1 De Customer Experience Management Barometer: positie van een klantcontactcenter op
het gebied van Customer Experience Management
Abstract
De laatste paar jaren is het steeds belangrijker geworden voor managers om waarde te creëren voor hun klanten door middel van klantbelevingen. Omdat klantbelevingen steeds
belangrijker worden, is er al veel onderzoek gedaan naar klantbelevingsmanagement. Echter zijn deze onderzoeken niet empirisch bewezen. Daarnaast ontbreekt er een instrument waarmee een klantcontactcenter zich kan positioneren met betrekking tot
klantbelevingsmanagement. In dit ontwerpgerichte onderzoek wordt de KSF-CEM barometer ontworpen, die periodiek ingezet gaat worden, waarmee bedrijven hun effectiviteit op het gebied van klantbelevingsmanagement kunnen peilen. Met behulp van bestaande literatuur zijn ontwerpstellingen ontwikkeld die als norm moeten dienen voor een ideaal
klantbelevingsmanagement. Uit deze ontwerpstellingen zijn vragenlijsten voor bedrijven en klanten, een rapport voor teruggave, een evaluatieformulier, een validatieplan en de
uiteindelijke KSF-CEM Barometer ontwikkeld. Dit onderzoek maakt deel uit van een groter onderzoek, echter staat de communicatie van de merkbelofte(n) hier centraal.
Tom Tol 10543562
29-06-2016 2015/2016
Supervisor M. Weber Customer Experience Management Bachelor Thesis
2 Verklaring van eigen werk
Hierbij verklaar ik, Tom Tol, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
3 Inhoudsopgave
Introductie………...4
Theoretisch Kader………...7
Klantbeleving (Customer Experience)………7
Klantbelevingsmanagement (Customer Experience Management)………8
Klantcontactcenters………...10
Brand Connection……….……….10
Customer Journey………..12
Emotional Feedback………..13
Managing Employees – Employee Empowerment...………15
Implementation- & Service Design……….………..15
Methodologie………17
Ontwikkeling ontwerpstellingen………...17
Ontwerp vragenlijsten en rapport voor teruggave……….19
Validatieontwerp………...20
Het Ontwerp………..21
De ontwerpstellingen……….21
Verwerking resultaten – Bedrijvensurvey……….27
Verwerking resultaten – Klantensurvey………29
De KSF-CEM Barometer………..31
Validatie………32
Plan voor validatie……….32
Deelnemers………33
Suggesties voor validatie………...34
Suggesties voor verbeteringen vragenlijsten, rapport en scoreverwerking……….…..35
Discussie………...35
Bijdrage aan bestaande literatuur………..35
Discussiepunten……….…………36
Suggesties en aanbevelingen voor vervolgonderzoek……….……..37
Conclusie……….……..38
Bibliografie……….……..40
Bijlage 1: Bedrijvensurvey………..………..44
Bijlage 2: Klantensurvey………...60
Bijlage 3: Rapport voor teruggave………68
4 Introductie
De laatste paar jaar is het steeds belangrijker geworden voor managers om waarde te creëren voor hun klanten door middel van klantbelevingen (Berry, Carbone & Haeckel, 2002). Omdat producten en diensten steeds meer worden gezien als handelswaar, wordt het creëren van waarde via klantbelevingen steeds belangrijker (Pine II & Gilmore, 1998). Nash, Armstrong en Robertson (2013) voegen hieraan toe dat het creëren van klantbelevingen doorslaggevend is wanneer er wordt gedifferentieerd op lange termijn. Door als bedrijf te focussen op
klantbelevingen, kan een competitief voordeel worden vergroot en kan een bedrijf overleven in de markt (Andajani, 2015).
Klantbeleving wordt volgens Meyer en Schwager (2007) beschreven als de interne en subjectieve reactie van klanten op direct of indirect contact met een organisatie.
Klantbelevingsmanagement wordt door Verhoef, Lemon, Parasuraman, Roggeveen, Tsiros en Schlesinger (2009) beschreven als een strategie om de klantbeleving te realiseren zodat er zowel waarde voor het bedrijf als voor de klant wordt gecreëerd.
Omdat het steeds belangrijker geworden is voor bedrijven om klantbelevingen te creëren, is er de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar klantbelevingsmanagement of ‘Customer Experience Management’ (CEM). Zo noemen Nash, Armstrong en Robertson (2013) enkele beginselen die belangrijk zijn in de ontwikkeling van een effectieve CEM strategie, zoals het ontwikkelen van een kennis en op inzicht gebaseerde visie, het ‘outside-in’ denken en het veiligstellen van privacy van klanten. Daarnaast is het verbinden met de
levenscyclus van klanten een belangrijk beginsel bij het ontwikkelen van een effectieve CEM strategie, net als het meten van verbeteringen en de aanwezigheid van digitale services. Teixeira, Patricio, Nunes, Nóbrega, Fisk en Constantine (2012) benadrukken de aanwezigheid van de service van bedrijven. Zij beweren dat wanneer klanten meewerken aan het creëren van unieke ervaringen, de service providers van groot belang zijn. Daarnaast stellen zij dat
5 services ontworpen moeten worden voor de klantbeleving, en niet andersom. In het onderzoek van Verhoef et al. (2009) wordt wederom de service als belangrijke factor genoemd die kan leiden tot een klantbeleving. Andere factoren die zij noemen zijn de sociale omgeving, de atmosfeer in de winkels, het assortiment van het bedrijf, de prijs, de klantbelevingen in alternatieve kanalen en voorgaande ervaringen met het bedrijf. Ook Thomassen en De Haan (2016) noemen het belang van service in bedrijven. Zij beweren dat ‘service excellence’, dat wordt omschreven als de mogelijkheden van een organisatie om constant uitstekende
klantbelevingen te bezorgen, kan leiden tot ‘customer delight’. Dit houdt in dat klanten een verrast gevoel krijgen of een gevoel van genoegen nadat zij gewaardeerd zijn of wanneer verwachtingen zijn overtroffen.
Naast de manier waarop klantbeleving kan worden bezorgd, is het ook van groot belang door wie de klantbeleving wordt bezorgd. Carbone (2004) noemt in zijn boek dat om succes op lange termijn te boeken, het belangrijk is dat het managen van belevingen deel wordt van de organisatiecultuur. Iedereen binnen de organisatie moet zich dus bezig houden met klantbelevingen. Ook Meyer en Schwager (2007) benadrukken het feit dat elke functie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor het bezorgen van klantbelevingen.
Zoals eerder werd vermeld, is de service binnen organisaties van groot belang in het bezorgen van klantbelevingen. Meyer en Schwager (2007) vermelden dat de service van bedrijven ervoor moet zorgen dat processen, vaardigheden en toepassingen op elk
herkenningspunt met het bedrijf afgestemd zijn. Een van de divisies binnen een bedrijf dat bezig is met de services is het klantcontactcenter. Een klantcontactcenter is een verzameling van middelen die ervoor zorgen dat een bedrijf communiceert met hun klanten, zoals
communicatie via telefoon, fax en e-mail (Koole, 2004). Volgens Van Dun, Bloemer en Henseler (2011) zijn klantcontactcenters belangrijk in de ontwikkeling van klantbelevingen omdat deze divisie vooral in contact komt met de klanten van het bedrijf. Wanneer de
6 klantrelaties door middel van de contactcenters in stand worden gehouden en zelfs verbeterd worden, kan een ultieme klantbeleving bezorgd worden. Het probleem is vaak dat managers van klantcontactcenters te weinig kennis hebben over de door de klanten waargenomen kwaliteit van de klantcontactcenters, aldus Van Dun et al. (2011).
Een andere belangrijke factor die klantbeleving beïnvloedt is de communicatie van de merkbelofte (Verhoef et al., 2009). Volgens Frow en Payne (2007) is het van groot belang om consistentie in merkcommunicatie na te streven, om uitstekende klantbelevingen te
verstrekken. Dit kan gedaan worden door als bedrijf er voor te zorgen dat de communicaties met de klanten relevant, gecoördineerd en samenhangend, en gemaakt zijn naar hun interesses en eerdere ontmoetingen.
Alhoewel er tegenwoordig steeds meer onderzoek wordt gedaan naar CEM, zijn niet alle theorieën empirisch bewezen en zijn deze vaak onvolledig en eenduidig. Daarnaast weten managers van klantcontactcenters niet wat hun bijdrage is in CEM en wat hun aandeel kan zijn in het bezorgen van klantbelevingen, omdat voorgaande onderzoeken zich vooral richten op het bedrijf als geheel, en niet specifiek voor klantcontactcenters. Verder is er nog
onvoldoende praktijkgericht onderzoek gedaan naar instrumenten die klantcontactenters kunnen positioneren met betrekking tot CEM. Wanneer managers van klantcontactcenters weten hoe zij ervoor staan met betrekking tot CEM, kunnen zij veranderingen aanbrengen op punten waar het klantcontactcenter slecht scoort. Een van die punten is de communicatie van de merkbelofte. Bestaande onderzoeken hebben alleen onderzoek gedaan naar de
communicatie van de merkbelofte naar klanten, maar niet naar de communicatie van de merkbelofte vanuit het management naar de werknemers.
