Abstract
Nu organisaties steeds vaker zoeken naar manieren van duurzame inzetbaarheid van werknemers, is er meer aandacht voor vitaliteitsprogramma’s. Om te onderzoeken hoe vitaliteitsprogramma’s succesvol geïmplementeerd kunnen worden binnen organisaties en wat de rol van corporate communicatie is, zijn drie werkgevers en zeven werknemers van drie organisaties in Nederland geïnterviewd. EY en de Politie hebben een
vitaliteitsprogramma geïmplementeerd binnen de organisatie. Sport en Zaken is een organisatie gericht op het implementeren van vitaliteit- en sportprogramma’s bij andere organisaties. Uit de resultaten is gebleken dat er drie thema’s te onderscheiden zijn die betrekking hebben op vitaliteitsprogramma’s; vitaliteit binnen organisaties, invulling en implementatie van een vitaliteitsprogramma en de rol van communicatie. De belangrijkste redenen voor een vitaliteitsprogramma zijn fittere werknemers, meer energie, teambuilding en een beter imago. Een cruciale rol is weggelegd voor communicatie bij de succesvolle implementatie van een vitaliteitsprogramma. Communicatie kan bijdragen aan het luisteren naar werknemers, het aanspreken en de bewustwording van alle werknemers en de organisatiecultuur. Op basis van dit onderzoek wordt het aanbevolen voor organisaties om goed te luisteren naar werknemers bij de implementatie van een vitaliteitsprogramma. Ook moeten organisaties ervoor zorgen dat alle werknemers zich aangesproken voelen, en bewust zijn van het doel van het vitaliteitsprogramma. Ten slotte is het belangrijk dat de organisatiecultuur deelname aan het vitaliteitsprogramma toelaat.
Op weg naar vitaliteit
Recentelijk vragen steeds meer organisaties zich af hoe ze personeel optimaal inzetbaar kunnen houden in een tijd van crisis, recessie en veel concurrentie uit binnen en buitenland. Door deze factoren neemt werkstress onder werknemers namelijk fors toe. Om als
organisatie maximaal te kunnen presteren is het daarom van belang dat de werknemers beschikken over een goede mentale en fysieke fitheid.
De Nederlandse regering organiseerde begin november 2014 een Werkstressweek. Deze week had als doel om het taboe op werkstress te verminderen. Uit een onderzoek van het Ministerie van Sociale Zaken blijkt dat 41% van alle werknemers werkstress als normaal ervaart bij de organisatie waar ze werkzaam zijn (NU.nl, 2014). Daarnaast is 45% van de werknemers er van overtuigd dat praten over werkstress leidt tot gezichtsverlies. Minister Asscher van Sociale Zaken benoemde dat organisaties door toenemende werkstress steeds verder op kosten gejaagd worden ( NU.nl, 2014). Volgens een onderzoek van TNO kostte werkstress het bedrijfsleven in 2012 naar schatting 2.2 miljard euro. Naar aanleiding van bovengenoemde feiten is de overheid een campagne gestart. Daarnaast kunnen verzuim- en zorgkosten gereduceerd worden (Van der Gulden, 2010). Wanneer organisaties investeren in de duurzame inzetbaarheid van werknemers levert dit geld op voor de organisaties. Volgens een berekening van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid levert een daling in het ziekteverzuim van 1% jaarlijks al 2,6 miljard euro op voor alle Nederlandse werkgevers. Dit komt neer op ongeveer 400 euro per werknemer, per jaar (Rijksoverheid.nl, 2012). Organisaties zien daarom steeds vaker het belang in van het fysiek fit houden van werknemers. Het terugdringen van verzuim blijft volgens Van der Gulden (2010) voor organisaties een van de belangrijkste redenen om te starten met een vitaliteitsprogramma voor werknemers . Organisaties zien vaker in dat vitale werknemers beter presteren en vaker inzetbaar zijn, wat diverse voordelen oplevert voor organisaties.
Theoretisch Kader
Door de economische crisis is de werkdruk voor veel werknemers toegenomen en kampen steeds meer werknemers met stress en burn-out klachten. Als reactie op de stijgende kosten van ziekteverzuim van werknemers, hebben steeds meer organisaties vitaliteitsprogramma’s voor werknemers geïmplementeerd (Kocakülâh, Cherry en Morris, 2013). Volgens Berry en Mirabito (2011) bestaan vitaliteitsprogramma’s vaak uit gezonde voeding, voldoende
beweging en een betere work life balance voor werknemers. Deze vitaliteitsprogramma’s kunnen bijdragen aan het veranderen van het leefpatroon van werknemers waardoor
gezondheidsrisico’s afnemen wat de productiviteit van werknemers kan bevorderen. Ook kan een vitaliteitsprogramma bijdragen aan teambuilding en een beter imago voor de organisatie. Islam, Khan, Ahmad en Ahmed (2012) stellen dat organisaties de concurrentie op ieder gebied voor proberen te blijven. Daardoor worden organisaties door de huidige situatie uitgedaagd om niet alleen naar externe factoren als de concurrentie en de markt te kijken, maar ook een kritische blik te werpen op het interne klimaat van de organisatie en meer te investeren in werknemers.
Investeren in werknemers
Boxall en Purcel (2003) zien een beweging van organisaties die weinig aandacht hadden voor de vitaliteit van werknemers, naar organisaties met een werkomgeving waarin
werknemers meer vrijheid krijgen in het indelen van de werkzaamheden. Hierdoor ontstaat meer ruimte om aandacht te besteden aan de gezondheid van werknemers. Hoewel de prestaties van werknemers kunnen verbeteren wanneer er meer vrijheid is, is dit niet altijd voldoende. Investeren in de carrière, een verbintenis aangaan voor langere tijd, positief organisationeel gedrag en work life balance van werknemers zijn andere manieren om te investeren in werknemers. Uit eerder onderzoek van Tsui, Pearce, Porter en Tripoli (1997) bleek dat werknemers beter presteren in de uitvoering van taken, beter gedrag vertonen en zich meer verbonden voelen met de organisatie wanneer er vanuit de organisatie veel geïnvesteerd wordt in werknemers. Als er sprake is van een wederzijdse investering tussen
de organisatie en de werknemer gelden deze effecten ook. De resultaten uit het onderzoek van Tsui et al. (1997) tonen verder aan dat werknemers positief reageren op het gebied van prestatie en houding ten opzichte van de organisatie wanneer werkgevers bereid zijn om voor een relatief lange termijn een relatie aan te gaan. Het is hierbij cruciaal dat werkgevers bereid zijn om te investeren in de carrière van de werknemer. De auteurs voegen aan deze conclusie toe dat wanneer er nauwelijks werd geïnvesteerd in werknemers , deze ook niet beter presteerden. Er is hier dan sprake van een zogenoemd underinvestment door de werkgever in de werknemer. Door de economische crisis zijn veel bedrijven echter op deze manier omgegaan met werknemers. Hierdoor zijn werknemers niet beter gaan presteren. Patterson, Warr en West (2004) beamen de conclusie van Tsui et al. en voegen daaraan toe dat de productiviteit van een organisatie sterk correleert met het organisationele klimaat waarin werknemers dagelijks werken. Er bleek ook een positieve relatie te zijn tussen tevredenheid over het werk en de latere productiviteit voor de organisatie. Deze resultaten werden gevonden op verschillende niveaus binnen de organisatie.
Luthans (2002) concludeerde dat het van belang is voor organisaties om op een positieve manier om te gaan met werknemers, dit wordt positief organisationeel gedrag genoemd. De auteur definieert positief organisationeel gedrag als de studie en de toepassing van
elementen van human resource management die een positieve uitwerking hebben op werknemers. Bij positief organisationeel gedrag horen ook psychologische capaciteiten van werknemers die gemeten kunnen worden, zich kunnen ontwikkelen en effectief gemanaged kunnen worden waarna ze leiden tot een verbetering van de werkzaamheden. Deze
psychologische capaciteiten zijn: open staan voor leren, ontwikkeling, verandering en leiderschap. Bij positief organisationeel gedrag hoort volgens de auteur dat sterke kanten van werknemers benadrukt moeten worden, zwakheden de kans moeten krijgen om zich te verbeteren en dat er sprake moet zijn van een proactieve aanpak binnen de organisatie. Deze drie elementen samen dragen volgens de auteur bij aan positief organisationeel gedrag van werknemers.
Work life balance
Zoals eerder benoemd is een manier om te investeren in werknemers zorgen voor een betere work life balance. Sánchez-Vidal, Cegarra-Leiva en Gegarra-Navarro (2012)
definiëren work life balance als de mogelijkheid van een individu om een ritme in het leven te ontwikkelen waarbij werk gecombineerd wordt met andere verantwoordelijkheden en
activiteiten in het privé leven. Wetenschappelijk onderzoek naar work life balance is de afgelopen jaren erg toegenomen. De onderzoekers verklaren deze toename doordat zowel werknemers als werkgevers kunnen profiteren van meer motivatie, toewijding en daarnaast een betere indeling kunnen maken tussen werk en privé. Clarks (2002) beschrijft dat werknemers ook de behoefte voelen om iets terug te doen voor de organisatie wanneer ze merken dat de organisatie in hen investeert. Work life balance kan er op die manier aan bijdragen dat een werknemer een hogere verbondenheid voelt met de organisatie. Een hoge verbondenheid met de organisatie is volgens Islam et al. (2012) essentieel voor de prestaties van werknemers. Een hoge verbondenheid levert volgens de auteurs namelijk een financieel voordeel op ten opzichte van de concurrentie, omdat werknemers beter presteren en
productiever zijn.
