Performance management bij onderhoudsbedrijven : een case study bij NedTrain

(1)

Performance management bij onderhoudsbedrijven.

Een case study bij NedTrain

Scriptie

Universiteit Van Amsterdam

Executive Master of Finance and Control Studentnummer: 1020524

Daan van Twist 13-07-2015

(2)

- 2 -

Inhoud

Managementsamenvatting ... 4

Voorwoord ... 5

1. Inleiding ... 6

1.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 6

1.2 Doel van het onderzoek ... 6

1.3 Opzet van het onderzoek ... 7

1.3.1 Onderzoeksmodel ... 7

1.3.2 Theorie ... 7

1.3.3 Praktijk ... 8

1.3.3 Analyse ... 8

2. Theoretisch onderzoek naar performance management bij onderhoudsbedrijven ... 9

2.1 Performance management ... 9

2.1.1 Wat is performance management? ... 9

2.2 Totstandkoming dashboards volgens causaal model ... 11

2.2.1 Vertaling van strategie naar kritische succesfactoren ... 12

2.2.2 Vertaling KSF naar KPI ... 12

2.2.3 Cascadering, top-down ... 12

2.2.4 Conclusie ... 13

2.3 Voorwaarden voor effectief dashboard ... 13

2.3.1 Voorwaarden dashboards ... 13

2.3.2 Voorwaarden prestatie-indicatoren ... 16

2.4 Voorwaarden indicatoren bij onderhoudsmanagement ... 18

2.4 Conclusie ... 22 3. Praktijk ... 24 3.1 Inleiding ... 24 3.2 NedTrain ... 24 3.2.1 Nederlandse Spoorwegen ... 24 3.2.2 NedTrain ... 25 3.3 Praktijkonderzoek... 26 3.3.1 Deskresearch en interviews ... 26 3.3.2 NedTrain dashboard ... 26 4. Analyse ... 30

4.1 Analyse performance measurement ... 30

(3)

- 3 -

4.1.2 Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren ... 31

4.1.3 Conclusie performance measurement ... 36

4.2 Analyse prestatie-indicatoren ... 37

4.2.1 Conclusie prestatie-indicatoren ... 37

4.3 Analyse aansluiting bij onderhoudsbedrijven ... 38

4.3.1 Categorieën ... 38

4.3.2 Garanderen van de functionaliteit van productiemiddel ... 39

4.3.3 Conclusie aansluiting bij onderhoudsbedrijven ... 40

5. Conclusies en aanbevelingen ... 41

5.1 Conclusies ... 41

5.2 Aanbevelingen ... 43

5.2.1 Aanbevelingen voor NedTrain ... 43

5.2.2 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek ... 45

5.3 Beperkingen aan het onderzoek ... 45

Literatuur ... 46

Bijlage 1. Interview vragen ... 48

Bijlage 2 Strategiekaart NS en NedTrain ... 49

(4)

- 4 -

Managementsamenvatting

Binnen NedTrain, het onderhoudsbedrijf van de NS, wordt geconstateerd dat soms de eigen strategische doelstellingen gehaald worden, maar deze niet altijd bijdragen aan een beter resultaat voor het (gehele) vervoersbedrijf van de NS. Er vindt

suboptimalisatie plaats. Hierdoor rijst de vraag of wel de juiste doelen worden gesteld en of vervolgens wel het juiste gemeten wordt. In deze scriptie wordt getracht

antwoord te geven op de centrale vraag: “wat zijn de criteria voor strategisch

performance management waar een onderhoudsbedrijf aan moet voldoen en voldoet NedTrain hieraan?”.

Om tot een antwoord te komen is eerst een literatuuronderzoek gedaan naar de voorwaarden. Vervolgens is de NedTrain-situatie in kaart gebracht, waarna verschillen zijn geanalyseerd. Hieruit zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

In de literatuur zijn vele voorwaarden te vinden voor inrichting van een effectief performance management systeem. In deze scriptie worden zij onderscheiden in vier groepen: de totstandkoming van indicatoren in relatie met de strategie, de

voorwaarden bij selectie van prestatie-indicatoren, de inhoudelijke vereisten aan de prestatie-indicatoren en de voorwaarden aan onderhoudsspecifieke indicatoren. In het onderzoek zijn de afwijkingen van de NedTrain-praktijk ten opzichte van de voorwaarden onderzocht. Enkele zaken sluiten aan, maar er zijn ook verschillen gevonden.

NedTrain baseert zijn strategie op de NS strategie, maar er ontbreekt een directe aansluiting met de productie (het vervoersbedrijf). Daarnaast is het moeilijk een goede link te leggen tussen de kritische succesfactoren en de prestatie-indicatoren. Er zou meer focus moeten zijn op wat echt belangrijk is.

Bij de selectie van prestatie-indicatoren valt op dat deze redelijk beknopt, maar niet erg gebalanceerd is. Er staan vooral lagging indicatoren op de NedTrain scorecard en een sterke nadruk op financiële prestaties. De cascadering door het bedrijf is niet goed georganiseerd. De geïnterviewden gaven aan dat centrale regie hierbij dit kan verbeteren.

Aan de inhoudelijke vereisten voor prestatie-indicatoren wordt veel beter voldaan. Alleen het feit dat de relatie tussen prestatie-indicator en kritische succesfactor vaak niet wordt gevalideerd, wijkt af van het theoretisch kader.

Ten slotte wordt er op strategisch niveau bijna niet gestuurd op onderhoudspecifieke indicatoren; betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en veiligheid. Buiten de beschikbaarheid van het materieel worden er geen specifieke

onderhoudsindicatoren gebruikt.

Op de vraag of NedTrain voldoet aan de criteria voor effectief performance

management is het antwoord dat NedTrain slechts deels voldoet. Er zijn duidelijk een aantal punten waarop NedTrain de inrichting van zijn performance management kan verbeteren, om zo de effectiviteit te verhogen.

(5)

- 5 -

Voorwoord

Begin 2011 heb ik een begin gemaakt aan een studieperiode van ongeveer 4,5 jaar aan de Universiteit van Amsterdam met als doel de RC-opleiding af te ronden. Omdat mijn vooropleiding Technisch Bedrijfskunde maar gedeeltelijk aansloot heb ik een jaar besteed om de deficiënties weg te werken. Vanaf begin 2012 begonnen de reguliere vakken voor de opleiding. Dankzij de betrokkenheid, deskundigheid en gezelligheid van zowel mijn medestudenten, als docenten waren de vele vrijdagen in zekere zin een uitje vol inspiratie. Hiervoor wil ik mijn medestudenten en docenten graag bedanken.

Halverwege 2014 ben ik dan uiteindelijk begonnen aan het schrijven van deze scriptie. Ik wil Susanne van Hoek graag bedanken voor haar enthousiaste

procesbegeleiding en mijn begeleider Marco Nijsen voor met name de hulp bij het structureren van mijn verhaal en zijn inhoudelijke kritische noten.

Ik wil NS bedanken dat zij mij in de gelegenheid hebben gesteld deze opleiding te volgen en mijn collega’s die mij in staat stelden om op drukkere momenten toch tijd in de opleiding te kunnen steken en de tijd namen voor de interviews en gesprekken voor deze scriptie.

Ondanks dat het niet altijd even eenvoudig is geweest om een drukke baan, gezin en opleiding te combineren, kijk ik met veel plezier terug op deze periode. Ik wil dan ook graag mijn vrienden, maar vooral mijn vrouw Judith en kinderen Meike en Sophie bedanken voor hun steun en flexibiliteit als ik weer eens moest studeren. Bedankt! Daan van Twist

(6)

- 6 -

1. Inleiding

1.1 Aanleiding voor het onderzoek

“What gets measured gets done” (Peters and Waterman, 1982). Met deze stelling benadrukten Peters en Waterman het belang van prestatiemeting. Het gedrag van medewerkers wordt voor een groot deel beïnvloed door het performance

measurement systeem. Om gestelde doelen te bereiken is het dus van belang dat de juiste prestaties gemeten worden.

De reden voor de keuze voor het onderwerp performance management bij

onderhoudsbedrijven is tweeledig. Vanuit NedTrain is er behoefte aan een verbeterd performance managementsysteem en de literatuur heeft daarvoor geen kant-en-klare oplossingen.

In veel industrieën heeft onderhoud een enorme groei doorgemaakt en wordt het in toenemende mate, mits juist gemanaged, erkend als bron voor concurrentievoordeel (Marais, 2009). Volgens Tsang (1998) zou onderhoud niet een tactische, maar een strategische rol toegedicht moeten worden. Hierbij zijn niet alleen kostengerelateerde doelstellingen van belang, maar ook de bijdrage van onderhoud aan de strategie. Uit het vooronderzoek voor deze scriptie blijkt dat er in de onderhoudsliteratuur veel is te vinden over de technieken en de wijze waarop onderhoud ingericht zou moeten worden. Echter, over performance management systemen, die gericht zijn op

onderhoudsbedrijven is veel minder materiaal vindbaar.

