Eva Doldersum - 148252 Academie mens en maatschappij
Shiri de Gans - 148728 Sociaal pedagogisch hulpverlening
Nandi Peroti - 148903 Saxion, Enschede
1
TITELPAGINA
Naam: Eva Doldersum 148252
Shiri de Gans 148728
Nandi Peroti 148903
Klas: ESP4VE2
Opleiding: Sociaal Pedagogisch Hulpverlening
Docent: Kathalijne Dullaert
Toetscode: T.AMM.37555
Academie: Academie Mens en Maatschappij
Saxion Enschede
2
VOORWOORD
Dit bachelorrapport is geschreven voor kindertehuis Tamara, in opdracht van mevrouw Warning. Zij is de directrice van het kindertehuis te Paramaribo in Suriname. Dit rapport is onderdeel van een vier maanden durend internationaliseringstraject in Paramaribo en dient als afstudeeronderzoek voor de studie Sociaal Pedagogische Hulpverlening aan het Saxion te Enschede.
Door middel van het voorblad willen wij u een visueel beeld geven van onze ervaring bij het onderzoek. Suriname is rijk aan verschillende culturen, dit brengt verschillende waarden en normen met zich mee. In het kindertehuis hebben we de kinderen en medewerkers leren kennen en in ons hart gesloten. Daarnaast zijn op de voorkant elementen van communicatie toegevoegd, dit is namelijk een belangrijk onderdeel van het onderzoek.
Met veel enthousiasme hebben we gepoogd deel uit te maken van de Surinaamse samenleving. Het doel dat wij hierbij voor onszelf gesteld hadden, was het uitvoeren van een professioneel onderzoek en daarmee iets bij te dragen aan de Surinaamse hulpverlening. Graag willen wij onze opdrachtgeefster mevrouw Warning bedanken voor de flexibiliteit en ondersteuning die zij ons geboden heeft.
Tevens zouden wij graag mevrouw Echteld willen bedanken voor de professionele begeleiding en goede zorgen die zij ons heeft geboden. Naast de adviezen die zij ons heeft gegeven op het gebied van het onderzoek, heeft zij ons ook uit de brand geholpen door ons literatuur te lenen uit haar persoonlijke verzameling. Graag willen wij bij dezen dan ook onze waardering uitspreken voor haar hulp tijdens ons verblijf in Suriname.
Voor de ondersteuning en begeleiding voor en tijdens ons onderzoek, willen wij graag mevrouw Dullaert bedanken. Mede dankzij haar goede begeleiding en bruikbare feedback is het ons gelukt, ondanks de tegenslagen, dit onderzoek tot een succesvol eind te brengen.
Ten slotte willen wij alle respondenten die aan dit onderzoek hebben meegewerkt bedanken. Zonder hun medewerking hadden wij niet het product kunnen afleveren dat nu voor u ligt. Onze dank is dan ook groot.
Eva Doldersum Shiri de Gans Nandi Peroti
3
SAMENVATTING
Van november 2013 tot en met januari 2014 hebben wij onderzoek uitgevoerd omtrent de interne communicatie van kindertehuis Tamara, te Paramaribo. Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers met de intentie organisatorische of individuele doelen te
verwezenlijken (Koeleman, 2002). Suriname is een multicultureel land waarin interculturele communicatie en diverse cultuuraspecten terug te vinden zijn. Bij een interculturele organisatie is het van belang dat men bewust is van zijn eigen cultuur en de cultuur van een ander (Sand & Beerkend, 2011). Ondanks dat iedereen dezelfde taal spreekt, kunnen er toch de nodige verwarringen ontstaan door normen, waarden of verschillende opvattingen.
Binnen kindertehuis Tamara is de afgelopen drie jaar veel sprake geweest van interne veranderingen. Veranderingen brengen vrijwel altijd onrust met zich mee. Na de onrust van de afgelopen periode, wilde kindertehuis Tamara zich richten op vooruitgang. De directrice wilde door middel van dit onderzoek inzicht krijgen in de huidige stand van zaken met betrekking tot de interne communicatie. De hoofdvraag van het onderzoek luide: “Hoe wordt de interne communicatie ervaren binnen kindertehuis Tamara en hoe kan deze communicatie geoptimaliseerd worden volgens de medewerkers en de kinderen in het kindertehuis?” Er was sprake van een kwalitatief diepte onderzoek. Hierbij werd gestreefd naar een zo compleet mogelijke weergave van de praktijksituatie. Het onderzoek heeft vorm gekregen door een literatuuronderzoek en het afnemen van interviews. Door het afnemen van interviews zijn de ervaringen van de medewerkers met betrekking tot de interne communicatie vastgelegd.
Uit het onderzoek is gebleken dat de medewerkers de interne communicatie met gemiddeld een zes hebben beoordeeld. Geconcludeerd kon worden dat zowel de medewerkers als de kinderen vinden dat er
mogelijkheden voor verbeteringen zijn op het gebied van de interne communicatie. De medewerkers ervoeren de wijze waarop feedback ontvangen wordt door collega’s als knelpunt. Feedback wordt vaak persoonlijk opgevat of er wordt defensief op gereageerd. Daarnaast gaven een aantal medewerkers aan dat zij de directrice meer aanwezig wilden zien op de werkvloer en ook het ontbreken van complimenten werd door meerdere medewerkers benadrukt. Het geven van complimenten en het opmerken van successen zijn bevorderende factoren die bijdragen aan het gevoel van persoonlijk succes van de medewerker (Rijnders, 2010). Extra aandacht van de directrice op deze punten is wenselijk. Tevens kwam naar voren dat veelgebruikte informatievormen de vergaderingen, dienstoverdrachten, het algemene observatieschrift en
mededelingenschrift zijn. Informatievormen die minder gebruikt werden, zijn het individuele observatieschrift, functioneringsgesprekken en begeleidingsplannen. Volgens de medewerkers konden zowel de schriftelijk communicatie vaardigheden als de mondelinge communicatieve vaardigheden van de medewerkers verbeterd worden. De kinderen gaven aan dat er geschreeuwd en geslagen wordt en dat zij dit als vervelend ervaren. Van met name het slaan gaven zij aan dat ze dit zouden verbieden wanneer zij de baas zouden zijn in het tehuis. Er zal dan ook gekeken moeten worden waarom dit, ondanks het protocol, voorkomt en hoe dit gedrag
voorkomen kan worden.
Om de interne communicatie te optimaliseren zijn er verschillende aanbevelingen gedaan. Hierbij is gekeken naar de stijl van leiding geven, om zo de rol van de directrice en het gevoel van persoonlijk succes van de medewerker te optimaliseren. De informatieverstrekking kan verbeterd worden door tijdige en diverse manieren van informatieverstrekkingen. Daarnaast moet het gehele team betrokken worden bij de
veranderingen. De groepsleiding kan meer ondersteuning gebruiken bij het begeleiden van de kinderen. De medewerkers staan open voor scholing en trainingen, dit is een goede manier om nieuwe communicatieve vaardigheden aan te leren. Tot slot is er een communicatieplan opgesteld over het feedback geven en ontvangen.
4
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord ... 2 Samenvatting ... 3 1. Inleiding ... 7 1.1 Aanleiding ... 7 1.2 Doelstelling ... 91.2.1 Doelstelling korte termijn ... 9
1.2.2 Doelstelling lange termijn ... 9
1.3 Vraagstelling ... 9 1.3.1 Hoofdvraag ... 9 1.3.2 Theoretische deelvragen ... 9 1.3.3 Praktijkgerichte deelvragen ... 9 1.4 Leeswijzer ... 10 1.5 Samenvatting ... 10 2. Theoretisch kader ... 11 2.1 Interne communicatie ... 11
2.1.1. Communicatie volgens de literatuur ... 11
2.1.2. Interne communicatie volgens de literatuur ... 12
2.2 Optimalisering interne communicatie ... 13
2.2.1. Belemmerende- en bevorderende factoren ... 13
2.2.2. Communicatieplan ... 14
2.2.3. Scrum als alternatief communicatieplan ... 15
2.2.4. Cursussen en trainingen ... 16
2.3 Kindertehuis Tamara ... 16
2.3.1. Algemeen ... 16
2.3.2. Doelgroep onderzoek ... 17
2.3.3. Interne communicatie binnen kindertehuis Tamara ... 19
2.4 Samenvatting ... 21
3. Methode van onderzoek ... 23
3.1 Onderzoektype ... 23
3.2 Onderzoekspopulatie en steekproef ... 23
3.3 Instrumenten ... 24
3.4 Procedure ... 24
3.5 Betrouwbaarheid... 25
3.6 Interne en externe validiteit ... 27
5
3.8 Samenvatting ... 28
4. Resultaten ... 29
4.1 Kenmerken respondenten ... 29
4.2 Regels en afspraken binnen kindertehuis Tamara ... 29
4.3 Samenwerking ... 30
4.4 Informatievormen ... 32
4.5 Communicatie met de directrice ... 34
4.6 Optimalisering communicatie ... 35
5. Conclusies ... 38
5.1 Conclusies praktijkgerichte deelvragen ... 38
5.1.1 Omgaan met regels en afspraken ... 38
5.1.2 Samenwerking ... 39
5.1.3 Informatievormen ... 41
5.1.4 Communicatie met directrice ... 42
5.1.5 Optimaliseren interne communicatie ... 42
5.2 Conclusie hoofdvraag ... 43
6. Aanbevelingen ... 45
6.1. Stijl van leidinggeven ... 45
6.2. Informatieverstrekking ... 46
6.3. Begeleiding van de groepsleidsters ... 46
6.4. Scholing en trainingen ... 47
6.5. Communicatieplan ... 47
6.6 Samenvatting ... 47
7. Sterktes, zwaktes en discussie ... 48
7.1. Sterktes ... 48
7.2. Zwaktes ... 49
7.3. Discussie ... 50
Bronnenlijst ... 52
Bijlagen ... 54
Bijlage 1 – Belemmerende en bevorderende factoren interne communicatie ... 54
Bijlage 2 – Organogram kindertehuis Tamara ... 55
Bijlage 3 – Omgangscode kindertehuis Tamara ... 56
Bijlage 4 – Instrumenten ... 57
Bijlage 5 – Labeling ... 67
Bijlage 6 – Communicatieplan ... 19
6
Bijlage 8 – Evaluatieformulier opdrachtgever ... 28
Bijlage 9 – Beoordelingsformulier presentatie ... 29
Bijlage 10 – Beoordelingsformulier bachelorrapport Kans 1 ... 37
7
1. INLEIDING
1.1 AANLEIDING
Communicatie is de uitwisseling van informatie tussen mensen. De informatie kan hierbij deels bewust en deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd worden. De mensen zijn zich hierbij echter wel bewust van elkaars onmiddellijke of gemedieerde aanwezigheid (Oomkes, 2011). Een onderdeel van communicatie is interne communicatie. Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers, met de intentie organisatorische of individuele doelen te verwezenlijken. De zender en ontvanger maken hierbij deel uit van dezelfde organisatie en kunnen gedurende dit proces van rol wisselen (Koeleman, 2002). Communicatie is volgens Oomkes (2011) altijd en overal aanwezig. Op dit moment maakt communicatie wereldwijd grote veranderingen door. In een Brits rapport betreffende communicatie over tien jaar, wordt genoemd dat in 2020 vermoedelijk nog 40 procent van de medewerkers fysiek aanwezig zal zijn op de werkvloer en dat de onderlinge interacties met name door gebruik van technologie zullen plaatsvinden. Het gebruik van social media en sms-diensten zullen naar verwachting de komende jaren een steeds grotere rol gaan spelen. Medewerkers willen betrokken worden bij de processen en niet alleen ontvangen, maar ook meepraten. De verwachting is dan ook dat video en virtueel vergaderen binnen organisaties steeds gebruikelijker wordt (Hemminga, 2013).