In dit onderzoek wordt onderzocht hoe klantcontactcenters erachter kunnen komen hoe zij ervoor staan met betrekking tot CEM, en dan voornamelijk in welke mate de merkbelofte wordt gecommuniceerd naar de werknemers en naar de klanten. Daarom is de
7 onderzoeksvraag van dit onderzoek: ‘’Hoe kunnen managers van klantcontactcenters erachter komen hoe zij ervoor staan met betrekking tot CEM, voornamelijk in de communicatie van de merkbelofte, en hoe effectief zij hierin zijn, waarbij rekening wordt gehouden met de meest relevante aspecten van klantbeleving?’’
Deze vraag wordt beantwoord door middel van de volgende deelvragen:
‘’Welke factoren beïnvloeden klantbeleving en op welke heeft een manager van een klantcontactcenter wel of geen invloed?’’
‘’Hoe kan een manager van een klantcontactcenter ervoor zorgen dat een gewenste klantbeleving wordt bereikt door middel van CEM?’’
‘’Hoe kan een manager van een klantcontactcenter ervoor zorgen dat alle werknemers van het klantcontactcenter deelnemen aan de communicatie van de merkbelofte, en zo dus bijdragen aan CEM?’’
Dit onderzoek maakt deel uit van een onderzoek van de Klantenservice Federatie (KSF). Voor dit onderzoek wordt de KSF-barometer ontwikkeld, dat periodiek ingezet gaat worden waarmee (potentiële) KSF-leden hun effectiviteit op het gebied van CEM kunnen peilen. Dit onderzoek wordt dus een ontwerpgericht onderzoek.
De uitkomst van dit onderzoek kan door managers van klantcontactcenters worden gebruikt om te kijken hoe zij ervoor staan met betrekking tot CEM en hoe effectief zij hierin zijn. Wanneer een bedrijf haar positie kent in CEM, kan het veranderingen aanbrengen om op deze manier meer en betere klantbelevingen kan bezorgen bij klanten, dat kan leiden tot een competitief voordeel.
Theoretisch kader
8 Zoals eerder is vermeld, beschrijven Meyer en Schwager (2007) klantbeleving of ‘customer experience’ als de interne en subjectieve reactie van klanten op elk direct of indirect contact met een bedrijf. Direct contact vindt meestal plaats in het aankoopproces, het gebruik van het product, en de service en is normaal gesproken een initiatief van de klant. Indirect contact beslaat de ongeplande ervaringen met producten, diensten of merken van het bedrijf en vindt bijvoorbeeld plaats in de vorm van mond-tot-mond aanbevelingen of kritiek, reclames en in nieuwsberichten. Verhoef et al. (2009) voegen hieraan toe dat klantbeleving holistisch van nature is en het een klant zijn cognitieve, affectieve, emotionele, sociale en fysieke reacties tegenover het bedrijf betrekt. Zij beweren dat de ervaring niet alleen gecreëerd wordt door het bedrijf, zoals de service, de prijs en het assortiment, maar ook door elementen die het bedrijf niet kan controleren, zoals de invloed van anderen. Pine II en Gilmore (1998) melden dat klantbelevingen in essentie persoonlijk zijn, en alleen bestaan in de gedachten van een individu. Daarom is het van belang dat bedrijven klanten betrekken op een persoonlijke en memorabele manier. Gentile, Spiller en Noci (2007) voegen hier aan toe dat een klantbeleving zijn oorsprong kent vanuit interacties tussen een klant en een product, bedrijf, of deel van een organisatie, die een reactie verwerkt. Hoe een klant de beleving evalueert hangt af van de verwachtingen na interactie met het bedrijf en het aanbod van contactmomenten of zogeheten ‘touch-points’. Gentile et al. (2007) noemen verder zes bestanddelen van klantbeleving, namelijk het sensorische bestanddeel, het emotionele bestanddeel, het cognitieve bestanddeel, het pragmatische bestanddeel, het ‘lifestyle’ bestanddeel en het relationele bestanddeel. Enkele andere belangrijke aspecten van klantbeleving worden later in deze literatuuranalyse genoemd en beschreven.
9 Klantbelevingsmanagement, of Customer Experience Management (CEM), is een strategie met als doel klantbelevingen te realiseren, om op deze manier waarde te creëren voor zowel het bedrijf als de klant (Verhoef et al., 2009). CEM houdt zich bezig de onmiddellijke reactie van klanten op contacten met het bedrijf, in tegenstelling tot klantrelatiemanagement (Meyer & Schwager, 2007). Het doel van CEM is om een rijke en interactieve relatie met de klant op te bouwen, aldus Mattila (2016). Daarnaast kan met CEM een emotionele band tussen klant en bedrijf ontstaan en kan CEM ervoor zorgen dat de loyaliteit van klanten toeneemt.
Er zijn verschillende manieren waarop een bedrijf klantbelevingen kan bezorgen bij klanten. Volgens Nash, Armstrong en Robertson (2013) is het allereerst van belang dat kennis en inzicht wordt vergaard over de klanten. Met deze kennis kunnen klanten gedifferentieerd worden op basis van hun behoeften en voorkeuren. Daarnaast is het van belang dat een bedrijf ‘outside-in’ denkt. Dit houdt in dat een bedrijf vanuit het perspectief van de klant de situatie bekijkt. Op deze manier kan een bedrijf de behoeften, verlangens, en voorkeuren begrijpen en aansluitende oplossingen ontwikkelen. Ook moet een bedrijf zich binden met de
klantencyclus. Dit houdt in dat een bedrijf unieke momenten en mogelijkheden moet bieden aan de klant, van de ‘bewustzijn-fase’ tot aan de ‘behoud-fase’. Verder moet een bedrijf de nieuwste digitale mogelijkheden bieden aan de klanten om een diepere relatie op te bouwen en moet de privacy van klanten gewaarborgd worden. Ten slotte melden Nash et al. (2013) dat de klantbelevingen moeten worden gemeten en continu verbeterd moeten worden.
Teixeira et al. (2012) benadrukken de aanwezigheid van service van bedrijven. Zij beweren dat wanneer klanten meewerken aan het creëren van unieke ervaringen, service providers van groot belang zijn. Ook Verhoef et al. (2009) noemen service als belangrijk aspect in het creëren van klantbelevingen, net als de sociale omgeving, de atmosfeer in winkels, assortiment van het bedrijf, de prijs, de klantbelevingen in alternatieve kanalen, het merk en voorgaande ervaringen met het bedrijf. Thomassen en De Haan (2016) beweren dat
10 ‘service excellence’, de mogelijkheden van een organisatie om constant uitstekende
klantbelevingen te bezorgen, kan leiden tot ‘customer delight’. Dit houdt in dat klanten een verrast gevoel krijgen of een gevoel van genoegen nadat zij gewaardeerd zijn of wanneer verwachtingen zijn overtroffen.
Klantcontactcenters
Ook de manier door wie klantbelevingen bezorgd worden is van groot belang. Carbone (2004) noemt in zijn boek dat om succes op lange termijn te boeken, het belangrijk is dat CEM deel wordt van de organisatiecultuur. Meyer en Schwager (2007) bevestigen dit en voegen hier aan toe dat elke functie binnen de organisatie verantwoordelijk moet zijn voor het bezorgen van klantbelevingen.
Een van de functies binnen een organisatie is een klantcontactcenter. Zoals eerder genoemd, is een klantcontactcenter een verzameling van middelen die ervoor zorgen dat een bedrijf communiceert met hun klanten, zoals communicatie via telefoon, fax en e-mail (Koole, 2004). Klantcontactenters staan volgens Van Dun, Bloemer, en Henseler (2011) centraal in het creëren van een begeerlijke klantbeleving. Belangrijk hier is de rol van waargenomen kwaliteit van het klantcontactcenter, dat echter vaak onbekend is voor de managers. Volgens Van Dun et al. (2011) bestaat klantcontactcenterkwaliteit uit 7 dimensies, die van groot belang zijn in het creëren van een hoge kwaliteit: betrouwbaarheid,
inlevingsvermogen, klantkennis, klantfocus, wachtkosten, gebruiksvriendelijkheid, en toegankelijkheid. Deze dimensies geven een beter inzicht in klantbelevingen.
Brand Connection
Een belangrijk aspect van klantbeleving is de mate waarin het merk en de merkbeloften zijn verbonden met de klantbeleving. Verhoef et al. (2009) beweren dat klanten hun visie over het
11 merk hun klantbeleving kunnen beïnvloeden. Volgens Weber en Oude Elferink (2015) en Smith en Wheeler (2002) zijn er twee manieren om klantbeleving te structureren, namelijk ‘experiencing the brand’ en ‘branding the experience’. Volgens ‘experiencing the brand’ wordt wat een organisatie communiceert naar haar klanten vertaald naar een merkbelofte. Deze merkbelofte bestaat uit de waarde die het bedrijf wil leveren aan de klanten en waar het bedrijf voor staat. ‘Branding the experience’ houdt in dat er differentiatie ontstaat als een organisatie unieke klantbelevingen creëert in elke interactie die een klant heeft met producten, diensten, processen en medewerkers van de organisatie. Hieruit kunnen merkwaarden
ontstaan, die kunnen dienen als kwaliteitsnorm voor elke interactie met het bedrijf. Frow en Payne (2007) voegen hier aan toe dat het van groot belang is dat er consistentie is in het communiceren van de merkbelofte om uitstekende klantbelevingen te verstrekken. Dit kan gedaan worden door ervoor te zorgen dat de interacties met de klant relevant, gecoördineerd en samenhangend, en gemaakt zijn naar hun interesses en eerdere ontmoetingen.
