Hoe kan Brendly via de projecten van haar klanten een duurzame impact realiseren?

(1)

1 Cesar Zijp

Bachelor Business Studies, UvA

Bachelor's Thesis and Thesis Seminar Business Administration with Thesis Internship (6013B0348Y) 10375732

29-‐06-‐15

Begeleider: dhr. drs. A.C.C. Gruijters Cesar Zijp

Business Studies 10375732

Hoe kan Brendly via de projecten

van haar klanten een duurzame

impact realiseren?

Onderzoek naar een sociale need

assessment

(2)

Abstract

In opdracht van Brendly zijn er twee onderzoeken gedaan om meer te weten te komen over duurzaam ondernemen en need assessmentprocessen, om vervolgens de volgende vraag te beantwoorden: “Op welk moment kan Brendly een duurzaam verdienmodel aan haar klant pitchen en welke argumenten kan zij dan gebruiken?”. Het eerste onderzoek, bestaande uit een literatuurstudie waarmee er inzichten en tools zijn gevonden op gebied van duurzaam ondernemen en verdienmodellen. Deze inzichten zijn vervolgens genuanceerd in een tweede onderzoek. Dit tweede onderzoek bestond uit een empirisch onderzoek met een kwalitatief karakter waarin de resultaten uit de eerste studie met behulp van zes semigestructureerde interviews verder zijn uitgediept. Deze interviews zijn met behulp van open en selectief coderen cyclisch geanalyseerd. Dit heeft geresulteerd in praktische aanbevelingen toegespitst op de klanten van Brendly. Deze aanbevelingen beschrijven hoe Brendly de passie van haar klanten in een vroeg stadium kan aanwakkeren door een droom voor duurzaamheid te koppelen aan wat op korte termijn mogelijk is. Vervolgens kan er op lange termijn naar een perfecte versie van deze droom gewerkt worden.

Statement of originality

This document is written by Student Cesar Zijp who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

(3)

(4)

Inhoudsopgaven

Inleiding

Er is een steeds grotere vraag naar verantwoord ondernemen. Bedrijven stellen zich steeds duurzamer op richting de consument. Hoewel sommige van mening zijn dat zakendoen een spel is waarbij alles mag, zijn steeds meer bedrijven bezig met duurzame bedrijfsvoering. Zo ook Brendly die een aantal groene projecten doet. Echter, Brendly wil graag haar klanten stimuleren om ook een sociale of groene visie in hun ondernemerschap te integreren. Brendly kan haar klanten stimuleren omdat ze steeds vaker gevraagd wordt om mee te denken over verdienmodellen die bij de producten horen die ze levert. Brendly bouwt niet alleen de website, maar geeft ook vorm aan hoe de website vervolgens omzet genereert. Juist in deze fase kan Brendly goede impact maken door om een duurzame strategie aan te raden.

Klanten ontwikkelen graag samen met Brendly een verdienmodel dat bij de website past. Brendly wilt graag een duurzaam verdienmodel pitchen bij deze klanten. Om een verdienmodel te ontwikkelen wordt er samen met Brendly een need assessment gedaan, het is Brendly’s ambitie om in dit proces een duurzame insteek te introduceren zodat er uiteindelijk een duurzaam verdienmodel ontstaat. Het doel van dit onderzoek is om erachter te komen wat voor informatie op welk tijdstip moet worden verschaft om de klant te overtuigen over te gaan tot een duurzaam verdienmodel en te begeleiden in het opzetten van een duurzaam verdienmodel tijdens deze need assessment.

Om Brendly’s klanten over deze duurzame strategie te informeren is er een onderzoek opgezet dat bestaat uit twee delen. Eerst wordt er een literatuurstudie gedaan die de voor en nadelen van een duurzame en proactieve houding van bedrijven bekijkt. Er wordt besproken wat de morele argumenten voor en tegen verantwoordelijk ondernemen zijn, daarnaast wordt er besproken welke commerciële voordelen of nadelen een sociale zakelijke houding kunnen hebben. Ook is de literatuur van een need assessment bekeken, omdat dit de eerste stap is van een het opzetten van een project. In dit stadium kan de levensvatbaarheid van een project worden bekeken. Het tweede deel van dit onderzoek bestaat uit een empirisch onderzoek dat de inzichten uit de literatuurstudie verder uitdiept en verfijnt. Met deze kennis kunnen er aanbevelingen aan Brendly over hoe ze haar klanten kan overtuigen en begeleiden.

(7)

Door een duurzaam verdienmodel te pitchen en te helpen met de ontwikkeling hiervan, kan Brendly indirect duurzame impact op de samenleving hebben. Om dit te realiseren heeft Brendly kennis nodig met betrekking tot duurzame verdienmodellen, ook heeft Brendly argumenten nodig om de voor en nadelen van een duurzame insteek met haar klanten te bespreken, en Brendly heeft kennis over een need assessment nodig, om in te kunnen schatten waar in dit proces het gepast is om over duurzaamheid te beginnen. Het vergaren van deze kennis en dit vervolgens omzetten in bruikbare aanbevelingen is het doel van dit onderzoek.

Waarom duurzame impact?

Brendly is als een freelance bedrijf begonnen maar begint steeds volwassener te worden. Na veel gesprekken met klanten en collega’s

is gebleken dat een gezond bedrijf duurzame principes als basis heeft. Daarom wilt Brendly niet alleen zelf eerlijk handelen, maar ook haar klanten begeleiden in een duurzaam verdienmodel. Juist met lange termijn denken en niet snel ‘cashen’ kan er een gezond bedrijf worden gebouwd. Brendly heeft er baat bij om in een netwerk van

gezonde bedrijven en klanten te zitten, dus dat alleen is al reden genoeg om duurzaamheid te promoten. Ook is het een passie van beide oprichters om duurzaam te ondernemen. Daarbij komt ook dat nu er aan de financiële verantwoordelijkheid van Brendly is voldaan, Brendly zich ook verantwoordelijk voelt voor socialere zaken. Brendly voelt zich verantwoordelijk om ook aan de bovenste twee lagen uit de CSR piramide te voldoen, nu het ruimschoots aan de onderste twee lagen voldoet.