Binnen de maatschappij in Nederland is de afgelopen jaren duidelijk zichtbaar dat het interculturele component binnen organisaties een steeds grotere rol aanneemt. Door de huidige globalisering hebben organisaties en burgers steeds meer mogelijkheden in het buitenland. Ook is afstand door de nieuwe technologieën betrekkelijk geworden. Hierdoor is razendsnelle wereldwijde communicatie mogelijk en speelt interculturele communicatie een grotere rol dan ooit tevoren (Involve, n.d.). Maar wat zijn nu de kenmerken van een deze communicatie en hoe kan ervoor worden gezorgd dat deze communicatie goed verloopt? Vanzelfsprekend zijn er punten die bijdragen aan een goede interculturele interne communicatie. Het is van belang dat de werkwijze, zoals de vergaderstructuur en rapportagevorm, voor iedereen duidelijk is. Wanneer het team intercultureel is, is het van belang dat de communicatieve vaardigheden van de medewerkers voldoende op niveau zijn om effectief te kunnen formuleren, luisteren, feedback te kunnen geven en deze in ontvangst te nemen. Er heerst een overeenstemming over de werkafspraken en op welke manier er besluiten worden genomen (Michels, 2010). Volgens de interculturele communicatie-experts Sand en Beerkens (2011) is het van belang dat in een interculturele organisatie, je allereerst bewust bent van je eigen cultuur en de cultuur van een ander. Vervolgens is het van belang een brug te slaan tussen de verschillende culturen en de eigen cultuur. Er wordt hierbij gekeken naar gemeenschappelijke punten. Kernvragen zijn hierbij: wat verbindt ons en waar liggen raakvlakken. Als laatst is de toepassing van de afspraken. Je bent je hierbij bewust van je eigen en de andere cultuur en de afspraken over hoe om te gaan met verschillende cultuuraspecten liggen vast (Sand & Beerkens, 2011).
Een land waarin interculturele communicatie en diverse cultuuraspecten terug te vinden zijn in één samenleving is Suriname. Doordat Suriname een land is waarbij de cultuur bestaat uit meerdere
bevolkingsgroepen, waaronder Javanen, Creolen, Hindoestanen en Indianen, is er binnen iedere organisatie al als vanzelfsprekend een interculturele samenwerking (De Nationale Assemblee van de Republiek Suriname, 2013). Ondanks dat zij allemaal dezelfde taal kunnen spreken, kunnen er toch de nodige verwarringen ontstaan door verschillen in normen, waarden of opvattingen. Daarnaast heeft Suriname ook te maken in met
8
Naast vele culturen kent Suriname ook vele kindertehuizen. Momenteel telt Suriname 42 kindertehuizen met een totaal aantal kinderen van 1552. Van deze kindertehuizen is 60 procent gevestigd in Paramaribo, de overige 40 procent in de districten van Suriname (Huits, 2009). Doordat Suriname in 1990 het internationaal verdrag inzake de rechten van het kind heeft ondertekend, is in 1993 de wet tot stand gekomen dat alle kinderen recht hebben op bescherming tegen alle vormen van lichamelijke en geestelijke mishandeling en verwaarlozing (Ministerie buitenlandse zaken, 2013). Door het ondertekenen van dit verdrag moet Suriname een kind dat slachtoffer is geworden van het bovenstaande, opvangen in een omgeving die goed is voor het zelfrespect, de gezondheid en de waardigheid van het kind, om zo te herstellen en te herintegreren in de samenleving (Kinderrechten, n.d.).
Een van de kindertehuizen waarin deze opvang wordt geboden, is kindertehuis Tamara welke gevestigd is in de hoofdstad van Suriname, namelijk Paramaribo. Kindertehuis Tamara vangt kinderen op die verkeren in een crisissituatie. Zij bieden opvang aan kinderen binnen de leeftijdscategorie van vier tot zestien jaar. Deze kinderen komen uit een crisissituatie en hebben te maken met kindermishandeling, (seksueel) misbruik en/of verwaarlozing (Rotsburg, 2010).
Binnen kindertehuis Tamara is de afgelopen drie jaar veel sprake geweest van interne veranderingen. Michels (2010) geeft aan dat veranderingen onzekerheid veroorzaken bij medewerkers in een organisatie.
Veranderingen brengen binnen een instelling vrijwel altijd onrust met zich mee. Door goede communicatie kunnen deze aanpassingen, met respect voor iedereen en diens cultuur, doorgevoerd worden en spelen de medewerkers weer in op deze nieuwe situatie (Michels, 2010). Na de nodige onrust en verschillende veranderingen heeft kindertehuis Tamara in januari 2014 na anderhalf jaar weer een nieuwe directrice. Hierdoor lijkt er weer vastigheid te zijn.
Doordat er veel veranderingen zijn geweest binnen kindertehuis Tamara, zijn gedurende dit proces volgens de theorie machtsverhoudingen, belangen en doelstellingen ter discussie komen te staan. Medewerkers kunnen door negatieve ervaringen en wrok uit het verleden, afwijzend tegenover veranderingen staan. De manier waarop veranderingen in het verleden zijn doorgevoerd binnen de organisatie kunnen sporen en littekens achter hebben gelaten bij de organisatie, die met eventuele nieuwe veranderingen weer naar boven komen (Rijnders, 2010).
Door alle onrust van de afgelopen periode wil kindertehuis Tamara zich nu richten op vooruitgang. De
directrice van Kindertehuis Tamara heeft in Nederland haar opleiding genoten. Dit maakt dat zij de instelling en de interne communicatie met westerse blik bekijkt. De directrice wil doormiddel van dit onderzoek inzicht krijgen in de huidige interne communicatie, hoe de medewerkers en kinderen hier tegenaan kijken en wat de sterke- en ontwikkelpunten van deze interne communicatie zijn. De hoofdvraag die hieruit voort is gevloeid luidt: “Hoe wordt de interne communicatie ervaren binnen kindertehuis Tamara en hoe kan deze
communicatie geoptimaliseerd worden volgens de medewerkers en de kinderen in het kindertehuis?” Dit onderzoek zal als meerwaarde voor kindertehuis Tamara hebben, dat het inzicht zal geven in de manier waarop de interne communicatie ervaren wordt binnen de organisatie. Tevens zal het handvatten bieden voor
optimalisatie van de interne communicatie. Door zowel de medewerkers als de kinderen te interviewen, wordt een zo compleet mogelijk beeld weergegeven van de interne communicatie binnen kindertehuis Tamara.
9
Tijdens de interviews zal gevraagd worden naar de ervaring van de medewerkers die zij hebben met de instelling op de gebieden van regelgeving en afspraken, samenwerking, informatie vormen, communicatie en directrice. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de wijze waarop men de communicatie verder kan optimaliseren. In het theoretische kader, in het volgende hoofdstuk, zullen bovenstaande begrippen geoperationaliseerd worden. Met de resultaten die uit de interviews naar voren komen zullen adviezen gegeven worden aan Kindertehuis Tamara. Doordat Kindertehuis Tamara door het onderzoek de inzichten verkrijgt over de ervaringen van de medewerkers en kinderen, betrekking hebbende op de interne
communicatie, zal zij in de mogelijkheid gesteld worden de interne communicatie binnen het kindertehuis te optimaliseren.
