2. Theoretisch onderzoek naar performance management bij onderhoudsbedrijven
4.1 Analyse performance measurement
4.1.2 Gebalanceerde selectie van prestatie-indicatoren
De literatuur geeft aan dat een scorecard een gebalanceerd beeld moet geven van de prestaties van een organisatie. Dimensies die hierbij beschouwd moeten worden zijn: financieel vs. niet-financieel, intern vs. extern en leading vs. lagging.
Wij zorgen dat de trein onderweg niet kapot gaat zodat de reiziger op tijd komt
---
Wij zijn kostenbewust zodat de reis betaalbaar blijft.
“Zie rendement”
Operationeel
Wij zorgen dat de Materieelbeschikbaarheid is conform norm, extra binnenkomsten en defecten in omloop continue verbeteren.
Materieelbeschikbaarheid ochtendspits (IC en Sprinter)
Wij werken aantoonbaar en voorspelbaar ---
Wij werken intensief samen met NSR ---
Maatschappij- en overheid
Wij voldoen aan wet en regelgeving en verbeteren hiermee onze
bedrijfsvoering (waaronder IL&T toelatingseisen)
Niet-technische Stop tonende seinpassages
Wij werken duurzaam ---
NedTrain draagt bij aan de verbeterde reputatie van NS
---
Medewerker
Ik werk altijd veilig en stimuleer mijn collega'' s daarin.
Total Recordable Case Frequency Rate Lost Time Injury Frequency Rate
Ik blijf mij ontwikkelen en werk aan mijn inzetbaarheid
Ziekteverzuim totaal
Ik doe mijn werk elke dag een stukje beter en zorg dat ik betrokken ben bij
verbeterinitiatieven
---
Rendement
Onderhoudskosten per bakkilometer gaan omlaag
Onderhoudskosten per bakkilometer Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast) Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)
Resultaatbijdrage
Wij houden materieel 40 jaar op de baan met zo laag mogelijke
kosten (onderhoud en afschrijving)
Investeringen NedTrain Investeringen Materieel
- 32 -
Om de uiteindelijke invulling van de scorecard te beoordelen worden de prestatie- indicatoren in onderstaande tabel op grove wijze volgens de 3 categorieën
ingedeeld.
Tabel 3 Balans in de scorecard
In bovenstaande tabel (Tabel 3) staan de 14 prestatie-indicatoren van de NedTrain- scorecard weergegeven. De uitkomst kan als volgt worden samengevat:
Financieel vs. niet-financieel Financieel 43% Niet-financieel 57% Extern vs. Intern Extern 29% Intern 71% Leading vs. lagging Leading 21% Lagging 79%
Gebruik van clusters
Het valt op dat er steeds koppeltjes (clusters) van indicatoren zijn gemaakt:
“Materieelbeschikbaarheid Intercity” en “Materieelbeschikbaarheid Sprinter”
“Reizigersbelevingen Intercity” en “Reizigersbelevingen Sprinter”
Prestatie-indicator Perspectief
(Strategiekaart)
Financieel vs. niet-financieel
Intern vs. extern Leading vs.
Lagging Materieel
beschikbaarheid ochtendspits IC
Operationeel Niet-financieel Extern Lagging
Materieel beschikbaarheid ochtendspits Sprinter
Operationeel Niet-financieel Extern Lagging
Reizigersbeleving IC Reiziger Niet-financieel Extern Lagging
Reizigersbeleving Sprinter
Reiziger Niet-financieel Extern Lagging
Lost Time Injury Frequency Rate (LTI)
Medewerker Niet-financieel Intern Lagging
Total Recordable Case Frequency Rate (TRCFR)
Medewerker Niet-financieel Intern Lagging
Niet-technische Stop tonende seinpassages
Maatschappij- en overheid
Niet-financieel Intern Lagging
Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast)
Rendement Financieel Intern Leading
Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)
Rendement Financieel Intern Leading
Ziekteverzuim totaal Medewerker Niet-financieel Intern Lagging
Resultaatbijdrage Rendement Financieel Intern Lagging
Onderhoudskosten per bakkilometer
Rendement Financieel Intern Lagging
Investeringen NedTrain Rendement Financieel Intern Leading
- 33 -
“Lost Time Injury Frequency Rate” en “Total Recordable Case Frequency Rate”
“Bezetting medewerkers ultimo totaal (vast)” en “Bezetting medewerkers ultimo totaal (inclusief inhuur)”
“Resultaatbijdrage” en “Onderhoudskosten per bakkilometer”
“Investeringen NedTrain” en “Investeringen Materieel”
Hierdoor krijgen deze onderwerpen extra aandacht, dit kan nadelig zijn voor de balans van de scorecard. Als er slechts een van de twee indicatoren per koppeltje wordt gebruikt krijg je onderstaande tabel (Tabel 4).