Brendly heeft haar tijd ingedeeld in drie delen: 40% van haar tijd wordt besteed aan start-‐ ups en kleine bedrijven zoals ZZP’ers. Daarnaast wordt er ook 40% van de tijd besteed aan

(8)

het werken aan projecten van corporates. De overige 20% wordt besteed aan non-‐profit projecten, of projecten waarbij Brendly een zeer coulante houding aanneemt tegenover de verschuldigde vergoeding.

Brendly ziet in dat het realiseren van sociale impact niet gelijk een positief financieel resultaat geeft, maar juist op vele andere fronten waarde creëert. Zo biedt deze commitment van 20% de kans om aan een netwerk te bouwen en goodwill te genereren. Dit is een typisch voorbeeld van lange termijn denken dat Brendly graag met haar klanten deelt.

Probleemdefinitie

Achtergrond

Brendly heeft graag een duurzame sociale impact op de maatschappij. Dit doet ze door zelf duurzaam te ondernemen. Brendly ziet echter in dat deze vele malen groter zou kunnen zijn als ze ook haar klanten iets over duurzaam en sociaal ondernemen zou kunnen meegeven. Brendly is primair een website ontwikkel en internet marketing bureau. Echter, als service komen hier vaak elementen van online consultancy bij kijken. Zo wordt Brendly vaak bij het ontwerpen van het verdienmodel van de website betrokken.

Externe duurzame impact via Brendly’s klanten

Juist bij deze conceptualisatie processen kan Brendly een sociale impact maken door een duurzaam verdienmodel voor te stellen en te implementeren. Met behulp van dit onderzoek kan Brendly aan haar klanten laten zien dat er bij verdienmodellen waarbij er niet gelijk een grote cashflow ontstaat er wel degelijk waarde kan worden gecreëerd. Bijvoorbeeld door het creëren van een groen imago en het opbouwen van goodwill kan er op lange termijn meer worden bereikt dan bij een korte niet duurzame cashflow.

Brendly kan dit groene imago op verschillende manieren opbouwen voor haar klanten. Dit kan ze doen door bijvoorbeeld de waarde van het weggeven van content te laten zien, of

(9)

doelgroepen te illustreren. Met de kennis die voortkomt uit dit onderzoek kan ze haar voorstellen onderbouwen, ook kan Brendly vervolgens beter de formulering van deze verdienmodellen begeleiden en heeft ze beter inzicht in wanneer een sociale insteek in dit proces geïntroduceerd kan worden.

Kennisproduct

Om dit duurzame verdienmodel succesvol te pitchen er vervolgens het conceptualiseren hiervan succesvol te begeleiden heeft Brendly kennis op dit gebied nodig. Brendly wilt graag te weten komen welke argumenten ervoor zorgen dat een ondernemer of groter bedrijf ervoor kiezen om voor een duurzaam verdienmodel te gaan in plaats van een model waarbij er bijvoorbeeld op korte termijn veel wordt verdiend. Ook komt Brendly graag meer te weten over hoe een need assessmentproces in elkaar steekt. In twee literatuurstudies wordt er naar informatie over deze onderwerpen gezocht.

De twee literatuur onderzoeken (beide onderdeel van ‘Deel 1’) proberen allebei hun eigen vragen te beantwoorden. Het eerste literatuuronderzoek over duurzaam ondernemen geeft inzicht in de argumenten voor en tegen het toepassen van een duurzame manier van zakendoen, dit wordt gedaan op praktisch en moreel niveau, het beantwoordt de ‘waarom’. Waarom zou je duurzaam willen ondernemen? Het tweede literatuur onderzoek richt zich op het need assessment proces en het formuleren van een verdienmodel. Dit onderzoek geeft antwoord op de ‘hoe’. Hoe implementeer je een duurzaam karakter in het verdienmodel, en op welk punt in de need assessment vindt deze implementatie plaats? Samen beantwoorden deze twee literatuuronderzoeken de vraag ‘Op welk moment kan Brendly een duurzaam verdienmodel aan haar klant pitchen en welke argumenten kan zij dan gebruiken?’

Om deze vraag te beantwoorden wordt er kennis in de literatuur gezocht. Er wordt gekeken naar welke morele en praktische argumenten er zijn om op een verantwoordelijke manier te ondernemen. Verantwoordelijk ondernemen staat vaak aan de grondslag van een duurzaam verdienmodel. Vervolgens worden er praktische argumenten aangedragen. De morele en praktische argumenten worden gesegmenteerd op grond van verschillende criteria, zoals grootte en eigendom. Op gebied van grootte zijn er de volgende groepen te onderscheiden: bedrijven onderdeel van een fonds, grote bedrijven met aandeelhouders, en ZPP’ers/start-‐

(10)

ups. Vanuit een eigendom perspectief kunnen bedrijven van aandeelhouders zijn, een dochteronderneming van grote maatschappij zijn of zelfstandig opereren. De eigenschappen hebben invloed op welke termijn een bedrijf inkomsten wilt genereren, een groot bedrijf in bezit van aandeelhouders wordt enkel gezien als investering die rendement op moet leveren. Een kleine start-‐up die zelfstandig is kan juist graag uit willen groeien tot een duurzaam groter bedrijf, waarbij winsten op de korte termijn minder belangrijk zijn.

Tot slot worden deze kenmerken vergeleken met de klanten van Brendly. Dit wordt opnieuw bekeken in deel twee. In deel twee worden de argumenten uit de literatuur verder verfijnd en worden er nuances geïllustreerd.