Het doel van het communiceren van de merkbelofte(n) is dat klanten bekend raken met waar een bedrijf voor staat om zo het bewustzijn bij klanten te vergroten (Zehir, Şahin,
Kitapçı, & Özşahin, 2011). Op deze manier komen klanten sneller terug en wordt de klant optimaal tevreden gesteld.
Wat van groot belang is voordat de merkbelofte wordt gecommuniceerd, is dat het management van de merkbelofte zowel intern als extern zichtbaar moet zijn (Harris, 2007). Harris beweert dat het merk overheersend moet zijn in onder andere de strategie, training, werkstijl, faciliteiten en in het zetten van het doel. Bovendien moeten bedrijven ervoor zorgen dat werknemers samen moeten werken om samen de merkbelofte te communiceren, zowel in het bedrijf als naar buiten. Dit kan worden verwezenlijkt volgens Harris door werknemers individuele identiteit te verstrekken, om zo met de identiteit van de organisatie verbonden te raken. Workshops, trainingsprogramma’s en zogeheten ‘promotions of good dialogue’ zijn
12 methodes om dit te bereiken. Ook zogeheten leidende beginselen helpen het communiceren van de merkbelofte, aldus Harris. Dit zijn gedenkwaardige gedragsuitdrukkingen, die gedrag beschrijven dat nodig is om de strategische- en merkdoelen te behalen. Harris beweert dat de combinatie van individuele identiteit en de leidende beginselen ervoor kunnen zorgen dat werknemers zich gedragen zoals het management dat wil. Op deze manier kan dus de merkbelofte zowel onderling als naar buiten worden gecommuniceerd. Dit bevordert dus de levering van de merkbelofte en dus de klantbeleving aan klanten.
Wat tevens belangrijk is voor de verbinding van de merkbelofte(n) met klantbeleving, is dat de kritieke prestatie indicators (KPI’s) zijn afgestemd op de merkbelofte(n) en op het leveren van klantbelevingen (Weber & Oude Elferink, 2015). KPI’s zijn maatstaven die focussen op de aspecten van organisatieprestaties die cruciaal zijn voor het huidige en het toekomstige succes van de organisatie (Weber & Thomas, 2005). Weber en Thomas beweren dat KPI’s 7 kenmerken hebben. Een van die kenmerken is dat de KPI’s moeten worden begrepen door alle werknemers van een bedrijf. Op deze manier kunnen sneller beslissingen worden genomen en gaat de communicatie tussen werknemers beter.
Customer Journey
Naast de verbinding van de merkbelofte(n) met klantbelevingen, is de klantreis of ‘customer journey’ een ander belangrijk aspect van CEM. Een klantreis kan worden omschreven als de volgorde van gebeurtenissen die klanten ondergaan om kennis op te doen over, het kopen van, en het in aanraking komen met het aanbod van een bedrijf, dat kan bestaan uit handelswaren, goederen, diensten en ervaringen (Norton & Pine, 2013). Zomerdijk en Voss (2010) voegen hieraan toe dat een klantreis als een raamwerk kan worden gezien die gebruikt wordt om te begrijpen hoe klanten zich gedragen, zich voelen en wat hun motivatie is tijdens deze reis. Zo’n klantreis bestaat volgens Zomerdijk en Voss (2010) uit allemaal ‘touchpoints’. Dit zijn
13 contactmomenten met een bedrijf. Deze touchpoints vinden plaats in verschillende kanalen op verschillende momenten. Van belang is dat deze touchpoints herinnerd worden door de klanten nadat zij deze hebben beleefd (Pine II & Gilmore, 1998). Natuurlijk kan zo’n
contactmoment ook negatieve herinneringen opdoen bij een klant. Volgens Pine II en Gilmore is het van belang dat deze negatieve touchpoints aangepakt worden door bedrijven om zo aangename klantbelevingen te leveren aan klanten. Gentile, Spiller en Noci (2007) beweren dat deze aanpak van Pine II en Gilmore niet meer werkt, en dat een bedrijf ervoor moet zorgen dat de klant de relatie met het bedrijf moet beleven op een excellente manier en dat deze relatie boven verwachtingen goed moet zijn. Ook kan een bedrijf ervoor zorgen dat een klant als het ware ‘co-creëert’ op bepaalde touchpoints om zo zelf een unieke klantbeleving te creëren.
Een belangrijk aspect van een klantreis is een moment van waarheid, of ‘moment of truth’. Dit beschrijft een belangrijk punt in de klantreis dat een significante impact heeft op de klantbeleving. Op deze punten kan een bedrijf een blijvende indruk achter laten, aldus Norton en Pine (2013). Het is dus van groot belang dat een bedrijf zoveel mogelijk momenten van waarheid moet creëren in de klantreis. Wanneer een bedrijf deze momenten van waarheid begrijpt, kan het stages in de klantreis ontwikkelen voor deze contactmomenten en kunnen de behoeften van klanten beter begrepen en gemanaged worden (Norton & Pine, 2013). Op deze manier kan een bedrijf zich verbinden met de klantreis en kan het door het leveren van unieke momenten van waarheid zich differentiëren van andere bedrijven (Nash et al., 2013).
Emotional Feedback
Ook is emotionele terugkoppeling of ‘emotional feedback’ een belangrijk aspect van CEM. Volgens Terzis, Moridis en Economides (2012) is feedback een krachtig hulpmiddel tijdens leer- en evaluatieprocessen. Ordenes, Theodoulidis, Burton, Gruber en Zaki (2014) noemen
14 daarnaast dat het verzamelen en analyseren van feedback van klanten belangrijk is voor bedrijven om continue te blijven leren om zo hun aanbod kunnen aanpassen aan de voorkeuren van de klant.
Een van de soorten feedback is emotionele feedback. Tung (2013) beweert dat emotionele feedback de kwaliteit van interactie significant kan verbeteren. Emotionele feedback kan volgens Tung de emoties, het zelfbeeld en de motivatie van de lerende partij beïnvloeden. Emoties kunnen vooral door gezichtsuitdrukkingen en door het stemgeluid worden waargenomen, aldus Tung (2013).
Bij het verzamelen van feedback, moeten managers niet alleen uitgaan van de data verzameld uit kwantitatieve studies, maar ook persoonlijk betrokken raken in het afnemen van kwalitatieve interviews (Berry & Parasuraman, 1997). Ook Ramsey en Sohi (1997)
benadrukken dat het luisteren naar klanten van groot belang is en dat het door de geschikte personen moet worden gedaan. Op deze manieren kunnen problemen sneller en creatiever opgelost worden.
Daarnaast is het van belang dat bedrijven leren van de feedback, zodat er verbeteracties kunnen plaatsvinden. Volgens Slater en Narver (1995) bestaat een
organisatorisch leerproces uit 3 onderdelen: informatieverwerving, informatieverspreiding en gedeelde interpretatie. Bij de informatieverwerving kan de informatie, of in dit geval
feedback, worden verkregen uit directe ervaringen en ervaringen van anderen. Deze
informatie moet vervolgens worden verspreid naar iedereen in het bedrijf die te maken heeft met deze verkregen informatie. Ten slotte is het belangrijk dat deze data door iedereen binnen het bedrijf op dezelfde manier geïnterpreteerd wordt. Op deze manier leert een organisatie van de feedback verkregen van klanten en kunnen verbeteracties worden doorgevoerd om de klantbelevingen te verbeteren.
15 Managing employees – Employee Empowerment
De mate waarin medewerkers de mogelijkheden hebben om invulling te geven aan klantbelevingen is een ander belangrijk aspect van klantbelevingsmanagement. Wanneer werknemers meer bevoegdheden krijgen, zijn de werknemers enthousiaster en voelen zich beter wanneer ze klanten helpen. Dit leidt op den duur tot een betere klanttevredenheid en tot snellere reacties op behoeften van klanten (Hartline & Ferrel, 1996). Echter kan het geven van meer bevoegdheden aan werknemers ook leiden tot frustratie en rolconflicten. Dit kan worden opgelost door de nadruk te leggen op gedrag-gerelateerde criteria in werknemer evaluaties, aldus Hartline en Ferrel (1996).
Volgens Menon (2001) kan een bedrijf op verschillende manieren bevoegdheden aan werknemers overdragen. Zo kan een bedrijf ervoor zorgen dat werknemers meer participeren en informatie en middelen verstrekken om zo te laten merken dat een werknemer een bepaald gevoel van controle krijgt. Deze werknemers zullen zich zeker voelen en zullen controle hebben over wat ze doen. Ook kan een bedrijf ervoor zorgen dat werknemers een versterkt gevoel van zelfwerkzaamheid krijgen om zo zich gemakkelijk aan te kunnen passen aan bepaalde situaties. Werknemers vermijden namelijk soms situaties waarvan zij denken dat ze die niet aankunnen. Ten slotte kan een bedrijf, door middel van leiderschapstechnieken, zoals transformationeel leiderschap, de houdingen en de overtuigingen van werknemers
transformeren. Op deze manier worden werknemers gemotiveerd om deel te nemen aan het transformeren van de organisatie. Het is dus van belang dat werknemers meer
verantwoordelijkheden krijgen, maar vooral dat werknemers het gevoel krijgen dat ze meer bevoegdheden hebben om bepaalde doelen te behalen.
16 Een laatste belangrijk aspect van klantbelevingsmanagement is het implementatie- en service ontwerp van producten en processen. Hier draait het vooral om de mate waarin het realiseren van verbeteringen voor de klant is georganiseerd en wat hiervan daadwerkelijk wordt
gerealiseerd en hoeverre werknemers hierin worden betrokken. Volgens Ding (2015) omvat het service ontwerp het ontwerp van belangrijke service onderdelen, zoals leveranciers, faciliteiten, apparatuur, technologie, en specifieke processen voor het creëren en bezorgen van services.
