weer in hoeverre de applicatie voldoet aan de gebruikersverwachtingen. Een hoge tevredenheid gaat gepaard met een hoge
volwassenheid. Bij een hoge tevredenheid hebben gebruikers weinig aanvullende wensen of eisen inzake het gebruik (Cosic, Shanks, & Maynard, 2012).
Skills en training
De mate waarin gebruikers zijn opgeleid om goed te kunnen werken met BI applicaties. Een hoge volwassenheid gaat samen met goed opgeleid personeel en veel trainingen en
cursussen. Getraind personeel kan meer waarde uit BI halen (Watson, Ariyachandra, & Matsyka, 2001).
3.2.6 Conclusie
Op basis van deze paragraaf kan geconcludeerd worden dat BI bijdraagt aan betere besluitvorming binnen organisaties, maar daarnaast ook tijdbesparing en kosten kan doen reduceren. Naarmate de toegevoegde waarde toeneemt, wordt het moeilijker om dit effect te bepalen. De volwassenheid van BI binnen organisaties kan gemeten worden aan de hand van volwassenheidsmodellen. Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat veel modellen beschikbaar zijn. Er is echter niet één algemeen geaccepteerd en getoetst model. In het kader van dit onderzoek is een raamwerk gedefinieerd dat in de praktijk kan worden getoetst. Het model is gebaseerd op de uitgangspunten van Watson (2001). Daarnaast zijn criteria toegevoegd die onderbelicht waren en uit onderzoek belangrijk factoren zijn gebleken. Het model toetst de volwassenheid op de vier dimensies (1) technologie, (2) BI processen en inrichting, (3) organisatie en (4) gebruikers. De vier dimensies zijn verder gespecificeerd in indicatoren die kunnen worden vertaald naar enquête vragen. In hoofdstuk 4 wordt de vertaling van het raamwerk naar deze enquête vragen toegelicht.
E
3.3 Kwaliteit van managementinformatie
Deze paragraaf beschrijft de belangrijkste factoren van informatiekwaliteit. De paragraaf 3.3.1 start met een definitie van informatie. Vervolgens worden de belangrijkste factoren die de kwaliteit van informatie bepalen geanalyseerd in de paragrafen 3.2.2 t/m 3.3.4. De laatste paragraaf 3.3.5 eindigt met een conclusie en een raamwerk van factoren die kwaliteit van informatie bepalen.
3.3.1 Definitie van informatie
Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen data, informatie en kennis. Data zijn gegevens met een bepaalde status waar nog geen betekenis aan is gegeven. Data kan vervolgens worden omgezet in informatie wanneer de data in een bepaalde context wordt omschreven. De informatie kan relaties weergeven tussen twee gegevens waardoor oorzaak gevolg relaties kunnen worden onderzocht. Wanneer vervolgens patronen tussen de relatie
kunnen worden aangetoond, spreken we van kennis.Kennis heeft de eigenschap dat het
voorspellingen kan geven over relaties (Lillrank, 2003). In het kader van dit onderzoek worden de termen data en informatie gebruikt. Kennis wordt gezien als informatie die extra verrijkt is. De termen data en informatie worden door elkaar gebruikt afhankelijk van de context.
3.3.2 Kwaliteit van informatie
De kwaliteit van managementinformatie is te omschrijven als ‘’information that is fit for use and satisfies the purpose for which it is intended” (Marshall & de la Harpe, 2009). In het kader van dit onderzoek betekent dit dat er een aantal dimensies zijn waaraan informatie moet voldoen zodat de informatie gebruiker er iets mee kan. De kwaliteit van informatie kan namelijk alleen worden beoordeeld door te begrijpen waarvoor de informatie is bedoeld. De verschillende dimensies van kwaliteit kunnen namelijk variëren afhankelijk van de context waarin de informatie wordt gebruikt. De kwaliteit van informatie kan alleen goed worden beoordeeld wanneer ook de gebruikers van informatie erin worden betrokken.
In de literatuur is beschreven welke problemen gebruikers kunnen ervaren met de kwaliteit van informatie (Strong, Lee, & Wang, 1997) vatten het als volgt samen:
Verschillende bronnen voor dezelfde informatie
Informatie wordt ‘geproduceerd’ met subjectieve veronderstellingen
Aanwezigheid van systematische fouten
Grote hoeveelheden informatie zijn lastig om de verwerking en toegang tot te krijgen
Heterogene systemen leiden tot verschillende definities, waarden en formats
Geautomatiseerde analyses over verschillende informatie is niet beschikbaar
Zoals in de vorige paragraaf beschreven, kan een hoge volwassenheid van BI helpen deze problemen te voorkomen. De belangrijkste gebruikers zijn degenen die binnen organisaties beslissingen nemen. Managers hebben deze beslissingsbevoegdheid. Managers vinden goede managementinformatie belangrijk om drie redenen, namelijk:
Ter ondersteuning van besluitvorming om enerzijds de uitkomsten van genomen
beslissingen te blijven monitoren en anderzijds ter onderbouwing van besluitvorming (Paterson & Vermaas, 2013).