Op gebied van de need assessment wordt er gekeken naar formele tools voor het inrichten van een need assessment. Daarnaast wordt er een praktische kant bekeken: veel voorkomende uitdagingen en moeilijkheden die op basis van casestudies naar voren zijn gekomen. Tot slot wordt er gekeken naar hoe een verdienmodel precies in elkaar zit. Ook deze bevindingen worden in deel twee verder uitgewerkt en met behulp van empirisch onderzoek verder genuanceerd en verfijnd.

Opbouw onderzoek in twee delen

Dit onderzoek bestaat zoals eerder besproken uit twee onderdelen:

1. Een literatuurstudie naar de voor-‐ en nadelen van CSR en naar de karakteristieken van een verdienmodel en need assessment voor een nieuw project of product

2. Een empirisch onderzoek om inzicht te krijgen in het opzetten van sociale projecten. Dit is een kwalitatief onderzoek dat zich vooral richt op het eerste stadium; de need assessment en het formuleren van een verdienmodel. De vindingen uit het eerste deel worden in dit deel genuanceerd op basis van gesprekken met ondernemers die ervaring hebben met duurzaam ondernemen.

Deze opzet is gekozen omdat de literatuur niet voldoende uitsluitsel geeft om de geformuleerde probleemvraag van Brendly te beantwoorden. Hoewel de wetenschappelijke

(11)

literatuur een goede basis geeft, is het niet voldoende toepasbaar op Brendly. Er is gekozen voor een tweede empirische studie om de inzichten uit de literatuur te nuanceren en om kennis in te winnen die een bredere insteek heeft dan de literatuur kan bieden.

Deel 1: Literatuuronderzoek

Inleiding Deel 1

Als basis voor dit tweedelig onderzoek is er een literatuuronderzoek gedaan. Met behulp van dit onderzoek is er bepaald wat er op dit moment aan kennis beschikbaar is op het gebied van CSR, duurzaamheid, verdienmodellen en het need assessmentproces. Deze kennis is vervolgens als basis gebruikt voor het kwalitatieve onderzoek, hierbij is deze kennis verder genuanceerd op basis van gesprekken met andere ondernemers (dit gebeurt in Deel 2).

Op gebied van CSR worden er verschillende facetten belicht. Zo wordt er gekeken naar de morele argumenten voor en tegen het implementeren van CSR. Daarnaast worden er praktische voor-‐ en nadelen besproken. Deze kennis is opgedeeld voor verschillende type bedrijven. Een bedrijf dat onderdeel is van een fonds heeft andere motivaties dan een start-‐ up bestaande uit twee personen. Tot slot komt dit samen in een conclusie.

Op het gebied van het need assessmentproces worden er verschillende onderwerpen besproken. Er worden tools besproken om inzicht te krijgen in hoe een need assessment proces eruit ziet. Ook worden er een aantal beperkingen besproken die op basis van case studies zijn ontdekt.

Tot slot komt deze informatie samen in een conclusie. Hier wordt er besproken hoe de kennis over duurzaamheid, duurzame verdienmodellen en het need assessment proces samen komen om antwoord te geven op de vraag: “Wat voor informatie of argumenten

(12)

moeten op welk tijdstip worden verschaft om de klanten van Brendly te overtuigen over te gaan tot een duurzaam verdienmodel?”

Corporate social responsibility en duurzaam

ondernemen

Inleiding

Om beter inzicht te krijgen in CSR onderzoeken de we motivatie van verschillende soorten bedrijven om CSR toe te passen. Deze argumenten zijn opgedeeld in twee delen: morele argumenten, en praktische argumenten voor verschillende type bedrijven. De morele argumenten slaan met name op grote bedrijven. Deze argumenten proberen het vraagstuk te beantwoorden of een bedrijf wel een verantwoordelijkheid kan hebben.

Ethiek in zakendoen is weleens een oxymoron genoemd (Collins, 1994). Bij een oxymoron worden er twee zaken bij elkaar gebracht die volledig tegenovergesteld van elkaar zijn. Dit suggereert dat er geen plaats is voor ethisch of verantwoordelijk gedrag in zaken doen. Tot op zekere hoogte zou je deze stelling gelijk kunnen geven. Bedrijven dumpen chemische stoffen in de natuur, buiten werknemers uit in sweatshops in lagelonenlanden en maken soms gebruik van onwetende of kwetsbare consumenten. Toch groeit de vraag naar verantwoord zakendoen en proberen steeds meer bedrijven eerlijk te handelen.

Voordat we naar Corporate social responsibility kijken, defenieren we eerst wat we verstaan onder een corporation, wat we hierna simpel weg een bedrijf noemen. Een bedrijf heeft drie kenmerkende eigenschappen (Crane & Matten, 2010):

• Bedrijven worden als kunstmatige personen gezien door de wet • Bedrijven zijn in het bezit van aandeelhouders

• Managers hebben de verantwoordelijkheid om de investeringen van de aandeelhouders te beschermen

Nu we het ‘corporate’ gedeelte hebben behandeld, kijken we naar social responsibility. Dit wordt vaak vertaald naar ethisch handelen. Het ethisch handelen van een bedrijf begint

(13)

waar de wet eindigt. Een bedrijf handelt ethisch als het meer doet dan de wet van het bedrijf verwacht. Dit kan in zich uiten in verschillende vormen, zoals hogere lonen, betere voorwaarden, een proactieve houding tegenover sociale zaken.