1.2 DOELSTELLING
In deze paragraaf zullen de doelen op korte- en lange termijn weergegeven worden. In de korte termijn doelstelling staat beschreven welke kennis er aan het eind van het onderzoek beschikbaar is. De lange termijn doelstelling geeft het gewenste resultaat na uitvoering van de aanbevelingen weer.
1.2.1 DOELSTELLING KORTE TERMIJN
“Het in kaart brengen van het verloop van de interne communicatie van kindertehuis Tamara en de belemmerende of bevorderende factoren hierin.”
1.2.2 DOELSTELLING LANGE TERMIJN
“De verkregen inzichten vanuit het onderzoek implementeren om zo de interne communicatie van kindertehuis Tamara te optimaliseren.”
1.3 VRAAGSTELLING
1.3.1 HOOFDVRAAG
“Hoe wordt de interne communicatie ervaren binnen kindertehuis Tamara en hoe kan deze communicatie geoptimaliseerd worden volgens de medewerkers en de kinderen in het kindertehuis?”
1.3.2 THEORETISCHE DEELVRA GEN
1. Wat verstaat de literatuur onder interne communicatie?
2. Wat is vanuit de literatuur bekend over belemmerende en bevorderende factoren bij interne communicatie?
3. Op welke wijze kan interne communicatie geoptimaliseerd worden volgens de literatuur? 4. Wie zijn betrokken bij de interne communicatie van kindertehuis Tamara?
5. Wat zijn in 2013 afspraken over interne communicatie binnen kindertehuis Tamara?
1.3.3 PRAKTIJKGERICHTE DEE LVRAGEN
1. Op welke manier wordt omgegaan met de regels en afspraken binnen kindertehuis Tamara?
2. Hoe wordt de samenwerking ervaren binnen kindertehuis Tamara door de medewerkers en de kinderen? 3. Wat is de ervaring van de medewerkers en de kinderen van kindertehuis Tamara met betrekking tot de
gebruikte informatievormen?
4. Op welke wijze verloopt de communicatie van de medewerkers met de directrice volgens de medewerkers?
5. Op welke wijze kan de interne communicatie geoptimaliseerd worden volgens de medewerkers en de kinderen?
10
1.4 LEESWIJZER
In het eerste hoofdstuk wordt aandacht geschonken aan de aanleiding van dit onderzoek. Hierbij worden eveneens de doel- en vraagstellingen aan de orde gesteld. In het daarop volgende hoofdstuk zal het theoretisch kader behandeld worden. Hierin wordt antwoord gegeven op de theoretische deelvragen behorende tot dit onderzoek. In hoofdstuk drie zal de methode van onderzoek worden toegelicht. Daarin wordt aandacht besteed aan het onderzoektype, onderzoekspopulatie en steekproef, instrumenten, procedure,
betrouwbaarheid, validiteit en ethische overwegingen. Daarna zullen in hoofdstuk vier de resultaten van het onderzoek besproken worden. In het daarop volgende hoofdstuk worden de conclusies beschreven. In hoofdstuk zes komen de aanbevelingen aan bod die voort komen uit de resultaten en conclusies. Tot slot worden in het laatste hoofdstuk de sterktes en zwaktes binnen dit onderzoek aan de orde gesteld gevolgd door een discussie. Uiteraard word dit laatste hoofdstuk nog opgevolgd door een bronnenlijst en de bijlagen waarnaar verwezen wordt in het rapport.
1.5 SAMENVATTING
Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers met de intentie organisatorische of individuele doelen te verwezenlijken. Zij maken hierbij deel uit van dezelfde organisatie (Koeleman, 2002). Suriname is een multicultureel land waarin interculturele communicatie en diverse
cultuuraspecten terug te vinden zijn. Bij een interculturele organisatie is het van belang dat men bewust is van zijn eigen cultuur en de cultuur van een ander (Sand & Beerkend, 2011). Ondanks dat zij allemaal dezelfde taal kunnen spreken, kunnen er toch de nodige verwarringen ontstaan door normen, waarden of verschillende opvattingen.
Binnen kindertehuis Tamara is er de afgelopen drie jaar veel sprake geweest van interne veranderingen. Michels (2006) geeft aan dat veranderingen onzekerheid veroorzaken bij medewerkers in een organisatie. Veranderingen brengen vrijwel altijd onrust met zich mee. Door alle onrust van de afgelopen periode wil kindertehuis Tamara zich nu richten op vooruitgang. De directrice wil doormiddel van dit onderzoek inzicht krijgen in de huidige interne communicatie. De hoofdvraag die hieruit voort is gevloeid luidt: “Hoe wordt de interne communicatie ervaren binnen kindertehuis Tamara en hoe kan deze communicatie geoptimaliseerd worden volgens de medewerkers en de kinderen in het kindertehuis?”
11
2. THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader weergegeven. Deze is onderverdeeld in verschillende paragrafen om het inzichtelijk te maken. In dit theoretisch kader komen de volgende kernbegrippen aan de orde: interne communicatie en kindertehuis Tamara. Deze twee kernbegrippen zullen in dit hoofdstuk worden
geoperationaliseerd. Daarnaast zal aan de hand van de literatuur een antwoord gegeven worden op de theoretische deelvragen. In paragraaf 2.1 zal de interne communicatie besproken worden, gevolgd door de optimalisering van interne communicatie in paragraaf 2.2. Tot slot zal in paragraaf 2.3 een beschrijving gegeven worden van kindertehuis Tamara.
2.1 INTERNE COMMUNICATIE
In de onderstaande paragrafen staat het begrip interne communicatie centraal. In de onderstaande paragrafen zal antwoord gegeven worden op de vragen: ‘Wat verstaat de literatuur onder interne communicatie?’ en ‘Wat is vanuit de literatuur bekend over belemmerende- en bevorderende factoren bij interne communicatie?’.
2.1.1. COMMUNICATIE VOLGENS DE LITERATUU R
Michels (2010) geeft een bondige definitie voor het begrip communicatie. Volgens hem is communicatie een proces waarbij de zender de intentie heeft een boodschap over te brengen naar één of meerdere ontvangers. Watzlawick (1991) geeft in zijn definitie van communicatie aan dat het onmogelijk is om niet te communiceren. Hij benoemd dat alles wat je doet communicatie is. De decodering hiervan wordt echter door de ontvanger bepaald. De definities van Michels (2010) en Watzlawick (1991) samen komen uit op de definitie die Oomkes (2011) hanteert voor dit begrip. Te noemen: Communicatie is de uitwisseling van informatie tussen mensen. De informatie kan hierbij deels bewust, deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd worden. De mensen zijn zich hierbij bewust van elkaars onmiddellijke of gemedieerde aanwezigheid. Met onmiddellijke (directe) aanwezigheid wordt bedoeld direct face-to-face contact in real life. Bij gemedieerde (indirecte) communicatie wordt er altijd gebruik gemaakt van een medium. Dit kan zijn door middel van een telefoon, spiegel, brief, televisie of computer (Wiertzema & Jansen, 2007).
Communicatie een proces is van informatie uitwisseling. Bij deze informatie uitwisseling is er altijd spraken van een zender, een boodschap met informatie en een ontvanger. De zender probeert informatie over te dragen naar de ontvanger doormiddel van de boodschap. De zender zet de informatie die hij wil verzenden in eigen woorden om. Dit wordt ook wel het coderen van de informatie genoemd. Deze gecodeerde informatie wordt verzonden door middel van onmiddellijke- of gemedieerde- communicatie. De ontvanger decodeert de verkregen informatie en interpreteert deze (Oomkes, 2011).
Een boodschap kan meerdere doeleinden hebben, namelijk het zakelijks aspect, expressieve aspect, rationele aspect en het appellerende aspect, inhoudsaspect en betrekkingsaspect. Het zakelijke aspect is de inhoud van de boodschap, hierbij wordt er gekeken naar wat er gecommuniceerd wordt. Bij het expressieve aspect wordt informatie verschaft over de persoon van de zender. De zender is zich echter niet altijd bewust van deze informatie, omdat deze informatie ook onbewust overgebracht kan worden door gemoedstoestand, zelfbeeld en ervaring. Bij het rationele aspect is te zien hoe de relatie zussen de zender en ontvanger zich verhoud. Er zit hierbij een verschil tussen een directeur die een medewerker aanspreekt en twee vrienden met elkaar spreken. Het appellerende aspect van communicatie heeft te maken met het doel van de boodschap. Je doet een appèl op iemand om met je communicatie een bepaald doel te bereiken (Severijnen, Bakker & Beerhorst-Pas, 2004). Daarnaast heeft communicatie een inhouds- en betrekkingsaspect. Bij het inhoudsaspect gaat het om de letterlijke inhoud van de boodschap. Het betrekkingsaspect heeft betrekking op hoe de een de relatie ziet met de ander en hoe de boodschap opgevat moet worden. Bij deze aspecten wordt dus onderscheid gemaakt tussen wat er gezegd wordt, het inhoudsaspect en hoe het gezegd wordt, het betrekkingsaspect (Oomkes 2011).
12
2.1.2. INTERNE COMMUNICATIE VOLGENS DE LITERATUUR
Door Koeleman (2002) wordt interne communicatie omschreven als een proces waarin boodschappen worden aangeboden van zenders aan ontvangers die beide werkzaam zijn in de zelfde organisatie. Hierbij streven zij er naar dezelfde individuele of organisatorische doelen te verwezenlijken. De zender en ontvanger kunnen hierbij van rol wisselen. Interne communicatie wordt dan ook omschreven als een interactief proces dat als doel heeft medewerkers in dialoog met de organisatie te motiveren, te stimuleren en trots uit te stralen naar zichzelf en hun werk. Onder de interne communicatie wordt dus alle communicatie tussen de medewerkers van een organisatie verstaan en word gebruikt als instrument om bepaalde doelen te bereiken. De interne communicatie zorgt er voor dat de medewerkers hun taak kunnen uitvoeren en kunnen samenwerken. Daarnaast zorgt de interne communicatie er voor dat de directrice weet wat er speelt en, indien nodig, kan bijsturen. Volgens Koeleman (2002) bestaat een organisatie uit een groep mensen die gezamenlijk een meetbaar doel nastreven. Om dit doel te bereiken zijn er intern praktische werkafspraken en gedragsregels opgesteld. Deze regels en afspraken kunnen onder anderen betrekking op de samenwerking, afmelding, omgangsvormen, werktijden en dergelijke.