Corporate social responsibility
Investeren in vitaliteit van werknemers kan ook gezien worden als een vorm van Corporate Social Responsibility (CSR). Naast investeren in werknemers volgens de bovenstaande wijzen, zijn er ook steeds meer organisaties waarbij het CSR-beleid aanleiding is om te investeren in vitaliteit. Over het algemeen wordt CSR geïnterpreteerd als de inlijving van onderwerpen zoals mensenrechten, arbeidsvoorwaarden, milieu vriendelijkheid,
duurzaamheid en het aanpakken van corruptie binnen de werkzaamheden van de organisatie (Nijhoff et al., 2005). Vitaliteit zou geplaatst kunnen worden onder
arbeidsvoorwaarden en duurzaamheid. CSR is volgens Asif, Searcy, Zutshi en Fisscher (2013) voortgekomen uit de Stakeholder Theorie. De Stakeholder Theorie (Freeman, 2010) erkent dat organisaties niet alleen verplichtingen hebben ten opzichte van shareholders,
maar ook ten opzichte van stakeholders zoals werknemers, consumenten en de
gemeenschap. Afgaande op de Stakeholder Theorie kan het daarom van belang zijn voor organisaties om het CSR beleid niet alleen af te stemmen op externe stakeholders, maar ook een intern CSR beleid te hebben bijvoorbeeld in de vorm van een vitaliteitsprogramma. Zo zijn er steeds meer organisaties die sponsor zijn van een sportevenement of sportploeg en daarnaast vitaliteitsprogramma’s hebben voor werknemers. Enkele voorbeelden hiervan zijn ABN Amro, EY en KPN.
Volgens Motwani (2012) is het belangrijk dat CSR activiteiten gecommuniceerd worden omdat deze invloed kunnen hebben op het gedrag van stakeholders ten opzichte van de organisatie. Organisaties met een vitaliteitsprogramma zouden dit dus moeten
communiceren. Volgens Morsing, Schultz en Nielsen (2008) is het voor organisaties lastig om te communiceren over het CSR beleid. Uit de studie blijkt dat het publiek verwacht dat een organisatie een CSR beleid heeft, maar ook dat de organisatie er of helemaal niet over communiceert, of op een minder zichtbare manier. Hierdoor zullen organisaties moeten zoeken naar manieren om toch te kunnen communiceren over het vitaliteitsprogramma voor werknemers. CSR communicatie volgens de Inside Out Approach betrekt eerst de
werknemers bij het CSR beleid alvorens dit extern gecommuniceerd wordt. De basis voor betrouwbare CSR communicatie is volgens deze theorie de betrokkenheid van werknemers. Via de Inside Out Approach kunnen organisaties dus wel communiceren over het
vitaliteitsprogramma, maar komt het betrouwbaar over doordat de communicatie vanuit werknemers komt. Golob et al. (2013) omschrijven dat CSR niet alleen een strategie van de organisatie is, maar ook een proces van sensemaking omdat organisaties en stakeholders met elkaar communiceren om een gemeenschappelijk perspectief te bereiken. Dit wordt het constitutieve paradigma genoemd. Om daadwerkelijk impact te kunnen hebben op
stakeholders moet CSR een onderdeel zijn van iedere laag van een organisatie (Asif et al., 2013). Dit komt overeen met de Inside Out Approach van CSR communicatie van Morsing et al. (2008). Inspraak en betrokkenheid bij het beleid verhoogt volgens de auteurs namelijk de
kans dat werknemers zich verbonden voelen bij de organisatie, wat wederom diverse voordelen oplevert voor de organisatie (Islam et al., 2012).
Communicatie bij de implementatie van vitaliteitsprogramma’s
Hoewel het ontbreekt aan wetenschappelijke literatuur op het gebied van communicatie bij de implementatie van vitaliteitsprogramma’s zijn er enkele onderzoeken gedaan naar
motieven van werknemers om gezond te leven. Van Scheppingen et al. (2014) onderzochten de onderliggende motivaties van werknemers op het gebied van gezond leven en de
associaties met levensstijl, werkwijze, gezondheid, vitaliteit en productiviteit. Ze concluderen dat organisaties er het beste aan doen om werknemers te stimuleren om bewust te leven in het algemeen. Dit zou onder andere gedaan kunnen worden door het duidelijk maken wat de waarde van een gezonde levensstijl is en door in samenwerking met werknemers doelen op te stellen. Daarnaast moest bij de communicatie uitingen de nadruk niet alleen liggen op gezondheid op het werk, maar meer op gezondheid in het algemeen. Dit zou werknemers meer stimuleren om gezonder te gaan leven. Van Scheppingen et al. (2014) beschrijven verder dat eerder onderzoek heeft uitgewezen dat het controleren en reguleren van de levensstijl van werknemers door werkgevers als niet prettig werd ervaren door werknemers. Ook werd dit negatief geassocieerd met de deelname van werknemers aan een
vitaliteitsprogramma van de organisatie. Het bleek dat deze manier van stimulering ook geen positieve effecten liet zien op de gezondheid van werknemers op de lange termijn. Er werd geconcludeerd dat het autonoom onderhouden van een gezonde levensstijl de beste motivatie was tot deelname aan een vitaliteitsprogramma.
Bij de implementatie van een vitaliteitsprogramma kan het voorkomen dat een
cultuurverandering nodig is binnen de organisatie (Kocakülâh et al., 2013). Wanneer de organisatie werknemers bijvoorbeeld motiveert om meer te bewegen, moeten
leidinggevenden er voor open staan dat een werknemer tijdens de lunchpauze wil sporten. Bij een organisationele verandering heeft sensemaking een belangrijke rol. Weick (1995) definieert sensemaking als een poging om eenduidig begrip te creëren waardoor een
organisationele verandering mogelijk wordt gemaakt. Tijdens het veranderingsproces kunnen onduidelijkheden en onzekerheden optreden waardoor er mogelijk een conflict ontstaat (Hatch en Ehrlich, 1993). Tijdens het doorvoeren van een organisationele verandering kan er daarom gebruik gemaakt worden van ideological accounts (Tucker, Yeow en Viki, 2013). Ideological accounts leggen de nadruk op het belang van de verandering voor de
organisatie. Er wordt gecommuniceerd wat de achterliggende gedachte van het
management bij de verandering is en wat de verandering naar verwachting op gaat leveren. Op deze manier helpen ideological accounts werknemers bij het inzien van het belang van de verandering. Lüsher en Lewis (2008) beschrijven een proces dat Working through Paradox heet. Deze paradox helpt managers bij sensemaking door angst voor een
verandering te verminderen en een verandering mogelijk te maken. Dit proces bestaat uit vijf fasen: Mess, Problem, Dilemma, Paradox, Workable Certainty. Tijdens de eerste fase beschrijft de manager een probleem, door dit te benoemen is er in de tweede fase ruimte voor reflectie van het probleem. In de derde fase formuleren managers dilemma’s. Door het uitspreken van beide kanten van een dilemma ontstaat er een paradox. De managers worden in de vierde fase aangemoedigd om op een andere manier over het probleem na te denken. Hierdoor vonden managers een manier waarop ze konden werken. Door het uit te spreken gaven managers uiteindelijk zelf betekenis aan het probleem en is er sprake van sensemaking.
Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het investeren in werknemers, CSR communicatie en communicatie bij verandering. Ook is er steeds meer wetenschappelijke literatuur over work life balance. Hoewel er verschillende onderzoeken zijn gedaan naar investeren in werknemers, is er in de wetenschappelijke literatuur nog weinig bekend over het succesvol implementeren van vitaliteitsprogramma’s voor werknemers. Daarnaast is het nog onduidelijk op welke manier vitaliteitsprogramma’s het best geïmplementeerd kunnen worden binnen de organisatie met behulp van corporate communicatie. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Op welke manier kunnen sport en vitaliteitsprogramma’s
succesvol geïmplementeerd worden in organisaties? En welke rol kan corporate communicatie hierbij spelen?