Een belangrijk onderdeel van het service ontwerp is klantgedrevenheid. Het proces van het ontwikkelen van een klant-gedreven ontwerp start bij het verzamelen van informatie over klantbehoeften en markttrends, waarna de ontwerpdoelen worden beschreven en vervolgens alternatieve ontwerpen worden geclassificeerd om het optimale ontwerp te evalueren en te kiezen waarmee klanten tevreden zijn (Liu, Ramirez-Serrano & Yin, 2011).
Zoals al eerder genoemd, is de mate waarin het realiseren van verbeteringen voor de klant is georganiseerd, en in welke mate werknemers hierin zijn betrokken, belangrijk voor het service ontwerp. Volgens Karlsson en Skålén (2015) zijn werknemers die veel in contact komen met de klant van groot belang bij het verbeteren en innoveren van de service van een bedrijf. Zij beweren dat deze werknemers door hun vele interacties met de klant en door hun opgedane ervaringen weten hoe ze bepaalde dingen anders moeten aanpakken om de
klantenservice te verbeteren. Deze werknemers dienen dus als informatievoorziening voor het verbeteren en innoveren van de services. Als bedrijf is het belangrijk om deze werknemers te betrekken in de service innovatie, in hun rol als co-creators van waarde. Daarnaast zijn werknemers volgens Karlsson en Skålén (2015) belangrijk in de implementatiefase van een nieuw service ontwerp. In deze fase worden de nieuwe innovaties verspreid door het bedrijf en aangeboden aan de markt. De werknemers die bij het genereren van nieuwe ideeën
17
aanwezig waren, zijn in deze fase nodig om andere werknemers te trainen in het verspreiden van de nieuwe services aan de klanten.
Voor klantbelevingsmanagement is het dus belangrijk om te werken aan de
merkbelofte(n), de klantreis of klantreizen, emotionele feedback, het geven van bevoegdheden aan werknemers, en aan het service ontwerp. Om te bekijken hoe een bedrijf er voor staat met betrekking tot deze aspecten, wordt er in dit onderzoek een barometer ontworpen waarin een bedrijf zich kan positioneren in klantbelevingsmanagement. In dit onderzoek staat de
verbinding van de merkbelofte(n) met de klantbeleving en de communicatie hiervan centraal.
Methodologie
In dit onderzoek wordt er een barometer ontworpen waarmee managers van klantcontactcenters kunnen kijken hoe zij ervoor staan met betrekking tot
klantbelevingsmanagement. Dit wordt in opdracht gedaan van de Klantenservice Federatie (KSF). In dit hoofdstuk wordt vermeld hoe dit ontwerpgericht onderzoek wordt uitgevoerd en in welke stappen dit gebeurt. Tevens worden de stappen genoemd hoe de vragenlijsten tot stand komen en wordt tot slot de ontwikkeling van een validatieplan beschreven.
Ontwikkeling ontwerpstellingen
Voor het ontwerpen van de barometer worden ontwerpstellingen ontwikkeld. Aan de hand van deze ontwerpstellingen worden vragen en stellingen ontwikkeld, die gebruikt worden voor in een bedrijvensurvey en een klantensurvey. De klantensurvey dient als bevestiging voor de verkregen data uit de bedrijvensurvey. Hiervoor is gekozen omdat werknemers de vragen subjectief kunnen beantwoorden en wellicht de antwoorden invullen waarvan zij denken dat het bedrijf dat wil. De klantensurvey dient dus vooral om te kijken of klanten ervaren wat bedrijven beweren.
18
In dit onderzoek wordt alleen het aspect ‘Brand Connection’ behandeld. De andere aspecten van de barometer worden in andere onderzoeken onderzocht en behandeld. In dit onderzoek wordt echter wel het complete ontwerp weergegeven.
Zoals eerder vermeld, is dit onderzoek een ontwerp-onderzoek. In dit onderzoek wordt een barometer ontworpen waarmee klantcontactcenters kunnen kijken hoe zij ervoor staan met betrekking tot klantbelevingsmanagement, en dan voornamelijk de communicatie van de merkbelofte(n). Voor het ontwerpen van de barometer worden ontwerpstellingen ontwikkeld, die als norm dienen voor klantbelevingsmanagement. Ontwerpstellingen kunnen worden gezien als oplossingen voor bepaalde problemen, waarbij de CIMO-logica wordt toegepast (Denyer, Tranfield & Van Aken, 2008). Dit houdt in dat wanneer je een uitkomst (outcome ‘O’) wilt bereiken in een bepaalde context (C), je een bepaalde interventie (I) moet toepassen met behulp van bepaalde mechanismen (M). Oftewel, ontwerpstellingen bevatten informatie over wat te doen in welke situaties en met welk mechanisme een bepaalde uitkomst bereikt wordt.
Bij de ontwikkeling van de ontwerpstellingen wordt literatuuronderzoek gedaan. Er wordt bestaande wetenschappelijke literatuur gezocht over de relevante aspecten van klantbelevingsmanagement en dan voornamelijk over de communicatie van de merkbelofte(n).
Deze ontwerpstellingen gaan als norm dienen voor het bereiken ideaal
klantbelevingsmanagement. Met behulp van deze ontwerpstellingen kan een manager van een klantcontactcenter kijken welke interventies nodig zijn om klantbelevingsmanagement te verbeteren en op welke manier in welke context dit moet gebeuren. Wanneer deze ontwerpstellingen worden nageleefd, kan een ideaal klantbelevingsmanagement worden bereikt door klantcontactcenters.
19
Ontwerp vragenlijsten en rapport voor teruggave
Zoals eerder vermeld, worden in dit onderzoek vragenlijsten ontwikkeld voor in een bedrijvensurvey en een klantensurvey. Voor het ontwerpen van de vragenlijsten voor bedrijven en klanten, wordt bestaande literatuur als uitgangspunt genomen. Voor elk aspect van de barometer verzamelt een student van de Universiteit van Amsterdam literatuur met betrekking tot zijn of haar specifieke aspect. Op basis van deze literatuur worden vragen en stellingen ontwikkeld voor in de bedrijven- en klantensurvey.
Vervolgens worden deze vragen en stellingen per aspect van de barometer
samengevoegd tot één vragenlijst. Ook wordt er informatie gegeven waar de vragenlijst over gaat en waarvoor het dient. Daarnaast wordt vermeld dat de gegevens uitsluitend voor het onderzoek gebruikt worden en dat de privacy van de participanten wordt gegarandeerd. Verder volgt er een dankbetuiging voor het deelnemen aan het onderzoek.
De enquête zal gemaakt worden in Qualtrics. Dit is een online-programma waar enquêtes gemaakt kunnen worden. Er is gekozen voor een online enquête omdat dit een snelle, effectieve manier is om data te verzamelen. Daarnaast kan de participant zelf de enquête invullen op een tijd die hij of zij het best schikt. Wanneer de enquête gemaakt is, wordt er een link naar de enquête in een e-mail verwerkt.
Deze e-mail bevat de relevante informatie met betrekking tot de enquête. Zo zal wat algemene informatie over klantbeleving en klantbelevingsmanagement worden gegeven, de reden van het onderzoek, de link naar de enquête, de beschikbare tijd voor het invullen van de enquête, de duur van de enquête, een dankbetuiging en tot slot e-mailadressen van de
onderzoekers. Deze e-mail zal worden gestuurd naar de meewerkende bedrijven, in dit geval de KSF-leden die bereid zijn mee te werken aan het onderzoek.
Naast de vragenlijsten wordt er ook een rapport gemaakt in Excel. Dit rapport dient als verwerkingsmechanisme voor de verkregen data. In dit rapport komen de stellingen uit de
20
vragenlijsten uit de bedrijvensurvey. Deze stellingen worden vervolgens gesorteerd onder onderwerpen. Daarnaast worden de scores gezet die bij de antwoorden horen. Hier wordt in het ontwerp-hoofdstuk meer over verteld. De behaalde scores worden vervolgens verwerkt in dit rapport.
Tot slot wordt in dit rapport van teruggave de uiteindelijke barometer getoond. Deze barometer wordt ontworpen als radardiagram in Excel. De vijf besproken aspecten van klantbeleving worden als grafiekpunten gebruikt.
Validatieontwerp
De ontwerpstellingen moeten worden beschouwd als stellingen die nog in de praktijk bewezen moeten worden (Van Aken & Andriessen, 2011). Om te kijken of de gegeven interventies in de ontwerpstellingen toegepast kunnen worden door managers van
klantcontactcenters, moeten de ontwerpstellingen gevalideerd worden. Deze validatie gaat plaats vinden door het gebruik van enquêtes, namelijk voor bedrijven en klanten. Het betreft hier een zogeheten ‘cross-sectional survey design’, wat inhoudt dat de data wordt verzameld op een bepaald moment door middel van enquêtes.
Om de barometer te valideren, wordt er een bedrijvensurvey gemaakt, zoals hierboven is beschreven. De bedoeling van deze bedrijvensurvey is om te kijken of bedrijven in praktijk voldoen aan de ontwerpstellingen, ofwel de normen voor een ideaal
klantbelevingsmanagement. Hiervoor zijn enkele klantcontactcenters van bedrijven nodig die bereid zijn om mee te werken aan de validatie. Wanneer elk klantcontactcenter minstens 3 participanten vertegenwoordigd, kan er een betrouwbaar beeld worden geschetst van de situatie binnen het klantcontactcenter.