Tabel 4 Balancering bij eliminatie clusters
Prestatie-indicator Financieel vs. niet-financieel Intern vs. extern Leading vs. Lagging Materieel beschikbaarheid ochtendspits
Niet-financieel Extern Lagging
Reizigersbeleving Niet-financieel Extern Lagging
Lost Time Injury Frequency Rate
Niet-financieel Intern Lagging
Niet-technische Stop tonende seinpassages
Niet-financieel Intern Lagging
Bezetting medewerkers Financieel Intern Leading
Ziekteverzuim totaal Niet-financieel Intern Lagging
Kosten Financieel Intern Lagging
Investeringen Financieel Intern Leading
De uitkomsten van dit geschoonde overzicht zouden dan samengevat kunnen worden als: Financieel vs. niet-financieel Financieel 38% Niet-financieel 62% Extern vs. Intern Extern 25% Intern 75% Leading vs. lagging Leading 25% Lagging 75% Financieel vs. niet-financieel
Uit Tabel 3 kun je opmaken dat de sturing vooral zit op het financiële perspectief. Alle leading indicatoren zijn namelijk “financiële Indicatoren”. Daarbij wordt “bezetting medewerkers” weliswaar ook onder dit perspectief geplaatst, omdat het verwijst naar de personeelskosten. Dit is natuurlijk vreemd, omdat de focus van de strategie van zowel NS Groep, als de NedTrain directie op de reiziger ligt, terwijl uit de scorecard kan worden opgemaakt dat er vooral gestuurd kan worden op kosten.
Als de clusters worden aangepast (zie Tabel 4), dan houdt je een iets betere
verhouding tussen financieel (38%) en niet-financieel (62%) over. Het gebruiken van koppeltjes van indicatoren zorgt voor nog meer nadruk op financiële zaken.
- 34 -
Extern vs. Intern
Op basis van bovenstaande tabel kun je concluderen dat de prestatie-indicatoren op de scorecard redelijk gebalanceerd zijn voor wat betreft interne (71%) en externe ( 29%) focus. Als dit resultaat geschoond wordt voor de clustering van indicatoren, zoals boven aangegeven, dan blijven er in verhouding iets meer interne (75%) indicatoren over.
Leading vs. Lagging
Het is best lastig om aan te duiden welke indicatoren leading zijn en welke lagging. De moeilijkheid zit in het feit dat een lagging indicator voor de een, een leading indicator voor de ander kan zijn. Een leading indicator is hier een indicator die de directie kan besturen.
Zoals hierboven al is gezegd zijn de leading indicatoren bij NedTrain, de “financiële” indicatoren en met name de personeelsbezetting. Hieruit kun je opmaken dat
NedTrain onderhoud vooral beschouwt als kostenpost voor de vervoersorganisatie. Operationele indicatoren, zoals “materieelbeschikbaarheid”, als klant-indicatoren, zoals “klantbeleving” kijken allemaal naar de prestaties in het verleden en geven maar beperkte handvatten voor sturing en verbetering. De indicator
“materieelbeschikbaarheid” beïnvloedt weliswaar de score op de klantbeleving, echter sturen op materieelbeschikbaarheid is maar beperkt mogelijk. Sturing zou plaats moeten vinden op bijvoorbeeld de doorlooptijd van onderhoud, of het voorkomen dat materieel aan de dienstregeling onttrokken moet worden door defecten aan het materieel.
De belangrijkste handvatten waarmee het resultaat in de toekomst beïnvloed kan worden ontbreken op de scorecard.