Binnen NedTrain, het onderhoudsbedrijf van de Nederlandse Spoorwegen (NS), wordt geconstateerd dat soms de eigen strategische doelstellingen gehaald worden, maar deze niet altijd bijdragen aan een beter resultaat voor het (gehele)

vervoersbedrijf van de NS. Er vindt suboptimalisatie plaats. Hierdoor rijst de vraag of wel de juiste doelen worden gesteld en of vervolgens wel het juiste gemeten wordt. Er is binnen NedTrain behoefte aan meer inzicht in, en handvatten voor, “de juiste inrichting” van een performance management systeem.

1.2 Doel van het onderzoek

De centrale vraag is “wat zijn de criteria voor strategisch performance management waar een onderhoudsbedrijf aan moet voldoen en voldoet NedTrain hieraan?” Het doel van deze scriptie is om een kader en verbetermogelijkheden te geven voor een performance management systeem bij onderhoudsbedrijven, zodat dashboards bijdragen aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.

Als subvragen zijn voor dit onderzoek gedefinieerd:

1. Wat zijn specifieke criteria voor performance management bij onderhoudsbedrijven? (theorie)

2. Hoe zijn de huidige dashboards met prestatie-indicatoren bij NedTrain ingericht? (praktijk)

3. Voldoen deze aan de theoretische criteria? (analyse)

(7)

- 7 -

1.3 Opzet van het onderzoek

In het onderzoek wordt onderzocht in hoeverre de huidige opzet en het gebruik van dashboards en KPI’s binnen NedTrain aansluiten bij de inrichtingscriteria uit de literatuur. Hiertoe wordt het kader, dat in hoofdstuk 2 is opgezet, getoetst in de praktijk van NedTrain. De volgende paragrafen beschrijven de opbouw en structuur van dit onderzoek.

1.3.1 Onderzoeksmodel

Het onderzoek heeft de vorm van een casestudy en wordt opgezet volgens onderstaand onderzoeksmodel.

Het onderzoek is opgezet volgens de TPA-methode (Theorie, Praktijk en Analyse) en bestaat uit 3 stappen. Stap één is een theoretisch onderzoek met als doel een kader met criteria te scheppen waaraan een performance management systeem moet voldoen (hoofdstuk 2). De tweede stap betreft een praktijkonderzoek bij NedTrain, waarna in de derde stap gekeken wordt in welke mate het huidige performance management systeem voldoet aan de condities uit het theoretisch kader (hoofdstuk 3). Tot slot worden hieruit conclusies getrokken en aanbevelingen voor toekomstig theoretisch onderzoek en de NedTrain-organisatie gegeven (hoofdstuk 4).

1.3.2 Theorie

Er wordt gestart met een theoretisch onderzoek, bestaand uit een literatuurstudie naar performance management en naar onderhoudsmanagement. Dit moet leiden tot een theoretisch kader voor performance management bij onderhoud. Dit kader

betreft:

 Voorwaarden voor het proces van strategie naar prestatie-indicatoren, daarbij uitgaande van de bedrijfsstrategie en de langetermijndoelstellingen gekoppeld aan de activa.

 Criteria voor de gehanteerde prestatie-indicatoren, zoals aantallen, leading en lagging indicatoren, frequentie, tijdigheid, etc..

Analyse NedTrain Strategieproces en uitkomsten Analyse PI’s onderhoud Aanbevelingen Afwijkingen tussen theorie en praktijk Criteria voor Performance management van onderhoud Theorie Onderhouds-management Theorie Performance management Vooronderzoek Figuur 1 Onderzoeksmodel

(8)

- 8 -

1.3.3 Praktijk

In het praktijkonderzoek wordt het huidige proces, waarbij NedTrain de bedrijfsstrategie vertaalt naar stuurvariabelen, welke vervolgens gemeten en gerapporteerd worden, in kaart gebracht. Daarnaast worden de uiteindelijk

gehanteerde stuurvariabelen (prestatie-indicatoren) inhoudelijk beschouwd, op basis van bovengenoemde voorwaarden.

De informatie binnen NedTrain is verzameld door gebruik te maken van interviews en deskresearch.

Interviews zijn gehouden met onder andere de volgende betrokken functionarissen:

 CFO

 Business analist

 Directeur bedrijfsonderdeel

 Materieel Manager

 Productie Manager

Door middel van desk research wordt inzicht verkregen in wat de huidige

bedrijfsstrategie is en welke stuurvariabelen momenteel worden gebruikt. Hiertoe zijn de volgende documenten gebruikt:

 Strategiekaart NS 2015

 Strategiekaart NedTrain 2015

 Scorecard NedTrain 2015

 Presentatie over ontwikkeling VDM-model

 Maandrapporten

 Businessplan NedTrain 2015.

1.3.3 Analyse

In de analyse worden de verschillen tussen de huidige situatie en de theoretische verwachte/gewenste situatie vergeleken. Hierbij worden de mogelijke consequenties in kaart gebracht.

Op basis van de uitkomsten uit de analyse worden conclusies en aanbevelingen gegeven.

(9)

- 9 -

2. Theoretisch onderzoek naar performance management

bij onderhoudsbedrijven

Dit hoofdstuk heeft als doel een theoretisch kader te geven voor strategisch performance management en meer specifiek performance management bij onderhoudsbedrijven.

In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de theorie van performance management (paragraaf 2.1). Daarna wordt het proces van strategie naar prestatie-indicator kort toegelicht (paragraaf 2.2). In paragraaf 2.3 worden eerst criteria gegeven voor de inrichting van dashboards, daarna wordt ingegaan op de “algemene” voorwaarden voor prestatie-indicatoren, om tenslotte richtlijnen te geven voor onderhoudspecifieke indicatoren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvattend kader, waarin behandelde criteria zijn opgenomen.

2.1 Performance management

Performance management is al decennia onderwerp van aandacht van

onderzoekers. Het beïnvloedt het gedrag van de medewerkers en daarmee de processen in de organisatie. In de jaren ’70 schreef Steven Kerr (1975) bijvoorbeeld al in een artikel waarin hij beschreef dat in veel bedrijven prestatiemeetsystemen ander gedrag belonen, dan het gedrag dat zij hoopten dat de medewerkers zouden tonen. In de jaren tachtig schreven Peters and Waterman (1982) “What gets

measured gets done”. Het gedrag van medewerkers wordt voor een groot deel beïnvloed door het performance measurement systeem. De grote vraag is of we wel de juiste prestaties meten. In de jaren ’90 zijn een aantal nieuwe raamwerken

ontwikkeld, zoals de balanced scorecard van Kaplan en Norton (1992), welke de afgelopen 2 decennia verder doorontwikkeld zijn.

2.1.1 Wat is performance management?

Ondanks dat er veel literatuur is over performance management ontbreekt er een eenduidige definitie, dit komt mede doordat onderzoekers uit verschillende

vakgebieden, zoals strategisch management, operations management, HRM, marketing, etc., aan het performance management vakgebied bijdragen, (Franco-Santos, Kennerley, et al., 2007; P. Smith & Goddard, 2002). Er zijn verschillende percepties van performance management, veelal te herleiden naar het vakgebied van de onderzoekers. Zo wordt bijvoorbeeld in operations management performance management gezien als “een set maatstaven, welke gebruikt worden om zowel efficiency en effectiviteit van acties te kwantificeren (Neely, Gregory en Platts, 1995), 1996), of als een rapportageproces dat feedback geeft aan de medewerkers over de resultaten van hun acties (Bititci, Carrie en Mcdevitt, 1997).

In 2004 schreef Kerklaan een eenvoudige definitie, die verwijst naar de functie van performance management:

“Het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt, naar de gewenste doelen.”

Deze definitie is erg breed, maar lijkt een belangrijke kern te raken. Het gaat om sturen van de organisatie naar de gestelde doelen. De Waal (2003) lijkt echter

(10)

- 10 -

vollediger. Hij omschrijft ‘performance management’ of ‘prestatie management’ als volgt:

"Het proces waarin sturing van de organisatie tot stand komt, door eerst de missie, strategie en doelstellingen van de organisatie te bepalen en deze vervolgens systematisch te vertalen naar de onderliggende

organisatieniveaus. De organisatiedoelstellingen worden in dit proces meetbaar gemaakt met behulp van financiële en niet-financiële kritische succesfactoren (KSF’en) en prestatie-indicatoren (PI’en). Door de resultaten van deze indicatoren regelmatig te rapporteren, zijn snelle bijsturingsacties mogelijk.”

In dit onderzoek wordt deze definitie van De Waal gehanteerd. Hij stelt dat het zowel om sturing en bijsturing gaat, als het richting geven door stellen van doelen en het meetbaar maken van de mate waarin deze doelen gehaald worden.

Om goed te kunnen sturen en meten is het van belang om inzicht te hebben in de werking van de organisatie en de relaties tussen de organisatiekenmerken en de output.

2.1.2 Causale modellen

Een causaal model tussen huidige acties en uitkomsten in de toekomst kan vele vormen aannemen.

Lebas (1995) hanteert bijvoorbeeld het 3 fase model (Figuur 2):

1. Uitkomsten 2. Processen 3. Fundamenten

De uitkomsten in het figuur worden verdeeld in traditionele uitkomsten, zoals klanttevredenheid, omzet en winst, en andere uitkomsten zoals milieu en bijdrage aan het welzijn. De uitkomsten zijn een

consequentie van de kenmerken van de vruchten van de boom, zoals prijs, kwaliteit en service, als ook arbeidsomstandigheden en flexibiliteit.