E
Ter ondersteuning aan de interne communicatie. Het is een middel om intern de
focus te krijgen op de activiteiten en resultaten die belangrijk zijn. Inzicht in realisaties en normen kunnen medewerkers motiveren tot het verbeteren van de KPI’s (Paterson & Vermaas, 2013).
Voor de besturing van processen. Processen kunnen worden getoetst aan
standaarden om te beoordelen of het proces goed of slecht verloopt (Strong, Lee, & Wang, 1997).
3.3.3 Dimensies van informatiekwaliteit
Veel auteurs hebben onderzoek gedaan naar de verschillende dimensies van informatie kwaliteit. De meeste frameworks zijn gebaseerd op de vier dimensies van Strong, Lee, & Wang, (1997). Deze vier dimensies zijn:
Intrinsieke data kwaliteit (accuratesse, objectiviteit, geloofwaardigheid en reputatie) Toegankelijkheid (toegankelijkheid en data veiligheid)
Contextuele data kwaliteit (relevantie, toegevoegde waarde, tijdigheid, volledigheid, hoeveelheid)
Representatie kwaliteit (interpreteerbaarheid, begrijpbaarheid, consistente rapportages)
In dit onderzoek wordt het model van Eppler (2006) toegepast. De auteur meent dat een informatiekwaliteit framework een systematische set aan criteria moet bevatten. Daarnaast moet de set de meeste problemen met informatie afdekken en moet het model zijn dat in de praktijk kan worden getoetst en gebenchmarkt kan worden. Eppler (2006) heeft 20
verschillende frameworks met elkaar vergeleken in concludeert dat veel modellen niet alle criteria bevatten die bij het maken van beslissingen belangrijk zijn. Daarnaast is het model van Eppler (2006) goed toepasbaar in dit onderzoek omdat een onderscheid wordt gemaakt tussen de kwaliteit van de toegankelijkheid tot informatie en de kwaliteit van de informatie zelf. In totaal zijn 16 criteria gedefinieerd die in de conclusie van deze paragraaf worden weergegeven (Jaklic, Coelho, & Popovic, 2009).
In het model van Eppler komt de bruikbaarheid van de informatie terug in de criteria ‘toepasbaarheid’. De informatie kan aan alle 16 criteria voldoen maar als aan de
toepasbaarheid niet wordt voldaan is de informatie niet bruikbaar. Om die reden wordt dit nader uitgewerkt in een aantal additionele criteria. Het onderzoek van Paterson & Vermaas (2013) geeft hier een goede aanvulling op.
In het onderzoek van Paterson & Vermaas (2013) is de kwaliteit van managementinformatie geanalyseerd. Controllers en managers hebben 9 belangrijke criteria bepaald en tevens getoetst in de praktijk. Van de 9 criteria zijn er in het kader van dit onderzoek 6 relevant. Deze zijn onder de noemer van ‘strategische fit van de managementinformatie’ de volgende:
1. KPI’s van de waarde propositie staan in de managementinformatie
2. KPI’s op het verdienmodel staan in de managementinformatie
3. Financiële en niet financiële KPI’s staan in de managementinformatie 4. Oorzaak- en gevolgrelaties tussen KPI’s zijn expliciet
5. KPI’s zijn downdrillbaar naar relevante stuurinformatie
E
De overige criteria worden buiten beschouwing gelaten, omdat deze niet binnen de scope van het onderzoek passen. De uitwerking van de KPI’s en de vertaling hiervan naar KPI’s voor managers, gaat in dit onderzoek te ver om te analyseren. Daarnaast wordt de rol van de controller en het effect van BI in de volgende paragraaf 3.5 ook beschreven.
De resultaten van het onderzoek tonen aan dat vooral laag wordt gescoord op het hebben van inzicht in resultaatbepalende factoren. Het inzicht hebben in oorzaak-gevolg relaties en de discussie die daaruit moet volgen ontbreekt. Het kost veel tijd om informatie bij elkaar te zoeken. Het maken van managementinformatie is veel handwerk en tijdrovend. Controllers hebben niet de tijd om dit te structureren waardoor beslissingen soms op gevoel worden genomen. Daarnaast loopt de managementinformatie continu achter op de ontwikkelingen van de organisatie (Paterson en Vermaas, 2014).
3.3.4 Conclusie
Op basis van etgeen in deze paragraaf is beschreven kan het raamwerk op de volgende pagina in figuur 5 worden opgesteld om de kwaliteit van managementinformatie te toetsen. Op basis van de literatuur kan de kwaliteit van managementinformatie worden onderverdeeld in drie dimensies namelijk
Kwaliteit van de informatie (Strong, Lee, & Wang, 1997) Informatie toegankelijkheid (Strong, Lee, & Wang, 1997)
Toepasbaarheid van de informatie (Paterson en Vermaas, 2014).