Uit de literatuur (Mastenbroek, 2013) komt naar voren dat medewerkers een stem willen hebben en het prettig vinden het gevoel te hebben gehoord te worden. Drie vormen van interne communicatie met een interactief karakter zijn; horizontale communicatie, verticale communicatie en diagonale communicatie. Horizontale communicatie is bevorderd voor de samenwerking tussen de afdelingen. Bij horizontale
communicatie gaat het over communicatie tussen medewerkers uit een gelijke laag. Hierbij is te denken aan de communicatie tussen managers van verschillende afdelingen. Het voordeel van deze communicatie is dat de communicatie snel verloopt. Een duidelijk nadeel is dat de communicatie buiten de hogere managers om gaat en er een kans bestaat dat er afspraken gemaakt worden zonder goedkeuring en medeweten van de hogere managers. Voor eenvoudige zaken is deze communicatie zeer bruikbaar. Wel moeten de medewerkers hun managers inlichten over bepaalde afspraken (Mastenbroek, 2013). Verticale communicatie is een vorm van communicatie die verloopt tussen de hogere en lagere functies binnen een organisatie. Hierbij is te denken aan communicatie van medewerkers naar directie (bottom-up) of van directie naar medewerkers (top down). Bottom-up communicatie geeft ruimte voor inspraak van de medewerkers, uitwisseling van visies en meedenken en meebeslissen met het management. Top-down communicatie geeft hier, in tegenstelling tot bottom-up, juist geen ruimte voor inbreng van medewerkers. De beslissingen worden van bovenaf gemaakt en zijn in handen van het management. Hier wordt de communicatie gebruikt om te beheersen en te besturen (Mastenbroek, 2013). Tenslotte is er een vorm van diagonale communicatie. Hierbij gaat het net als bij horizontale communicatie om de uitwisseling tussen de verschillende afdelingen. Hierbij zijn medewerkers van verschillende niveaus betrokken. Zo kan een medewerker met een directeur communiceren en afspraken maken over zaken die op hen beide betrekking hebben. Deze communicatie verloopt snel, maar is ook volledig buiten de hiërarchische lijnen om. Deze communicatie werkt met name goed als het gaat om het verstrekken van informatie (Mastenbroek, 2013).
De interne communicatie hangt dus met verschillende vlakken samen. Zo valt de huisvesting, organisatiecultuur, organisatiestructuur, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden,
communicatiekanalen en middelen, soorten informatie en richting van de informatiestromen allemaal onder het begrip interne communicatie (Wander, 2006).
13
2.2 OPTIMALISERING INTERNE COMMUNICATIE
In de onderstaande paragrafen staat het de optimalisering van interne communicatie centraal. Deze paragrafen geven gezamenlijk antwoord op de vraag ‘Op welke wijze kan interne communicatie geoptimaliseerd worden volgens de literatuur?’
2.2.1. BELEMMERENDE - EN BEVORDERENDE FACT OREN
Het is lastig om op een objectieve wijze vast te stellen dat de communicatie binnen een instelling goed is. De individuele waarneming van de werkelijkheid door verschillende personen maken een objectieve mening onmogelijk. Over dezelfde wijze van communiceren, kunnen verschillende meningen gevormd worden. Medewerkers zijn daarbij niet altijd in staat te oordelen over de communicatieve werkelijkheid. Dit met name omdat zij zich niet bewust zijn van hun eigen communicatieve gedrag. Hiervoor is soms een buitenstaander nodig om een helder beeld van de situatie neer te zetten. Als het gaat om een onderzoek naar de
overlegstructuur en communicatiemiddelen, ligt de norm hoe de communicatie ervaren wordt bij de medewerker. Als het gaat om een onderzoek naar communicatief gedrag, wordt de norm bepaald door de onderzoeker (Rijnders, 2010).
Bij een zwakke bedrijfscultuur zijn de normen en waarden niet voldoende expliciet. Voor een nieuwe
medewerker kan het hierdoor lastig zijn om ingewerkt te worden binnen het bedrijf. Dit komt door het gebrek aan duidelijke formele en informele regels, hierdoor is het moeilijk in te schatten wat er van je verwacht wordt. Voor nieuwe medewerkers wordt het als prettiger en veiliger ervaren om in een sterke bedrijfscultuur binnen te komen die gekenmerkt is door strenge en expliciete regels. Daarnaast kan ook juist een sterke
bedrijfscultuur voor een hindernis zorgen voor allochtonen of andere culturen die binnenkomen in een
organisatie. Zeker als deze organisatie gekenmerkt wordt door het afwijzen van andersdenkenden (Burggraaf & Kooten, 1996).
Er zijn binnen de interne communicatie belemmerende en bevorderende factoren die mee spelen. Bij belemmerende factoren kan er gedacht worden aan de negatieve gedragingen van de medewerkers. Zo kan men weinig initiatief tonen betreffende verbeteringen, zwart-wit denken of defensief reageren op feedback. Bij bevorderende factoren kan er gedacht worden aan de positieve gedragingen van de medewerkers. Zo kan men doorvragen wanneer er iets niet duidelijk is, anderen feedback geven of inwikkelde zaken vereenvoudigen. Daarnaast zijn er bevorderende factoren waar de directrice extra aandacht aan kan besteden. Zo kan de directrice bijvoorbeeld letten op het complimenteren en het opmerken van successen. Deze factoren dragen bij aan het gevoel van persoonlijk succes van de medewerker. Bij al deze factoren gaat het om de erkenning van de bijdragen die door de medewerkers wordt geleverd aan de organisatie. Ook is betrokkenheid van de directrice een belangrijk onderdeel binnen de communicatie (Rijnders, 2010). Voor de volledige lijsten van belemmerende en bevorderende factoren, maar ook de aanvullingen voor de directrice, bij interne communicatie wordt u doorverwezen naar bijlage 1.
Communiceren kan op verschillende manieren. Binnen een bedrijf zijn samenwerking en communicatie hoe dan ook met elkaar verbonden. Wanneer men in acht houdt dat zijn communicatie een reactie is die voortkomt uit zijn houding en gedrag zijn er al vele analysemogelijkheden. Zolang men zich hier bewust van is en men hierop aangesproken kan worden, is belemmerend gedrag een minder groot probleem. Zolang er gesproken kan worden over de punten die irritaties opwekken of belemmeringen veroorzaken en geïnvesteerd kan worden in bevorderend gedrag, loopt communicatie vaak een stuk beter. Hierbij moet bij voorkeur oplossingsgericht gedacht worden (Mastenbroek, 2013).
14
2.2.2. Communicatieplan
Wanneer een duidelijk knelpunt te herkennen is op de werkvloer, kan men er voor kiezen een verbetertraject in te stellen. Deze knelpunten kunnen zich op alle gebieden bevinden en zo ook in de communicatie.
Veranderen is mensenwerk en het is dan ook belangrijk dat ‘iedereen’ zo persoonlijk mogelijk betrokken wordt bij een verbetertraject. Een belangrijk maar vaak ook erg onderschat onderdeel hierbij is communicatie. Daarom is het zinvol om een communicatieplan op te stellen. Een communicatieplan is een plan waarin staat hoe communicatiemiddelen ingezet gaan worden om uiteindelijk de interne communicatie te optimaliseren. Het plan bestaat uit twaalf stappen namelijk; inleiding, analyse, communicatiedoel, doelgroepen,
communicatiestrategie, boodschap en motto, middelen, doelgroepen-middelenmatrix, planning, organisatie en samenwerking, kosten en evaluatie, welke hieronder nader toegelicht zullen worden (Zorg voor Beter, 2007). In de inleiding wordt het kader van het communicatieplan geschetst. Een globale beschrijving van het verbetertraject en van het gewenste resultaat worden hier beschreven en ook wordt kort vermeld wat de aanleiding is voor het verbeterplan (Zorg voor Beter, 2007).
De volgende stap is de analyse. Bij deze stap wordt gekeken naar wat men met het verbetertraject wil
bereiken. Wat is de aard van deze verandering, hoe wil men de doelgroep informeren, in welk tijdsbestek moet het verbetertraject plaats vinden en welke ingrijpende veranderingen spelen een rol? Dit zijn vragen die centraal staan in dit onderdeel. Zo kan men de doelgroep alleen over de eindresultaten informeren of er juist voor kiezen om ook tussentijdse mijlpalen te communiceren. Deze stap zorgt ervoor dat het formuleren van een communicatiedoel duidelijker wordt (Zorg voor Beter, 2007).
Na de analyse volgt het communicatiedoel. Een communicatiedoel is altijd een afgeleide van de doelstelling van het verbetertraject. In het communicatiedoel wordt geformuleerd wat men bij een bepaalde doelgroep wil bereiken. Het is mogelijk om meerdere communicatiedoelen te formuleren. Communicatiedoelen worden altijd geformuleerd in termen van een verandering van kennis, gedrag en houding (Zorg voor Beter, 2007).