Bedrijven kunnen op verschillende manieren omgaan met de druk om zich socialer op te stellen. Ze kunnen reactionair reageren, waarbij ze enkel hun verantwoordelijkheden ontkennen. Bedrijven kunnen ook verdedigend handelen, waarbij ze enkel het allerminste doen om de schijn op te houden. Ten derde kunnen ze accommoderend handelen, waarbij bedrijven doen wat de gemeenschap verwacht. Tot slot kunnen bedrijven ook proactief handelen, waarbij ze meer doen dan de gemeenschap van ze verwacht.

Voordat we naar verschillende vormen van ethisch handelen kijken voor verschillende vormen bedrijven, bekijken we eerste de morele argumenten. Is er wel een morele basis voor het verantwoordelijkheidsgevoel van bedrijven? Zouden bedrijven zich wel wat moeten aantrekken van de gevolgen van hun acties?

Morele argumenten tegen het toepassen van CSR

Een belangrijk argument tegen de stelling dat bedrijven zich verantwoordelijk moeten gedragen, is dat bedrijven als entiteit geen verantwoordelijkheid kunnen hebben. Alleen personen kunnen verantwoordelijkheid hebben. Friedman (1970) nam de beroemde stelling aan dat alleen managers verantwoordelijk zijn, en dat zij alleen maar verantwoordelijk hoeven te zijn naar de eigenaren van de bedrijven waarvoor ze werken: de aandeelhouders. Op grond hiervan stelt hij dat managers als enige verantwoordelijkheid hebben om waarde voor de aandeelhouders te genereren.

Friedman vult dit aan met het argument dat de managers van bedrijven niet hun eigen geld, maar het geld van de aandeelhouders uitgeven op het moment dat ze bestedingen doen voor sociale belangen. Friedman is van mening dat de personen die baat kunnen hebben bij deze bestedingen, zoals werknemers of klanten, hun eigen geld hieraan moeten besteden. Hij vult aan dat dit eigenlijk een vorm van belasting heffen is. Er wordt geld ingehouden en dit geld wordt vervolgens besteed. Er ontstaat hierdoor een situatie waarin iemand die niet is gekozen een bestuursfunctie bekleed. Dit staat haaks op het huidige politieke landschap

(14)

dat is ingericht op het idee van gescheiden machten, de representatie van het volk en trias politica.

Daarnaast ontstaat er de vraag dat, wanneer een manager wel de mogelijkheid heeft om het geld van de aandeelhouders te uit te geven, waaraan zou dit geld besteed moeten worden? Een manager heeft niet de juiste opleiding, achtergrond en informatie om te besluiten of hij zijn sociale budget zou moeten besteden.

Morele argumenten voor het toepassen van CSR

Er zijn een aantal argumenten te definiëren die ervoor pleiten dat bedrijven wel degelijk enige morele verantwoordelijkheid hebben, en daarom een vorm van CSR zouden moeten toepassen. Er zijn twee hoofdargumenten:

French (1979) stelt dat een intern besluitvorming structuur ervoor zorgt dat veel van de besluiten die een bedrijf neemt niet toegerekend kunnen worden aan een individuele werknemer. Hierdoor is er dus een framework dat een richting aangeeft voor de besluiten die genomen moeten worden. Dit framewerk stijgt boven de verantwoordelijkheid van een individu.

Het tweede argument stelt dat bedrijven niet alleen een interne structuur voor besluitvorming hebben, maar ook een bedrijfscultuur (Moore, 1999). Deze cultuur geeft aan wat er binnen het bedrijf wordt gezien als goed of fout. Dit heeft een effect op de keuzes die werknemers en managers binnen het bedrijf maken.

Op basis van deze argumenten kan er beargumenteerd worden dat bedrijven als entiteiten wel degelijk een morele verantwoordelijkheid hebben.

Link met verschillende type bedrijven

Als we naar deze morele argumenten kijken en ze toepassen op verschillende soorten bedrijven, dan kunnen we drie soorten bedrijven onderscheiden, op basis van de verhouding tussen de eigenaren en de managers (Crane & Matten, 2010):

(15)

• Bedrijven met een groot aantal aandeelhouders

• Bedrijven met weinig of geen aandeelhouders waar de managers ook eigenaar zijn Naast de toelichting van het morele vraagstuk zal ook voor ieder bedrijf de motivatie worden belicht om wel of niet duurzaam te handelen.

Private equity bedrijven

Bij bedrijven die onderdeel zijn van een private equity funds of hedge funds worden vaak gefinancierd door rijke individuele bankiers. Vervolgens wordt de zaak geherstructureerd om zoveel mogelijk waarde te creëren (Crane & Matten, 2010). Verder zijn dit soort fondsen erop ingericht om zo min mogelijk transparant te zijn. Bedrijven in dit soort fondsen worden alleen gezien als korte termijn investeringen. Daarom is er geen ambitie om op een duurzame manier lange termijn cashflows te genereren. Vanuit een moreel perspectief is de enige taak van het bedrijf om cashflows te generen. Dit in combinatie met weinig transparante informatie leidt tot het vermeerderen van de financiële waarde van het bedrijf, zodat het (in delen) verkocht kan worden. Deze bedrijven zullen de argumenten van Friedman aanhangen dat geld uitgeven aan CSR een vorm van belastingheffen is die de waarde van de firma vermindert. Ook enlightened self interest is niet interessant omdat dit vaak pas op lange termijn waarde creëert.

Vanuit een praktische zin is er weinig kijk op duurzaam zaken doen met oog op de lange termijn. Managers krijgen een korte tijd zeer goed betaald (Crane & Matten, 2010) en het bedrijf wordt vaak in stukken gehakt. De verminderde transparantie in de communicatie en de beperkte informatie die beschikbaar is over de financiering suggereren ook dat ze niet trots zijn op hun manier van handelen, wat haaks staat op duurzaam en open lange termijn denken. Voor een bedrijf uit een fonds zullen de argumenten van Friedman dus belangrijk zijn, omdat in dit geval een bedrijf een tool is dat rendement op moet leveren.