Methode
Onderzoeksopzet
Het huidige onderzoek werd samengesteld uit twee aparte case studies. De eerste case studie werd uitgevoerd bij EY(voormalig Ernst en Young)en de Politie. Deze organisaties hebben beide een vitaliteitsprogramma van werknemers . Er werd onderzocht op welke manier het vitaliteitsprogramma is geïmplementeerd binnen de organisaties. De tweede case studie werd gedaan bij Sport en Zaken, een organisatie die helpt bij het samenstellen van vitaliteit- en bedrijfssportprogramma’s voor andere organisaties. Deze case staat los van de eerste case, omdat Sport en Zaken organisaties adviseert over vitaliteit en bedrijfssport voor andere organisaties en geen eigen vitaliteitsprogramma heeft. Er werd daarom onderzocht op welke manier het vitaliteitsprogramma’s werden geïmplementeerd bij andere organisaties. Bij EY, de Politie en Sport en Zaken werden interviews afgenomen op verschillende niveaus binnen de organisatie. Er zijn in totaal twee managers en een teamchef geïnterviewd. Daarnaast zijn zeven werknemers geïnterviewd. Voorafgaand aan de interviews werd een topiclist opgesteld. Bij het opstellen van de topiclist werd rekening gehouden met het verschil tussen werknemer en leidinggevenden.
Participanten
In totaal werden 10 interviews afgenomen, waarvan 4 met vrouwen en 6 met mannelijke participanten. De leeftijd van de geïnterviewden ligt tussen de 25 en 55 jaar oud. Bij EY werden een manager van het vitaliteitsprogramma, een senior staff lid en een junior staff lid geïnterviewd. Bij de Politie werden interviews gehouden met een teamchef, twee integrale beroepsvaardigheid training docenten, een Politierechercheur van de Rijksrecherche en een lid van het team afgeschermde operaties. Bij Sport en Zaken werd de manager bedrijfssport en een werknemer bedrijfssport geïnterviewd.
Procedure
Dit kwalitatieve onderzoek werd uitgevoerd met behulp van semigestructureerde interviews. Het doel van deze interviews was om meer duidelijkheid en inzicht te krijgen in
vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties en de rol van communicatie hierbij. Het uitvoeren van kwalitatief onderzoek in de vorm van semigestructureerde interviews was erg geschikt voor dit type onderzoek. Met behulp van kwalitatief onderzoek kon er dieper ingegaan worden op specifieke situaties en gedachten van de geïnterviewde. Tijdens deze interviews lag de nadruk op de persoonlijke ervaringen van de geïnterviewde op het gebied van vitaliteit binnen organisaties. Alle interviews zijn getranscribeerd en gecodeerd, waarna ze
geanalyseerd zijn. Nadat alle interviews waren gecodeerd, werden de gegevens verwerkt in een concept indicator model. De resultaten van de interviews zijn verwerkt aan de hand van dit concept indicator model.
Beschrijving van de organisaties
EY en de Politie werden geselecteerd omdat beide organisaties een vitaliteitsprogramma binnen de organisatie hebben. Sport en Zaken is betrokken bij dit onderzoek vanwege de kennis en ervaring op het gebied van vitaliteit en sport binnen organisaties. De onderstaande beschrijvingen zijn gebaseerd op de websites van de organisaties.
EY
EY motiveert werknemers om gezond te eten en genoeg te bewegen met twee programma’s; Food4Performance en Sport4You. Deze twee programma’s zijn onderdeel van het
overkoepelende vitaliteitsprogramma Fit4thejob. Deze programma’s zijn samengesteld met behulp van de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Universiteit van Amsterdam en Lifeguard. De programma’s geven werknemers de mogelijkheid om hun vitaliteit te controleren en om de algemene conditie te verbeteren.
Onderdelen van het vitaliteitsprogramma zijn: een vragenlijst, een fysieke gezondheidstest en coaching door een professionele coach. Daarnaast krijgen werknemers twee keer een vier uur durende training over de inhoud en de doelen van het vitaliteitsprogramma. Werknemers kunnen vrijwillig mee doen aan het programma en daarnaast ook nog
deelnemen aan zogenoemde challenges. Deze challenges zijn bijvoorbeeld wedstrijden waar een team aan mee doet.
Politie
De visie van de Politie gaat uit van een vitale organisatie met vitale werknemers , wat nodig is om de basiswerkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Bij de Politie ligt de focus op preventie en oefening. Iedere werknemer in een executieve functie zal ieder jaar een aantal examens af moeten leggen, waaronder een fysieke vaardigheidstest. Een executieve functie houdt in dat deze werknemer bevoegd is om een wapen te dragen. Echter, niet iedere executieve werknemer is in staat om voor de fysieke vaardigheidstest te slagen. Daarom is de Politie een vitaliteitsprogramma gestart met de titel Fit&Gezond. Bij dit programma ligt de focus op preventie. De programma’s worden individueel afgestemd. Er wordt naast de basis bewegingsvaardigheden die nodig zijn voor het uitoefenen van de functie, ook aandacht besteed aan plezier tijdens het bewegen.
Sport en Zaken
Sport en Zaken is een organisatie die bedrijfssportprogramma’s implementeert bij organisaties. Sport en Zaken gelooft erin dat sport en bedrijven elkaar op vele fronten kunnen versterken. Dit levert daarnaast rendement op voor beide partijen in de vorm van kennis, ontwikkeling, vitaliteit, minder kosten, meer opbrengsten en nieuwe verbindingen. De missie van deze organisatie is dan ook een optimale samenwerking tussen sport,
bedrijfsleven voor een sportiever vitaler en sterker Nederland. Naast het geven van adviezen aan bedrijven en sportbonden, stelt de stichting Sport en Zaken bedrijfssportprogramma’s samen. Uit ervaring en onderzoek is gebleken dat de meeste bedrijven bedrijfssport inzetten om te werken aan teambuilding, energie, een positief imago en vitaliteit. De stichting Sport
en Zaken biedt in samenwerking met de sportbonden 23 sporten. Aan de hand van een sport en beweegscan onder werknemers wordt de definitieve sport gekozen. Na afloop van het programma is er nog een effectmeting waarna een evaluatie volgt.
Analyse
De analyse is uitgevoerd op basis van de getranscribeerde interviews. Door het coderen van de informatie ontstond de mogelijkheid om deze te categoriseren. Daarnaast is er door het coderen van de transcripties een relatie ontstaan tussen de uitkomsten van de interviews en wetenschappelijke literatuur.
Het coderen van de transcripties is uitgevoerd volgens een aantal stappen. Allereerst zijn de interviews gecategoriseerd en selectief doorgelezen. Het hoofdthema van alle interviews was succesfactoren bij implementatie van vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties. Daarnaast waren er drie hoofdthema’s te onderscheiden binnen de interviews: vitaliteit binnen
organisaties, de invulling en implementatie van vitaliteitsprogramma’s en de rol van
communicatie. Deze drie categorieën zijn gebruikt voor het coderen van de transcripties in de eerste fase. De bruikbare informatie is daarnaast meerdere malen vergeleken met elkaar. Doordat de informatie was onderworpen aan een constante vergelijking zijn verdere
relevante termen naar voren gekomen. Deze termen zijn ook opgenomen in het analytisch kader. De tweede fase van het coderen was gericht op het coderen van de termen van de eerste fase. Dit is gedaan door de categorieën verder te verdelen. Bij de categorie vitaliteit binnen organisaties zijn twee subcategorieën te onderscheiden; voordelen en nadelen. Bij de categorie invulling en implementatie van vitaliteitsprogramma’s zijn ook twee subcategorieën te onderscheiden; onderdelen en op welk moment. Ten slotte zijn er bij de categorie de rol van communicatie drie subcategorieën te onderscheiden; motivatie, benadering van de werknemers en kick-off. Op basis van de gecodeerde transcripties is er een concept indicator model opgesteld. Dit concept indicator model zal nader toegelicht worden in de resultaten sectie.
Resultaten
Uit de interviews is gebleken dat de Politie en EY verschillende motieven hebben voor het implementeren van een vitaliteitsprogramma binnen een organisatie. Daarnaast geven beide organisaties een eigen invulling aan een dergelijk programma, waarbij ze zich bewust zijn van de rol van communicatie bij de implementatie. Op basis van de resultaten zijn er drie thema’s te onderscheiden die betrekking hebben op vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties namelijk: vitaliteit binnen organisaties, de invulling en implementatie van vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties en de rol van communicatie.
In de volgende paragraaf worden de resultaten uit de interviews met werkgevers en
werknemers van EY en de Politie besproken. Dit zal gedaan worden middels de drie thema’s die uit de interviews zijn gekomen: vitaliteit binnen organisaties, de invulling en
implementatie van vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties en de rol van communicatie.
Vitaliteit binnen organisaties – EY en de Politie
De doelen die zowel EY en de Politie willen bereiken met een vitaliteitsprogramma, komen met elkaar overeen. EY wil met een vitaliteitsprogramma bereiken dat er meer vitaliteit en energie is onder werknemers. Daarnaast moet dit leiden tot een beter imago. De Politie probeert met het vitaliteitsprogramma te bereiken dat er meer energie is onder werknemers. Ook het imago van de organisatie moet hierdoor verbeteren.