De dimensies worden verder geconcretiseerd aan de hand van een aantal factoren die in het raamwerk worden toegelicht. Dit raamwerk is de basis waarop de vragen in de enquête worden gebaseerd. De vertaling van het raamwerk naar enquêtevragen wordt in hoofdstuk 4 beschreven.
E
E
3.4 De veranderende rol van de controller
Deze paragraaf geeft een beschrijving van de verschillende rollen van de controller. Specifiek wordt ingegaan op de verandering van deze rol door komst van BI. De paragraaf start met een definitie van de controller en de belangrijkste verantwoordelijkheden van de controller. Vervolgens worden de verschillende rollen en taken van de controller vanuit de literatuur beschreven, zodat deze in het onderzoek getoetst kunnen worden. Daarbij wordt gekeken welk verandering BI heeft op deze rollen en activiteiten. De paragraaf eindigt met een conclusie over de veranderende rol van de controller.
3.4.1 Definitie van de controller
In de literatuur en vakbladen is veel geschreven over de verschillende rollen en taken die de controller kan hebben. Organisaties verschillen namelijk in grootte, complexiteit, activiteiten en hebben te maken met een veranderende omgeving. De rol van de controller kan hierdoor ook op verschillende manieren worden ingevuld (Sathe, 1983). Ten Rouwelaar (2007) heeft verschillende rollen van controllers geanalyseerd en concludeert dat de rol van de controllers enerzijds wordt bepaald door situationele factoren. Anderzijds zijn er nog veel meer factoren die dit bepalen, zoals de business unit verwachtingen, organisatorische kenmerken,
omgeving onzekerheden, strategie en missie. Al deze aspecten bepalen de vraag naar analyse, coördinatie en controle vanuit de controller.
Wanneer de term ‘controller’ wordt gebruikt in dit onderzoek is dit de controller in bredere zin. Onder deze definitie kunnen verschillende rollen of taken worden gehangen. De definitie die hier goed bij aansluit is:
“The top managerial and financial accountant in an organization who supervises the accounting department and assists management at all levels in interpreting and using managerial accounting information” (Hilton, 2002).
Vanuit deze definitie worden de verschillende verantwoordelijken en taken in de volgende sub paragraaf toegelicht.
3.4.2 Verantwoordelijkheden controllers
De geformuleerde definitie van de controller sluit goed aan bij de twee
verantwoordelijkheden die Sathe (1982) formuleerde voor de controller. Deze twee verantwoordelijkheden zijn:
1. Helpen van het management bij besluitvorming
2. Zorg dragen dat de interne (financiële) cijfers accuraat zijn en de interne controles zijn toegepast conform het corporate beleid en corporate procedures
Op basis van deze definitie kan de controller de nadruk leggen op één van de twee verantwoordelijkheden. Sathe (1982) omschrijft daarmee vier ideaal typen controllers met daarbij de voor- en nadelen van deze typen. De ideaaltypen zijn:
Independent Controller
Strong Controller Split Controller Involved Controller
E Figuur 6 hiernaast geeft dit schematisch weer.
Het ideaaltype dat het meeste wenselijk wordt geacht is afhankelijk van een aantal
omstandigheden (Sathe, 1983). Voorbeelden van deze omstandigheden zijn:
Het risico bestaat dat de involved controller de creativiteit en het nemen van initiatieven remt bij het management door zijn actieve rol. In een organisatie waar deze cultuur gevraagd wordt, is dit ideaaltype daarom niet gewenst.
Daarnaast bepaalt het kennisniveau van het management de mate waarin de controller zijn kennis iets kan bijdragen.
De huidige problematiek kan vragen om de nadruk te leggen op één van de twee
verantwoordelijkheden. Wanneer onverwachte afwaarderingen van de voorraden of debiteuren zich hebben voorgedaan, komt de rol van independent controller
bijvoorbeeld weer naar voren.
Hoe groter het vertrouwen is in het management en de integriteit niet ter discussie staat, des te minder nadruk hoeft de controller te leggen op de interne procedures en financiële verslaglegging.
Sathe (1982) beschrijft niet de controller die weinig nadruk heeft op
managementondersteuning en Financial reporting & internal controle. Een controller moet per definitie één van de twee verantwoordelijkheden hebben.
Sathe (1982) schrijft niet voor welke ideaaltype leidend moet zijn, maar zoals hierboven beschreven hangt dit van bovenstaande voorwaarden af. De strong controller heeft wel de kwaliteiten om beide verantwoordelijkheden goed toe te kunnen passen. Bij het ideaaltype split controller worden de verantwoordelijkheden bij twee afzonderlijke controllers
neergelegd. Het voordeel hiervan is dat beide verantwoordelijkheden veel focus krijgen. Het nadeel hiervan is dat de oplossing duurder is en dat de coördinatie tussen de twee
verantwoordelijkheden wordt verzwakt (Sathe, 1983).