Daarop volgen de doelgroepen. Het zijn de medewerkers, vrijwilligers, cliënten en hun familie die het verbetertraject inhoud geven en doorslaggevend zijn in de doorvoering. Zonder de steun van deze mensen bereik je niets en het is dan ook van belang om persoonlijk te communiceren met deze verschillende doelgroepen, zodat zij zich aangesproken en betrokken voelen. Het is dan ook wenselijk om de verschillende (sub) doelgroepen nader te beschrijven. Denk hierbij aan termen als; werkwijze, werktijden en werkinhoud maar ook aan begrippen als leeftijd, opleidingsniveau en sekse. Daarnaast is het mogelijk om deze doelgroepen onder te verdelen in primair, secundair en intermediair. De primaire doelgroep is de doelgroep op wie de verandering de grootste impact zal hebben. De secundaire doelgroep wordt wel geïnformeerd over de verandering, maar zijn niet direct betrokken. Tot slot de intermediaire doelgroep, zij kunnen ingezet worden om over het verbetertraject te communiceren (Zorg voor Beter, 2007).
Na de doelgroepen volgt de communicatiestrategie. In de communicatiestrategie wordt in grote lijnen aangegeven via welke weg men het communicatiedoel denkt te bereiken en waarom. Deze strategie vormt de verantwoording van het communicatieplan en er moeten hierin dan ook verscheidene keuzes gemaakt worden. Zo moet er onder andere overwogen worden welke benaderwijze er gehanteerd wordt, welke mate van openheid er gewenst is en welke prioriteiten er gesteld moeten worden(Zorg voor Beter, 2007).
Vervolgens worden de boodschap en het motto beschreven. Bij de kernboodschap gaat het om de essentie van de communicatie-inhoud. In een aantal steekwoorden wordt aangegeven welke informatie de doelgroep moet krijgen om de communicatiedoelstelling te bereiken. Een pakkend motto kan deze kernboodschap versterken. Een goed motto heeft dan ook een attentiewaarde, is creatief en cliënt- en doelgericht (Zorg voor Beter, 2007). Daaropvolgend komen de middelen. Om te communiceren met de doelgroep is er een keuze uit een groot aantal middelen. Hierbij zijn de communicatiedoelen, analyse en strategie richtinggevend. Daarnaast zal gezocht moeten worden naar een evenwicht tussen effectiviteit en efficiency. Vaak worden meerdere middelen ingezet om een zo groot mogelijk effect te bereiken. Voorbeelden van communicatiemiddelen zijn een teamoverleg, intranet of een nieuwsbrief (Zorg voor Beter, 2007).
Nadat de communicatiemiddelen zijn vastgesteld, kan een doelgroepen-middelenmatrix opgesteld worden. In deze schematische weergave worden de doelgroepen op de ene as en de middelen op de andere as
15
waar zich eventuele hiaten voordoen (Zorg voor Beter, 2007).
Na de doelgroepen-matrix volgt de planning. Het is belangrijk dat er een realistische planning voor de inzet van de middelen komt. Hierbij kan een tijdbalk een handig hulpmiddel zijn. Hierbij moet men denken over de tijd die de ontwikkeling van bepaalde middelen vraagt, maar ook over de timing van de inzet van deze
middelen(Zorg voor Beter, 2007).
Daarna volgen de organisatie en samenwerking. In dit stuk wordt beschreven wie waar verantwoordelijk voor is en wie wat uit gaat voeren. Zo hoeft de projectleider niet per definitie degene te zijn die alle communicatie uitvoert, hier kan ook een ander teamlid voor aangesteld worden. Het samenstellen van werkgroepen kan dan ook raadzaam zijn. Het is belangrijk om heldere afspraken te maken over de uitvoering van de communicatie en vooraf eventuele knelpunten te onderscheppen (Zorg voor Beter, 2007).
Na de organisatie en samenwerking volgen de kosten. Soms zal het budget van tevoren gegeven zijn en in dat geval vormt het één van de randvoorwaarden bij het maken van een communicatieplan. In andere gevallen kan een kostenbegroting gemaakt worden aan de hand van het plan van aanpak. Hierbij moet onder andere rekening gehouden worden met; personeelskosten, kosten voor het ontwikkelen van communicatiemiddelen en kosten voor bijeenkomsten (Zorg voor Beter, 2007).
Tot slot volgt de evaluatie. Het is niet alleen belangrijk om tijd in te plannen voor een eindevaluatie, maar ook tussentijdse evaluaties zijn van belang. Gewerkt kan worden met de PDSA-cirkel, hierbij volgen de stappen Plan, Do, Study en Act elkaar op. Dit is ook welk bekend als kwaliteitscirkel en is dan ook bedoelt om de kwaliteit van de verbeteringen te waarborgen. Omstandigheden kunnen gaandeweg veranderen en het is dan ook van belang om continu te evalueren en bij te stellen. Het meten van de effecten van de communicatie is vaak een kostbare en lastige zaak. Hier zal dan vaak ook geen budget beschikbaar voor zijn. Wel is het mogelijk om in de wandelgangen het bereik van de communicatiemiddelen te meten (Zorg voor Beter, 2007).
2.2.3. SCRUM ALS ALTERNATIEF COMMUNICATIEPLAN
In een traditioneel communicatieplan, zoals dat eerder beschreven werd, wordt vooraf bepaald welk resultaat men gaat behalen en welke route hiervoor gevolgd zal worden. Dit werkt echter alleen als alle
omgevingsvariabelen onderweg onder controle gehouden worden. Dit is met name op het vlak van communicatie soms erg lastig. Een meer flexibele aanpak kan dan ook gewenst zijn en de Reflectieve Communicatie Scrum biedt dan ook alternatieven. Naast het aspect van de flexibele planning, zijn ook het betrekken van alle belangrijke partijen de nood aan meer evaluatie, speerpunten van de scrum. Deze methode is ontwikkeld door Betteke van Ruler en is in zeven stappen samen te vatten (Van Ruler, 2013).
- In de eerste plaats vinden gedurende het hele proces evaluatiemomenten plaats.
- Daarnaast wordt in de intakefase geen kwantitatieve doelstelling geformuleerd, maar streeft men naar een richtinggevende ambitie die gebaseerd is op de opdracht en de analyse van de situatie.
- Tevens worden de interventies min of meer uitgevoerd in sprints die zijn afgebakend in tijd. Dit vindt plaats in een multidisciplinair team dat gezamenlijk de stappen behaalt. Op basis van de intake wordt vastgesteld hoe de eerste sprint eruit gaat zien.
- Tijdens de sprints wordt gereflecteerd op de voortgang in de vorm van scrums. Dit zijn korte meetings waaraan alle betrokkenen deelnemen. Tijdens deze scrums zijn zowel de formele monitors als de informele ervaringen van de aanwezigen input voor het overleg.
- Vervolgens is er na iedere sprint een validatiemeeting. Hierin wordt terug gekeken op de aanpak tijdens de sprint en wordt besproken hoe men verder wil gaan.
- De opdrachtgever wordt meegenomen in de ontwikkelingen van het project, de intake en
validatiemeetings. Er wordt zoveel mogelijk samengewerkt met eventuele andere afdelingen en netwerken voor een optimaal resultaat.
- Ten slotte wordt het project afgesloten wanneer alle partijen van mening zijn dat de ambitie voldoende behaald is en de uitkomst bevredigend is (Van Ruler, 2013).
Het communicatieplan en de scrum kennen zowel overeenkomsten als verschillen. In ieder geval mag duidelijk zijn dat in beide gevallen de verbetering al dan niet de optimalisering van de communicatie centraal staat. Zowel bij het traditionele communicatieplan als de scrum staan vooraf de te nemen stappen vast. Echter kunnen deze stappen bij de scrum gaande weg aangepast worden, iets wat bij een communicatieplan niet het
16
geval is. In beide gevallen wordt er vooraf ook een planning opgesteld welke gevolgd zal worden, echter in het geval van de scrum is de planning flexibel. Het meest opvallende verschil tussen beide methoden is het feit dat er bij de scrum nadruk gelegd wordt op het tussentijds evalueren en de noodzaak hiervan.
2.2.4. CURSUSSEN EN TRAININGEN
Zowel in Nederland als in Suriname worden op verschillende gebieden trainingen en cursussen aangeboden. Als het gaat om relevante trainingen op het gebied van communicatie, kan gedacht worden aan de volgende thema’s; teambuilding, gesprekstechnieken, vergaderen, besluitvorming, probleemoplossing, conflicthantering, stijlen van leidinggeven, teamontwikkeling en groepsdynamica (Mastenbroek, n.d.).
Een andere optie zijn de communicatietrainingen. Deze trainingen worden gegeven op het gebied van; effectief communiceren, feedback geven en ontvangen, communicatieve vaardigheden, sociale vaardigheden, omgaan met klachten, interculturele communicatie en klantgericht werken. De training die betrekking heeft tot effectief communiceren, sluit het best aan bij het onderwerp van dit onderzoek. Deze training wordt eveneens in Paramaribo aangeboden. Dit is dan ook de reden dat deze training nader wordt toegelicht (Reframe, n.d.). Bewust zijn van je eigen gedrag en het effect hiervan op de ander, is essentieel om effectiever en efficiënter te kunnen communiceren. De training Effectief Communiceren biedt handvatten om inzicht te krijgen in het eigen handelen en denken, dit zodat men doelgerichter om kan gaan met verschillende situaties. Het proces van bewustwording naar effectief handelen, staat hierbij dan ook centraal (Reframe, n.d.).