Balans
Zoals hierboven beschreven is de selectie van prestatie-indicatoren niet erg gebalanceerd. Er is veel focus op interne zaken en dan met name de financiële prestaties. Met name het ontbreken van leading procesindicatoren is opvallend. De scorecard biedt daardoor maar weinig handvatten om bij te sturen.
Alomvattend, maar beknopt
Volgens de literatuur moet een dashboard alle indicatoren (kunnen) bevatten die van belang zijn om de prestaties inzichtelijk te krijgen (Neely et al., 2007). De indeling in perspectieven die bij de strategiekaart wordt gehanteerd lijkt hier uitermate geschikt voor. In Tabel 5 worden de dimensies van de strategiekaart vergeleken met die van de scorecard.
Het valt op dat de dimensies van de strategiekaart niet aansluiten op de scorecard. De dimensies op de scorecard zijn namelijk de oude strategische thema’s van NS Groep, waarbij “De klant is koning” is vervangen door “de reiziger op 1, 2 en 3”. Deze laatste wordt gezien als belangrijkste thema voor NS in de nieuwe strategie.
- 35 - Tabel 5 Dimensies strategiekaart vs. scorecard
Strategiekaart Scorecard
Reiziger Reiziger op 1,2,3
Operationeel
Maatschappij en overheid Het verschil maken we samen
Medewerker Wij zijn kostenbewust
Rendement
De strategiekaart biedt door verdeling in 5 perspectieven wel de mogelijkheid om alles te bevatten. Het biedt een kapstok en dwingt tot het vaststellen van bij de dimensie horende kritische succesfactoren. In de opzet van de scorecard lijken deze dimensies enigszins verloren te zijn gegaan.
Het gevaar is dat deze inrichting van de scorecard in mindere mate dwingt tot het opnemen van de juiste indicatoren. Het effect hiervan blijft echter beperkt, omdat de opzet van de scorecard niet is gedaan aan de hand van deze indeling, maar aan de hand van de strategiekaart (zie Tabel 3).
De ware kunst van het managen is niet om alles wat er gebeurt in de organisatie te willen weten, maar om de aandacht te concentreren en actie te ondernemen op alleen de kritische zaken. (De Waal 2001) In de literatuur wordt gesteld dat enkele tot maximaal twintig belangrijkste prestatie-indicatoren optimaal zou zijn. Naast de focus die hierdoor wordt aangebracht, voorkomt het een overload aan informatie. De mens kan namelijk maar enkele indicatoren volgen en besturen.
In tegenstelling tot de meeste scorecards die te vinden zijn op hiërarchisch lagere niveaus binnen NedTrain is de scorecard van de NedTrain directie redelijk beknopt. Er staan 14 prestatie-indicatoren op de scorecard. Er worden 6 kritische
succesfactoren niet vertaald naar een prestatie-indicator (zie Tabel 2). De 15 gedefinieerde prestatie-indicatoren verwijzen dus naar 9 succesfactoren.
De scorecard van NedTrain is weliswaar redelijk beknopt, maar niet alomvattend. Het effect kan zijn dat er geen focus is op kritische succesfactoren, die (zoals de definitie al zegt) wel belangrijk zijn voor het succes van de organisatie.
Geïntegreerd
In de literatuur wordt met een geïntegreerde scorecard gedoeld op hiërarchische en functionele cascadering. Op dit moment is zowel de hiërarchische als de functionele cascadering afhankelijk van de wijze waarop de managers op de verschillende niveaus acteren. Het opstellen van een strategiekaart en een scorecard is niet centraal georganiseerd. De managementteams gaan aan de hand van de
strategiekaart bepalen wat hun bijdrage moet zijn aan het bereiken van de doelen en bepalen daarvoor hun belangrijkste succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze processen worden veelal begeleid door business analisten en controllers. Hierdoor wordt de samenhang langs hiërarchische en functionele lijnen wel enigszins
bewaakt.
Op dit moment wordt performance management volgens de “Value Driven Maintenance”-filosofie ingericht. Hierbij zal expliciet hiërarchische en functionele cascadering plaatsvinden.
Doordat er op dit moment geen (expliciete) cascadering plaatsvindt, bestaat het gevaar dat ieder bedrijfsonderdeel zijn eigen (afwijkende) doelstellingen stelt en volgt. Waardoor acties niet altijd leiden tot het behalen van de NedTrain-strategie.
- 36 -