EY heeft voor het implementeren van een vitaliteitsprogramma gekozen, omdat vitaliteit vanuit de missie en visie van de organisatie belangrijk is. EY is partner van NOC NSF en voelt daardoor volgens de vitaliteitsmanager van EY de verbondenheid met sport. Op die manier kan een vitaliteitsprogramma ook bij dragen aan concurrentievoordeel. Nieuwe werknemers kunnen volgens de Vitaliteitsmanager EY een vitaliteitsprogramma ook als een interessante factor zien bij het kiezen van een organisatie, omdat er ook op het gebied van vitaliteit in ze geïnvesteerd wordt. Verder is het voor EY belangrijk dat werknemers een goede uitstraling hebben naar de buitenwereld.
Onze partners worden ieder jaar gekeurd en we zagen dat het eerste partnerjaar een hel is voor work life balance, maar ook voor de gezondheid. We merkten door die keuring wel dat er heel veel ontbrak op het gebied van vitaliteit en zijn toen gaan denken hoe we dat beter konden ondersteunen. Het is niet alleen belangrijk voor de work life balance van de partner of de werknemer, maar het doet ook heel veel met hun uitstraling naar buiten toe. (Vitaliteitsmanager, EY)
Het programma Fit&Gezond van de Politie is gestart om diverse redenen. Net als bij EY geldt voor de Politie dat het belangrijk is dat een werknemer een goede uitstraling heeft. Een Teamchef van de Politie geeft aan dat het voor een werknemer van de Politie is het
daarnaast van groot belang is dat iemand mentaal en fysiek fit is voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Uit de interviews blijkt dat hoewel werknemers in executieve functie deel moeten nemen aan een Integrale Beroepsvaardigheid Training (IBT), niet al deze
werknemers op het gewenste conditionele niveau zitten. Om hoeveel werknemers dit precies gaat is niet duidelijk. Een belangrijk aspect hierbij is dat werknemers geen verplichte
sportmomenten hebben. Een IBT docent van de Politie geeft aan dat voor het verbeteren van het conditionele niveau van sommigen goede randvoorwaarden essentieel zijn. Deze randvoorwaarden omvatten onder andere sporten in de tijd van de werkgever. Momenteel is dit nog grotendeels eigen verantwoording van werknemers.
Hoewel er veel voordelen te benoemen zijn van vitaliteitsprogramma’s, zien EY en de Politie ook de nadelen van een vitaliteitsprogramma. De kosten van een vitaliteitsprogramma werden dan ook door werkgevers genoemd als reden om te twijfelen over de implementatie van een dergelijk programma. Het is niet altijd direct duidelijk wat een vitaliteitsprogramma oplevert voor een organisatie omdat dit per organisatie verschilt en lastig concreet te maken is aan de hand van cijfers en statistieken. Daarnaast is een tekort aan tijd een probleem dat in beide cases naar voren kwam. Werknemers zijn vaak erg druk en hebben weinig tijd over om bijvoorbeeld te gaan sporten tijdens werktijd. De teamchef van de Politie gaf aan dat er vroeger voor agenten meer mogelijkheden waren om te sporten, maar dat dit teveel manuren kostte voor de organisatie en dat het daarom is afgeschaft.
Invulling en implementatie van vitaliteitsprogramma’s binnen organisaties
Uit de interviews is gebleken dat het vitaliteitsprogramma van EY bestaat uit de onderdelen; beweging, gezonde voeding op het werk en ontspanning. Werknemers van EY kunnen zich aanmelden voor workshops met een van de bovenstaande thema’s. Daarna kunnen
werknemers deelnemen aan het programma Fit4theJob. Deze workshops vinden plaats rond de lunch of aan het eind van de middag. De uren kunnen niet gedeclareerd worden, maar gelden wel als opleidingsuren. Per workshop kunnen er twintig werknemers deelnemen. Ieder traject van Fit4theJob duurt vier maanden. Bij de Politie is het vitaliteitsprogramma voornamelijk gericht op beweging, ontspanning en in mindere mate ook op voeding. Er zijn vier keer per jaar IBT dagen waarop diverse onderdelen van het Politievak worden getraind. Daarnaast is er mentale begeleiding en in sommige gevallen gezonde voeding op het werk.
Bedrijfssport
Om ervoor te zorgen dat werknemers meer gaan bewegen bieden zowel de Politie als EY sportprogramma’s aan voor werknemer, ook wel bedrijfssport genoemd. Bedrijfssport bestaat bij EY uit sportlessen, maar ook uit oefeningen die gedaan kunnen worden achter het bureau. Deze bedrijfssportprogramma’s kunnen bestaan uit verschillende sporten die in groepsverband met collega’s worden gedaan. Hierbij kan gedacht worden aan sporten als hardlopen, zwemmen, voetbal, volleybal en fietsen. Deelname aan deze sporten is vaak tijdens of na werktijd. Een junior staff lid van EY geeft aan dat dat een reden is om niet mee te doen, omdat het te druk is op een werkdag om hier ruimte voor te maken. Ook doen er bedrijfsteams van EY mee aan sportwedstrijden zoals de Amsterdam City Swim en de Amstel Gold Race. De vitaliteitsmanager van EY schat dat sinds 2010 ongeveer de helft van de werknemers deel heeft genomen aan Fit4theJob. Daarnaast is er zowel bij de Politie als EY ruimte voor een financiële bijdrage voor deelname aan wedstrijden. Als voordeel van bedrijfssport werd zowel door werknemers als werkgevers genoemd dat vaak alle lagen van de organisatie deelnemen en werknemers daardoor kunnen netwerken tijdens het sporten.
Zelf denk je nog te vaak van ik zou nu wel dit rondje kunnen lopen maar ik moet nog zoveel toen. Terwijl als je ziet dat pietje puk met wie je goed kan ook gaat en die je misschien tóch al moest spreken, dan denk je dat kan ik mooi combineren. Dat is ook productief werken. (Vitaliteitsmanager, EY)
Als nadeel van bedrijfssport werd door een senior staff lid opgemerkt dat niet iedereen de behoefte heeft om samen met collega’s te gaan sporten. Naast bedrijfssport zijn er daarom ook kleine oefeningen die werknemers kunnen doen tijdens hun werkzaamheden die weinig tijd en energie kosten. Bij EY worden werknemers tijdens workshops en met posters
gestimuleerd om vaker trap te lopen of eens een keer koffie te gaan halen op een andere verdieping. Ook een zogenoemde lunchwandeling kan gedaan worden. Ook deze
lunchwandeling kan gebruikt worden om te netwerken.
Zoals eerder beschreven zouden werknemers van de Politie in executieve functie fysiek fit moeten zijn om hun taken goed uit te kunnen voeren. Om die reden worden Politieagenten getraind en getoetst op vaardigheden die nodig zijn om het Politievak uit te kunnen oefenen zoals aanhoudingstraining en een schiettest. Daarnaast moeten alle werknemers in een executieve functie ook ieder jaar een fysieke vaardigheidstest afleggen. Deze test bestaat uit vijf rondes over een parcours waarin verschillende elementen verwerkt zijn zoals het
springen over een kast, het verslepen van een persoon en coördinatie oefeningen. Deze test moet binnen een bepaalde tijd afgelegd worden. Deze tijden zijn vastgesteld op basis van leeftijd en geslacht.
Een tijd geleden heeft de korpsleiding gezegd, het is eigenlijk te gek voor woorden dat je met een slechte of een minder goede conditie toch dat Politiewerk kunt doen. Dus moest er een fysieke test komen. Die test die is helemaal uitgewerkt en toen bleek dat een groot aantal Politiemensen die test niet haalden. Dat kwam ook omdat er puur gekeken is naar wat moet een Politieman of vrouw kunnen, ongeacht geslacht of leeftijd. Er zat dus een streeftijd aan. Die streeftijd was voor een man van 22 net zo als voor een man van 62. En hetzelfde als voor een vrouw, want die moeten allemaal hetzelfde werk doen en daar was naar gekeken. Toen was het percentage dat de test niet haalde veel groter. Uiteindelijk is er een onderscheid gekomen in man vrouw maar ook in leeftijd. (IBT Docent, Politie).
De limieten voor het halen van de fysieke vaardigheidstest zijn aangepast. Er zijn echter geen extra sportmomenten gekomen om werknemers in executieve functie te ondersteunen bij het bereiken van de gewenste conditionele staat. IBT docenten zouden wel graag zien dat er meer tijd besteedt wordt aan sport tijdens en na diensturen door de agenten. Wanneer er geen sportfaciliteiten zijn op het Politiebureau kunnen werknemers een fitness abonnement afsluiten met korting. De locatie van de sportschool wordt wel gekozen door de werkgever. Hoewel werknemers in executieve functie bevestigen dat er vroeger betere faciliteiten waren om te sporten, zijn tevreden over de mogelijkheden die ze nu krijgen:
Als je het vergelijkt met vroeger, goed dan ga ik wel over vroeger praten, maar dan had je bijvoorbeeld nog dat je elke dag sportte. Want er was een sportzaal in het bureau in Nijmegen, maar dat is er niet meer. Ik vind het wel netjes dat we de mogelijkheden krijgen. Ik krijg de ruimte om inderdaad te gaan sporten. Maar zit je in volledige onregelmatigheid en loop je in uniform dan kan ik me voorstellen dat je het graag anders wil zien. (Politierechercheur, Rijksrecherche)
Bij EY worden er naast de eerder genoemde sportmomenten ook workshops over beweging aangeboden. Tijdens deze workshops gaat het niet over sporten, maar meer over dertig minuten bewegen op een dag. Volgens de vitaliteitsmanager van EY sporten werknemers regelmatig, maar ontbreekt het aan voldoende beweging op een werkdag.