De kwaliteit van de processen is dan

de rijkheid van de sappen en de mate waarin deze effectief door de stam naar de takken en bladeren weten te verplaatsen. De kwaliteit van de processen berust vervolgens op voedingswaarde van de grond, de fundamenten. Dit zijn zaken als competenties, onderhandelingsstructuren, onderhoudsbeleid en sociale context, welke meestal niet worden gevangen door de accounting en control systemen. Ieder bedrijf zal deze 3 componenten voor haar eigen organisatie moeten definiëren. Het in kaart brengen van deze relaties is een essentiële stap in het creëren van prestaties. Als het causale model gereed is kunnen indicatoren worden geselecteerd om het te beschrijven en de status te monitoren (Lebas en Euske, 2007).

(11)

- 11 -

Ook Kaplan en Norton (1996) hanteren bij de balanced scorecard een causaal model. De balanced scorecard ging in eerste instantie over de relatie van de vier kwadranten: financieel perspectief, klantperspectief, intern perspectief en leren en groei-perspectief. Per perspectief wordt bepaald wat de succesfactoren zijn voor het nastreven van een strategie en hoe deze elkaar beïnvloeden. Gebruik van het framework moet zorgen voor een evenwichtig gebruik van verschillende indicatoren in de 4 kwadranten. Er moet tussen deze indicatoren een causale relatie zijn om een effectieve scorecard te krijgen. In Figuur 3 wordt hier een voorbeeld van gegeven.

Later is dit gedachtegoed verder ontwikkeld naar een strategiemap (Kaplan en Norton, 2000). Hierbij werd bij meer focus gelegd op de succesfactoren die leiden naar het behalen van de strategie. Zodat daarna bepaald kan worden welke indicatoren van belang zijn.

2.2 Totstandkoming dashboards volgens causaal model

Wat zegt de theorie over de wijze waarop een bedrijfsstrategie vertaald kan worden in doelstellingen?

Er zijn veel verschillende performance management frameworks ontwikkeld die richting geven aan de wijze waarop strategie naar prestatiemaatstaven vertaald kan worden. Enkele bekende zijn bijvoorbeeld de Balanced Scorecard en Strategy Map van Kaplan en Norton (1992,2000), EFQM, Tableau de Bord van Epstein (1997). De bedenkers van deze modellen gaan impliciet en expliciet van een aantal

voorwaarden uit voor de vertaling van strategie naar indicatoren. Hieronder zullen deze condities in kaart gebracht worden.

(12)

- 12 -

2.2.1 Vertaling van strategie naar kritische succesfactoren

Zoals hiervoor weergegeven wordt er bij performance management uitgegaan van een causaal model. Hierbij wordt gesteld dat er een relatie is tussen de strategie van een organisatie en de prestatiemaatstaven. Epstein en Manzoni (1997) geeft in hun artikel over de ontwikkeling van een Tableau de Bord deze relatie als volgt weer:

Mission

Vision ⇒ Objectives ⇒ KSF ⇒ KPI

Voor het ontwikkelen van een performance management systeem is het noodzakelijk om de strategie te vertalen naar concrete doelstellingen (Objectives) waaruit de Kritische Succes Factoren (KSF) kunnen worden geïdentificeerd, welke vertaald worden naar een aantal kwantitatieve Key Performance Indicatoren (KPI).

Ook Kaplan en Norton (1993) gaan bij de ontwikkeling van de Balanced Scorecard uit van eenzelfde relatie. Zij stellen de volgende stappen voor het koppelen van maatstaven aan de strategie voor:

Visie ⇒ Strategie

(hoe onderscheidt de organisatie zich?)

⇒ KSF ⇒ Kritische Maatstaven

2.2.2 Vertaling KSF naar KPI

KPI’s of kritische maatstaven moeten volgens de laatste stap van bovenstaande modellen van Epstein en Manzoni, en Kaplan en Norton inzicht geven in de prestaties op de kritische succesfactoren van een organisatie teneinde de doelstellingen van de organisatie te behalen.

In de literatuur, maar ook in de prakrijk, worden de termen zoals prestatie-indicator en Kritische Prestatie Indicator (KPI) door elkaar gebruikt.

Van de misschien wel meest gebruikte term KPI zijn veel verschillende definities. Zo gebruikt Parmenter (2010) de term KPI voor de indicator die je moet beïnvloeden om de prestaties van een organisatie drastisch te verbeteren. Dit is voor hem de

tegenhanger van de Key Result Indicator (KRI), die aangeeft in hoeverre het doel bereikt is. Volgens Hope (2007) zouden dashboards die worden gebruikt ter

verantwoording aan de directie moeten bestaan uit KRI’s, waar het dashboard voor de managers om op te sturen bestaat uit KPI’s.

In deze scriptie wordt het belang van deze verschillen onderkend, in paragraaf 2.3.1 komt dit aan bod, als de voorwaarden aan dashboards en prestatiemaatstaven worden besproken (leading en lagging).

De term prestatie-indicatoren wordt in deze scriptie gebruikt voor

prestatiemaatstaven die inzicht geven in de performance van de organisatie, op de kritische succesfactoren ten einde de doelstellingen van de organisatie te behalen. Dus zowel proces, als output indicatoren.

2.2.3 Cascadering, top-down

Epstein en Manzoni (1997) geven aan dat er niet één dashboard nodig zal zijn, maar, omdat ieder bedrijfsonderdeel en manager andere verantwoordelijkheden heeft, er

(13)

- 13 -

een dashboard voor iedere “subunit” moet zijn. Deze dashboards moeten een geneste structuur hebben, zoals de Russische Matroesjka poppen.

Kaplan en Norton (2000) geven aan dat de vertaling van strategie

prestatiemaatstaven het beste top-down kan gebeuren, door gebruik te maken van een strategiekaart.

2.2.4 Conclusie

Prestatie maatstaven (KPI’s) zijn een afgeleide van de strategische doelstellingen van een onderneming. Ze zijn een resultaat van de vragen:

1. Wat zijn de doelstellingen van de gehele organisatie?

2. Wat zijn de belangrijkste factoren (KSF) voor het behalen van deze doelen? En wat betekent dit voor de verschillende bedrijfsonderdelen?

3. Hoe kun je de prestaties op deze factoren meetbaar maken?

2.3 Voorwaarden voor effectief dashboard 2.3.1 Voorwaarden dashboards

Bedrijven moeten prestatiemeetsystemen inrichten die hun strategieën ondersteunen (Epstein en Manzoni,1997) Om dat te faciliteren zijn er verschillende frameworks die gebruikt kunnen worden om tot een dashboard met prestatie indicatoren te komen. De meest populaire is waarschijnlijk de Balanced Scorecard, die is ontwikkeld door Kaplan en Norton (1992). Andere frameworks zijn onder andere EFQM, Tableau de Bord van Epstein (1997) en het results-determinants framework van Fitzgerald et al. (1991). Deze frameworks hebben een aantal sleutel kenmerken die een organisatie kunnen helpen om een set maatstaven te identificeren ter beoordeling van de prestaties. De volgende kenmerken komen in de verschillende modellen terug:

1. Gebalanceerd selectie van prestatie-indicatoren

 Financieel en niet-financieel

 Interne en externe focus

 Leading en lagging 2. Alomvattend, maar beknopt

3. Geïntegreerde / gecascadeerde opzet

 Functioneel

 Hiërarchisch

Deze condities worden hieronder verder uitgewerkt.

Ad 1. Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren

Schrijvers als Kaplan en Norton (1992) geven aan dat een goed framework een gebalanceerd beeld van de prestaties van een organisatie moet geven. Zij

ontwikkelden hiervoor de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 1992), die uitgaat van 4 hoofddimensies, financieel, klant, interne processen en leren en groei.

Het Nederlandse INK-model (Figuur 4) van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, dat is afgeleid van het Europese EFQM-model, kent iets meer en specifiekere dimensies. Ieder model kent zijn eigen indeling in dimensies. De keuze voor een model moet aansluiten op de organisatie. Dit betekent dat verschillende type organisaties gebruik zullen maken van verschillende modellen.

(14)

- 14 - In de modellen komen echter een

aantal dimensies regelmatig terug:

 Financieel en niet-financieel

 Interne en externe focus

 Leading en lagging Hieronder worden deze dimensies verder uitgewerkt.

Financieel en niet-financieel

Prestatiemeetsystemen moeten niet-financiële indicatoren bevatten,

ter aanvulling van financiële indicatoren, met name gericht op klantperceptie en interne processen (Epstein en Manzoni, 1997). Financiële indicatoren zijn veelal indicatoren die kijken naar de resultaten van het proces (lagging indicatoren) en niet naar de knoppen waaraan men kan draaien (leading indicatoren). Deze zijn dus minder geschikt om op te sturen. Daarom zullen ook niet financiële indicatoren gebruikt moeten worden. Kaplan en Norton (1992) gebruiken, zoals eerder al is benoemd, in hun model 4 groepen indicatoren: financiële, klant-, interne proces- en leren en groei-indicatoren. Het EFQM-model geeft zelfs 10 categorieën. Ook De Waal (2001) spreekt over de noodzaak om niet-financiële indicatoren te gebruiken. Volgens hem worden kennis, merken, mensen, systemen steeds belangrijker voor het creëren van toegevoegde waarde, daarom zullen deze immateriële activa ook nauwgezet gevolgd moeten worden.