Tijdens de training effectief communiceren, kunnen de volgende thema’s aan bod komen: - Verbale en non-verbale communicatie
- Inhoud- versus betrekkingsniveau
- Congruent versus incongruent communiceren - Spanningen in een gesprek
- Doelen van een gesprek vaststellen - Contact maken en onderhouden - Luisteren, samenvatten en doorvragen - Feedback geven en ontvangen
- Aanspreken en confronteren
- Presentatie (houding en uitstraling) (Reframe, n.d.).
Na afloop van de training Effectief Communiceren zou men in staat moeten zijn om op een professionele wijze onder verschillende omstandigheden te communiceren met collega’s en derden. De eigen kwaliteiten en valkuilen rond communicatie zijn dan bekend. Ook kan men aangeven welke elementen een belangrijke rol spelen in de communicatie en op welke wijze deze beïnvloedt kunnen worden (Reframe, n.d.).
2.3 KINDERTEHUIS TAMARA
Tot slot staat in de onderstaande paragrafen staat kindertehuis Tamara centraal. De onderstaande paragrafen zullen antwoord geven op de vragen: ‘Wie zijn betrokken bij de interne communicatie van kindertehuis Tamara?’ en ‘Wat zijn in 2013 afspraken over interne communicatie binnen kindertehuis Tamara?’.
2.3.1. ALGEMEEN
Kindertehuis Tamara is een crisisopvang voor kinderen in de Surinaamse hoofdstad Paramaribo. Zij bieden opvang aan kinderen, meisjes van vier tot zestien jaar en jongens van vier tot twaalf jaar, in een crisissituatie. Kinderen in een crisissituatie hebben te maken met kindermishandeling, (seksueel) misbruik en/of
verwaarlozing. Het kindertehuis vangt kinderen op van verschillende etnische groepen, ze maken hierin geen onderscheid. In november 2013 verblijven er acht kinderen met een creoolse achtergrond, vier kinderen stammen af van de marrons en drie kinderen hebben een inheemse roots. In verhouding is het grootste deel van het personeel van creoolse afkomst, een enkeling stamt af van de marrons en er zijn veel zogeheten ‘Moksi’s’, hiermee worden personen bedoelt, die gemengd bloed hebben. Het kindertehuis is een private instelling die voornamelijk gefinancierd wordt door donaties. Men ontvangt subsidies van de overheid, echter
17
mogen de subsidies niet gebruikt word voor het uitbetalen van de lonen van het personeel. Tamara heeft als doel de kinderen opvang en verzorging te bieden gedurende drie weken tot zes maanden. In deze periode wordt gezocht naar door- of terugplaatsmogelijkheden. In het tehuis besteedt men veel aandacht aan duidelijkheid over het traject dat de kinderen doorlopen gedurende hun verblijf. Professionele begeleiding en continuïteit van de zorg zijn twee basisprincipes binnen het kindertehuis, die bijdragen aan de ontwikkeling van het kind (Rotsburg, 2010).
2.3.2. DOELGROEP ONDERZOEK
In de bijlage 2 is een organogram van het kindertehuis Tamara toegevoegd. Hierin worden de verschillende doelgroepen binnen het kindertehuis Tamara schematisch weergegeven. Ten eerste word de verschillende doelgroepen kort toegelicht.
Bestuur
Het bestuur bestaat uit een voorzitter, een ondervoorzitter en een secretaris. Het bestuur van kindertehuis Tamara houdt zich bezig met beleidzaken, daarnaast heeft het bestuur een controlerende functie naar de directie toe. Ze voorzien de instelling van financiële middelen en onderhouden contact met de donateurs en subsidiegevers. Het bestuur is op macroniveau op de hoogte van de ontwikkelingen in het kindertehuis (Rotsburg, 2011).
Directie
De directie bestaat in 2013 uit maar één directrice. De directrice heeft een maatschappelijk opleiding afgerond in Nederland en elf jaar werkervaring. De directie kan beschouwd worden als een kernfunctie in het tehuis. Zij organiseert, coördineert en delegeert de werkzaamheden. Zij geeft leiding en begeleiding aan medewerkers en draagt zorg voor een verantwoorde begeleiding van de kinderen. Daarnaast onderhoud zij contact met externe organisatie en verricht financiële werkzaamheden. Tot slot geeft de directie actief inhoud aan het beleid van het kindertehuis. De directie is eindverantwoordelijk voor de gang van zaken in het kindertehuis. Hierbij rekening houdend met het beleid van de stichting en in achtneming van de gestelde regels vanuit de overheid. Als lijnfunctionaris moet de directie verantwoording afleggen aan het bestuur (Rotsburg, 2011).
Maatschappelijk team
Het maatschappelijk team bestaat uit twee maatschappelijk werksters, en drie stagiaires. Eén maatschappelijk werkster heeft ontwikkelingspsychologie aan de vrije universiteit van Amsterdam gestudeerd en de andere maatschappelijk werkster heeft aan het AHKCO maatschappelijk werk gestudeerd te Paramaribo. Het maatschappelijk team heeft direct contact met de groepsleidsters. Het team biedt begeleiding aan de
groepsleidsters. Zij verschaffen de groepsleidsters informatie over de kinderen en geven advies hoe om te gaan met bepaalde gedragingen van het kind. Het maatschappelijk team is verantwoordelijk voor de dossiers van de kinderen. Zij rapporteren de ontwikkelingen van het kind en houden de dossiers bij. Het maatschappelijk team moet op de hoogte zijn van het sociale kaart van Suriname. Het maatschappelijk team draagt
verantwoordelijkheid om de kinderen professionele begeleiding te beiden. Zij onderzoeken de door- of terugplaatsmogelijkheden. Tot slot onderhoud het maatschappelijke team contact met de ouders, familie, school en externe organisaties (Rotsburg, 2011).
Stagiaires
Het kindertehuis staat geregistreerd als leerinstelling en heeft een samenwerkingsovereenkomst met Saxion Enschede. Daarnaast accommodeert het tehuis stagiaires SPH en MWD op HBO niveau, en SWP op MBO niveau 4 (Rotsburg, 2011). In november 2013 zijn er drie stagiaires werkzaam bij het kindertehuis. Eén MWD student van Saxion, één SPH student van Hogeschool van Amsterdam en één Surinaamse student van AHKOC. Zij lopen mee met het maatschappelijk team en werken één a twee dagen op de groep.
18
Administratief medewerkster
Er is één administratief medewerkster werkzaam binnen het kindertehuis. De administratief medewerkster staat de directie bij, bij het opstellen van boekhoudkundige informatie. Zij onderhoudt de financiële, personele en bewonersadministratie. Hieronder worden onder andere het kasboek, overwerkuren en vakantiedagen verstaan. Zij maakt de planningen van het personeel in orde en houdt de agenda van de directie bij. Tijdens vergaderingen maakt de administratief medewerkster notulen en is zij verantwoordelijk voor het verzorgen van de verslaglegging. Daarnaast houdt ze de voorraadsbenodigdheden in de gaten en doet nieuwe bestellingen. Tot slot stuurt ze de chauffeur, interieurverzorgsters en keukenpersoneel aan namens de directie (Rotsburg, 2011).
Huiswerkbegeleiding
Sinds oktober 2013 is er een externe huiswerkbegeleidster ingeschakeld. De huiswerkbegeleidster komt driemaal per week naar het kindertehuis om de kinderen te helpen bij het verrichten van schoolactiviteiten. De huiswerkbegeleidster neemt deel aan de teamvergadering. Zij rapporteert de voortgang van de kinderen met betrekking tot hun schoolwerk (Warning, 2013).
Groepsleidsters
Bij het kindertehuis zijn zeven groepsleidsters en vier invalskrachten aanwezig. De groepsleidsters dragen de zorg voor de geestelijke, emotionele, lichamelijke en materiele verzorging van de kinderen. Ze zijn
verantwoordelijk voor het creëren en bevorderen van een pedagogisch klimaat, waarin de kinderen zich veilig en geborgen voelen. De groepsleidsters structureren de groep en begeleiden de kinderen in de dagelijkse gang van zaken. Opvallende zaken zullen zij rapporten in de observatieschriften. Aan het eind van iedere dienst wordt zowel een mondelinge als schriftelijke overdracht gedaan (Rotsburg, 2011).In tegenstelling tot Nederlandse groepsleidsters hebben de groepsleidster geen social work opleiding achter de rug. Het
gemiddelde opleidingsniveau is de MULO. MULO is de afkorting van Meer Uitgebreid Lagere Onderwijs. Dit is te vergelijken met het Nederlandse VMBO. In 2011 hadden vijf van de groepsleidsters cursussen gevolgd gericht op de hulpverlening, en drie hebben medische cursussen gevolgd (Rotsburg, 2011).
Chauffeur
Er is één chauffeur werkzaam binnen het kindertehuis. De chauffeur is verantwoordelijk voor het op tijd brengen en halen van kinderen van en naar school. Daarnaast voert hij kleine onderhoudswerkzaamheden aan het gebouw, terrein en busje uit (Rotsburg, 2011).
Huishoudelijke dienst
De huishoudelijke dienst bestaat uit drie personen. De huishoudelijke dienst is verantwoordelijk voor het schoon houden van het gebouw. Zij dragen de zorg om de woon- en leefruimte zo hygiënisch mogelijk te houden. Het schoonmaken houdt in de ruimte met sop, water en daarvoor bestemde ontsmettingsmiddelen te ontdoen van stof en vuiligheid (Rotsburg, 2011).
Keukenpersoneel
Binnen het kindertehuis is één kokkin werkzaam. De kokkin is verantwoordelijk voor de warme maaltijd in de middag, de keuken en de was. Daarnaast beheert zij de dagelijkse kleding van de kinderen, de magazijn- en keukenvoorraden. Zij organiseert de corvee rondom de warme maaltijd, hierbij kan gedacht worden aan het opscheppen van eten, het afruimen en toezicht houden op de afwas (Rotsburg, 2011).