De klantensurvey dient als interpretatieslag. De data verkregen uit de klantensurvey wordt gebruikt om te kijken of dat wat de werknemers van het klantcontactcenter beweren in
21
de bedrijvenenquête, ook zo wordt ervaren door de klanten. Op deze manier kan in een nieuw rapport worden beschreven waar enkele van deze punten aanwezig zijn en kan een manager van een klantcontactcenter verbeteringen doorvoeren. Meer informatie over de klantensurvey volgt in een nader hoofdstuk.
Verder wordt er een evaluatieformulier gestuurd naar de klantcontactcenters die mee werken aan het onderzoek. In dit evaluatieformulier wordt de mening van de participanten gevraagd over de bedrijvensurvey en over het geleverde rapport.
Om nieuwe inzichten te verkrijgen met betrekking tot de barometer worden er interviews afgenomen met de participanten. Op deze manier kan de data verkregen uit de bedrijvensurvey worden bevestigd en kunnen nieuwe, kwalitatieve inzichten met betrekking tot de barometer worden verkregen. Ook kunnen in deze interviews de zogeheten ‘best practices’ worden ontwikkeld op basis van de barometer. Op deze manier kunnen er verbeteringen worden doorgevoerd en kan een bedrijf zich excelleren in
klantbelevingsmanagement.
Het ontwerp
In dit hoofdstuk worden allereest de ontwerpstellingen ontwikkeld, waarna de bijbehorende vragen voor de bedrijvensurvey en klantensurvey worden genoemd. Ook de manier waarop de resultaten worden gemeten wordt hier behandeld.
De ontwerpstellingen
Om een klantbelevingsstrategie te ontwikkelen, hebben Smith en Wheeler (2002) een model ontwikkeld, dat uit vier fasen bestaat. Uit dit model, ook gebruikt in het onderzoek van Weber en Oude Elferink (2015), wordt duidelijk dat de ontwikkeling van klantbelevingsinzichten belangrijk is om een ‘branded customer experience’ te creëren. Hiervoor moeten de
22
klantinteracties met de organisatie geïnventariseerd worden. Op deze manier kan de
merkbelofte vervult worden. Bovendien kan door een goed geïntegreerde merkbelofte hoge kwaliteit klantbelevingen worden geleverd bij de klanten (Harris, 2007). Dit leidt tot de stelling:
Ontwerpstelling 1: Om hoge kwaliteit klantbelevingen te leveren, moeten managers van klantcontactcenters een ‘branded customer experience’ creëren, door de merkbelofte(n) af te
stemmen op klantbelevingsinzichten en deze richten op klantinteracties. Om te kijken of een klantcontactcenter voldoet aan deze ontwerpstelling, kan de volgende stelling worden weergegeven in de bedrijvensurvey:
1.1. ‘’De merkbelofte(n) van de organisatie is/zijn afgestemd op klantinzichten en gericht op (expliciete en impliciete) klantbehoeften’’.
De score hiervan wordt gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel). Dit houdt in dat wanneer een participant optie 1 invult, de merkbelofte(n) van de organisatie niet is/zijn afgestemd op klantinzichten en niet gericht zijn op klantbehoeften. Verder wordt deze ontwerpstelling niet behandeld in de klantensurvey, omdat deze
ontwerpstelling gaat over de afstemming van de merkbelofte op klantinzichten en de klant dit niet kan meten.
Wanneer de merkbelofte(n) eenmaal zijn afgestemd op klantbelevingsinzichten, is het van groot belang dat de merkbelofte wordt gecommuniceerd. Uit het onderzoek van Harris (2007) blijkt dat werknemers van groot belang zijn in ‘brand management’. Harris beweert dat iedereen binnen de organisatie het merk moet communiceren, zowel binnen het bedrijf als buiten het bedrijf. Om deze communicatie goed te laten verlopen, is het noodzakelijk dat de werknemers de merkbelofte goed begrijpen. Dit leidt tot de volgende ontwerpstelling:
Ontwerpstelling 2: Om de klantbelevingen te verbeteren, moet de manager een klantcontactcenter ervoor zorgen dat de merkbelofte(n) in het klantcontactcenter bekend
23
is/zijn en door iedereen binnen het klantcontactcenter wordt begrepen, waardoor de communicatie van de merkbelofte goed verloopt.
Om te kijken of het klantcontactcenter voldoet aan deze ontwerpstelling, kunnen de volgende stellingen worden weergegeven in de bedrijvensurvey:
2.1. ‘’De merkbelofte(n) is/zijn binnen het klantcontactcenter bekend’’
2.2. ‘’De merkbelofte(n) van de organisatie wordt/worden door iedereen in het klantcontactcenter begrepen’’
Zowel stelling 2.1 wordt gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Weet ik niet, 5 = Bij alle medewerkers) als de 2.2 (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel). Dit houdt in dat wanneer een participant optie 1 invult bij de eerste stelling, hij/zij niet weet of de
merkbelofte(n) bekend is/zijn binnen het klantcontactcenter. Wanneer de participant optie 1 invult bij de tweede stelling, wordt/worden de merkbelofte(n) van de organisatie door niemand in de organisatie begrepen. Ook deze ontwerpstelling wordt niet behandeld in de klantensurvey, aangezien een klant niet kan bepalen of de merkbelofte(n) bekend is/zijn bij werknemers en of deze begrepen wordt/worden.
De naleving van de merkbelofte is van groot belang wanneer het eenmaal begrepen wordt door de werknemers. Weber en Oude Elferink (2015) beweren dat het management de werknemers moet faciliteren met deskundigheid, competenties en instrumenten om de merkbelofte bij elke interactie met de klanten te leveren. Ook Harris (2007) benadrukt de rol van het management in het faciliteren van de werknemers. Volgens Harris moet het
management de werknemers voorzien van een individuele identiteit en zogeheten leidende beginselen. Op deze manier raken de werknemers meer verbonden met de organisatie en dus met de merkbelofte van de organisatie. Wanneer werknemers zich meer geïdentificeerd voelen tot de organisatie en door middel van de leidende beginselen de merkbelofte
24
communiceren, bevordert dit de levering van klantbelevingen. Dit leidt tot de volgende ontwerpstelling:
Ontwerpstelling 3: Om de levering van klantbelevingen te bevorderen, moeten managers van klantcontactcenters werknemers faciliteren met deskundigheid, competenties, instrumenten, een individuele identiteit en leidende beginselen, omdat op deze manier de werknemers van klantcontactcenters bewust worden van de naleving van de merkbelofte en de communicatie
hiervan.
Om te kijken of het klantcontactcenter voldoet aan deze ontwerpstelling, kunnen in de bedrijvensurvey de volgende stellingen worden weergegeven:
3.1. ‘’Iedereen binnen het klantcontactcenter is zich bewust van het belang van de naleving van, of het voldoen aan de merkbelofte(n)’’
3.2. ‘’De merkbelofte(n) wordt/worden ook nageleefd’’
3.3. ‘’Ik geloof persoonlijk dat deze merkbelofte(n) een positieve impact (zal/zullen) heeft/hebben op de klantbeleving’’.
Deze stellingen worden gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel). Wanneer een participant optie 1 invult bij stelling 3.1, is niemand binnen het klantcontactcenter zich bewust van het belang van de naleving van, of het voldoen aan de merkbelofte(n). Wanneer een participant optie 1 invult bij stelling 3.2, wordt/worden de merkbelofte(n) niet nageleefd door het management en de werknemers van het
klantcontactcenter. Wanneer bij stelling 3.3 optie 1 wordt ingevuld, gelooft de participant niet dat de merkbelofte(n) een positieve impact (zal/zullen) heeft/hebben op de klantbeleving. Omdat klanten ook hier niet kunnen bepalen of de merkbelofte(n) wordt/worden nageleefd door de werknemers en of werknemers gestimuleerd worden in de naleving hiervan, worden er geen vragen gesteld in de klantensurvey over deze ontwerpstelling.
25
Vervolgens moeten volgens Weber en Oude Elferink (2015) de kritieke prestatie indicators of ‘key performance indicators’ (KPI’s) afgestemd zijn op het leveren van de merkbelofte(n) en klantbelevingen. Daarnaast is het van belang dat alle werknemers op de hoogte zijn van deze KPI’s (Weber & Thomas, 2005). Hierdoor worden de merkbelofte(n) en klantbelevingen als het ware ingebed in de organisatie. Dit resulteert in de verbetering en in het onderhoud van klantbelevingen. Dit leidt tot de volgende ontwerpstelling:
Ontwerpstelling 4: Om klantbelevingen te verbeteren, moeten managers van
klantcontactcenters de kritieke prestatie indicators (KPI’s) afstemmen op het leveren van de merkbelofte(n) en klantbelevingen, en moeten zij de werknemers op de hoogte brengen van
deze KPI’s, waardoor de merkbelofte(n) en klantbelevingen worden ingebed in de organisatie.
Om te kijken of een klantcontactcenter voldoet aan deze ontwerpstelling, worden de volgende stellingen weergegeven in de bedrijvensurvey:
4.1. ‘’De merkbelofte(n) is/zijn door vertaald naar KPI's voor management en medewerkers’’
4.2. ‘’Iedereen binnen het klantcontactcenter is op de hoogte van zijn/haar KPI's met betrekking tot klantbeleving en de merkbelofte(n)’’.