Epstein en Manzoni (1997) geven aan dat operationele indicatoren betere informatie geven over de impact van lokale gebeurtenissen en beslissingen, en dus over de oorzaak-gevolg relatie, dan financiële indicatoren.

Interne en externe focus

Naast het verschil tussen financieel en niet-financieel kan een onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe indicatoren. Keagan, Eiler en Jones benadrukten al in 1989 met hun Performance Measurement Matrix (Figuur 5) het belang van dit verschil. Zij gaven naast het verschil tussen “Cost” en “Non-cost” al aan dat er een tweede dimensie is

waaraan een framework moet voldoen: “Internal” versus “External” . Het klantperspectief zorgt in het Balanced

Scorecard model (Kaplan en Norton, 1992) voor de externe focus, waar interne processen juist intern gericht is. In het INK-model zijn de dimensies “waardering door klanten en leveranciers” en “waardering door de maatschappij” extern gericht, waar de andere dimensies zoals “processen” juist weer intern gericht is.

Leading en lagging

Fitzgerald et al. (1991) benadrukten al met het “results-determinants-framework” dat resultaten van vandaag een resultaat zijn van acties uit het verleden.

De termen “leading” en “lagging” indicatoren worden door vele schrijvers gebruikt. De leading indicatoren geven informatie over de determinanten en voorzien in de

Figuur 5 Performance Measuremant Matrix (Keagan, Eiler en Jones, 1989) Figuur 4 INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit)

(15)

- 15 -

handvatten om acties te initiëren en bij te sturen nog voordat de resultaten zichtbaar worden. De lagging indicatoren geven de resultaten weer, en kijken dus terug of er op de juiste manier gestuurd is. Of zoals Lebas en Euske (2007) schrijven: “Lagging indicatoren voorzien slechts in historie; leading indicatoren “allow for the creation of the conditions for fostering performance.”

Kumar, Galar, Parida, Stenström en Berges (2013) voegen er aan toe dat door het vaststellen van de relatie tussen de leading en lagging indicatoren het (bedrijfs-) proces kan worden beheerst.

Epstein (1998) vult aan dat er de termen leading en lagging niet absoluut zijn, maar relatief. In het ene geval kan een indicator leading zijn, in het andere lagging. Zo kan “klanttevredenheid” een leading indicator zijn voor het “financieel resultaat”, maar het is ook een lagging indicator van de (in dit geval) leading indicator “tijdige levering”. Epstein spreekt daarom van een continuüm.

Er moet een juiste balans zijn tussen leading en lagging indicatoren. Wat leading en wat

lagging is, is afhankelijk van de plaats in de organisatie en de daarbij horende tijdshorizon.

Kaplan en Norton (1996) geven aan dat een scorecard die slechts uit lagging indicatoren bestaat geen gebruik maakt van de kracht van de Balanced Scorecard. Zij stellen dat scorecards zowel resultaat maatstaven moeten bevatten als

maatstaven voor de drivers van deze resultaten.

Ad 2. Alomvattend, maar beknopt

Een dashboard moet alle indicatoren kunnen bevatten die van belang zijn om de prestaties inzichtelijk te krijgen. Neely, Kennerley en Adams (2007) schrijven dat een framework alle soorten maatstaven moet bevatten die van belang zijn om de

prestaties van de organisatie in kaart te brengen. Daarnaast moet het ook omissies kunnen identificeren en de nodige focus afdwingen.

Door het gebruik van de dimensies van bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton,1992) en het INK-model wordt de organisatie gedwongen over deze dimensies na te denken. De Performance Management Matrix (Keagan, Eiler en Jones, 1989) biedt daarentegen minder structuur, omdat het maar twee dimensies bevat.

Zoals Parmenter (2010) beschrijft focussen KPI’s op die aspecten van de prestaties van een organisatie die het meest kritisch zijn voor het huidige en toekomstige

succes van de organisatie. Er moeten voldoende KPI’s op een scorecard zijn om een goed beeld geven, maar niet meer dan dat.

De ware kunst van het managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op alleen de kritische zaken (De Waal, 2001).

Het initiële doel van het Tableau de Bord (Epstein, 1997) was om de managers een beknopt overzicht te geven, bestaand uit een klein aantal indicatoren, ter

ondersteuning van het beslisproces. Het gevaar managers te overladen met informatie is vaak aangestipt door Franse auteurs.

Reiziger-tevredenheid = Lagging Op tijd rijden = Leading Schone trein = Leading Voldoende zitplaatsen = Leading Figuur 6 Voorbeeld leading en lagging indicatoren

(16)

- 16 -

Kaplan en Norton (1996) raden aan niet meer dan 20 KPI’s te gebruiken, Hope en Fraser niet meer dan 10 KPI’s. Meyer (2007) geeft aan dat in een perfecte situatie er maar enkele maatstaven zijn die gevolgd dienen te worden. Als voorbeeld noemt hij drie financiële en drie niet-financiële maatstaven. Als er teveel maatstaven zijn overschrijdt het de cognitieve grenzen en zal informatie verloren gaan.

Ad 3. Geïntegreerde / gecascadeerde opzet

Zoals in paragraaf 2.2 is aangeven, geven Epstein en Manzoni (1997) aan dat er meerdere dashboards nodig zullen zijn om de organisatie op verschillende niveaus en vakgebieden te kunnen besturen. Dus

cascadering dient zowel functioneel als hiërarchisch door de organisatie heen plaats te vinden.

Hiërarchische cascadering: Bititci et al. (1997) geeft bijvoorbeeld 4 niveaus aan dat een model zou moeten beslaan: Corporate, Business Units, Business Processen en Activiteiten. Waarbij er nadrukkelijke aandacht moet zijn op het

doorvertalen van de prestatiedoelstellingen en de versterking/demping hiervan. Lebas (1995) geeft in Figuur 7 de geneste wijze waarop variabelen vertaald kunnen worden weer. Het top-level prestatiemeetsysteem moet worden uitgesplitst

(gecascadeerd) naar lokale maatstaven, zodat de bedrijfsdoelstellingen voor het lager management vertaald kunnen worden naar meer actiegerichte doelstellingen. Dit stimuleert de actie- en

doelcongruentie binnen de organisatie. (Epstein en Manzoni, 1997). Dit top-down proces wordt ook door Kaplan en Norton (1996) onderkend. Zij schrijven dat maatstaven hiërarchisch

gecascadeerd dienen te worden door de organisatie.

Functionele cascadering: Naast de hiërarchische cascadering is er ook een

juiste functionele cascadering nodig. Zo dienen de marketing- en de verkoopafdeling dezelfde doelen na te streven als de productieafdeling. Epstein en Manzoni (1998) geven het geneste performance model aan dat er ook naar functie een cascadering plaats dient te vinden (Figuur 8). Zij geven daarbij ook aan dat waar onderlinge afhankelijkheden tussen processen onderkend worden, indicatoren gekozen dienen te worden die dit vangen en effectieve samenwerking tussen afdelingen

aanmoedigen.

2.3.2 Voorwaarden prestatie-indicatoren

Er zijn vele auteurs die aangeven aan welke voorwaarden prestatie-indicatoren zouden moeten voldoen. Iedere schrijver doet dat vanuit het perspectief van zijn of haar vakgebied. Zo worden door Merchant en Van der Stede (2012) vanuit het perspectief van management control: precisie, objectiviteit, tijdigheid en

begrijpbaarheid als voorwaarden gegeven.

Figuur 7 Geneste structuur (Lebas, 1995)

(17)

- 17 -

Een generieke, veelgebruikte, kapstok is het SMART-principe, dat in 1981 door George T. Doran is geïntroduceerd. Er zijn meerdere manieren om dit principe te vertalen naar prestatie-indicatoren. Zo zou het principe voor prestatie-indicatoren vertaald kunnen worden naar voorwaarden als: specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant, tijdig.

In deze scriptie is de focus echter op strategisch performance management en zijn de voorwaarden voor selectie van prestatie-indicatoren en inhoudelijke voorwaarden voor prestatie-indicatoren uit elkaar zijn gehaald. Daarom wordt uitgegaan van de volgende criteria:

 Gevalideerde causale relatie met KSF

 Meting: o Valide

o Betrouwbaar o Zonder vertraging

 Eigenaarschap en verantwoordelijkheid

Gevalideerde causale relatie met KSF

Zoals eerder in dit hoofdstuk is aangegeven is het van belang dat prestatie-indicatoren een causale relatie hebben met de kritische succes factoren en de doelstellingen in de strategie. Fitzgerald e.a. (1992) en Kaplan en Norton (1992) benadrukten het belang van causaliteit al in hun frameworks. Ittner en Larcker (2003) gaan een stap verder en geven aan dat het niet expliciet koppelen van maatstaven aan de strategie een van de belangrijkste fouten is die gemaakt wordt bij het inrichten van een performance management systeem. Uit hun onderzoek

concluderen zij dat een belangrijke fout die gemaakt wordt is dat er weliswaar vaak uitgegaan wordt van een relatie, maar deze verwachte relatie niet gevalideerd wordt.