Wij hebben allemaal een lease auto we stappen allemaal ’s ochtends in de auto, dan stappen we weer uit en gaan we achter onze computer zitten. Misschien hebben we nog een afspraak, dan lopen we nog een keer naar de computer. Verder lopen we nog een keer naar het bedrijfsrestaurant maar dat is het dan wel. (Vitaliteitsmanager, EY)
Om werknemers van EY ook tijdens een werkdag voldoende te laten bewegen, worden er tijdens de workshops tips gegeven over bewegen op het werk. Ook had EY in september het programma Steptember. Werknemers kregen een stappenteller en konden het team laten sponsoren voor een goed doel. Volgens de Vitaliteitsmanager van EY was dit voor
sommigen confronterend, omdat bleek dat ze niet het gewenste aantal stappen haalde op een dag.
Voeding
Bij voeding richten EY en de Politie zich voornamelijk op gezonde voeding in de
bedrijfsrestaurants. Zo verteld een lid van het team afgeschermde operaties van de Politie dat er meer gezonde etenswaren te koop zijn in de kantine. Ook kunnen werknemers nu vaker zelf salades samenstellen. Deze mogelijkheden zijn wel afhankelijk van het
Politiebureau waar iemand gestationeerd is omdat er niet op alle locaties een
bedrijfsrestaurant of een kantine is. Bij EY wordt er ook aandacht besteed aan gezonde voeding op het werk. Een junior staff lid van EY vertelde dat er regelmatig vers fruit aanwezig op de afdeling en dat er meer gezonde maaltijden aanwezig zijn in het restaurant. Onder gezonde maaltijden worden salades of gerechten met minder koolhydraten verstaan. Ook is het bij EY onderdeel van het vitaliteitsprogramma dat er een individueel voedingsadvies gegeven wordt door een zogenoemde healthcoach. Hierbij gaat het dan niet alleen over voeding op het werk, maar meer over bewustwording van werknemers over het eetgedrag.
Het gaat over hoe je je bloedsuikerspiegel zo gelijk mogelijk kunt houden. Hele hoge pieken zorgen ook voor hele diepe dalen en dat is heel vermoeiend voor je lichaam. Dan ga je je echt vermoeid voelen. Die workshop gaat erover hoe houd je die spiegel dan zo gelijk mogelijk, wat is een goed ontbijt, wat is dan een goede lunch, wat zijn goede tussendoortjes en welke tijden zijn goed voor jou. (Vitaliteitsmanager, EY)
Ontspanning
Ontspanning is een onderdeel van vitaliteitsprogramma’s wat bij zowel de Politie als EY nog in ontwikkeling is. Ontspanning wordt bij EY nu nog vooral ingevuld met
ontspanningsoefeningen. Hierbij gaat het volgens de vitaliteitsmanager van EY vooral om rituelen door de dag heen waardoor er even een moment van ontspanning is. Het voorbeeld dat werd genoemd was een ademhalingsoefening die drie keer op de dag gedaan moet worden. De workshop ontspanning was bij de start van Fit4theJob niet populair en de workshops voor twintig werknemers raakten niet vol.
en dan ga je zelfs zeggen dat heb ik nodig, dat is lekker. Maar je moet opladen en ontladen. En dat ontladen, dat heet nou eenmaal ontspannen. ( Vitaliteitsmanager, EY)
Communicatie heeft eraan bijgedragen dat deze workshop populairder werd door
werknemers. Door de workshop op een andere manier te benaderen in de communicatie over het programma, trok het een andere doelgroep aan en raakte de workshop wel vol. Zo is onder andere de naam van de workshop veranderd van Ontspanning naar Focus en Relax. Ook is er meer gecommuniceerd over de inhoud van het programma.
Bij de Politie wordt op een andere manier om gegaan met ontspanning. Er zijn geen specifieke ontspanningsoefeningen, maar het gaat voornamelijk om het verwerken van stressvolle situaties. Volgens een IBT docent is er een programma gemaakt waaraan iedere executieve werknemer moet deelnemen. Dit programma bestaat uit drie dagen waarin naar het mentale aspect van het werk gekeken wordt. Dit programma moet er uiteindelijk toe leiden dat werknemers zich mentaal sterker gaan voelen.
Op dit moment, en dat is een hot item, heeft Minister Opstelten opdracht gegeven om een mentaal programma te schrijven waar elke executieve werknemer aan moet deelnemen, of je nou rechercheur bent of werkzaam in een blauw team. Iedereen volgt een programma van drie dagen achter elkaar waarin met name naar het mentale aspect van het werk gekeken wordt. Maar er ook tools aangereikt worden voor wat zou je kunnen doen op het moment dat je in een stressvolle situatie komt, op het moment dat je je onzeker voelt of op het moment dat je je niet lekker voelt. Dit is ook bedoelt om te kijken hoe we ons kunnen ontwikkelen. ( IBT Docent, Politie)
De rol van Communicatie
Uit de interviews blijkt dat het voor de succesvolle implementatie van een
vitaliteitsprogramma belangrijk is dat er rekening gehouden wordt met de wensen van werknemers. Een junior staff lid geeft aan dat ze best deel wil nemen aan Fit4theJob, als ze er inhoudelijk iets meer van weet en zelf kan kiezen voor een sport. Verder is er een
rol bij het aanspreken en de bewustwording en de organisatiecultuur. Bij de Politie kan communicatie bijdragen aan de benadering en de bewustwording van werknemers.
Benadering en bewustwording van werknemers
Voorafgaand aan de start van Fit4theJob van EY heeft communicatie een rol gespeeld door het verspreiden van voldoende informatie over het programma bij de doelgroepen. Ook het benaderen van nieuwe doelgroepen behoort tot de taken van communicatie. De
vitaliteitsmanager van EY is van mening dat er nieuwe doelgroepen benaderd kunnen worden door bijvoorbeeld een kick-off van het programma te organiseren waarbij werknemers kunnen ervaren wat het programma inhoud.
Ik heb wel zelf het idee dat je ook de andere mensen aan kunt trekken, dus die groep die nu achterblijft, door er een ervaring van te maken. Deelname aan het programma is dan nog steeds vrijwillig, maar dat die mensen kunnen ervaren van zo zou het zijn als het net even ietsjes beter met me zou gaan. ( Vitaliteitsmanager, EY)
Het is voor EY belangrijk dat werknemers vrijwillig deelnemen, daarom ligt de focus van het programma op het behalen van persoonlijke doelen en is er aandacht voor ieder individu. Uit ervaring is bij EY gebleken dat er werknemers zijn die zich als eerste aanmelden,
werknemers die zich aanmelden door externe motivatie en een groep werknemers die niet geïnteresseerd is en lastig te motiveren is. EY probeert werknemers te motiveren die nog niet hebben deelgenomen door alle partners van EY mee te laten doen aan het programma. Volgens de vitaliteitsmanager werkt dit als een extra stimulans omdat partners een
voorbeeldfunctie hebben binnen de organisatie. Ook stimuleren collega’s elkaar onderling, waardoor er net als bij Sport en Zaken sprake is van ambassadeurs van het programma.
Ook bij de Politie kan communicatie bijdragen aan het bereiken van nieuwe doelgroepen en het motiveren van werknemers. Er is bij de Politie ook een onderscheid te maken tussen werknemers die graag willen sporten, de werknemers die meer motivatie nodig hebben en de werknemers die liever niet sporten. Bij de Politie is de situatie iets anders dan bij EY omdat iedere werknemer in executieve functie verplicht deel moet nemen aan het
programma. Een IBT docent geeft aan dat het op het IBT trainingscentrum erg moeilijk is om werknemers langdurig te motiveren.
Als je kijkt naar het fysieke aspect, dan zien we dat we eigenlijk maar minimaal wat kunnen doen gezien het feit dat ze hier maar vier keer per jaar binnen zijn. Dus al zou je hier een conditionele prikkel gaan uitreiken, dan is die naar drie maanden als ze weer weg en kunnen we weer opnieuw beginnen. ( IBT Docent, Politie)
Volgens deze IBT docent zouden werknemers zich daarom bewuster moeten zijn van het belang van fit zijn voor het werk. Communicatie zou bij kunnen dragen aan het bewuster maken van werknemers door, in tegenstelling tot EY, wel te focussen op de voordelen van gezond leven omdat dit noodzakelijk is voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Daarbij zou hij graag zien dat leidinggevenden een gezonde levensstijl meer stimuleren. Een Rechercheur van de Rijksrecherche is van mening dat motivatie niet alleen de taak van de werkgever maar ook van de werknemer is. Een lid van het team afgeschermde operaties geeft aan dat er veel sportieve collega’s zijn, maar dat er weinig oefenmomenten zijn voor bijvoorbeeld de fysieke vaardigheidstest. Het is bij het stimuleren van een gezond leven dus wel van belang dat er goede randvoorwaarden worden gecreëerd en dat er voldoende faciliteiten zijn vanuit de organisatie om deel te nemen aan het vitaliteitsprogramma.