Op basis van de opvattingen van Sathe (1982), Ten Rouwelaar (2007), en Hilton (2002) kan worden geconcludeerd dat de rol van de controller afhankelijk is van veel omstandigheden. De omgeving bepaalt welke rol en de daarbij behorende activiteiten gewenst zijn. Om de veranderde rol van de controller te willen meten, zal in theorie elke factor apart kunnen worden gemeten. Het doel van het onderzoek is echter niet om al deze factoren in kaart te brengen en te analyseren. Het onderzoek zal zich voornamelijk richten om de taken van de controller in kaart te brengen die kunnen worden beïnvloedt door BI. In het onderzoek zal wel rekening worden gehouden met welke activiteiten gewenst worden geacht vanuit de
omgeving.
3.4.3 Activiteiten van controllers
Verstegen en De Loo (2008) hebben onderzoek gedaan naar de verschillende rollen van controllers aan de hand van hun activiteiten. Dit is een praktische en objectieve manier om
Nadruk op management ondersteuning N a d ru k o p f in a n c ia l re p o rt in g & i n te rn a l c o n tr o le Involved Controller Weinig Veel W e in ig V e e l Strong Controller of Split Controller Independent Controller Figuur 6 n.b .
E
de rollen te bepalen. Wanneer met een bredere blik naar de activiteiten van de controller wordt gekeken, is het model van Merchant (1998) goed om als kapstok te nemen, zie figuur 7 op de volgende pagina.
Figuur 7
Op basis van deze opstelling van de finance functie en de bijbehorende activiteiten worden de volgende zes activiteiten onderscheiden:
1. Opstellen van externe financiële rapportages voor financiers, fiscus, toezichthouders 2. Opstellen van interne rapportages, analyse van afwijkingen, beslissingscalculaties,
doen van aanbevelingen en corrigerende acties
3. Het ondersteunen van het planning en budgetteringsproces 4. Ontwerpen en inrichten van interne controles (AO/IC) 5. Beheren en verwerven van kapitaal
6. Het uitvoeren van risico analyses
De activiteiten van de controller waarin de activiteiten van informatievoorziening centraal staan, is vooral de tweede activiteit. Bij deze activiteiten kan BI daarmee ook van
toegevoegde waarde zijn. Bij de overige activiteiten speelt informatie ook een rol, echter op een andere manier. Bij de activiteiten 4 en 5 heeft informatie vooral een ondersteunende rol en wordt het gebruikt voor o.a. het doen van transacties of informatieverschaffing in
processen. Bij de activiteiten 1 en 6 is vooral het doel om specifieke informatie op te leveren. Wanneer naar de activiteiten wordt gekeken die centraal staan in de informatievoorziening is de zienswijze van Bestuurlijke Informatie Voorziening (BIV) op de taken van de controller goed toepaspaar. De informatieverschaffer kan namelijk op vier manieren zich ten diensten stellen aan de informatiegebruiker (management) (van der Wal, 2013):
E Signaleren
De controller beperkt zich tot het verstrekken van informatie Analyseren
De controller verstrekt feitelijke data De controller verklaar waar nodig Prognosticeren
De controller voorziet het management van informatie over de mogelijke resultaten in
de toekomst Adviseren
De controller geeft het management ook een onderbouwd advies wat te doen op
basis van de verstrekte informatie
Hoe meer de activiteiten zijn gericht op het analyseren en inzicht geven hoe meer kan de controller invloed uitoefenen. Op die manier kan de controller invloed uitoefenen en daarmee impact hebben op de te behalen resultaten van de onderneming. In figuur 8 wordt dit
schematisch weergegeven waarbij de relatie wordt gelegd met enerzijds waarde creatie en anderzijds de comfort zone (CIMA, 2008). De activiteiten data verzameling en rapportages zitten in de ‘comfort zone’ van de controller. De controller beperkt zich tot
informatieverschaffing zonder daar duidelijk een oordeel over te geven.
Figuur 8
Voor de activiteiten signalering, rapportage en analyse zijn vooral kwantitatieve skills
benodigd. Hierbij ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de activiteiten. Om op basis van de informatie de juiste inzichten te destilleren en te presenteren zijn vooral kwalitatieve skills voor nodig. Wanneer veel invloed kan worden uitgeoefende met behulp van de informatie kunnen de resultaten (impact) worden beïnvloed (Cornel, Renes, & Vervuurt, 2013; Verstegen & de Loo, 2008; Ernst & Young, 2008). De effectiviteit van de activiteiten staat hier meer centraal.