Meting – valide en betrouwbaar en zonder vertraging

Als de relatie tussen de prestatie-indicator en de strategie gevalideerd is, is de volgende vraag of door de gemeten indicator wel de voortgang op de strategie gemeten wordt. Zelfs als een juiste indicator is gesteld, zal de indicator wel moeten meten wat het geacht wordt te meten. Daarnaast moet de techniek van de meting berouwbaar zijn, wat betekent dat het de prestatie zichtbaar maakt, zonder dat het (meet)fouten introduceert (Ittner en Larcker, 2003). Ook Kaplan en Norton (1996) stellen dat goede prestatiemaatstaven, zeker wanneer de maatstaf gekoppeld is aan beloning, valide en betrouwbaar dienen te zijn. Merchant en Van der Stede (2012) vinden in dit kader “precisie” van essentieel belang bij het vaststellen van de betrouwbaarheid van metingen. Zij stellen dat metingen onvermijdelijk fouten bevatten, maar dat het belangrijk is dat als een meting herhaald wordt dezelfde uitkomst wordt verkregen.

Betrouwbaarheid hangt ook af van de “transparantie van gegevens”. De meeste managers worden overspoeld door een toenemende stroom van gegevens. Het is dus noodzaak om het proces van verzamelen, rapporteren, verwerken en analyseren van data eenvoudiger en efficiënter te maken. Dit kan worden bereikt door gebruik te maken van één gecentraliseerd datawarehouse. (De Waal, 2001)

De belangrijkste bevindingen van Dwight’s (1999) werk is de variatie in (tijds-)verschil tussen een actie en het zichtbare effect. Het is essentieel dat veranderingen in

(18)

- 18 -

om het tijdig rapporteren van de prestatie-indicator, maar vertragingen die zijn opgesloten in de wijze van meten. Een eerste vertraging zal namelijk optreden tussen een beleidsverandering en verandering van de resultaten. Een tweede vertraging kan optreden tussen de verandering van de resultaten en de meting. Tijdigheid is echter relatief het kan op verschillende niveaus een andere norm hebben, zo zal informatie op corporate niveau een grotere vertraging (mogen) hebben dan in de uitvoering. (Kumar et. al., 2013)

Dus de meting moet valide, betrouwbaar en zonder vertraging veranderingen in de performance weergeven.

Eigenaarschap en verantwoordelijkheid

“Key performance indicators zijn maatstaven die verantwoordelijkheid aan een team verbindt” (Parmenter, 2010). Een CEO kan een teamleider aanspreken om de nodige acties in te zetten. Ook Lebas en Euske (Neely, 2004) stellen dat performance altijd verbonden is met het verantwoordelijkheidsdomein.

Kumar et. al. (2013) voegen hier aan toe dat de medewerker of afdeling die door een prestatie-indicator gemeten wordt, zich ook eigenaar en verantwoordelijk moet

voelen voor de uikomst. Zij schrijven bijvoorbeeld dat, door het zelf verzamelen van de informatie voor, en het opstellen van, de indicator het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid bevorderd kan worden. Het kan echter wel leiden tot

manipulatie van de (beschikbaarheid van de) uitkomsten.

2.4 Voorwaarden indicatoren bij onderhoudsmanagement

Over onderhoudsmanagement is veel geschreven, hieronder zal kort op dit

vakgebied worden ingegaan. Onderhoudsmanagement is gericht op onderhoud van fysieke, kapitaalintensieve, activa.

Onderhoudsmanagement is in de laatste eeuw sterk veranderd. Tot de jaren ’40 werd het beschouwd als onvermijdelijke kosten. In de jaren ’50 werd het vakgebied voornamelijk beïnvloed door de ontwikkelingen in Operations Research. De impact van onderhoud op de business speelde hierbij geen rol. In de zeventiger jaren werd door ontwikkelingen in zowel de private als de publieke sector in de VS de

levenscyclus benadering van belang. Het verband tussen betrouwbaarheid en onderhoudbaarheid werd onderkend en concepten als Reliability Centered Maintenance (RCM) en Total Productive Maintenance (TPM) werden ontwikkeld. Deze concepten beschouwen het onderhoudsproces, echter niet de belasting van de productiemiddelen en het effect op de degradatie ervan. De concepten focussen dus op korte- tot middellange termijn operationele zaken. Terwijl de lange termijn

strategieën hierdoor sterk beïnvloed worden (Murthy, 2002).

Omdat zowel onderhoud als de belasting van het activum een belangrijke factor is voor het behalen van de lange termijn doelstellingen, verschuift de focus in het

onderhoudsvakgebied steeds meer naar asset management (Jooste en Page, 2004).

Schrijvers zoals Mitchell (2007) en Zaal (2011) gaan uit van de hele levenscyclus van het geheel aan activa en benadrukken de noodzaak om fysieke activa zo te

managen, dat de strategie van de onderneming gehaald zal worden.

In deze paragraaf zal kort het verschil en samenhang tussen asset management en onderhoudsmanagement geschetst worden. Na deze korte introductie zullen in deze

(19)

- 19 -

paragraaf de voorwaarden voor prestatie indicatoren bij onderhoudsbedrijven verder worden uitgewerkt.

Asset management

Er worden veel verschillende definities van asset management gehanteerd. De twee onderstaande definities zijn door Hastings (2010) in zijn boek verzameld en geven een redelijk beeld van wat ermee bedoeld wordt.

Asset management counsil of Australia omschrijft asset management als:

“Het management van de levenscyclus van fysieke activa om de gewenste output van de onderneming te bereiken.”

De standaarden van PASS55 gaan uit van:

“Systematische en gecoördineerde activiteiten via welke de activa en activa-systemen, de bijbehorende prestaties, risico’s en kosten over de levenscyclus

optimaal en duurzaam gemanaged worden, met het doel om het strategisch plan van de organisatie te halen”.

Beide definities gaan uit van de levensduur van de fysieke activa. Blanchard en Fabrycky (1998) geven die levenscyclus in onderstaande fasering weer (zie Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.)

Figuur 9 Levenscyclus van fysieke activa (Blanchard en Fabrycky, 1998) Maintenance management

Er zijn verschillende definities van onderhoud. De volgende definitie geeft in deze context een goede houvast.

Maintenance (onderhoud) wordt gedefinieerd als een combinatie van alle technische en bijbehorende administratieve activiteiten die nodig zijn om machines, installaties en andere fysieke activa in de gewenste conditie te houden of terug te brengen (BSI 1984; Pintelon 1997; Pintelon and VanPuyelde 2006). Maintenance management richt zicht dus op de gebruiksfase van een productiemiddel.

Maintenance Performance

Onderhoud wordt vaak getypeerd in een tactisch rol, waardoor het veelal wordt beschouwd als een kostenpost. De focus van performance management is daardoor veelal op de directe kosten, of aanverwante indicatoren zoals aantal medewerkers gericht. Onderhoud heeft echter ook een strategische dimensie (Tsang, 1998). Muchiri et al. (2011) beschrijven dat de performance van bijvoorbeeld een productie- of vervoersbedrijf afhankelijk is van de betrouwbaarheid, beschikbaarheid en

(20)

- 20 -

bereiken zal de maintenance manager de performance van het maintenance proces en die van de productiemiddelen willen kunnen volgen en bijsturen.

De teruggang in conditie en

capaciteit van een productiemiddel begint al op het moment dat deze is geïnstalleerd. Deze teruggang resulteert in verhoogde kans op uitval, kwaliteits-, veiligheids- en milieuproblemen, etc, wat uiteindelijk een negatief effect kan hebben op bijvoorbeeld de kosten,

winstgevendheid en klanttevredenheid.

Prestatie indicatoren moeten daarom niet geïsoleerd beschouwd worden, maar zouden een resultaat moeten zijn van een analyse van de interactie tussen de onderhoudsfunctie en, met name, de operatie. In Figuur 10 wordt schematisch weergegeven hoe

volgens Muchiri et al. (2011) doelstellingen tot stand komen voor

onderhoudsafdelingen. Hierbij wordt verondersteld dat na vaststellen van de

bedrijfsstrategie de productiestrategie nodig is om de onderhoudsdoelstellingen vast te kunnen stellen.

Salonen (2009) en Tsang (1998) gaan, net als Muchiri (2011), uit van een zelfde relatie tussen corporate strategie en de onderhoudsdoelstellingen. Tsang legt daarbij echter niet een expliciete link met de productiestrategie.

Omdat de bedrijfsmiddelen nu eenmaal ingezet worden ten behoeve van de operatie wordt hier uitgegaan van het model van Muchiri.