Bedrijven met een groot aantal aandeelhouders

Bij bedrijven met een groot aantal aandeelhouders ontstaat er een principal-‐agent relatie met het management van de firma. De aandeelhouders (die eigenaar zijn van het bedrijf)

(16)

geven dragen het dagelijks management over aan het management team, daarbij brengen ze systemen aan die ervoor moeten zorgen dat het management besluiten neemt die de aandeelhouders ten goede komen. Dit zijn vaak constructies met (opties op) aandelen die pas na enkele jaren te verkopen zijn. Vaak lopen de ambities van het management en de aandeelhouders niet parallel; aandeelhouders willen graag rendement zien, terwijl het management juist groei of hogere salarissen nastreeft. Een manager kan zich schuldig maken aan empire building wanneer hij keuzes maakt op grond van prestige in plaats van op grond van waarde creatie. Toch is het voor het management van dit soort bedrijven interessant om CSR toe te passen. Bedrijven die CSR toepassen, of op een duurzame manier innoveren, merken een positief effect in de vorm van zowel betere financiële prestaties, als betere relaties met stakeholders (Als, 2010). Voor een management dat zich moet verantwoorden tegenover haar aandeelhouders is dit een krachtige combinatie. Als (2010) beschrijft dat projecten die op een duurzame manier innoveren beter presteerden, en dat als deze projecten met CSR-‐termen werden beschreven dat ze positiever werden ontvangen door stakeholders. Vanuit de theorie van corporate governance worden managers geacht vanuit het welzijn van de aandeelhouders te handelen. Door de beloningsstructuren zijn ze gemotiveerd om lange termijn waarde te creëren. Waarde creëren met duurzame projecten is hiervoor bij uitstek geschikt voor. Duurzaam innoveren of duurzaam handelen en dit communiceren, met als motivatie een vorm van enlightened self interest, levert op lange termijn duurzame inkomsten op (Crane & Matten, 2010).

‘Enlightened self-‐interest’ betekent dat er op een indirecte manier waarde wordt gecreëerd en dat er daarom van CSR gebruik wordt gemaakt. Er zijn verschillende voordelen voor bedrijven die van CSR gebruik maken en hiermee vanuit een enlightened self interest motivatie handelen:

Bedrijven kunnen in een positiever licht komen te staan en zij kunnen daardoor meer klanten of loyalere klanten aantrekken. Hierdoor wordt niet alleen de omzet op korte termijn versterkt, maar juist op de lange termijn doordat je klanten emotioneel bindt aan de firma. Dit geldt ook voor werknemers, ze kunnen mogelijk ook makkelijker betere werknemers aannemen (Greening & Turban, 2000). Ook kunnen bedrijven onafhankelijker van de regering blijven door zelf proactief te handelen op gebied van ethische onderwerpen. Op deze manier vertragen wetgeving of kunnen ze laten zien dat er geen wetgeving nodig is

(17)

(Moon & Vogel 2008). Tot slot beargumenteren Porter en Kramer (2006) dat bedrijven op een diepe wijze zijn verbonden met de gemeenschap in hun omgeving. Hierdoor heeft een bedrijf er op de lange termijn baat bij om te investeren in een veilige, beter opgeleide en welvarende gemeenschap. Juist omdat zij uit deze gemeenschap werknemers, klanten en zakelijke partners halen.

De grote schaal van deze bedrijven leidt ertoe dat CSR structuren of pogingen om duurzaam zaken te doen bij deze grote bedrijven leidt tot een formele organisatiestructuur (Murillo & Lozano, 2006). Dit leidt ertoe dat CSR niet een bepaalde overtuiging is zoals bij kleine bedrijven, maar tot uiting komt in de formele handleidingen en modellen om te handelen. Dit is een manier voor grote bedrijven om vanaf boven een nieuwe manier van handelen uit te rollen.

Bedrijven met weinig of geen aandeelhouders waar de managers ook

eigenaar zijn

Dit soort bedrijven worden getypeerd als kleiner dan het MKB. Er zijn verschillende types mogelijk, zoals een ZZP constructie of een start-‐up met slechts een aantal ondernemers. Moreel gezien is het aansprakelijkheidsvraagstuk eenvoudig, met weinig managers is het management van een start-‐up aansprakelijk voor de keuzes die ze maken. In Nederland wordt deze aansprakelijkheid ook in de wet geregeld voor Eenmanszaken en Vennootschappen onder Firma. De manier waarop kleine bedrijven met CSR omgaan staat haaks op die van grote bedrijven. Waar het bij grote bedrijven gaat om een manier van handelen en standaardisering, gaat bij een klein bedrijf veel meer om een gevoel en een passie. Vaak is deze passie van de oprichter en deze passie is daarnaast erg van belang voor het slagen van een duurzame strategie (Murillo & Lozano, 2006). Voor start-‐ups en kleine bedrijven is het CSR vraagstuk echter ingewikkeld, door de kleine schaal waarop ze opereren. Deze kleine schaal heeft zowel voordelen als nadelen.