Deze stellingen worden gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel). Wanneer een participant bij stelling 4.1 optie 1 invult, zijn de merkbelofte(n) niet door vertaald naar KPI’s voor management en medewerkers. Wanneer een participant bij stelling 4.2 optie 1 invult, is niemand binnen het klantcontactcenter op de hoogte van zijn of haar KPI’s met betrekking tot klantbeleving en de merkbelofte(n). Ook hier betreft het een ontwerpstelling waarbij klanten niet kunnen bepalen of dit werkelijk zo is. Daarom worden ook bij deze ontwerpstelling geen vragen of stellingen in de klantensurvey weergegeven.
26
Tot slot is het van groot belang dat tijdens de communicatie met klanten de
merkbelofte wordt gecommuniceerd. Volgens Harris (2007) moet het management ervoor zorgen dat de werknemers zowel intern als extern de merkbelofte(n) communiceren.
Daarnaast moet volgens Frow en Payne (2007) de communicatie van de merkbelofte relevant, gecoördineerd en samenhangend zijn, ontworpen voor specifieke interesses, en competent zijn met vorige contacten met het bedrijf. Om een perfecte klantbeleving te leveren bij klanten, moeten organisaties er dus voor zorgen dat er een consistente communicatie is met klanten, waar de bovengenoemde kenmerken aanwezig zijn (Frow & Payne, 2007). Dit leidt tot de volgende ontwerpstelling:
Ontwerpstelling 5: Om de klantbelevingen te verbeteren, moeten managers van klantcontactcenters ervoor zorgen dat de werknemers de merkbelofte(n) communiceren naar
de klant en moeten zij ervoor zorgen dat deze communicatie relevant, gecoördineerd en samenhangend is, ontworpen voor specifieke interesses, en consistent is met vorige contactmomenten met het klantcontactcenter, waardoor een perfecte klantbeleving wordt
geleverd.
Om te kijken of een klantcontactcenter voldoet aan deze ontwerpstelling, kan de volgende stelling worden weergegeven in de bedrijvensurvey:
5.1. ‘’In de communicatie met klanten wordt/worden de merkbelofte(n) gecommuniceerd’’.
5.2. ‘’De communicatie met klanten is relevant, gecoördineerd en samenhangend, ontworpen voor specifieke interesses en consistent met vorige contactmomenten’’. Deze stellingen worden gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel). Wanneer een participant bij stelling 5.1 optie 1 invult, wordt/worden de merkbelofte(n) niet gecommuniceerd met klanten. Wanneer een participant bij stelling 5.2 optie 1 invult, is communicatie met klanten niet relevant, gecoördineerd en samenhangend, en
27 is de communicatie niet ontworpen voor specifieke interesses en consistent met vorige
contactmomenten. Om te kijken of dit wordt bevestigd door klanten, kan de volgende stelling worden weergegeven in de klantensurvey:
5.3.‘’Ik vond dat de werknemer mij duidelijk aangaf wat ik van het bedrijf kon verwachten’’.
Ook dit wordt gemeten met behulp van een 5-punts Likertschaal (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel). Dit houdt in dat wanneer de participant optie 1 invult bij stelling 5.3, de werknemer niet aangaf wat hij/zij van het bedrijf kon verwachten. Naast deze stelling kunnen er ook stellingen worden weergegeven in de klantensurvey die betrekking hebben op het laatste contact met het klantcontactcentrum:
5.4. ‘’De werknemer had inzage in mijn product/dienst geschiedenis’’
5.5. ‘’De werknemer had kennis over mijn eerdere reden van contactmomenten’’ 5.6. ‘’De werknemer had inzage in mijn persoonlijke gegevens’’.
Deze stellingen worden gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Oneens, 5 = Helemaal eens). Wanneer een participant bij stelling 5.4, 5.5 en 5.6 optie 1 invult, is hij of zij het helemaal oneens met wat in de stelling wordt vermeld.
Verwerking resultaten - Bedrijvensurvey
Zoals eerder is vermeld in de methodologie, wordt de data verkregen uit de bedrijven- en klantensurvey gebruikt voor het invullen van het rapport. Voor het gebruik van online
enquêtes is gekozen om een aantal redenen. Allereerst is voor online enquêtes gekozen omdat het kosten bespaard. Wanneer de enquête naar de KSF-leden (160 leden), de bedrijven
verkregen door middel van de Onderzoeksfabriek en Customer Connection, als papieren versie zou worden opgestuurd, zouden hoge kosten voor verspreiding worden gemaakt. Daarnaast is de beschikbare tijd een van de redenen voor het gebruik van online enquêtes.
28
Omdat er weinig tijd beschikbaar was, zijn online enquêtes een effectief middel om snel data te verzamelen. Wanneer een expert langs de bedrijven was gegaan om de enquêtes door te lichten, gaat veel tijd verloren omdat er gereisd moet worden naar de meewerkende bedrijven en/of gebeld moet worden naar de bedrijven om afspraken te maken. Een andere reden voor het gebruik van online enquêtes is dat de data gemakkelijk geanalyseerd kan worden. Wanneer alles handmatig moet worden geanalyseerd, kost dit veel tijd en moeite en kunnen fouten worden gemaakt, terwijl bij het gebruik van online enquêtes alle data in één keer verwerkt kan worden.
De antwoorden die de participanten hebben ingevuld in de bedrijvensurvey worden vervolgens verwerkt en geplaatst in een Excel bestand, waarin het rapport voor teruggave is gemaakt. Hier staan ook de andere aspecten in van de barometer. Zie de bijlage voor een overzicht.
Bij het meten van de scores wordt een 5-punts Likertschaal gebruikt. Bij de stellingen kunnen vijf opties worden gekozen, waarbij in de meeste gevallen optie 1 staat voor Helemaal niet, optie 2 voor Gedeeltelijk niet, optie 3 voor Neutraal, optie 4 voor Gedeeltelijk wel en optie 5 voor Helemaal wel. Deze 5 opties staan voor scores in de barometer. Zo staat optie 1 voor een score van 2 in de barometer, optie 2 voor een score van 4, optie 3 voor een score van 6, optie 4 voor een score van 8 en optie 5 voor een score van 10. Wanneer een
klantcontactcenter bijvoorbeeld overal de maximale score invult, ofwel optie 5, scoren zij uitstekend op klantbelevingsmanagement.
Wanneer de scores uit de bedrijvensurvey bekend zijn, worden deze omgezet in scores in het rapport. Deze scores zijn het gemiddelde van wat de werknemers van het
klantcontactcenter hebben ingevuld in de bedrijvenenquête.
Het deelrapport over Brand Connection bestaat uit 10 stellingen, verdeeld over 4 onderwerpen. Voor elk onderwerp kan een klantcontactcenter punten scoren. Onderwerp 1,
29
‘De aanwezigheid van de merkbelofte(n)’, bestaat uit stelling 1.1, 2.1 en 2.2. Onderwerp 2, ‘De naleving van de merkbelofte(n)’, bestaat uit stelling 3.1, 3.2 en 3.3. Onderwerp 3, ‘Merkbelofte(n) en KPI’s’, bestaat uit stelling 4.1 en 4.2. Ten slotte bestaat onderwerp 4, ‘Communicatie met klanten’, uit stelling 5.1 en 5.2. Zie de bijlage voor het volledige rapport, inclusief de andere aspecten van de barometer.
De klantcontactcenters kunnen dus per onderwerp een score behalen tussen 2 en 10. De uiteindelijke score per onderwerp wordt bepaald door het gemiddelde te nemen van de scores die behaald zijn per stelling. De scores per onderwerp worden vervolgens verwerkt in een kolomdiagram. Uit dit overzicht kan worden afgelezen welke score het klantcontactcenter behaald heeft met betrekking tot Brand Connection. Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld een 6 scoort op de ‘aanwezigheid van de merkbelofte’, kan een manager van een klantcontactcenter veranderingen doorvoeren om dit onderwerp te verbeteren en daarmee dus de
klantbelevingen.
Verder wordt er een totale score berekend door het gemiddelde te nemen van de behaalde scores per onderwerp. De uitkomst hiervan is de uiteindelijke score voor Brand Connection. Deze score, gezamenlijk met de scores voor de andere aspecten, worden vervolgens ingevuld in de barometer. Dit wordt tevens gedaan met behulp van Excel.
Verwerking resultaten – Klantensurvey
Naast de data van de bedrijvensurvey, wordt ook de data verkregen uit de klantensurvey gebruikt in het rapport voor teruggave. De klantensurvey wordt, zoals eerder is vermeld, gebruikt om te kijken of dat wat bedrijven zeggen, ook zo wordt ervaren door de klanten van het bedrijf. In de klantensurvey staan onder andere vragen en stellingen die betrekking hebben tot het laatste contact met het bedrijf, en dan voornamelijk het laatste contact met het
30
klantcontactcenter. Zowel de bedrijven- als de klantensurvey als het rapport voor teruggave zijn te vinden in de bijlage.
Deze vragen en stellingen worden gemeten op een 5-punts Likertschaal (1 = Helemaal niet, 5 = Helemaal wel; 1 = Oneens, 5 = Helemaal eens). Net als in de bedrijvensurvey, staat optie 1 voor een score van 2, optie 2 voor een score van 4, optie 3 voor een score van 6, optie 4 een score van 8 en optie 5 een score van 10.
Deze data uit de klantensurvey wordt, nadat de bedrijvenenquêtes zijn afgenomen, ook verwerkt in het rapport voor teruggave. Daarnaast wordt er een interpretatieslag gemaakt door de rapporteur. Dit houdt in dat de rapporteur onderwerpen aankaart in het rapport, waarbij de beweringen van het bedrijf en de klant niet overeenkomen.