Value Driven Maintenance, of kortweg VDM, is een management filosofie voor onderhoudsbedrijven, welke door de

consultants Haarman en Delahay (2008) van het adviesbedrijf “Mainnovation” is ontwikkeld. Deze filosofie gaat uit van eenzelfde categorisering van doelstellingen als Muchiri (2011). Enige afwijking tussen de gehanteerde categorieën in deze twee modellen is het ontbreken van de categorie “overig” (zie Figuur 11). In dit onderzoek wordt deze dimensie niet apart meegenomen, omdat het geen expliciete voorwaarde biedt. Voor de inrichting van een scorecard geeft het echter wel ruimte om het model meer “allesomvattend” te maken, zoals in paragraaf 2.3.1 is beschreven.

In het VDM-model wordt uitgegaan van 4 drijvers die waarde creëren. Te weten: 1. Asset prestatie

2. Veiligheid, gezondheid en milieu 3. Onderhoudskosten

4. Investeringen

Figuur 10 Onderhoudsdoelstellingen volgen Muchiri et al. (2011)

Figuur 11 Onderhoudsdoelstellingen volgens Haarman en Delahay (2008) Bedrijfs- strategie Productie- strategie Onderhouds-doelstelling Overige activum eigenschappen (bijv. energieverbruik) _{Functionaliteit:}  Beschikbaarheid  Betrouwbaarheid  Output  Kwaliteit Kosten Veiligheid en Milieu Levenscyclus

(21)

- 21 -

Er bestaat een natuurlijke spanning tussen de waardedrijvers in het model. Het draait er volgens de schrijvers om dat management een juiste balans weet te vinden tussen deze 4 waardedrijvers.

De onderhoudsdoelstellingen en de daarbij te verwachten prestatie-indicatoren worden door Muchiri et al.(2011) als volgt gecategoriseerd (gebaseerd op Kelly 1998):

 Garanderen van de functie van het productiemiddel (zoals beschikbaarheid, betrouwbaarheid, output en kwaliteit). Hieronder wordt dit onderwerp iets verder uitgediept.

 Garanderen van het behalen van de ontwerplevensduur

 Garanderen van veiligheid en milieu

 Garanderen van kostenefficiëntie bij onderhoud en effectief gebruik van resources (energie, grondstoffen)

De categorie “Overige factoren” is hier later aan toegevoegd. In dit geval is dit dus geen criterium voor specifieke onderhoudscriteria.

Garanderen van de functie van het productiemiddel

Over onderhoudsmanagement is veel literatuur beschikbaar. De meeste literatuur is gericht op de functionaliteit van productiemiddelen. Om deze reden wordt op dit onderwerp nog een stap dieper naar de voorwaarden gekeken. Volgens Muchiri et al. (2011) is het garanderen van de functie het belangrijkste doel van onderhoud. De performance van een bedrijf dat afhankelijk is van het gebruik van

productiemiddelen, is namelijk afhankelijk van de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van deze middelen.

Veel auteurs spreken van RAMS als het gaat om onderhoud, zoals Patra (2007) en Van Dongen (2011). Zij focussen op functionaliteiten van een asset, te weten

Reliability, Availability, Maintainability and Safety. In het kader van het

onderhoudsmanagement geeft Van Dongen (2011) aan dat dit uitgebreid zou moeten worden naar RAMSHE, waar Health en Environment de toevoegingen zouden

moeten zijn. Deze laatste twee zijn echter in de modellen van Muchiri et al. en

Haarman al als expliciet element opgenomen. Daarom wordt hier RAMS als leidraad gebruikt voor het bepalen van de benodigde indicatoren.

Patra (2009) geeft aan dat de eerste Europese Standaard voor spoor systemen, gepubliceerd door CEGELEC in 1999 (EN 50126) de RAMS elementen als volgt definieert:

 Reliability (betrouwbaarheid)

De kans dat een item een benodigde functie kan uitvoeren, onder gegeven condities over een gegeven tijdsinterval

 Availability (beschikbaarheid)

Het vermogen van een product om in staat te zijn een benodigde functie uit te voeren, onder gegeven condities, op een gegeven moment of over een

gegeven tijdsinterval, er van uitgaande dat in de externe benodigdheden is voorzien

 Maintainability (onderhoudbaarheid)

De kans dat een gegeven onderhoudsactie voor een item, onder gegeven gebruikscondities, uitgevoerd kan worden, binnen een gesteld tijdsinterval, als

(22)

- 22 -

het onderhoud wordt uitgevoerd conform gestelde voorwaarden en gebruikmakend van de opgelegde procedures en middelen.

 Safety (veiligheid)

De staat van het technische systeem is vrij van onacceptabel letselrisico Het garanderen van de functie van het productiemiddel moet dus gericht zijn op deze criteria.

2.4 Conclusie

Op basis van bovenstaande kan onderstaand overzicht van criteria voor inrichting van een dashboard bij een onderhoudsbedrijf worden opgemaakt.

Criterium Bron

Causale relatie tussen strategie en indicatoren Lebas (1996), Epstein (1997), Kaplan en Norton (1992, 1996, 2000)

Dashboard

1 Gebalanceerd selectie van prestatie-indicatoren

 Financieel en niet-financieel Kaplan en Norton (1992), Epstein (1997), De Waal (2001)

 Intern en extern Kaplan en Norton (1992), Eiler en Jones (1989)

 Leading en Lagging Fitzgerald et al. (1991), Kaplan en Norton (1996), Epstein (1998), Lebas en Euske (2007), Kumar et al.(2013) 2 Alomvattend, maar beknopt Kaplan en Norton (1992), Neely (2007),

Parmenter (2010), De Waal (2001), Epstein (1997), Meyer (2007) 3 Geïntegreerde / gecascadeerde opzet

 Functioneel Lebas (1995) , Kaplan en Norton (1996), Bititci (1997), Epstein, (1997)

 Hiërarchisch Epstein (1998)

Prestatie indicator

1 Gevalideerde causale relatie met KSF Fitzgerald e.a. (1991), Kaplan en Norton (1992), Ittner en Larcker (2003)

2 Meting:

 Valide Ittner en Larcker (2003)

 Betrouwbaar Kaplan en Norton (1996), Ittner en

Larcker (2003), De Waal (2001)  Geen vertraging in de meting Kumar et al. (2013), Dwight (1999) 5 Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Kumar et al. (2013)

Specifieke eisen voor onderhoud

1 Onderhoudsdoelstelling gekoppeld aan productiestrategie

Salonen (2009), Muchiri (2011) 2 Bevat de volgende elementen:

(23)

- 23 -

Criterium Bron

 Garanderen van de functie van het productiemiddel, met focus op:

Muchiri (2011), Kelly (1998), Haarman en Delahay (2008)

o Betrouwbaarheid (R) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

o Beschikbaarheid (A) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

o Onderhoudbaarheid (M) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

o Veiligheid (S) CEGELEC (1999), Patra (2009), Van Dongen (2011)

 Garanderen van het behalen van de ontwerplevensduur

 Garanderen van veiligheid en milieu Muchiri (2011), Kelly (1998), Haarman en Delahay (2008)

 Garanderen van kostenefficiëntie bij onderhoud

(24)

- 24 -

3. Praktijk

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft het praktijkdeel van het onderzoek. Het doel is om te komen tot een beschrijving van performance management bij NedTrain, door inzicht te geven in de totstandkoming van de dashboards, de selectie en het gebruik van prestatie-indicatoren.

Het onderzoek is tweeledig, eerste deel bestaand uit interviews hebben betrekking op het proces, het tweede deel bestaat uit analyse van de uitkomsten en is in de vorm van desk research.

In paragraaf 3.2 wordt de context van NedTrain, als bedrijfsonderdeel van de Nederlandse Spoorwegen (NS) beschreven. Daarna wordt in paragraaf 3.3 NedTrain scorecard verder toegelicht.

In hoofdstuk 4 wordt een analyse gedaan op de verschillen tussen de praktijk en het theoretisch kader.

3.2 NedTrain

NedTrain is een onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen. Hieronder zal NedTrain en haar positie binnen het concern worden beschreven.

3.2.1 Nederlandse Spoorwegen

NS is een 100% deelneming van de Nederlandse Staat (Ministerie van Financiën). Als verlener van de HoofdRailNet- (HRN) en HSL-concessie is het Ministerie van

Infrastructuur en Milieu de belangrijkste opdrachtgever van NS.

De activiteiten van NS kunnen grofweg in twee categorieën worden verdeeld: reizigersvervoer en

knooppuntontwikkeling en –exploitatie. Reizigersvervoer is de grootste

categorie in de activiteiten van NS, geredeneerd vanuit zowel omzet als aantal medewerkers. Binnen deze

categorie vallen NS Reizigers (binnenland reizigersvervoer), NedTrain

(onderhoudsbedrijf), NS International en Abellio (vervoersactiviteiten van NS in het buitenland).

Onder knooppuntontwikkeling en –exploitatie vallen de activiteiten van NS Stations. Hierbinnen vallen ontwikkeling, beheer en exploitatie van de 380 NS stations. Onderdeel hiervan zijn de winkels van NS Retailbedrijf, met formules als AH to go, Kiosk, Starbucks, Burger King en pastaformule Julia’s.

(25)

- 25 -

3.2.2 NedTrain

NedTrain B.V. is een dochtermaatschappij van de Nederlandse Spoorwegen N.V.. Het bedrijf is na de opsplitsing van de Nederlandse Spoorwegen in 1996 ontstaan en is verantwoordelijk voor de instandhouding van treinen van de NS.