19
Kinderen
In november 2013 zijn er vijftien kinderen woonachtig in het kindertehuis. Het tehuis biedt plaats aan maximaal vijfentwintig kinderen. De kinderen die opgevangen worden door het tehuis, zijn aangemeld door Jeugdzorg of Jeugdzaken. Zij verkeerden in een crisissituatie en bij een crisissituatie kan men denken aan kinderen die;
- Fysiek en/of psychisch mishandeld of misbruikt zijn;
- Slachtoffer zijn van seksueel misbruik, met of zonder medeweten van de ouders; - Op materieel niveau ernstig zijn verwaarloosd;
- Verlaten en/of verstoten zijn door ouders en/of verzorgers;
- In een noodsituatie verkeren door plotseling overlijden van de ouders en/of verzorgers, dan wel door ingrijpen van rechtswege, tijdelijk niet aan de zorg van de kinderen kan worden voldaan;
- zijn weggelopen en/of hebben rond gezworven met of zonder ouders.
2.3.3. INTERNE COMMUNICATIE BINNEN KINDE RTEHUIS TAMARA
Door middel van dit onderzoek trachten de onderzoekers inzicht te krijgen in de interne communicatie van kindertehuis Tamara. Om de huidige situatie in kaart te brengen, wordt er gebruik gemaakt van documenten waarin de afspraken en informatievormen worden vastgelegd.
Teambesprekingen
Het bijwonen van de teambesprekingen is verplicht voor de directie, het maatschappelijk team en
groepsleidster. Dit is terug te vinden in de algemene arbeidsovereenkomst Art. 2.2. De teambespreking is het overleg op mesoniveau en heeft als doel het bespreken van de vooruitzichten, het behandelingsplan, de organisatie van de hulpverlening en de voortgang. Daarnaast dient de vergadering om organisatorische zaken betreft het algemeen dagelijkse levensbehoeften van de kinderen te bespreken. De bespreking vindt
maandelijks plaats op de eerste donderdag van de maand (Rotsburg, 2011). Casuïstiekvergadering
Tijdens de casuïstiekvergadering heeft de situatie van de kinderen prioriteit. De casuïstiekvergadering betreft het welzijn, de vorderingen, het behandelingsplan, de verblijfsduur en het vooruitzicht op doorplaatsing van de kinderen. De mentor van het kind geeft verslag over de vorderingen en het welzijn van het kind. De directie, het maatschappelijk team en de mentoren van de kinderen zijn verplicht om aanwezig te zijn bij de
vergadering. De casuïstiekvergadering vindt ieder derde donderdag in de maand plaats (Rotsburg, 2011). Algemene observatieschrift
In het observatieschrift worden de concrete gedragingen, gebeurtenissen en problemen van kinderen genoteerd. Daarbij worden alle problematische situaties, voortgang van het behandelingsplan en gebeurtenissen van de dag genoteerd. Het algemene observatieschrift maakt een integraal deel uit bij de overdracht, teambespreking en casuïstiekvergadering. De groepsleidster dient aan het einde van de dienst de observatieschriften in vullen. Tijdens de overdracht worden de belangrijke punten overgedragen aan de overnemende dienst. Dit is het kernonderdeel van de overdracht. Naast de groepsleidster, lezen ook de directie en het maatschappelijk team het observatieschrift (Rotsburg, 2011).
Individuele observatieschrift
In het individuele observatieschrift worden van het kind dagelijks de vorderingen, opmerkelijke handelingen, gebeurtenissen en vorderingen geregistreerd. Voor de gedragingen is er een gedragsobservatielijst opgesteld, die gebruikt kan worden als leidraad bij de observatie. Daarbij is het van belang om niet de
gedragsinterpretatie te noteren, maar een objectieve omschrijving van het gedrag dat zich heeft voorgedaan (Rotsburg, 2011).
20
Mededelingenschrift
Het mededelingenschrift dient voor elke dienst te worden gelezen. Hierin staan alle activiteiten en afspraken vermeld die de voortgang van het werk en de organisatie betreffen. Deze mededelingen worden genoteerd door de directie, de administratie, het maatschappelijk team en/of de groepsleidsters die iets te melden hebben. Het mededelingenschrift heeft als functie om het overige personeel op de hoogte te stellen van organisatorische problemen en onvolkomenheden, die belemmerd kunnen werken op de voortgang van de werkzaamheden in het tehuis. Privéaangelegenheid behoren hierin niet besproken te worden, dit betreft geen algemene mededeling. Verlofaanvragen dient men zowel schriftelijk als mondeling aan te vragen bij de directie (Rotsburg, 2011).
Dienstoverdracht
De observatieschriften en het mededelingenschrift zijn de primaire middelen voor de dienstoverdracht. Voor de overdracht overlappen de diensten een half uur, met uitzondering van de ochtenddienst die met één uur de nachtdienst overlapt. Dit heeft te maken met de hectische karakter van de ochtendsituatie. De
dienstoverdracht is bedoeld om de observatieschriften en het mededelingenschrift in te vullen en de dienst over te dragen. Dit dient zowel mondeling als schriftelijk te gebeuren. Tijdens de overdracht worden de gebeurtenissen, observaties en kinderen besproken. Daarnaast worden de leefruimten op een ordelijke manier aan de volgende dienst over gedragen. De groepsleidsters dienen samen de controle uit te voeren van de slaapkamers, de badkamers, de toiletten, de gangen, het trappenhuis en de eet/woonruimte. Slordig achtergelaten ruimte kunnen zorgen voor een negatieve aantekening bij het functioneringsgesprek met de directie (Rotsburg, 2011).
Functioneringsgesprekken
Tijdens de functioneringsgesprekken komen verschillende onderwerpen naar voren. Er wordt gekeken naar het beroepshandelen, verzuim, manier van overdracht en het houden aan afspraken en regels (Rotsburg, 2011). Mentorschap
Het mentorschap is een belangrijke methode om te komen tot een kwalitatief goede hulpverlening voor kinderen. Een belangrijk uitgangspunt is, dat het kind met zijn hulpvraag centraal staat en er voor hem/haar een aanspreekbare hulpverlener is. Voor de groepsleidsters is het duidelijk voor welk kind zij, in het bijzonder, verantwoordelijk is. Dit geeft voor zowel het kind als de groepsleidster stabiliteit en de kans om een
vertrouwensband op te bouwen. De groepsleidsters zijn het aanspreekpunt van het kind. Communicatie vormt een belangrijke schakel in het goed functioneren van het mentorschap. Een goede overdracht aan collega’s is een belangrijke voorwaarde in dit geheel. De mentrix zal samen met de maatschappelijk werkster een begeleidingsplan opstellen en zorgt voor het uitvoeren van het begeleidingsplan. Daarnaast draagt zij de zorg voor het coördinatie van de uitvoerende zorg. De mentrix voert regelmatig gesprekken met haar kind(eren). De mentrix maakt aantekeningen ten behoeve van de overdracht in het individueel observatieschrift. Het is noodzakelijk dat de maatschappelijk team op de hoogte is van alle ontwikkelingen die betrekking hebben op de hulpverlening aan de kinderen. De mentrix rapporteert alle bijzondere gevallen aan de directie en het
maatschappelijk team (Rotsburg, 2011). Begeleidingsplan
De mentrix stelt samen met het maatschappelijk team een begeleidingsplan op. In het begeleidingsplan wordt er een probleemanalyse gemaakt, waar hulpvragen uit voort komen. Daarbij wordt er gekeken naar de volgende aspecten; lichamelijke ontwikkeling, probleem gedrag, contact met leidsters, groepsgenoten, ouders en school. Naast doelstellingen worden er ook een hulpvragen beschreven. De ontwikkelingen hierin worden geëvalueerd en desnoods aangepast (Rotsburg, 2011).
21
Protocollen
Het kindertehuis heeft een aantal protocollen opgesteld waarin word omschreven hoe te handelen in bepaalde situaties. Zo is er een protocol over straffen en belonen. Hierin worden tools aangereikt hoe te handelen bij vertoning van ongewenst gedrag. Daarnaast staan er regels in omschreven, zoals dat er nooit geslagen mag worden. Verder is een actieplan geschreven waarin staat omschreven hoe te handelen als een kind is
weggelopen. Ten slotte is er sinds 2013 het incidentenformulier geïntroduceerd. Hiermee wordt er getracht om inzicht te krijgen op het moment dat er zich een incident heeft voorgespeeld (Warning, 2013).
Kind gesprekken
Het mentoraat bestaat uit het zo nu en dan kind gesprekken te voeren. Voor deze gesprekken zijn een aantal richtlijnen opgesteld. Vooraf aan het gesprek wordt het doel van het gesprek verteld. De mentrix stelt vervolgens een aantal vragen aan het kind om meer over het kind te weten te komen, maar ook om een vertrouwensband op te bouwen. Hierna kan het specifieke onderwerp besproken worden. Hierbij moet gelet worden op het taalgebruik en ook moet er achteraf geïnformeerd worden of het kind alles begrepen heeft. Het gesprek moet voor beide partijen met een goed gevoel afgesloten worden (Rotsburg, 2011).
Geheimhoudingsplicht
In de arbeidsovereenkomst staat omschreven dat een maximale geheimhouding wordt verwacht over het werk en de informatie die de medewerkers ten gehore krijgen. De informatie is privacy gevoelig en dient binnen de muren van de instelling te blijven (Rotsburg, 2010).