Een van de voordelen van een relatief klein bedrijf is ruimte voor persoonlijke ambitie. Als (2010) vond dat succesvolle CSR projecten de persoonlijke ambitie voor een duurzaam project van de ondernemer combineren met een manier om ook financieel successen te

(18)

behalen. Deze persoonlijke kant van ondernemen komt juist in kleinere start-‐ups naar buiten. Een tweede voordeel voor kleine bedrijven die CSR toepassen is dat zij met duurzame producten en diensten een gun factor opbouwen (Als, 2010). Juist voor een startend bedrijf dat het moet hebben van potentiele investeerders en dat zich moet bewijzen in een netwerk van stakeholders is dit van groot belang. De belangrijkste stakeholders zijn natuurlijk klanten, maar deze kleine firma’s kunnen ook bij investeerders of potentiele zakelijke contacten in positiever licht komen te staan door CSR toe te passen in de bedrijfsvoering en communicatie. De relatief kleine schaal van kleine bedrijven helpt ook met het succesvol toepassen van CSR in de bedrijfsstrategie. Als (2010) laat zien dat nieuwe CSR projecten alleen succesvol zijn als het management oprecht de intentie heeft om duurzaam te handelen. Hierbij is het belangrijk om het hele bedrijf te focussen. Dit is voor kleine start-‐ups natuurlijk makkelijker dan voor grotere bedrijven. Ook Murillo en Lozano (2006) vonden dat de normen en waarden van de oprichter van groot belang was bij het starten van een duurzame strategie. Zij vonden ook dat duurzame projecten en duurzaam ondernemen de druk van stakeholders kon laten afnemen. Dit is in lijn met de eerder besproken gunfactor.

De kleine schaal brengt echter ook nadelen met zich mee. Zo zijn er verschillende barrières met het werken met CSR. Ten eerste kan het lastig zijn om financiering te krijgen voor duurzame projecten. Investeerders zien graag rendement in de vorm van duidelijke bedragen, terwijl de duurzame lange termijn impact vaak moeilijk te meten en te kwantificeren valt. Ook aan het enlightened self interest is moeilijk een prijskaartje te hangen. Hierbij komt ook dat onderzoek doen een van de belangrijkste voorbereidingen is voor een goed duurzaam project (Als 2010). Dit is voor kleine bedrijven met weinig budget natuurlijk moeilijk. Ook is het verzamelen van relevante kennis bij relevante bronnen en het zakelijke netwerk lastig, omdat dit bij kleine bedrijven vaak nog niet groot is. (Murillo & Lozano, 2006).

Er blijkt ook dat kleine bedrijven niet alles aan duurzame bedrijfsvoering kunnen doen wat ze zouden willen. Murillo & Lozano, (2006) vonden dat veel kleine bedrijven zich in een facet van CSR specialiseren, zoals kwaliteitscontrole of sociale voorzieningen. Vervolgens hopen ze ook op andere fronten CSR uit te kunnen rollen.

(19)

Er is ook een conceptueel probleem dat kleine bedrijven met CSR hebben. Waar grote bedrijven CSR in hun mission statement kunnen schrijven en kun uitrollen in hun handleidingen, hebben kleine bedrijven vaak moeite met zich vinden in de term. CSR is voor kleine bedrijven vaak een mix van passie, visie en kansen, vaak van de oprichter. Dit is niet altijd goed te vatten in het concept van CSR (Murillo & Lozano, 2006).

CSR is een gemakkelijke term om alles dat enigszins duurzaam is te beschrijven. Er blijkt echter dat vooral kleine bedrijven zich niet goed met deze term kunnen verenigen. Murillo & Lozano (2006) komen daarom met de term responsible competitiveness, Deze term beschrijft bedrijven die zowel duurzaam als competitief willen zijn.

Verdienmodel en need assessment

Inleiding

Nu we de waarom in het vorige deel hebben geprobeerd te beantwoorden, volgt de hoe. Hoe en wanneer kan Brendly het beste argumenten voor een duurzaam verdienmodel aandragen? Brendly wordt bij de bouw van een website vaak betrokken bij het opzetten van een verdienmodel. Een verdienmodel is vaak onderdeel van een business model en geeft aan hoe een bedrijf waarde creëert en die waarde vervolgens vertaald naar omzet. Om aan informatie te komen voor een verdienmodel wordt er vaak een need assessment gedaan. Hiermee wordt er nagegaan of er vraag is naar een bepaalde dienst of product. Met oog op de duurzame insteek kan er ook een duurzame need assessment worden gedaan, hierbij wordt er nagegaan of er vraag is op gebied van duurzame producten of diensten. Om dit proces beter in kaart te brengen zodat Brendly beter kan inschatten wanneer ze argumenten voor een duurzame insteek kan aandragen, is dit literatuur onderzoek gedaan. Dit onderzoek belicht de theorie rond het verdienmodel door naar theorie met betrekking tot het business model te kijken. Vervolgens worden karakteristieken van een duurzaam verdienmodel bekeken. Tot slot wordt het proces van een need assessment in kaart gebracht. Met behulp van deze informatie over het proces van het verzinnen van een verdienmodel tot het doen

(20)

van een need assessment kan Brendly beter inschatten hoe ze een duurzame insteek kan introduceren.

Verdienmodel

Een verdienmodel probeert een bepaalde dienst of uitvinding te commercialiseren (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Het business model is ontstaan vanuit een idee van strategie en structuur om om te gaan met de kansen en gevaren uit de omgeving van een bedrijf. Een verdienmodel is een onderdeel van een business model en geeft antwoord op de vraag hoe een bedrijf inkomsten genereert. Vanuit de theorie dat veel bedrijven niet al hun resources gebruiken en er geen perfecte informatie is, is de diversificatie strategie ontstaan (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Bij diversificatie wordt een product of dienst aangepast op een manier die uniek is in de ogen van de consument. Een goed verdienmodel heeft de volgende eigenschappen:

• Het verwoordt een goede value proposition; dit kost het en dit krijg je ervoor terug • Het is gericht op een bepaald marktsegment

• Het beschrijft een omzet mechanisme waardoor de firma wordt betaald, het verdienmodel

• Het schat een kostenstructuur

• Het formuleert een competitieve strategie waardoor de firma een voordeel behoudt tegenover haar concurrenten (Chesbrough, 2010)

Voor dit onderzoek is het verdienmodel met name interessant, omdat Brendly met name hierbij wordt betrokken. Een goed verdienmodel beschrijft hoe er cashflows ontstaan die naar de firma leiden. Brendly heeft te maken met twee soorten websites: websites die een dienst ondersteunen en promoten waarbij er op de website zelf geen geld wordt verdiend en websites waar op de website zelf omzet wordt gegenereerd.