3.4.4 Rollen van controllers
Wanneer naar de literatuur wordt gekeken welke rollen hierbij aansluiten zijn veel verschillende definities te vinden (CIMA, 2008; de Graaf & van der Wal, 2012; Ernst & Young, 2008; Veen-Dirks & de Loo, 2011; Verstegen & de Loo, 2008).
De auteurs gebruiken verschillende dimensies om het controllerberoep in kaart te brengen. Veel auteurs hebben met elkaar gemeen dat de verschillen rollen uiteenlopen van de
E
boekhouder’ tot en met de ‘adviseur’. Daarnaast zijn er nog verschillende deskundigheden in de rollen te onderkennen zoals risk manager, treasurer of fiscalist.
De drie hoofdrollen zijn door van der Wal (2013) schematisch weergegeven in figuur 9 hieronder.
In dit schema komt naar voren dat boekhouder vooral gericht is op efficiëntie en de adviseur op effectiviteit. Deze rollen komen voor het grootste gedeelte overeen met de activiteiten van
informatievoorziening die benoemd zijn in de vorige paragraaf. De volwassenheid van BI zal daardoor ook de meest impact hebben op deze twee rollen. Om deze verandering waar te nemen past de rolverdeling die in het tijdschrift controlling (2011) wordt toegepast goed in dit onderzoek. In dit onderzoek worden de rollen scorekeeper, commentator, business partner en financial controller onderscheiden. In figuur 10 worden de activiteiten van informatievoorziening gecombineerd met deze rollen.
Data
verzamelingKwantitatieve skillsRapportage Analyse Inzichten Kwalitatieve skillsInvloed Impact
Scorekeeper Commentator Business Partner
Figuur 10
De verschillende rollen worden hieronder toegelicht met daarbij de belangrijkste kenmerken vanuit de literatuur (Schijff & Wiersma, 2011, CIMA, 2008, Veen-Dirks & de Loo, 2011, de Graaf & van der Wal, 2012).
Scorekeeper
In deze rol ligt het accent op registratie van informatie. De scorekeeper is vaak een specialist op dit gebied, is accuraat en blinkt uit in stiptheid. De scorekeeper is van nature meer
reactief dan proactief. De informatie die de scorekeeper gebruikt is vaak historisch en financieel van aard. Vaak zijn accounting skills gewenst (Shijff & Wiersma (2011).
Commentator
In de rol ligt de nadruk op efficiënte verwerking van transacties, administraties en
geïntegreerde systemen. Het werkgebied is vaker breder dan alleen financieel. De controller houdt zich bezig met het verklaren van getallen, maakt variantie analyses en stelt rapporten op. De commentator vertelt als ware het verhaal van de business in getallen (Shijff &
Wiersma (2011). Adviseur Boekhouder Expert Financiële Functie Efficiëntie Effectiviteit Deskundigheid Figuur 9
E
Business partner
Deze rol is vooral service georiënteerd en klantgericht. De nadruk ligt op het creëren van waarde. De controller is nauw verweven met het management alsook de andere
organisatieonderdelen. Er ligt een sterke focus op het verbeteren van performance. De business partner verschaft inzichten en geeft ondersteuning bij besluitvorming (Shijff & Wiersma (2011).
3.4.5 Verandering van de rol door BI
Visie vanuit de literatuurIn de literatuur wordt de verandering van de rol door de komst van BI onderkent. Een drietal finance professionals hebben in het tijdschrift Controlling (2014) hun visie op de ontwikkeling van de financiële functie beschreven. Deze visie is onder andere gebaseerd op de op
resultaten uit een onderzoek van de Tijdschrift Controlling en USG Finance Professionals onder register controllers. De drie professionals zien de ontwikkeling van BI als een verrijking voor de functie van de controller. Veel bedrijven benutten namelijk nog onvoldoende de mogelijkheid om alle bestaande opgeslagen data te verzamelen, te analyseren of te benchmarken. Dit is tevens een risico. Door teveel aan data kan het management worden overspoeld met informatie. De controller heeft de taak om alle informatiestromen te coördineren en de kwaliteit van de informatie te garanderen. Vaak zijn controllers teveel bezig met rapportages maken (scorekeeper), waardoor analyse (commentator) te weinig aan bod komt (Lasance A. , 2014).