Organisatiecultuur
Corporate communicatie kan ook bijdragen aan het creëren van een cultuurverandering met behulp van verander communicatie. Volgens de Vitaliteitsmanager van EY is het belangrijk dat werknemers en leidinggevenden bewust worden van het belang van vitaliteit en hier voor open staan. Uit het interview met een werknemer van EY bleek dat hoewel Fit4theJob voor iedereen toegankelijk moet zijn, dit niet altijd het geval is.
Ik heb wel eens gehoord dat mensen met onze functie niet mee mogen doen aan Fit4theJob in de piek periodes omdat dat niet haalbaar is qua tijd. ( Senior Staff, EY)
Daarnaast zijn werknemers die zoals het junior staff lid tijdens het interview aangaf, vaak te druk en wordt er geen tijd vrijgemaakt om te sporten. Om deze situaties te voorkomen werkt EY aan een cultuurverandering binnen de organisatie.
Je krijgt ook steeds meer managers die het ook echt normaal vinden dat je netjes om half 6 naar huis gaat en dat je ook nog even wil sporten en gezond wil eten en dan kan je prima ’s avonds weer verder op een gezonde manier. Waar het vroeger echt was van waar ga jij naartoe? We zijn nog niet klaar hier. (Vitaliteitsmanager EY)
Volgens de vitaliteitsmanager van EY is er sinds de start van Fit 4 the Job al wel vooruitgang geboekt, maar dat er nog ruimte voor verbetering is.
Vitaliteit bij Sport en Zaken – Programma, implementatie en communicatie
Hoewel er voor werknemers van Sport en Zaken ook voldoende mogelijkheden zijn om gezond te leven, is deze organisatie voornamelijk gericht op het implementeren van programma’s bij andere organisaties. Sport en Zaken heeft in de afgelopen tien jaar veel kennis opgedaan over de invulling van een vitaliteitsprogramma. Ook over de rol die communicatie speelt bij de implementatie van een vitaliteitsprogramma is veel kennis aanwezig.
Sport en Beweegscan
Sport en Zaken maakt gebruik van een stappenplan om tot een geschikt vitaliteitsprogramma te komen dat aansluit bij doelstellingen van de organisatie. Voorafgaand aan het opstellen van een vitaliteits- of bedrijfssportprogramma maakt Sport en Zaken verder gebruik van een sport en beweegscan. Deze sport en beweegscan is ontwikkeld door kennisinstituut TNO, met een subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Met behulp van deze sport en beweegscan worden werknemers bevraagd over hun sportgedrag en
behoeften.
De sport en beweegscan is een online vragenlijst die we uitzetten onder de werknemers van het bedrijf om de behoefte te peilen. Daarin wordt letterlijk gevraagd van ‘stel jouw werkgever wil sport aanbieden op de werkvloer, zou je dat willen en zo ja in welke vorm? Zou je dat individueel willen doen of met
collega’s? Ben je bereid een eigen bijdrage te leveren?’ En meer van dat soort vragen. Op basis daarvan kunnen we een bedrijf adviseren hoe ze het beste een programma kunnen organiseren. (Werknemer bedrijfssport, Sport en Zaken)
Sport en Zaken onderzoekt dus zowel de doelstelling van de organisatie, als de
doelstellingen van de werknemers . Op basis van de verkregen gegevens word vervolgens een programma opgesteld. Uit ervaring is gebleken dat organisaties die zich bij Sport en Zaken aanmelden voor een programma vrijwel altijd een van de volgende doelen voor ogen hebben: teambuilding, imago, vitaliteit of energie. Het programma wordt dan specifiek afgesteld op de doelstellingen die uit het gesprek met de organisatie zijn gekomen.
We werken nu bijvoorbeeld bij een zorginstelling waar sport in wordt gezet als middel bij outplacement. De deelnemers zijn dus mensen die zijn ontslagen. Onderdeel van het programma is dat ze gaan boksen, hardlopen of aan aikido doen. Het doel is dat deze mensen beter in hun vel komen te zitten, en beter met externe druk om kunnen gaan. (Manager bedrijfssport, Sport en Zaken)
Deelname aan een vitaliteitsprogramma moet altijd vrijwillig zijn. Volgens een werknemer van Sport en Zaken is dit belangrijk omdat het voor een organisatie moeilijk is om
werknemers iets op te leggen. Daarnaast is de ervaring dat werknemers het snel te privé vinden wanneer een werkgever zich bezighoudt met de gezondheid. Daarom benadrukt Sport en Zaken in de communicatie naar werknemers dat het gaat om persoonlijke doelen en voornamelijk dat het leuk is. Verder is het erg belangrijk dat een organisatie vooraf vraagt naar de mening en de wensen van werknemers.
Wat je vaak ziet is dat bedrijven van alles organiseren met hele goede bedoelingen en ideeën maar dan vanuit hunzelf. Met het idee, nou ik vind fietsen heel erg leuk dus we gaan met z’n allen fietsen. En dan blijkt dat heel veel mensen daar misschien helemaal geen behoefte aan hebben of net die sport helemaal niet leuk vinden. ( Werknemer Bedrijfssport, Sport en Zaken)
Het resultaat van het bovengenoemde voorbeeld kan zijn dat de opkomst erg laag is, werknemers het programma tegen vinden vallen en dat het programma daardoor snel stopt. Sport en Zaken is van mening dat wanneer werknemers worden bevraagd over hun wensen, en het programma daar vervolgens zo goed mogelijk op aansluit, de kans van slagen veel
hoger ligt. Sport en zaken adviseert organisaties daarom ook bij het bepalen van de doelgroep. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een marketingmodel bestaande uit de innovaters, de early adopters, de late majority en de laggards. Sport en Zaken richt zich voornamelijk op de early adopters.
We focussen eerst op de early adopters omdat deze groep vaak geïnteresseerd is in een nieuw
programma. Uiteindelijk moet de late majority meegetrokken worden in het programma. Dus we bouwen aan een nieuwe cultuur in het bedrijf en dat heeft tijd nodig. Communicatie is heel erg belangrijk hierbij. Omdat mensen zich aangesproken moeten voelen. Dat beginners zich dus ook aangesproken voelen en denken hé dit is ook wat voor mij!. ( Manager bedrijfssport, Sport en Zaken)
De rol van communicatie
Drie cruciale elementen van communicatie werden geïdentificeerd door de manager
bedrijfssport van Sport en Zaken. 1. Communicatieplan. Als de communicatie niet goed, of te laat wordt opgepakt, is direct aan de resultaten te zien dat het programma minder
succesvol is. Daarom verhuurt Sport en Zaken regelmatig de eigen communicatiemanager aan andere organisaties. Deze communicatie manager werkt dan binnen het bedrijf samen met de communicatieafdeling om te zorgen dat het proces goed verloopt. De communicatie uitingen over het programma starten zes weken voorafgaand aan de start van het
programma. Volgens een werknemer bedrijfssport zijn deze zes weken nodig omdat werknemers vaak erg druk zijn en tijd nodig hebben om iets in te plannen. Uit ervaring is gebleken dat zes weken een goede termijn is en dit adviseert Sport en Zaken dan ook aan andere organisaties. 2. Continue communicatie. Sport en Zaken zou het liefste zien dat het programma continue gecommuniceerd wordt zodat werknemers het gaan herkennen. De gedachte hierbij is dat het voor werknemers dan vanzelfsprekender wordt dat er een vitaliteitsprogramma is en dat de drempel lager is om deel te nemen. 3. Samenwerking
tussen de communicatieafdeling en HRM. Voor de succesvolle promotie en implementatie
van het vitaliteitsprogramma, is het noodzakelijk dat er een samenwerking is tussen de human resource afdeling en de communicatie afdeling van de organisatie.
Ik zie een coproductie. Vaak zie je bij bedrijven dat het of communicatie of HR is, alleen HR heeft te weinig communicatiekracht en te weinig positie binnen de organisatie, en communicatie maakt het vaak sexy, interessant en leuk. Maar die vergeten de HR kant. (Manager bedrijfssport, Sport en Zaken)
Benaderen en bewustwording van werknemers
De communicatiemanager van Sport en Zaken stelt een kick-off dag samen op het moment dat de doelgroep is geselecteerd. Op deze dag wordt de inhoud van het vitaliteitsprogramma geïntroduceerd en kunnen werknemers een eerste training volgen. Tijdens een kick-off kan er ook een oud topsporter aanwezig zijn om werknemers extra te stimuleren om deel te nemen aan het programma. Deze dag is volgens Sport en Zaken van belang omdat
werknemers dan direct weten op welke manier het programma is samengesteld. Wanneer er geen kick-off wordt georganiseerd bestaan er meer onduidelijkheden onder werknemers.