Voor de eerste groep websites vindt het verdienmodel niet op de site plaats, verdienmodellen voor deze klanten zijn dus niet beperkt tot wat er met een website mogelijk is. De tweede groep probeert wel omzet te maken op de website, hiervoor zijn er een aantal mogelijkheden, waaronder: advertentie inkomsten, lidmaatschappen verkopen, affiliate programs, donaties en het verkopen van merchandise (Chai, Potdar & Chang, 2007).

(21)

Inkomsten kunnen worden gebaseerd op het aantal keren dat de advertentie is getoond of het aantal keer dat er op de advertentie is geklikt. Bij lidmaatschappen moeten bezoekers betalen om een bepaald gedeelte van een website te kunnen bezoeken. Vaak gaat dit samen met een gratis toegankelijk gedeelte, waarbij er voor meer geavanceerde zaken moet worden betaald. Affiliate programs genereren omzet door te linken naar producten en diensten van andere bedrijven. Door deze betaalde content te mengen met de rest van de content van de site. Vervolgens ontvangt het bedrijf commissie voor iedere klik. Donaties kunnen worden ontvangen van een gemeenschap van gebruikers, vaak zijn hier wel oproepen voor nodig. Merchandise kan omzet opleveren door producten zoals t-‐shirts en mokken te bedrukken met de branding van de firma, en vervolgens te verkopen (Chai,

Potdar & Chang, 2007).

Voor een goed verdienmodel moet er dus een unieke dienst worden aangeboden in ruil voor een vergoeding. Als deze vergoeding buiten de website om binnenkomt kunnen hier conservatieve methodes voor worden gebruikt, zoals een winkel. Als de omzet op de website moet worden verdiend zijn er een aantal mogelijkheden om inkomsten te genereren.

Duurzaam verdienmodel

Omdat een verdienmodel veelal onderdeel is van een business model, bekijken we opnieuw de literatuur van een business model. Bedrijven die een duurzaam business model hebben proberen kosten, afval of milieu impact te verminderen terwijl ze tegelijkertijd waarde creëren met competitieve goederen en diensten (Nair, & Paulose, 2014). Deze modellen zijn vaak gebaseerd op nieuwe markten of nieuwe marktmechanismen. Ook gaat dit vaak gepaard met technologische ontwikkelingen en nieuwe politieke initiatieven (Nair, & Paulose, 2014). Een duurzaam model kan op een innovatieve manier een markt ontdekken en een innovatie introduceren terwijl ze ook op een innoverende manier hun externe omgeving in stand houden. Dit soort innovatie is vaak gericht op efficiëntie. Voor een effectieve groene strategie zijn er vier componenten nodig: technologie die duurzaamheid mogelijk maakt, innovatieve en aangepaste business modellen, een markt adoptie strategie om een voet aan de grond te krijgen en een stimulerend politiek klimaat (Johnson & Suskewicz, 2009). Naast efficiëntie, is voor een succesvol duurzaam verdienmodel ook de

(22)

timing en adoptie van groot belang. Dit betekent dat snelle adaptatie van nieuwe technologieën vaak wordt beloond. Dit leidt ertoe dat voor een duurzaam innovatief verdienmodel er veel experimenteren en risico nodig is (Nair, & Paulose, 2014).

Een duurzaam verdienmodel onderscheidt zich door de benodigdheden van een grote groep te identificeren en hier naartoe te werken, zonder de voordelen van zijn stakeholders aan te tasten. Deze modellen moeten dus flexibel genoeg zijn om met een groot en divers aantal benodigdheden en situaties om te kunnen gaan, op basis van de demografische en sociale eigenschappen van de gemeenschap waarin de firma zich bevindt.

Hoe ontwikkel je een goed duurzaam verdienmodel? Een goed duurzaam verdienmodel heeft een aantal karakteristieken. Op de eerste plaats probeert het een efficiënte oplossing te bieden binnen een inefficiënte driehoek structuur tussen de samenleving, het bedrijfsleven en het milieu. Voor een innovatief model is het belangrijk dat het ontstaat voordat er regulering van de regering is, omdat een kans dan verandert in iets dat voor iedereen verplicht is. Op de tweede plaats zijn sterke partnerschappen onmisbaar in een groen verdienmodel. Door connecties te maken met andere firma’s kan een bedrijf innovatief en flexibel blijven (Nair, & Paulose, 2014). Hiervoor is een sterke merkidentiteit erg belangrijk. Tot slot is een constante verbinding met de externe omgeving belangrijk. Dit beperkt zich niet tot het milieu, maar betrekt zich juist op de sociale en demografische veranderingen waar een goed verdienmodel op moet inspelen.

Need assessment

Nu we een beter beeld hebben van de karakteristieken van een (duurzaam) verdienmodel, bekijken we hoe het proces van een need assessment eruit ziet. Het Een need assessmentproces heeft als doel om informatie te weten te komen over potentiele klanten. Op basis hiervan kan een succesvol product ontstaan (Nagasawa, 2010). De need assessment verzamelt op een systematische wijze informatie over de wensen van klanten, formuleert op basis hiervan producteigenschappen en ziet er op toe dat deze wensen worden beantwoord (Kärkkäinen, Piippo & Tuominen, 2001).

(23)

Nagasawa (2010) bespreekt een aantal tools om een need assessment vorm te geven. Er zijn zowel tools die helpen de straat op te gaan en de dialoog aan te gaan met (potentiele) klanten, als tools die helpen bij het vinden van nieuwe ideeën.