Om dit duidelijk te maken volgt hier een voorbeeld. Het klantcontactcenter van een bedrijf beantwoordt de stelling ‘’In de communicatie met klanten wordt/worden de
merkbelofte(n) gecommuniceerd’’ met optie 4, wat gelijk is aan een score van 8. Vervolgens wordt er door middel van stellingen uit de klantensurvey gekeken of werknemers hetzelfde beweren als de werknemers van het klantcontactcenter. Wanneer klanten de stelling ‘’Ik vond dat de werknemer mij duidelijk aangaf wat ik van het bedrijf kon verwachten’’ over het algemeen beoordelen door optie 2 in te vullen, wat gelijk is aan een score van 4, wordt er door klanten iets anders ervaren dan de bedrijven beweren. In dit geval hebben klanten niet het gevoel dat de merkbelofte(n) wordt/worden gecommuniceerd, terwijl bedrijven beweren dat zij dit wel doen.
Op basis van deze gegevens maakt de rapporteur verschillende interpretaties over deze gegevens en verwerkt dit in het rapport voor teruggave. In deze interpretaties worden de situaties beschreven waarbij het bedrijf iets beweert, terwijl de klant dit anders ervaart. Ook worden op basis van deze gegevens aanwijzingen gegeven waar verbetermogelijkheden liggen. Waar een klant iets anders ervaart dan het bedrijf beweert, kunnen verbeteringen
31
worden doorgevoerd voor het management van het klantcontactcenter om zo de klantbelevingen te verbeteren.
De KSF-CEM Barometer
De ‘KSF-CEM Barometer’ bestaat uit de vijf aspecten die in de literatuuranalyse zijn besproken: ‘Brand Connection’, ‘Customer Journey’, ‘Emotional Feedback’, ‘Managing Employees’ en ‘Implementation & Service Design’.
Figuur 1: De KSF-CEM Barometer
Uit bovenstaande figuur valt af te lezen dat een klantcontactcenter kan kijken hoe het ervoor staat met betrekking tot CEM. Dit wordt gemeten door te kijken hoe het
klantcontactcenter scoort op de vijf verschillende besproken aspecten. Door middel van een enquête kan de score worden bepaald en kan worden gekeken waar het bedrijf goed op scoort en waar het bedrijf slechter op scoort. Deze score wordt gemeten op een schaal van 1 tot 10. Dit houdt in dat wanneer een klantcontactcenter bijvoorbeeld een score van 2 scoort op Brand Connection, de merkbelofte niet aanwezig is en niet wordt gecommuniceerd. Wanneer een klantcontactcenter echter een 8 scoort op Brand Connection, is de merkbelofte actief
0 2 4 6 8 10 Brand Connection Customer Journey Emotional Feedback Managing Employees Implementation & Service Design
KSF-CEM Barometer
32
aanwezig in het klantcontactcenter, wordt de merkbelofte begrepen, zijn KPI’s afgestemd op klantbelevingen en merkbelofte(n) en wordt/worden de merkbelofte(n) actief
gecommuniceerd zowel binnen als buiten het klantcontactcenter. Wanneer alle scores zijn ingevuld, wordt een patroon gevormd in de barometer waaruit kan afgelezen worden hoe het klantcontactcenter ervoor staat met betrekking tot klantbelevingsmanagement en waar eventuele verbeterpunten liggen. Hier wordt als benchmark een score van 40 gehanteerd. Wanneer klantcontactcenters 40 of hoger scoren in de KSF-CEM Barometer, staan zij er goed of zelfs uitstekend voor met betrekking tot klantbeleving. Wanneer lager dan 40 wordt
gescoord, is er op bepaalde punten ruimte voor verbetering.
Validatie
In dit onderzoek heeft geen validatie van de KSF-CEM Barometer kunnen plaatsvinden. In dit hoofdstuk wordt behandeld wat het plan voor validatie was en hoe dit in zijn werking zou gaan. Daarnaast wordt er behandeld wat er is gedaan om deelnemers voor validatie te vinden en waarom de validatie niet gelukt is. Tot slot worden er suggesties gegeven om alsnog in vervolgonderzoek de KSF-CEM Barometer te valideren en volgen eventuele verbeteringen voor het rapport en vragenlijsten.
Plan voor validatie
Zoals eerder vermeld in de methodologie, zijn er twee soorten enquêtes gemaakt, één voor bedrijven en één voor klanten. De bedrijvensurvey zou gebruikt moeten worden om de gegevens te verzamelen over de klantcontactcenters van de bedrijven. Om te kijken of de KSF-CEM Barometer daadwerkelijk nuttig zou zijn voor klantcontactcenters, zou een klantcontactcenter minstens 3 participanten moeten vertegenwoordigen. Op deze manier zou ook de betrouwbaarheid van de antwoorden verbeterd worden. Vervolgens zou de
33
klantensurvey dienen als middel om te bekijken of wat werknemers van klantcontactcenters beweren, ook daadwerkelijk zo wordt ervaren door klanten. Op deze manier zou de
betrouwbaarheid van de situatie worden verbeterd. Ook zouden er interpretaties worden gegeven op basis van de klantensurveys en bedrijvensurveys. Verder zou er een
evaluatieformulier (zie bijlage) worden opgestuurd naar de klantcontactcenters van bedrijven om hun mening te vragen over de vragenlijst, de KSF-Barometer en het geleverde rapport, zodat eventuele verbeteringen doorgevoerd konden worden. Tot slot zou er kwalitatieve data worden verzameld via semigestructureerde interviews om de zogeheten ‘best practices’ te bespreken met de participanten op basis van de geleverde diagnosis uit de KSF-CEM Barometer. Met deze data konden nieuwe inzichten worden verkregen met betrekking tot de KSF-CEM Barometer en konden eventuele wijzigingen nog worden doorgevoerd.
Deelnemers
Zoals eerder vermeld in dit onderzoek, is dit onderzoek deel van een onderzoek van de Klantenservice Federatie (KSF). Er zijn echter in dit onderzoek problemen opgetreden in de communicatie met KSF en de bereidheid tot samenwerken. Ook in andere pogingen om deelnemers te vinden werd duidelijk dat samenwerking moeilijk was en dat er andere redenen waren om niet deel te nemen. Deze worden later genoemd.
In de eerste instantie zouden enkele KSF-leden worden gevraagd deel te nemen aan het onderzoek. Dit was tot stand gekomen door de samenwerking tussen dr. Marcel Weber van Altuïtion en KSF. Alhoewel KSF een vereniging is met een dagelijks bestuur, is voor opdrachten als deze toestemming nodig van de leden. Dit vergt veel tijd en tijdens dit
onderzoek was die tijd niet beschikbaar. Uiteindelijk heeft KSF niemand kunnen regelen om deel te nemen aan dit onderzoek, en is het onderzoek uitgesteld naar een later stadium. De beschikbare tijd was hier het struikelblok.
34
Om toch de KSF-CEM Barometer te valideren is er gezocht naar alternatieve kanalen. Met behulp van dr. Marcel Weber is gevraagd aan Customer Connection, een opleidings- en adviesbureau, of zij wilden meewerken aan dit onderzoek. Alhoewel de bereidheid tot meewerken aanwezig was, werd ook dit echter uitgesteld. Uiteindelijk is er geen respons gekregen.
Tot slot is, met behulp van dr. Marcel Weber, contact gezocht met de
Onderzoeksfabriek. Dit is een dynamisch onderzoeksbureau die door middel van onderzoeken ondernemers ondersteunt in de ontwikkeling en optimalisatie van de organisatie. Ook de Onderzoeksfabriek was bereid mee te werken aan het onderzoek en zou enkele bedrijven vinden om deel te nemen aan het onderzoek. Na enige tijd wachten op respons bleek dat de Onderzoeksfabriek ‘gewetensbezwaren’ had om in zijn netwerk van klanten te vragen om deelname aan dit onderzoek.
Al met al blijkt het dus dat tijd en vertrouwelijkheid van gegevens een struikelblok bleken voor KSF, Customer Connection en de Onderzoeksfabriek. Het resultaat hiervan is dat uit dit onderzoek een niet-gevalideerd ontwerp is gekomen.
Suggesties voor validatie
Om de KSF-CEM Barometer alsnog te valideren kan, in vervolgonderzoek, individueel contact opgenomen worden met leden van KSF. Wanneer de klantcontactcenters van de KSF-leden individueel worden aangesproken, nemen zij wellicht wel deel aan het onderzoek.
Ook bedrijven die geen lid zijn van KSF-leden kunnen worden gevraagd om deel te nemen aan het onderzoek om alsnog de KSF-CEM Barometer te valideren. In dit onderzoek is vooral gerekend op KSF en op andere bedrijven die een netwerk van bedrijven onder zich heeft.
35
Daarnaast kan in vervolgonderzoek wellicht een beloning worden toegereikt aan bedrijven die bereid zijn mee te werken aan de validatie van de KSF-CEM Barometer. Een van de redenen was dat er te weinig tijd was. Wellicht maken de bedrijven tijd vrij wanneer zij hier een beloning voor krijgen. Dit kan in de vorm van een loterij, waarbij deelnemende bedrijven kans maken op (geld)prijzen. Ook kan een bepaald bedrag worden uitgekeerd aan deelnemende bedrijven.