Omgangscode van Tamara
De omgangscode is bedoeld om richting te geven aan een goede werkrelatie binnen de instelling, zodat een prettige werksfeer gecreëerd wordt. De omgangscode, die terug te vinden is in bijlage 3, bestaat uit een deel voor de groepsleidster en een deel voor de kinderen (Rotsburg, 2010).
2.4 SAMENVATTING
Hieronder wordt kort de beantwoording van de theoretische deelvragen, per deelvraag, weergegeven. “Wat verstaat de literatuur onder interne communicatie?”
Interne communicatie wordt omschreven als een interactief proces tussen medewerkers binnen een organisatie, met als doel, medewerkers in dialoog met de organisatie te motiveren en stimuleren. Daarnaast wordt de interne communicatie omschreven als een proces waarin boodschappen worden aangeboden van zenders aan ontvangers die beide werkzaam zijn in de zelfde organisatie (Koeleman, 2002). Naast deze definitie, komt naar voren uit de literatuur dat de interne communicatie bepaald wordt door de organisatiecultuur en managementstijl (Wander, 2006).
“Wat is vanuit de literatuur bekend over belemmerende en bevorderende factoren bij interne communicatie?” Doordat er bij communicatie altijd meerdere personen betrokken zijn, zal merkbaar zijn dat sommige
communicatie goed verloopt en andere moeizaam. Negatieve gedragingen van medewerkers kunnen zich uiten in het weinig initiatief tonen betreffende verbeteringen, zwart-wit denken of defensief reageren op feedback. Bevorderende factoren zijn de positieve gedragingen van de medewerkers. Zo kan men doorvragen wanneer er iets niet duidelijk is, anderen feedback geven of inwikkelde zaken trachten te vereenvoudigen. De directrice heeft ook een grote rol bij de bevorderende factoren binnen de organisatie. Zo kan de directrice bijvoorbeeld letten op het complimenteren, het opmerken van successen en betrokkenheid tonen. Bij al deze factoren gaat het om de erkenning van de bijdragen die door de medewerkers wordt geleverd aan de organisatie (Rijnders, 2010).
22
“Op welke wijze kan interne communicatie geoptimaliseerd worden volgens de literatuur?”
Vanuit de literatuur worden er verschillende mogelijkheden genoemd van manieren waarop interne
communicatie verbeterd kan worden. Het kan dan ook zinvol zijn om een communicatieplan op te stellen (Zorg voor Beter, 2007). Naast het traditionele communicatieplan kan de Reflectieve Communicatie Scrum als alternatief dienen. Speerpunten van de scrum zijn een flexibele planning, betrokkenheid van alle belangrijke partijen en de nood van meer evaluatie (Van Ruler, 2013). Daarnaast worden zowel in Nederland als in Suriname verschillende trainingen en cursussen aangeboden. Op het gebied van communicatie kan er gedacht worden aan thema’s zoals; teambuilding, gesprekstechnieken, vergaderen, besluitvorming, probleemoplossing, conflicthantering, stijlen van leidinggeven, teamontwikkeling en groepsdynamica (Mastenbroek, n.d.). Een andere optie is communicatietraining. Communicatietrainingen worden gegeven op het gebied van; effectief communiceren, feedback geven en ontvangen, communicatieve vaardigheden, sociale vaardigheden, omgaan met klachten, interculturele communicatie en klantgericht werken (Reframe, n.d.).
“Wie zijn betrokken bij de interne communicatie van kindertehuis Tamara?”
Alle medewerkers en kinderen zijn betrokken bij de interne communicatie van het kindertehuis. Het bestuur binnen kindertehuis Tamara bestaat uit een voorzitter, ondervoorzitter en een secretaris. De directrice kan beschouwd worden als een kernfunctie in het tehuis. Het maatschappelijk team bestaat uit twee
maatschappelijk werksters, en drie stagiaires. Tevens speelt de administratief medewerkster een rol. Daarnaast is er binnen het tehuis één externe huiswerkbegeleidster. Binnen het kindertehuis zijn zeven groepsleidsters en vier invalskrachten aanwezig. Daarnaast zijn er nog een chauffeur, twee dames van de huishoudelijk dienst en een kokkin werkzaam binnen het kindertehuis (Rotsburg, 2011). Tot slot de kinderen die opgevangen worden in het kindertehuis.
“Wat zijn in 2013 afspraken over interne communicatie binnen kindertehuis Tamara?”
Binnen het kindertehuis vinden er maandelijks twee vergaderingen plaats. De teambespreking heeft als doel het bespreken van de vooruitzichten, het behandelingsplan, de organisatie van de hulpverlening en de voortgang. Tijdens de casuïstiekvergadering doet de mentor van het kind verslag van de vorderingen en het welzijn van het kind. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van dienstoverdrachten, waarbij de gebeurtenissen van de dag, de observaties en de kinderen besproken. Tevens worden er functioneringsgesprekken gevoerd. De communicatie die gericht is op de kinderen verloopt via mentorschappen. De mentrix stelt samen met het maatschappelijk team een begeleidingsplan op. Kindertehuis Tamara heeft verschillende schriftelijke communicatiemiddelen. Zij maken gebruik van het algemene observatieschrift, individuele observatieschrift, gedragsobservatielijst, mededelingenschrift, protocollen en incidentenformulier (Warning, 2013). Ten slotte zijn er omgangscodes opgesteld voor zowel de medewerkers als kinderen (Rotsburg, 2010).
23
3. METHODE VAN ONDERZOEK
In dit hoofdstuk is de methode van het onderzoek beschreven. In de eerste paragraaf zal het type onderzoek omschreven worden, gevolgd door paragraaf 3.2 met de onderzoekspopulatie en steekproeven. Daarna zullen de gebruikte instrumenten omschreven worden met daaropvolgend in paragraaf 3.4 de procedure. De betrouwbaarheid en interne en externe validiteit komen naar voren in paragraaf 3.5 en 3.6. Het hoofdstuk zal afsluiten met de ethische overwegingen die bij dit onderzoek naar voren komen en een korte samenvatting. 3.1 ONDERZOEKTYPE
Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van het verloop van de interne communicatie en de belemmerende en bevorderende factoren daarin van kindertehuis Tamara in Paramaribo. Rekening houdend met deze doelstelling, zal bij dit onderzoek gebruik worden gemaakt van een kwalitatief diepte onderzoek. Kwalitatief onderzoek kenmerkt zich door dat het onderzoek plaats vindt binnen een betrekkelijk kleine onderzoeksgroep, waarbij het doel is dat er diepgang gecreëerd wordt. Binnen kwalitatief onderzoek wordt er naar gestreefd een zo compleet mogelijke weergave van de praktijksituatie te geven. Er wordt bij kwalitatief onderzoek veelal gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en interviews (Heerink, Pinkster, Brattie-van der werf, 2009).
Eveneens kenmerkend voor kwalitatief onderzoek is dat regelmatig teruggegaan wordt naar eerdere fasen binnen het onderzoek (Migchelbrink, 2006). Gedurende dit onderzoek zijn de verschillende fasen van het onderzoek doorlopend aangescherpt, aan de hand van de informatie die gedurende het proces verkregen is. Dit is ook het geval geweest bij de totstandkoming van het meetinstrument. Om tot een goed meetinstrument te komen, is gebruik gemaakt van informatie die beschikbaar was vanuit de literatuur, maar ook vanuit het kindertehuis. Bij de dataverzameling is rekening gehouden met de omstandigheden van het onderzoek. Hierbij kan gedacht worden aan de planning van de interviews en het doen van literatuuronderzoek. Zo is er bij de planning van de interviews rekening gehouden met het feit dat er onder werktijd geïnterviewd moet worden. Dit kan betekenen dat een interview op het laatste moment verplaatst of halverwege onderbroken moet worden wanneer de situatie daarom vraagt. Hierbij is een samenhang met een aantal factoren zoals bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de geïnterviewden, de beschikbaarheid van de opdrachtgever en de beschikbaarheid van literatuur. Hierdoor is de benadering van de geïnterviewden en de wijze waarop de dataverzameling plaatsvindt open en flexibel (Verhoeven, 2010).
Het onderzoektype behorende bij het onderzoek is een inventariserend onderzoek. Dit houdt in dat vanuit een relatief onbekend gebied nog onbekende gegevens verzameld worden. Er wordt hierbij een overzicht gemaakt van de huidige stand van zaken en de situatie wordt hierbij in beeld gebracht (Migchelbrink, 2006).
3.2 ONDERZOEKSPOPULATIE EN STEEKPROEF
Onderzoekseenheden zijn de personen of objecten waarover in de specifieke onderzoeksvragen een uitspraak wordt gedaan en die in een onderzoek worden betrokken. Kenmerken of variabelen zijn eigenschappen van deze personen of objecten. De onderzoekseenheden worden ook wel de populatie van het onderzoek genoemd (Baarda, Fischer & De Goede, 2013).
De populatie bestaat binnen dit onderzoek uit drieëntwintig medewerkers van kindertehuis Tamara en vijftien kinderen die bij kindertehuis Tamara verblijven. In dit onderzoek is gekozen voor een selecte steekproef, waarbij ervoor gekozen is alle medewerkers op te nemen in de steekproef. Er is gekozen voor de gehele groep medewerkers op te nemen in dit onderzoek, omdat een zo volledig mogelijk beeld te kunnen krijgen van de interne communicatie. Onder de medewerkers werden 22 vrouwen en één man geïnterviewd en deze 23 medewerkers bekleden verschillende functies binnen het tehuis. Hierbij ging het om elf groepsleidsters, twee maatschappelijk werksters, één directrice, één chauffeur, twee huishoudelijk medewerkers, één kokkin, één