Met behulp van een groep interview dat kan worden afgenomen bij een klein aantal klanten, kan er meer informatie over een aankomend product of dienst worden vergaard. Dit kan zowel helpen voor het bevestigen van hypotheses als voor het ontdekken van nieuwe hypotheses. Kärkkäinen, et al., (2001) voegen hier aan toe dat een creatief groep interview gebruikt kan worden om een gestructureerd beeld te krijgen van wat klanten willen. Het is hierbij belangrijk dat hun wensen in hun eigen woorden worden verwerkt.

Een tweede tool voor een need assessment is een kwantitatieve vragenlijst. Hiermee kan je een groot aantal (potentiele) klanten onderzoeken. Het is wel belangrijk om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde vragen in dezelfde volgorde krijgt. Dat de vragen vooraf of achteraf in categorieën worden ingedeeld en dat open vragen zo veel mogelijk worden vermeden. Het is natuurlijk ook mogelijk om deze onderzoeken aan te schaffen in plaats van zelf af te nemen (Nagasawa, 2010). Veel technieken voor een need assessment komen voort uit marktonderzoek technieken en leunen op het gebruik van (gekocht) marktonderzoek beantwoord (Kärkkäinen, et al., 2001).

Nadat deze vormen van analyse zijn gedaan kan een ondernemer beginnen met positie analyse. Het doel van deze analyse is om de plaats in de markt van het toekomstige product te bepalen. Dit is een proces dat samen gaat met discussies en brainstormen met collega’s. Het doel is om te vinden waar het product in de markt past, in wat voor segment en tussen andere merken. Het kan hierbij helpen om bijvoorbeeld een diagram te maken met twee eigenschappen, zoals bijvoorbeeld ‘specificaties’ en ‘uiterlijk’. Door uit te vinden waar het product tussen andere producten ligt kan de positie worden bepaald en zo kan mogelijk een positie worden gevonden die nog niet is ingevuld. Kärkkäinen, et al., (2001) stellen ook dat deze positie analyse kan worden gebruikt om te onderzoeken waar de positie van de klant ligt. In plaats van een ‘gat in de markt’ te vinden, kunnen klanten ook bij dit proces worden betrokken om te onderzoeken welke positie zij graag zouden willen zien.

Kärkkäinen, et al., (2001) voegen ook een stap toe die Nagasawa niet noemt: een matrix van bedrijfsstructuren. Hiermee kunnen verschillende stakeholders in kaart worden gebracht. Er

(24)

kan worden geanalyseerd wat zij verwachten van het bedrijf, dit kan dan vervolgens worden meegenomen in het uiteindelijke product.

Nadat deze informatie is gevonden kunnen er meer ideeën ontstaan om aan de vraag van de consument en de positie van de markt te voldoen. Er zijn verschillende manieren om ideeën te generen. Een manier is om te brainstormen. Hierbij wordt er in een groep een sleutelwoord genomen, waarbij de groep andere woorden verzint die hier mee te maken hebben. Het is ook mogelijk om de Analogie Methode te gebruiken. Hierbij worden er sleutelwoorden en problemen bedacht, waarna er vergelijkingen worden getrokken tussen de sleutelwoorden. Op basis hiervan worden weer nieuwe sleutelwoorden bedacht.

Nu er een aantal ideeën zijn geformuleerd, moeten de beste worden geselecteerd. Een populaire manier voor het objectief selecteren van ideeën is de Gewogen Evaluatie Methode. Hierbij worden er evaluatie criteria opgesteld. Vervolgens worden ideeën op basis van deze criteria gewogen.

Om nog verder tot de kern te komen is het belangrijk om deze ideeën met elkaar te verbinden. Hier kan Conjoint Analysis voor worden gebruikt. Hiervoor moeten eerst de ideeën zijn vertaald naar product attributen. Vervolgens wordt berekend welke attributen samen het meest waardevol zijn. Deze wetenschappelijke methode schat het effect van verschillende elementen met samengevoegde schalen. Dit kan vervolgens op een ordinale schaal worden bekeken. Deze waarde is niet de voorkeur voor een bepaald attribuut, hiermee wordt de algemene waarde van de verschillende ideeën (die vertaald worden naar attributen) van een product berekend.

Met deze techniek kan met behulp van ideeën van klanten, mogelijkheden binnen de markt positie, brainstormen en de selectie en combinatie van optimale attributen worden ingeschat met wat voor product de behoeften van een klant het beste worden beantwoord.

Beperkingen

Omdat Brendly niet alleen een duurzaam verdienmodel wilt pitchen, maar ook wilt begeleiden bij het need assessment proces, is er ook gekeken naar mogelijke problemen die kunnen ontstaan bij het doen van een need assessment. Met behulp van deze kennis kan Brendly haar klanten mogelijk beter begeleiden.

Hoe kan Brendly via de projecten van haar klanten een duurzame impact realiseren?

Hoe kan Brendly via de projecten

van haar klanten een duurzame

impact realiseren?

Onderzoek naar een sociale need

assessment

Abstract

Statement of originality

Inhoudsopgaven

Table of Contents

Inleiding

Waarom duurzame impact?

Probleemdefinitie

Achtergrond

Externe duurzame impact via Brendly’s klanten

Kennisproduct

Opbouw onderzoek in twee delen

Deel 1: Literatuuronderzoek

Inleiding Deel 1

Corporate social responsibility en duurzaam

ondernemen

Inleiding

Morele argumenten tegen het toepassen van CSR

Morele argumenten voor het toepassen van CSR

Link met verschillende type bedrijven

Private equity bedrijven

Bedrijven met een groot aantal aandeelhouders

Bedrijven met weinig of geen aandeelhouders waar de managers ook

eigenaar zijn

Verdienmodel en need assessment

Inleiding

Verdienmodel

Duurzaam verdienmodel

Need assessment

Beperkingen