Suggesties voor verbeteringen vragenlijsten, rapport en scoreverwerking
Allereerst kunnen er in het rapport meer gegevens worden weergegeven. Wanneer bedrijven weten dat er meer, nog onbekende, gegevens kunnen worden verstrekt, zijn zij wellicht meer bereid om mee te werken aan het onderzoek. Hierbij kan gedacht worden aan grafieken die het verschil met het landelijk gemiddelde weergeven. Echter is hier landelijk onderzoek voor nodig.
Ook kunnen wellicht meerdere aspecten van klantbelevingsmanagement worden opgenomen in de KSF-CEM Barometer. Op deze manier heeft een bedrijf meer gegevens over hoe zij ervoor staan met betrekking tot klantbelevingsmanagement. Echter kan dit leiden tot langere vragenlijsten en kost dit meer tijd om te ontwikkelen.
Discussie
In dit hoofdstuk wordt teruggekeken op de uitvoering van dit onderzoek. Er wordt vermeld hoe dit onderzoek heeft bijgedragen aan bestaande literatuur. Daarnaast worden enkele discussiepunten behandeld en worden tot slot suggesties en aanbevelingen voor
vervolgonderzoek genoemd.
36
Waar bestaande literatuur alleen theorieën heeft behandeld die klantbeleving beschrijven en mogelijke strategieën noemt om klantbelevingen te managen, heeft dit onderzoek een instrument ontwikkeld waarmee specifiek klantcontactcenters zich kunnen peilen op gebied van klantbeleving. Zo behandelen Verhoef et al. (2009) klantbelevingen in de retail-industrie, waarbij het hele bedrijf als uitgangspunt werd genomen. In hun onderzoek wordt het belang van services genoemd, echter worden klantcontactcenters buiten beschouwing gelaten. Dit onderzoek draagt bij aan bestaande literatuur door te kijken of voor klantcontactcenters hetzelfde geldt als voor de rest van het bedrijf.
Ook het belang van de merkbelofte(n) binnen klantcontactcenters was nog niet onderzocht. Verhoef et al. (2009), Weber en Oude Elferink (2015), Frow en Payne (2007) en Harris (2007) noemen het belang van de merkbelofte(n), maar niet specifiek voor een
klantcontactcenter. In dit onderzoek is de rol van de merkbelofte(n) binnen klantcontactcenters onderzocht.
Wanneer de KSF-CEM Barometer uiteindelijk is gevalideerd, draagt dit onderzoek dus bij aan de bestaande literatuur door een nieuw instrument te lanceren waarmee bedrijven kunnen kijken hoe zij ervoor staan met betrekking tot klantbelevingsmanagement.
Discussiepunten
Het belangrijkste punt van kritiek van dit onderzoek is dat het onderzoek niet gevalideerd is. Hierdoor kan de KSF-CEM Barometer nog niet worden gebruikt door bedrijven als
instrument om te kijken hoe zij ervoor staan met betrekking tot klantbelevingsmanagement. Een ander punt van kritiek is dat wetenschappers het onderzoek wellicht beschouwen als een niet-wetenschappelijk onderzoek. Omdat de barometer nog niet gevalideerd is, kan het niet in de praktijk worden toegepast en beschouwen wetenschappers het wellicht als
niet-37
wetenschappelijk. Dit kritiekpunt kan echter worden verzwakt door het feit dat de barometer is gebaseerd op bestaande wetenschappelijke onderzoeken.
Daarnaast is er gekozen voor een ‘cross-sectional survey design’. Het probleem met dit ontwerp is dat de resultaten worden verzameld op een bepaald moment en niet over een langere periode. Hierdoor kunnen gegevens beïnvloed zijn door bepaalde factoren.
Een positief punt van dit onderzoek is dat wel een oplossing heeft geboden voor het probleem dat managers niet weten hoe zij ervoor staan met betrekking tot
klantbelevingsmanagement, en dan voornamelijk de communicatie van de merkbelofte(n). Al is de KSF-CEM Barometer nog niet gevalideerd, kan met behulp van het validatieplan alsnog een gevalideerd instrument ontworpen worden.
Suggesties en aanbevelingen voor vervolgonderzoek
De belangrijkste aanbeveling voor vervolgonderzoek is dat de KSF-CEM Barometer
gevalideerd moet worden. Zonder validatie is de KSF-CEM Barometer een instrument dat niet in de praktijk kan worden toegepast. Wanneer in vervolgonderzoek de KSF-CEM Barometer gevalideerd wordt, kan deze gebruikt worden om te peilen hoe klantcontactcenters van bedrijven ervoor staan met betrekking tot klantbelevingsmanagement. Ook de suggesties aangegeven in het vorige hoofdstuk moeten dan worden meegenomen in de validatie van de KSF-CEM Barometer.
Daarnaast staat in dit onderzoek vooral de communicatie van de merkbelofte(n) en klantbelevingen centraal. Echter maakt dit onderzoek deel uit van een groter onderzoek, waarbij ook de andere aspecten van de KSF-CEM Barometer onderzocht zijn door andere studenten van de Universiteit van Amsterdam. De KSF-CEM Barometer bevat uiteindelijk 5 aspecten. Wanneer de KSF-CEM Barometer uiteindelijk is gevalideerd, kunnen in toekomstig onderzoek meerdere aspecten aan de barometer worden toegevoegd die betrekking hebben tot
38
klantbelevingsmanagement. Voornamelijk door het gebrek aan tijd was het in dit onderzoek niet mogelijk om meerdere aspecten te onderzoeken. Wanneer meerdere aspecten worden toegevoegd, is het mogelijk om als klantcontactcenter klantbelevingsmanagement op meerdere gebieden te analyseren en te verbeteren.
Bovendien kunnen in vervolgonderzoek andere functies van bedrijven worden
onderzocht op klantbelevingen. Waar in dit onderzoek een instrument is ontworpen specifiek voor klantcontactcenters, kan in vervolgonderzoek worden gekeken naar bijvoorbeeld de retail-shops van bedrijven. In toekomstig onderzoek kan dan worden gekeken of de barometer ook toepasbaar is voor andere functies van het bedrijf.
Tot slot kan in vervolgonderzoek er longitudinaal onderzoek worden gedaan naar klantbelevingen in klantcontactcenters. In dit geval kan een klantcontactcenter eerst worden onderzocht door middel van surveys en vervolgens door observatie kijken of het
klantcontactcenter anders scoort dan uit de bedrijvensurvey is gebleken.
Conclusie
Het doel van dit onderzoek was om een instrument te ontwikkelen waarmee managers van klantcontactcenters konden zien hoe zij ervoor staan met betrekking tot
klantbelevingsmanagement, en dan voornamelijk in de communicatie van de merkbelofte(n), en hoe effectief zij hierin zijn.
In dit onderzoek is een barometer ontworpen waarmee managers van klantcontactcenters erachter kunnen komen hoe zij ervoor staan met betrekking tot
klantbelevingsmanagement en waar eventuele verbeterpunten liggen. Deze barometer bevat vijf belangrijke aspecten van klantbeleving, namelijk de Brand Connection, de Customer Journeys, Emotional Feedback, Managing Employees en Implementation- en Service Design.
39
Om deze barometer te ontwikkelen is er een literatuurstudie gedaan en zijn uit deze literatuur ontwerpstellingen ontwikkeld, die kunnen dienen als een norm voor een ideale klantbeleving. Daarnaast zijn er vragenlijsten voor bedrijven en klanten ontwikkeld. De score van deze vragenlijsten worden verwerkt in een ontworpen rapport voor teruggave. In dit rapport kan een manager van een klantcontactcenter zien op welk onderdeel zij verbeteringen kunnen doorvoeren.
Het instrument, de KSF-CEM Barometer, kan door managers van klantcontactcenters worden gebruikt om te kijken hoe zij ervoor staan met betrekking tot
klantbelevingsmanagement, waarbij rekening wordt gehouden met de belangrijkste aspecten van klantbeleving. Echter is dit instrument nog niet gevalideerd en zal in vervolgonderzoek deze validatie moeten plaatsvinden voordat het instrument daadwerkelijk door managers van klantcontactcenters gebruikt kan worden.
40 Bibliografie
van Aken, J., & Andriessen, D. (2011). Handboek ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek: Wetenschap met effect.
Andajani, E. (2015). Understanding Customer Experience Management in Retailing. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 211, 629-633.
Berry, L. L., Carbone, L. P., & Haeckel, S. H. (2002). Managing the total customer experience. MIT Sloan management review, 43(3), 85.
Berry, L. L., & Parasuraman, A. (1997). Listening to the customer--the concept of a service-quality information system. MIT Sloan Management Review, 38(3), 65.
Carbone, L. P. (2004). Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again And Again, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.
Denyer, D., Tranfield, D., & Van Aken, J. E. (2008). Developing design propositions through research synthesis. Organization studies, 29(3), 393-413.
Ding, X. D. (2015). The impact of service design and process management on clinical quality: An exploration of synergetic effects. Journal of Operations Management, 36, 103-114.
van Dun, Z., Bloemer, J., & Henseler, J. (2011). Perceived customer contact centre quality: conceptual foundation and scale development. The Service Industries Journal, 31(8), 1347-1363.
Frow, P., & Payne, A. (2007). Towards the ‘perfect’customer experience.Journal of Brand Management, 15(2), 89-101.
Gentile, C., Spiller, N., & Noci, G. (2007). How to sustain the customer experience: An overview of experience components that co-create value with the customer. European Management Journal, 25(5), 395-410.