Bijvoorbeeld bij ABN Amro hebben we cursussen gedaan zonder een daadwerkelijke kick-off. En dan weten sommige mensen toch niet goed wat ze aan het doen zijn. Er staat wel een trainer voor de groep, maar waarom doet ABN dit en wie verzorgt het en wat zit erachter? Dat weten ze dan allemaal niet. ( Manager bedrijfssport, Sport en Zaken)
Sport en Zaken adviseert organisaties daarnaast om intern een ambassadeur aan te stellen voor het vitaliteitsprogramma. Een voorbeeld hiervan is een werknemer van de organisatie die zich in wil zetten om collega’s te motiveren. Om werknemers van de organisatie te motiveren die zichzelf niet snel aan zouden melden voor een vitaliteitsprogramma, probeert Sport en Zaken het programma toegankelijk te maken voor meerdere niveaus. Er zijn daarom meerdere trainers en meerdere groepen waar werknemers zich bij aan kunnen sluiten. De ambassadeur van het programma heeft hierbij een belangrijke rol omdat uit ervaring van Sport en zaken blijkt dat het goed werkt als werknemers door directe collega’s gestimuleerd worden om deel te nemen aan het programma. De manager bedrijfssport van Sport en Zaken gaf aan dat wanneer de aandacht van de ambassadeur verslapt, dit direct terug te zien is in de deelname aan het programma.
Organisatiecultuur
Om een vitaliteitsprogramma succesvol te implementeren probeert Sport en Zaken
daarnaast een cultuurverandering te laten plaatsvinden binnen de organisatie. Het is volgens een werknemer van Sport en Zaken niet voldoende om een vitaliteitsprogramma te hebben, het moet ook geaccepteerd zijn voor werknemers om daadwerkelijk deel te nemen.
De cultuur moet er ook naar zijn want er zijn wel eens bedrijven waarbij waarvan we horen dat als je dan tussen de middag gaat sporten dat dan de hele afdeling je aankijkt van wat ga jij nou weer doen? Moet je niet gewoon werken? Dit heeft te maken met de houding van mensen zelf, wat ze om zich heen zien maar ook met de sociale norm. ( Werknemer bedrijfssport, Sport en Zaken)
Sport en Zaken probeert de organisatiecultuur te veranderen door ervoor te zorgen dat de organisatie uitstraalt dat het goed is om deel te nemen aan het vitaliteitsprogramma. Dit doen ze niet alleen op organisatieniveau maar ook op een hoger niveau, door middel van
agendasetting. Er is een intervisiegroep opgericht met twaalf healthmanagers van
organisaties in Nederland. In deze intervisiegroep worden diverse cases behandeld met het doel om van elkaar te leren. Daarnaast doet Sport en Zaken aan agendasetting bij het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en NOC NSF. Op deze manier wordt er op een groter niveau aan een cultuurverandering gewerkt.
Conclusie en Discussie
Het doel van dit onderzoek was inzicht geven in de manier waarop vitaliteitsprogramma’s succesvol geïmplementeerd kunnen worden binnen organisaties. Daarnaast richtte dit onderzoek zich op de rol van corporate communicatie hierbij. De onderzoeksvraag was: Op welke manier kunnen sport en vitaliteitsprogramma’s succesvol geïmplementeerd worden in organisaties? En welke rol kan corporate communicatie hierbij spelen?
Het antwoord op het eerste en het tweede deel van de onderzoeksvraag bleken volledig vervlochten te zijn. Communicatie blijkt namelijk een cruciale rol te spelen bij de succesvolle implementatie van een vitaliteitsprogramma. Naar aanleiding van de interviews kan
vitaliteitsprogramma’s belangrijk is om rekening te houden met drie factoren. 1. Luisteren naar werknemers. Zowel werknemers als werkgevers vinden het belangrijk dat er rekening gehouden word met de wensen van werknemers. Hierbij gaat het voornamelijk om de invulling van het vitaliteitsprogramma en het tijdstip waarop deze onderdelen plaatsvinden. Wanneer er onvoldoende aandacht is voor de mening en de wensen van werknemers, is de opkomst vaak lager en is de kans dat het programma succesvol is kleiner. 2. Aanspreken en bewustwording. Belangrijk is dat alle werknemers zich aangesproken voelen en gemotiveerd worden om deel te nemen. Er is vaak een groep werknemers die zich als eerste aanmelden, er zijn echter ook werknemers die dit niet snel doen. Om deze groep toch te bereiken moet een vitaliteitsprogramma bestaan uit meerdere niveaus. Op die manier kan iedere
werknemer op een eigen sportniveau deelnemen. Zowel werknemers als leidinggevenden gaven in de interviews aan dat het bij het motiveren van werknemers belangrijk is dat ze bewust gemaakt worden van het doel van een vitaliteitsprogramma. Hierbij gaat het niet alleen om de doelen van de organisatie, maar vooral om persoonlijke doelen van de werknemer en plezier bij het sporten. 3. Organisatiecultuur. Ten slotte moet de
organisatiecultuur deelname aan een vitaliteitsprogramma toelaten. Uit de interviews bleek dat leidinggevenden het niet altijd accepteren als een werknemer tijd vrijmaakt om te
sporten. Hiervoor is een organisatie verandering nodig. Communicatie kan ondersteunen bij deze verandering. Deze gegevens kunnen organisaties ondersteunen bij het succesvol implementeren van vitaliteitsprogramma’s.
Luisteren naar werknemers
Werknemers blijken het erg belangrijk vinden dat er geluisterd wordt naar hun wensen voor en hun mening over vitaliteitsprogramma’s. Ruck en Welch (2011) concludeerde dat interne communicatie voor een groot deel bijdraagt aan organisationele successen. Organisaties zouden volgens de auteurs beter moeten luisteren naar werknemers. Daarnaast moeten de organisatie ervoor zorgen dat werknemers voldoende informatie en kennis hebben om deel uit te maken van het vitaliteitsprogramma. Het is volgens Arrowsmith en Parker (2013) van
belang dat werknemers zich verbonden voelen met een organisatie. Deze onderzoekers verrichtten een case studie gefocust op werknemers die een speciale supervisor kregen toegewezen waarmee ze veel direct contact hadden en waardoor er persoonlijke aandacht was. De auteurs beschrijven dat deze manier van werken bijdraagt aan verbondenheid met de organisatie van werknemers, omdat werknemers door de investering van de organisatie ook iets terug willen doen. Een hogere verbondenheid met de organisatie zou volgens de auteurs moeten leiden tot betere prestaties. Yates (2008) concludeert dat organisaties die goed presteren vaak werknemers hebben met een hoge betrokkenheid. Dit zou komen doordat leiders en managers investeren in persoonlijke communicatie met werknemers. Door deze manier van communiceren neemt naast de betrokkenheid ook de focus van
werknemers toe. Jo en Shim (2005) beamen deze conclusies en voegen daaraan toe dat wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze gehoord en gesteund worden door het management, dit een positief effect heeft op de relatie tussen werknemer en werkgever.
Uit de interviews bleek dat het deelnemersaantal van het vitaliteitsprogramma hoger is wanneer er aandacht is voor persoonlijke doelen en wensen van werknemers. Aandacht voor de persoonlijke doelen van een werknemer kan dus een positieve relatie opleveren, waardoor werknemers bereid zijn om meer te doen voor de organisatie. Aandacht voor persoonlijke doelen kan een verklaring zijn waarom werknemers meer gemotiveerd zijn om goed te presteren.
Aanspreken en bewustwording
Een belangrijke rol bij een succesvolle implementatie van een vitaliteitsprogramma is weg gelegd voor communicatie om ervoor zorgen dat alle werknemers zich aangesproken voelen om deel te nemen. Het is belangrijk dat niet alleen werknemers die intrinsiek gemotiveerd zijn om te sporten en gezond te leven zich inschrijven, maar ook de werknemers die dit in mindere mate hebben zich niet weerhouden voelen. Uit de resultaten is gebleken dat werknemers dan ook gecategoriseerd kunnen worden aan de hand van hun beweeg- en leefwijze. De eerste groep is de groep werknemers die intrinsiek gemotiveerd is om gezond
te leven en voldoende te bewegen en zich als eerste zal aanmelden voor een
vitaliteitsprogramma. De tweede groep is een groep die minder intrinsiek gemotiveerd is om gezond te leven en voldoende te bewegen. Deze groep heeft naast intrinsieke motivatie ook externe motivatie nodig om zich aan te melden. De derde groep is een groep die niet van sport houdt en zich daar ook niet mee bezig wil houden. Deze groep heeft geen intrinsieke motivatie en is daardoor lastig te motiveren en te bereiken. Uit de interviews bleek dat veel organisaties zich ook niet richten op deze doelgroep omdat externe motivatie niet het gewenste resultaat zal krijgen.