Cornel, Renes, & Vervuurt (2013) hebben een onderzoek uitgevoerd onder
registercontrollers over de toekomstige rol van de controller. Uit het onderzoek komt naar voren dat de toekomstige tijdsbesteding zal gaan afwijken van de huidige tijdbesteding. De resultaten van het onderzoek maken inzichtelijk dat de rol business controller momenteel de meeste aandacht verdient. De rollen financial controller en strategisch partner staan op respectievelijk de tweede en derde plek. De rollen die in de toekomst meer de aandacht vergen zijn de rol manager BI en de rol strategisch partner. De rol business controller blijft naar verwachting in de toekomst de meeste aandacht vergen. De effectiviteit van de controller zal dus worden bepaald door te zoeken naar het juiste evenwicht tussen de verschillende rollen. In een discussie onder VRC controllers naar aanleiding van het onderzoek is tevens consensus ontstaan dat de nieuwe rollen zich kunnen ontwikkelen wanneer de basis op orde is. Hiermee wordt bedoeld dat de basistaken die bij de traditionele taken vooral typisch beheersingsrollen zijn en de nieuwe rollen daarentegen georiënteerd zijn op verandering. De verschillende eisen die de omgeving stelt, vragen om verschillende rollen van de controller.
Conclusie
Na analyse van de literatuur kan worden geconcludeerd dat de rol van de controller zal veranderen door de komst van BI. Wanneer de activiteiten van de scorekeeper en commentator middels BI kunnen worden ondersteund, is er meer tijd over voor analyse, inzichten en advisering. De controller creëert voor zichzelf tijd om te analyseren en inzichten te geven, waardoor de rol business partner gemakkelijker kan worden ingevuld. De
activiteiten registratie en rapportage worden middels BI geautomatiseerd, waardoor vooraf moet worden nagedacht over de registratie van informatie. Op die manier komt de
E
alleen de AO/IC van de processen die betrekking hebben op de financiële geldstromen, maar de AO/IC van alle bedrijfsprocessen waar stuurinformatie wordt vastgelegd. De controller is genoodzaakt dit in detail te analyseren en te beschrijven om dit te kunnen automatiseren. Nadat de registratie en rapportage van de basis stuurinformatie voorziening is geautomatiseerd is als ware de basis op orde en kan de controller meer tijd besteden aan de analyse en het creëren van inzichten.
Naast de komst van BI noemt Van Loon (1995) nog andere factoren die ontwikkeling van de controllers functie bepalen. Dit zijn namelijk de (1) planmatig denken management, (2) professionaliteit financiële functie en staf (3) instrumentariumter beschikking van financiële functie. In deze laatste categorie is BI onder te bevatten. Het is dus goed om te realiseren dat er andere factoren zijn die tevens de rol van de controller kunnen beïnvloeden.
3.5 Samenhang
In dit hoofdstuk is in kaart gebracht hoe de volwassenheid van BI de kwaliteit van
managementinformatie beïnvloedt. In paragraaf 3.2.3. is gebleken dat BI naast tijdbesparing kan helpen bij betere informatievoorziening en leidt tot betere besluitvorming. Dit effect blijkt moeilijk te meten. Op basis van beide raamwerken kan wel worden geanalyseerd welke mogelijke relaties zijn te verwachten.
Wanneer wordt gekeken naar het raamwerk van managementinformatie, valt te verwachten dat een hoge BI volwassenheid bijdraagt in meer of mindere mate op alle drie onderstaande dimensies:
Kwaliteit van de managementinformatie
Kwaliteit van informatietoegang
Toepasbaarheid van de informatie
Er kan geconcludeerd worden dat de relatie met de kwaliteit van informatietoegang het meest direct wordt beïnvloedt door een hoge volwassenheid. Aspecten zoals
traceerbaarheid, beheersbaarheid, interactiviteit, beveiliging en gemak worden positief beïnvloed. De kwaliteit van informatie wordt ook beïnvloed, echter is het verband minder direct doordat aspecten zoals beknoptheid en helderheid ook meespelen. Deze aspecten worden met name beïnvloed door de wijze waarop de informatie wordt gepresenteerd. De toepasbaarheid van informatie wordt ook positief beïnvloed door BI, omdat oorzaak gevolg relaties beter te maken zijn. Het tot je beschikking hebben van de juiste informatie wordt, kan tevens positief beïnvloed worden. De keuze voor de juiste set aan KPI’s is wel een
belangrijk gegeven waarbij de relatie met een hoge volwassenheid van BI niet direct gelegd kan worden.
Zoals geconcludeerd in de vorige paragraaf kan een hoge volwassenheid van BI ervoor zorgen dat de controller gemakkelijker de rol van business partner kan innemen. Daarnaast wordt de kwaliteit van managementinformatie verbeterd, omdat meer tijd aan analyse en presentatie van informatie kan worden besteed. De controller kan hierdoor op een betere
E
4 Resultatenverzameling en analyse
4.1 Introductie
In dit hoofdstuk worden de opzet en resultaten van het onderzoek beschreven. Paragraaf 4.2 start met een beschrijving van de BI-organisatie binnen Reggefiber. Paragraaf 4.3 beschrijft hoe de online enquête tot stand is gekomen. In paragraaf 4.4 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. In paragraaf 4.5 worden de resultaten geanalyseerd om relaties en samenhang te kunnen beantwoorden.