Na 1996 werd in de organisatiestructuur het verschil tussen de bedrijfsonderdelen benadrukt. Daartoe zou NedTrain bijvoorbeeld haar diensten ook buiten NS

aanbieden. In de praktijk heeft dit betekend dat naast het onderhoud van NS-treinen er ook enkele treinen voor andere klanten in Nederland door NedTrain worden onderhouden (zoals Arriva en Syntus).

Sturing van de bedrijfsonderdelen was daardoor sterk gebaseerd op hun P&L-verantwoordelijkheid.

Met de komst van Timo Huges als President Directeur van NS in 2013 verschuift de focus weer naar NS als geheel. Uitgangspunt is dat er op dit moment sprake is van suboptimalisatie. Hiertoe is een nieuwe strategie geformuleerd waarbij de reiziger voorop staat: “de reiziger op 1, 2 en 3”. Daarnaast zijn drie kernwaarden

geïntroduceerd: eenheid, eenvoud en eigenaarschap (NS, 2014).

Waar tot voor kort de NS Reizigers als de klant werd beschouwd, wordt door de implementatie van de nieuwe strategie de focus steeds meer verschoven naar de reiziger. Dit proces is op dit moment in volle gang.

NedTrain voert de volgende activiteiten uit aan treinen:

 Onderhoud en service

 Reiniging

 Revisies

 Instandhoudingsmanagement Onderhoud en service betreft het korte en middellange termijn onderhoud aan de trein. Deze wordt uitgevoerd op circa 30 servicelocaties en 4 onderhoudsbedrijven in Nederland. In het servicebedrijf worden treinen dagelijks geïnspecteerd en worden kleine herstellingen uitgevoerd. In het onderhoudsbedrijf worden grotere

herstellingen uitgevoerd en eens per 2 a 3 maanden een onderhoudsbeurt gegeven. Daarnaast worden periodiek

systeemspecifieke onderhouden

uitgevoerd, denk hierbij bijvoorbeeld aan aircobeurten.

De uitvoering van reiniging wordt grotendeels door NedTrain uitbesteed aan gespecialiseerde reinigingsbedrijven. Dagelijks worden treinen gereinigd op de opstelterreinen waar de treinen ’s nachts overstaan. Overdag wordt het grovere vuil, zoals kranten en rondslingerend vuil, uit de treinen gehaald bij de “keerpuntreiniging”. Dit vindt overdag plaats en gebeurt veelal aan het perron. Daarnaast voeren de

NedTrain Onderhoud & Service Onderhoud Service Reiniging Refurbishment

& Overhaul Fleet Service Stafafdelingen

(26)

- 26 -

reinigingsbedrijven ook incidentele reiniging uit, zoals graffitireiniging en calamiteitenreiniging (reiniging na ongelukken).

Na een langere periode van gebruik, tussen de 8 en 15 jaar, zijn de treinen toe aan een revisie. Deze wordt uitgevoerd door het Revisiebedrijf in Haarlem. Daarnaast voert Haarlem ook ombouwprojecten uit aan met name NS-treinen, maar soms ook treinen van andere vervoerders.

Instandhoudingsmanagement schrijft de uit te voeren onderhoudsbeurten en de bijbehorende frequentie voor. Dit is het onderhoudsboekje van de trein. Voor de meeste treinseries van de NS wordt het opstellen en het beheer van dit

onderhoudsboekje door de afdeling Fleet Service gedaan. Daarnaast richten zij zich ook op het ontwikkelen van nieuwe onderhoudsmethoden en -concepten.

3.3 Praktijkonderzoek

In het praktijkonderzoek wordt het theoretisch kader uit hoofdstuk 2 vergeleken met de praktijksituatie bij NedTrain. In hoofdstuk 4 worden op basis van deze vergelijking conclusies getrokken en aanbevelingen geformuleerd.

3.3.1 Deskresearch en interviews

Zoals in hoofdstuk 1 al is aangegeven is de huidige scorecard van NedTrain geanalyseerd en zijn er interviews gehouden met verschillende personen die betrokken zijn bij het inrichtingsproces. Deze betrokkenen betreffen zowel de

gebruikers (managers) als de begeleiders van het proces (controllers/analisten). De interviews duurden 1-1,5 uur en bestonden uit een korte presentatie van dit

onderzoek en het doornemen van de vragen (zie bijlage 1), daarnaast zijn de prestatie-indicatoren met business analisten van de afdeling Business Intelligence besproken.

3.3.2 NedTrain dashboard

Binnen NedTrain wordt in het directieoverleg (DO) gestuurd op een maandelijkse scorecard (zie Figuur 15). De scorecard is de uitkomst van een strategieproces dat jaarlijks wordt doorlopen. De directie stelt op basis van de strategie van NS Groep een strategie voor NedTrain op: “Hoe kunnen wij bijdragen om hier een maximaal succes van te maken”. Hierbij wordt afgevraagd wat de centrale doelstellingen van de Groep voor NedTrain zouden moeten betekenen.

De CFO is proceseigenaar en heeft een regie- en bewakende functie. Hij moet zekerstellen dat er een goed werkend performance management systeem aanwezig is. De strategie wordt vastgelegd middels

een strategiekaart (zie Figuur 14 en Bijlage 2). Hierbij worden de kritische

succesfactoren in 5 dimensies (perspectieven) uitgewerkt: reiziger, operationeel, maatschappij en overheid, medewerker en rendement. De NedTrain strategie is als volgt geformuleerd:

“NedTrain levert voldoende, veilig,

bedrijfszeker, comfortabel en schoon _{Figuur 14 NedTrain strategiekaart (zie Bijlage 2} Strategiekaart NS en NedTrain)

(27)

- 27 -

materieel op de juiste plek voor de reis van iedere reiziger, iedere dag.” Om dit te bereiken worden de volgende succesfactoren worden onderkend:

Reizigerperspectief

 Wij leveren voldoende materieel zodat er voldoende (zit) plek is voor reizigers

 Wij onderhouden de trein zodat alles werkt en de reiziger een prettig verblijf heeft.

 Wij zorgen dat de trein onderweg niet kapot gaat zodat de reiziger op tijd komt

 Wij zijn kostenbewust zodat de reis betaalbaar blijft.

Operationeel perspectief

 Wij zorgen dat de Materieelbeschikbaarheid is conform norm, extra binnenkomsten en defecten in omloop continue verbeteren.

 Wij werken aantoonbaar en voorspelbaar

 Wij werken intensief samen met NSR

Maatschappij- en overheidsperspectief

 Wij voldoen aan weten regelgeving en verbeteren hiermee onze bedrijfsvoering (waaronder IL&T toelatingseisen)

 Wij werken duurzaam

 NedTrain draagt bij aan de verbeterde reputatie van NS

Medewerker perspectief

 Ik werk altijd veilig en stimuleer mijn collega'' s daarin.

 Ik blijf mij ontwikkelen en werk aan mijn inzetbaarheid

 Ik doe mijn werk elke dag een stukje beter en zorg dat ik betrokken ben bij verbeterinitiatieven

Rendement perspectief

 Onderhoudskosten per bakkilometer gaan omlaag

 Wij houden materieel 40 jaar op de baan met zo laag mogelijke kosten (onderhoud en afschrijving)

De strategiekaart wordt gedeeld met het hoger management door middel van

presentaties en workshops gedeeld op “managementdagen” en bij de medewerkers in het land via strategiebijeenkomsten. De lokale managementteams zorgen voor vertaling van de NedTrain-strategie naar lokale doelstellingen, die veelal ook worden vastgelegd in een (lokale) strategiekaart.

Nadat de strategie en de succesfactoren zijn vastgesteld, is het ketenteam gevraagd om met een voorstel te komen hoe de ontwikkeling van de succesfactoren gemeten zou moeten worden. Het ketenteam bestaat onder andere uit directeuren van Fleet Service, Onderhoud en Service.

(28)

- 28 -

De scorecard in Figuur 15 is het resultaat van het strategieproces. Het is opgedeeld in 3 perspectieven:

1. Reiziger op 1, 2 en 3

2. Het verschil maken wij samen 3. Wij zijn kostenbewust

De scorecard wordt maandelijks in het directieoverleg besproken en wordt ook ter verantwoording richting het Executive Committee (ExCo) van NS Groep gestuurd, waar de uitkomsten besproken worden.

Figuur 15 Scorecard NedTrain 2015

De volgende definities worden gehanteerd voor de prestatie-indicatoren: Tabel 1 Definities NedTrain prestatie indicatoren

Prestatie-indicator Definitie

Materieel beschikbaarheid ochtendspits IC

Het percentage dagen waarop de beschikbaarheid van het intercitypark in de ochtendspits beter scoort dan de norm (inzetstaat)

Materieel beschikbaarheid ochtendspits Sprinter

Het percentage dagen waarop zowel de beschikbaarheid van het sprinterpark in de ochtendspits beter scoort dan de norm

(inzetstaat)

Reizigersbeleving IC Het `algemeen oordeel trein’ voor intercitytreinen uit de

maandelijkse meting met de Treinreis Belevings Monitor bij 1.000 reizigers. Dit algemeen oordeel is beschikbaar per

materieelserie.