4.2 Beschrijving organisatie
Reggefiber heeft de ambitie om marktleider te worden in de breedbandmarkt. Huidige netwerken naderen het eind van hun bandbreedte en Reggefiber ziet in glasvezel de toekomst. Reggefiber hanteert een vastgoedvisie ten aanzien van de exploitatie van het glasvezelnetwerk. Het glasvezelnetwerk is het vastgoed waarbij het rendement over 20 á 30 jaar terug verdiend moet zijn. Daarnaast hanteert Reggefiber een ‘open netwerk’ model zodat alle potentiële nieuwe operators toegang hebben tot het netwerk. In dit onderzoek worden respondenten uit verschillende afdelingen van Reggefiber benaderd. De afdelingen worden hieronder kort toegelicht. Tevens wordt de inhoud van de managementinformatie van de afdelingen toegelicht.
Gebiedsontwikkeling en bouw
De afdeling gebiedsontwikkeling en bouw is verantwoordelijk voor het coördineren van de aanleg (=uitrol) van glasvezel. De aanleg zelf is uitbesteed aan aannemers. De afdeling is regionaal georganiseerd en kent een projectgewijze aansturing. In elke plaats waar glasvezel wordt aangelegd, wordt een nieuw project opgestart en een projectmanager verantwoordelijk gemaakt. De projectmanagers zijn verantwoordelijk voor de coördinatie van een project op het gebied van geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd. Deze managementinformatie is cruciaal voor het succesvol kunnen uitvoeren van het project.
Sales en Marketing
De afdeling sales en marketing is verantwoordelijk voor de marketing activiteiten tijdens de aanleg van glasvezel. De activiteiten bestaan onder andere uit het verspreiden van
informatie, organiseren van informatieavonden, en openen van een informatiepunt in de vorm van een winkel. Managementinformatie op het gebied van klanttevredenheid, Netto Promotor Score, aantallen sales en churn zijn voor de afdeling belangrijk stuurinformatie.
Operations
De afdeling operations is verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van het netwerk. De afdeling monitort het netwerk en lost storingen aan het netwerk op. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het actief maken van glasvezelverbinding. Deze afdeling stuurt voornamelijk op managementinformatie op het gebied van doorlooptijden, tijdigheid, beschikbaarheid en kwaliteit.
IT
De afdeling IT is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het beheer van de IT systemen. De afdeling wordt projectgewijs aangestuurd en kent IT-projectmanagers, ontwikkelaars en testers. Aan de hand van de wensen en eisen van de business ontwikkelt de afdeling de
IT-E
systemen. Deze afdeling is geen grote gebruiker of producent van managementinformatie, maar ondersteunt vooral de technische inrichting van de BI-applicatie en databases.
Finance
De afdeling finance bestaat uit de subafdelingen financial control, business control en FIT (Fiber Information Team). De afdeling financial control is verantwoordelijk voor onder andere het grootboek, de debiteurenadministratie en crediteurenadministratie, financiële rapportages (waaronder jaarrekening) en facturatie. De afdeling control is verantwoordelijk voor de planning & control cyclus, investeringanalyses, kostenbeheersing en verzorgt de managementrapportages. De afdeling FIT is verantwoordelijk voor alles omtrent BI. De afdeling bestaat uit BI ontwikkelaars, testers en medewerkers die rapportages maken en analyseren. De afdeling houdt zich bezig met alles rondom het gebied van BI, zoals BI datawarehousing, BI ontwikkeling en BI onderhoud.
Organisatie rondom business intelligence
Ongeveer 1,5 jaar geleden is Reggefiber gestart met de implementatie van een BI organisatie. Veel data ligt namelijk verspreid binnen de organisatie en afdelingen hebben voor hetzelfde informatieobject verschillende waarheden. Daarnaast is het rapporteren van managementinformatie (omzetten van data naar informatie) een tijdrovend proces waar de kwaliteit van de informatie vaak ter discussie staat. Het koppelen van informatie uit
verschillende bedrijfsprocessen is tevens niet mogelijk waardoor belangrijke
managementinformatie niet bij elkaar kan worden gebracht om analyses uit te voeren. Om die reden is er een programma gestart binnen Reggefiber genaamd ‘één waarheid’ waarin beoogd wordt middels ondersteuning van IT tot betrouwbare informatie te komen en informatie beter en sneller te kunnen analyseren. Het project is inmiddels afgerond en
verdere ontwikkeling van de ‘BI organisatie’ is onder gebracht bij de afdeling FIT. De huidige organisatie rondom BI wordt hieronder in figuur 11 weergegeven.
Figuur 11 Beheer Gebieds-ontwikkeling en Bouw Operations Sales&Marketing Finance Directie FIT Centraal DWH IT Management informatie Rapportages BI Organisatie Database(s) Bouw Database(s) S&M Database(s) Operations Database(s) Finance Data stroom Informatie stroom
E
4.3 Opzet onderzoek
Het onderzoek bestaat uit 62 enquêtevragen. De enquête is online afgenomen en opgezet met behulp van de website www.qualtrics.com. De volledige enquête is te vinden in bijlage 2. Hieronder wordt de vraagstelling en de keuzes die hierin zijn gemaakt toegelicht.
16 meerkeuze vragen over de BI volwassenheid van Reggefiber
De vragen over de volwassenheid van BI zijn volledig gebaseerd op het raamwerk dat in paragraaf 3.2.5 is beschreven. In de antwoordmogelijkheden is tevens ‘geen mening/weet niet’ opgenomen, omdat geënquêteerden
misschien niet voldoende kennis hebben om de vraag te beantwoorden. De betrouwbaarheid van de resultaten wordt hierdoor vergoot.
16 stellingen over de belangrijkheid van de (16) dimensies van BI volwassenheid
Op deze manier wordt in kaart gebracht welke dimensies belangrijk worden gevonden door de geënquêteerden. Tevens is dit een toetsing om het model opgebouwd vanuit de literatuur in de praktijk te toetsen.
13 meerkeuzevragen over de kwaliteit van managementinformatie
De vragen over de kwaliteit van managementinformatie zijn gebaseerd op het raamwerk dat in paragraaf 3.3 is beschreven. In bijlage drie wordt de brug visueel weergegeven tussen het raamwerk en de enquêtevragen. Een aantal factoren zijn namelijk samengevat in één enquêtevraag. Dit omdat een aantal factoren een grote mate van overeenkomst vertonen. Op deze wijze wordt de complexiteit van de enquête verminderd.
13 stellingen over de belangrijkheid van de dimensies van managementinformatie
Op deze manier wordt in kaart gebracht welke dimensies belangrijk worden gevonden door de geënquêteerden. Tevens is dit een toetsing om het model opgebouwd vanuit de literatuur in de praktijk te toetsen.
1 algemeen rapportcijfer over de kwaliteit van managementinformatie
Deze vraag is opgenomen ter verificatie van de 13 antwoorden over de kwaliteit van managementinformatie. Op die manier kan worden aangetoond dat de juiste dimensies zijn gekozen voor de bepaling van kwalitatief goede managementinformatie.
1 algemeen rapportcijfer over de kwaliteit van de financiële administratie en
verslaglegging
Deze vraag is opgenomen om te analyseren of de kwaliteit van de financiële administratie effect heeft op de rol van de controller. Verwacht wordt dat bij een laag rapportcijfer controllers veel bezig zijn met vastleggen, rapporteren van financiële informatie.
2 vragen over de huidige en gewenste rol van de controller
Gevraagd wordt om middels percentages aan te geven hoeveel tijd een controller bezig is met de activiteiten: (1) vastleggen van informatie, (2) rapporteren van informatie, (4) het doen van analyse en (4) geven van advies.E
Bij de meerkeuzevragen over de kwaliteit van BI is gekozen voor een 5 puntschaal. Deze schaal komt namelijk overeen met de 5 volwassenheidstadia uit het raamwerk. Voor de toetsing van de kwaliteit van managementinformatie is gekozen voor een 4-puntschaal om te voorkomen dat in de meeste gevallen het middelste antwoord wordt gekozen. Daarnaast behoudt een 4-puntschaal voldoende diversiteit in antwoord mogelijkheden.
4.4 Resultaten onderzoek
4.4.1 Respons
De enquête is getest door een pilotgroep van drie respondenten. De pilotgroep bestond uit een controller, een manager en een controller van de afdeling FIT. De onduidelijkheden in de vraagstelling zijn besproken. Daarnaast is middels korte gesprekken getoetst of de vragen antwoord geven of de onderzoeksvragen. Een aantal kleine aanpassingen zijn gemaakt om vervolgens de enquête onder 35 respondenten te verspreiden. De uiteindelijke respons is 95%. Tijdens de onderzoeksperiode is actief gestuurd op respons. Het aantal respondenten per afdeling wordt in onderstaande tabel 1 weergegeven.
Afdeling Aantal respondenten %
Directie 3 9% FIT 7 20% Control 8 23% Operations 5 14% Bouw 5 14% Sales en Marketing 4 11% IT 3 9% Totaal 35 100% Tabel 1
Alle enquêtes zijn volledig ingevuld. In totaal is 63 keer gekozen voor het antwoord ‘weet niet / geen mening’ in de vraagstelling over de volwassenheid van BI. Op een totaal van 35 respondenten, is dit gemiddeld minder dan 2x per respondent. Dit geeft aan dat de
geënquêteerden genoeg kennis hadden om de vragen te beantwoorden. De vragen op het gebied van de BI technologie zijn relatief het vaakst beantwoord met ‘weet niet / geen mening’. Dit kan worden verklaard omdat niet alle respondenten hier dagelijks mee bezig zijn.