Reizigersbeleving Sprinter Het `algemeen oordeel trein’ voor Sprinters uit de maandelijkse

meting met de Treinreis Belevings Monitor bij 1.000 reizigers. Dit algemeen oordeel is beschikbaar per materieelserie.

Lost Time Injury Frequency Rate (LTI)

Het aantal gebeurtenissen, waarbij het slachtoffer volgens de bedrijfsarts geen restcapaciteit heeft om de werkzaamheden binnen het 24-uurs criterium te hervatten, per miljoen arbeidsuren.

Total Recordable Case Frequency Rate (TRCFR)

Het aantal ongevallen waarbij doktersbehandeling heeft plaatsgevonden of waarbij eigen werkzaamheden niet hervat kunnen worden (ongeval met letsel, met restcapaciteit) per miljoen arbeidsuren.

(29)

- 29 -

Niet-technische Stop tonende seinpassages

Het aantal passages van een stop tonend sein, welke niet technisch van aard zijn, waarbij de verantwoordelijkheid bij NedTrain ligt en niet bij NSR. Verder betreft het alleen de Stop Tonend Seinpassages met de classificatie ‘incident’. de Stop Tonend Seinpassages met de classificatie ‘onveilige situatie’ worden niet meegerekend.

Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast)

Het aantal fte vaste medewerkers dat de laatste dag van de periode in dienst is

Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)

Het aantal fte vaste en ingehuurde medewerkers dat de laatste dag van de periode in dienst is

Ziekteverzuim totaal Het percentage ziekte-uren, gecorrigeerd voor lichte dienst, ten

opzichte van beschikbare uren,

Resultaatbijdrage De bijdrage per periode van NedTrain aan het NS resultaat.

Onderhoudskosten per bakkilometer

Totale gerealiseerde onderhoudskosten gedeeld door totaal aantal gereden kilometers per bak. Afschrijvingskosten, van aan materieel gerelateerde investeringen, zijn geen onderdeel van de onderhoudskosten.

Investeringen NedTrain Investeringsuitgave door NedTrain aan niet-materieelprojecten.

Dus aan gebouwen, outillage, ICT etc.

Investeringen Materieel Investeringsuitgave door NedTrain aan materieelprojecten, zoals

(30)

- 30 -

4. Analyse

In dit hoofdstuk worden aan de hand van de voorwaarden uit hoofdstuk 2 een analyse van de NedTrain-scorecard gegeven.

4.1 Analyse performance measurement 4.1.1 Causale relatie

Zoals in de literatuur wordt aangegeven (zie paragraaf 2.2) is het van belang het performance management systeem in te richten op basis van causale relaties. NedTrain doorloopt de volgende stappen die hierbij gevraagd worden.

Corporate strategie  NedTrain strategie  Kritische Succesfactoren  Prestatie Indicatoren

Zoals hierboven beschreven wordt eerst een strategiekaart gemaakt die gebaseerd is op de gewenste bijdrage van NedTrain aan

de concernstrategie. Vervolgens zijn er 15 kritische succesfactoren gedefinieerd op basis van de deze bijdrage aan de NS strategie en de focus die binnen deze

strategie is gelegd. Ter ondersteuning is het competentie-model van “Value Driven

Maintenance” gebruikt om de

succesfactoren en prestatie-indicatoren te identificeren, door deze aan de strategische perspectieven te koppelen (zie Figuur 16 en bijlage 3).

De genomen stappen tonen een logische lijn, echter er zijn twee belangrijke

afwijkingen. Ten eerste wordt de strategie van NedTrain gebaseerd op de corporate strategie en niet op de vervoers- of productiestrategie, zoals in de het theoretisch model van Muchiri (2011, zie paragraaf 2.4) is opgenomen. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de strategie van de onderhouder van het activum en de gebruiker ervan op verschillende wijze de corporate strategie invullen. Uiteindelijk de corporate strategie niet gehaald wordt.

Ten tweede valt op dat, bij de vertaling van de kritische succesfactoren op de strategiekaart naar de prestatie-indicatoren op de scorecard, een aantal succesfactoren verloren gaan. In onderstaande tabel, worden de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren naast elkaar zijn gezet om de “gaten” te bepalen.

Tabel 2 Verband tussen kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Kritische succesfactor Prestatie-indicator

Reiziger

Wij leveren voldoende materieel zodat er voldoende (zit) plek is voor reizigers

Materieelbeschikbaarheid ochtendspits (IC en Sprinter)

Wij onderhouden de trein zodat alles werkt en de reiziger een prettig verblijf heeft.

Reizigersbeleving (IC en Sprinter)

(31)

- 31 -

Zoals uit bovenstaande blijkt zijn niet alle succesfactoren vertaald naar prestatie-indicatoren. Dit kan verschillende redenen hebben. Ten eerste kunnen de kritische succesfactoren misschien toch niet zo kritisch zijn, is het aantal van 15 kritische succesfactoren misschien al te hoog? Het kan moeilijk/onmogelijk zijn om een prestatie-indicator te vinden die de ontwikkeling op de succesfactor goed weergeeft. Een andere reden zou kunnen zijn dat de andere gedefinieerde indicatoren

voldoende beeld geven van meerdere succesfactoren. Uit de gesprekken met betrokkenen lijkt dit niet het geval te zijn.

4.1.2 Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren

De literatuur geeft aan dat een scorecard een gebalanceerd beeld moet geven van de prestaties van een organisatie. Dimensies die hierbij beschouwd moeten worden zijn: financieel vs. niet-financieel, intern vs. extern en leading vs. lagging.

Wij zorgen dat de trein onderweg niet kapot gaat zodat de reiziger op tijd komt

---

Wij zijn kostenbewust zodat de reis betaalbaar blijft.

“Zie rendement”

Operationeel

Wij zorgen dat de Materieelbeschikbaarheid is conform norm, extra binnenkomsten en defecten in omloop continue verbeteren.

Materieelbeschikbaarheid ochtendspits (IC en Sprinter)

Wij werken aantoonbaar en voorspelbaar ---

Wij werken intensief samen met NSR ---

Maatschappij- en overheid

Wij voldoen aan wet en regelgeving en verbeteren hiermee onze

bedrijfsvoering (waaronder IL&T toelatingseisen)

Wij werken duurzaam ---

NedTrain draagt bij aan de verbeterde reputatie van NS

---

Medewerker

Ik werk altijd veilig en stimuleer mijn collega'' s daarin.

Total Recordable Case Frequency Rate Lost Time Injury Frequency Rate

Ik blijf mij ontwikkelen en werk aan mijn inzetbaarheid

Ziekteverzuim totaal

Ik doe mijn werk elke dag een stukje beter en zorg dat ik betrokken ben bij

verbeterinitiatieven

---

Rendement

Onderhoudskosten per bakkilometer gaan omlaag

Onderhoudskosten per bakkilometer Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast) Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)

Resultaatbijdrage

Wij houden materieel 40 jaar op de baan met zo laag mogelijke

kosten (onderhoud en afschrijving)

Investeringen NedTrain Investeringen Materieel

(32)

- 32 -

Om de uiteindelijke invulling van de scorecard te beoordelen worden de prestatie-indicatoren in onderstaande tabel op grove wijze volgens de 3 categorieën

ingedeeld.

Tabel 3 Balans in de scorecard

In bovenstaande tabel (Tabel 3) staan de 14 prestatie-indicatoren van de NedTrain-scorecard weergegeven. De uitkomst kan als volgt worden samengevat:

Financieel vs. niet-financieel  Financieel 43%  Niet-financieel 57% Extern vs. Intern  Extern 29%  Intern 71% Leading vs. lagging  Leading 21%  Lagging 79%

Gebruik van clusters

Het valt op dat er steeds koppeltjes (clusters) van indicatoren zijn gemaakt:

 “Materieelbeschikbaarheid Intercity” en “Materieelbeschikbaarheid Sprinter”

 “Reizigersbelevingen Intercity” en “Reizigersbelevingen Sprinter”

Prestatie-indicator Perspectief

(Strategiekaart)

Financieel vs. niet-financieel

Intern vs. extern Leading vs.

Lagging Materieel

beschikbaarheid ochtendspits IC

Operationeel Niet-financieel Extern Lagging

Materieel beschikbaarheid ochtendspits Sprinter

Operationeel Niet-financieel Extern Lagging

Reizigersbeleving IC Reiziger Niet-financieel Extern Lagging

Reizigersbeleving Sprinter

Reiziger Niet-financieel Extern Lagging

Lost Time Injury Frequency Rate (LTI)

Medewerker Niet-financieel Intern Lagging

Total Recordable Case Frequency Rate (TRCFR)

Medewerker Niet-financieel Intern Lagging

Maatschappij- en overheid

Niet-financieel Intern Lagging

Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast)

Rendement Financieel Intern Leading

Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)

Rendement Financieel Intern Leading

Ziekteverzuim totaal Medewerker Niet-financieel Intern Lagging

Resultaatbijdrage Rendement Financieel Intern Lagging

Onderhoudskosten per bakkilometer

Rendement Financieel Intern Lagging

Investeringen NedTrain Rendement Financieel Intern Leading