Sensemaking kan helpen bij het bereiken van de groep die meer externe motivatie nodig heeft. Eerder in dit onderzoek is besproken dat sensemaking een proces is waarbij de organisatie en stakeholders met elkaar communiceren om een gemeenschappelijk perspectief te krijgen (Golob et al., 2013). Met behulp van dit proces geeft men betekenis aan een onduidelijke situatie (Weick en Sutcliffe, 2005). Corporate communicatie kan de organisatie ondersteunen bij het betekenisgeven aan het begrip vitaliteitsprogramma. De focus zou bijvoorbeeld kunnen liggen op het behalen van persoonlijke doelen en het plezier. Uit de interviews is gebleken dat het richten op persoonlijke doelen en plezier over het algemeen beter werkt dan richten op de doelen van de organisatie. De communicatie richten op de gezondheid van werknemers is minder effectief omdat werknemers dit snel privé vinden. Dit sluit aan bij de conclusie van Van Scheppingen et al. (2014) dat werknemers het als niet prettig ervaren wanneer werkgevers de levensstijl controleren. Sensemaking kan helpen bij het geven van een persoonlijke betekenis aan het vitaliteitsprogramma. De resultaten van dit onderzoek toonden verder aan dat de kans op een succes vol programma hoger is wanneer werknemers zelf kiezen voor deelname. Sensemaking kan ook hierbij ondersteunen. Met behulp van sensemaking kan de organisatie communiceren dat het vitaliteitsprogramma voornamelijk om persoonlijke doelen en plezier gaat. Werknemers kunnen hierdoor de voor en nadelen afwegen van het vitaliteitsprogramma en uiteindelijk zelfstandig tot een besluit komen om deel te nemen.
Organisatiecultuur
Hoewel er een vitaliteitsprogramma is binnen de organisatie, kunnen niet alle werknemers hier altijd aan deelnemen. Dit kan zijn door tijdgebrek, maar ook omdat dit van
leidinggevenden niet altijd wordt toegestaan. In dit geval staat de organisatiecultuur het niet toe om werkzaamheden tijdelijk te stoppen voor sport. Om te bereiken dat alle werknemers deel kunnen nemen aan het vitaliteitsprogramma is een cultuurverandering nodig. Volgens Lies (2012) zijn er bij een verandering binnen een organisatie verschillende groepen aan te merken die eigen belangen hebben. In dit geval zouden de verschillende groepen bestaan uit de directie, leidinggevenden, de vitaliteitsmanager en werknemers. Hierdoor is het een ingewikkeld proces om een verandering door te voeren. De directie heeft besloten om te starten met een vitaliteitsprogramma met behulp van de vitaliteitsmanager. Echter, niet alle werknemers kunnen deelnemen, omdat de directe leidinggevenden dit niet toestaan. Uit de resultaten bleek dat sommige leidinggevenden vinden dat sporten onder werktijd te veel manuren kost. Daarnaast zijn werknemers zelf soms ook van mening dat er onvoldoende tijd is om deel te nemen aan het programma vanwege andere werkzaamheden.
CSR communicatie kan er aan bijdragen om de organisationele verandering in te zetten. Met behulp van een Endorsed CSR Communication Process worden kritische stakeholders, in dit geval leidinggevenden en werknemers, overtuigd met feiten en cijfers. Wanneer deze groep is overtuigd krijgt deze groep een centrale rol als opinieleider met als doel om anderen ook tot een verandering aan te zetten (Morsing, Schultz & Nielsen, 2008). Leidinggevenden stimuleren andere leidinggevenden om ook open te staan voor de verandering. Werknemers kunnen elkaar stimuleren door ervaringen van het vitaliteitsprogramma te delen. Door dit proces worden steeds meer lagen van de organisatie actief betrokken bij de verandering, waardoor de verandering op termijn intreed.
Praktische implicaties
Op basis van de bovenstaande resultaten en de besproken literatuur kan een eerste advies gegeven worden aan organisaties die een vitaliteitsprogramma succesvol willen
implementeren. Organisaties kunnen met een enquête werknemers te bevragen over wensen en voorkeuren met betrekking tot een vitaliteitsprogramma. Deelname aan de vitaliteitsprogramma’s moet daarnaast op vrijwillige basis zijn omdat dan de intrinsieke motivatie het hoogst is en werknemers blijven deelnemen. Organisaties kunnen er daarnaast voor zorgen dat er verschillende niveaus zijn waarop werknemers mee kunnen doen aan het vitaliteitsprogramma. Bij het onderdeel bedrijfssport kunnen op die manier ervaren sporters op een uitdagend niveau deelnemen, maar kunnen ook beginners zich inschrijven. Ook is het aan te raden om een ambassadeur voor het programma te benoemen binnen de organisatie. Het is de taak van de ambassadeur om persoonlijk contact te hebben met andere werknemers, hen te enthousiasmeren en te motiveren. Dit zou de betrokkenheid van werknemers voor een vitaliteitsprogramma kunnen verhogen. Corporate communicatie kan een rol spelen bij het implementeren van vitaliteitsprogramma’s door het belang van de verandering duidelijk te maken aan het management. Dit kan gedaan worden met behulp van sensemaking. Hierbij kan de connectie gemaakt worden tussen de missie en visie van de organisatie, het CSR beleid en de implementatie van een vitaliteitsprogramma.
Hoewel dit onderzoek slechts een begin is voor meer onderzoek naar de manier waarop vitaliteitsprogramma’s succesvol geïmplementeerd kunnen worden, laten de resultaten zien dat meer onderzoek nodig is naar de inhoud van vitaliteitsprogramma’s en de rol van
communicatie hierbij. Door meer onderzoek te doen zou er uiteindelijk een richtlijn opgesteld kunnen worden waaraan vitaliteitsprogramma’s moeten voldoen om succesvol
geïmplementeerd te kunnen worden.
Limitaties
Een limitatie van dit onderzoek was dat er weinig wetenschappelijke literatuur is over vitaliteit binnen organisaties. Hierdoor is er voornamelijk gebruik gemaakt van literatuur uit de
vakgebieden van human resource management en communicatiewetenschappen. Een tweede limitatie is dat er slechts 10 respondenten waren. Hoewel er drie verschillende organisaties zijn onderzocht voor dit onderzoek, zou het voor vervolg onderzoek goed zijn
om meer organisaties en respondenten te bevragen. Uit de interviews is namelijk gebleken dat organisaties een vitaliteitsprogramma implementeren vanuit de gedachte dat dit kan helpen bij het verbeteren van het imago van de organisatie. Meer onderzoek zou uit kunnen wijzen in hoeverre dit juist is en of het hebben van een vitaliteitsprogramma ook invloed heeft op toekomstige werknemers. Momenteel zijn er bij de Politie geen verplichte sportmomenten meer. Het zou interessant zijn om te onderzoeken op welke manier er om wordt gegaan met vitaliteit bij vergelijkbare organisaties zoals de Marreschaussee en de Landmacht.
Concluderend kan er worden gesteld dat dit onderzoek laat zien dat de organisaties uit dit onderzoek bereid zijn om vitaliteitsprogramma’s voor werknemers te implementeren. De redenen die hieraan ten grondslag liggen zijn fittere werknemers, meer energie en een beter imago. De respondenten van dit onderzoek waren positief over de manier waarop er binnen de organisatie wordt omgegaan met vitaliteit en hoe dit wordt gefaciliteerd. Corporate communicatie kan bij het implementeren van vitaliteitsprogramma’s bijdragen aan bewustwording van werknemers , het aanspreken van alle doelgroepen en een
cultuurverandering binnen de organisatie. Vitaliteitsprogramma’s kunnen ook bijdragen aan meer energie, vitaliteit en een beter imago voor organisaties. Gezien de positieve uitlatingen van alle bevraagde participanten over vitaliteitsprogramma’s, kan worden geconcludeerd dat het de moeite waard is voor organisaties om meer aandacht aan vitaliteit te besteden. Dit wordt ondersteund door de conclusie dat vitaliteit kan bijdragen aan energiekere
werknemers, teambuilding en een beter imago voor de organisatie.
Referenties
Arrowsmith, J., & Parker, J. (2013). The meaning of employee engagement for the values and roles of the HRM function. The International Journal of Human Resource Management, 24(14), 2692-2712.
Asif, M., Searcy, C., Zutshi, A., & Fisscher, O. A. (2013). An integrated management systems approach to corporate social responsibility. Journal of Cleaner Production, 56, 7-17.
Balmer, J. M., & Gray, E. R. (2003). Corporate brands: What are they? What of them? European Journal of Marketing, 37, 972-997.
Berry, L. L., & Mirabito, A. M. (2011, April). Partnering for prevention with workplace health promotion programs, Mayo Clinic Proceedings, 86, 335.
Boxall, P. & Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management.
Bastingstoke: Palgrave MCMillan.
Clarks, S. C. (2000). Work-Family Border Theory: A new theory of trust, organizational commitment and personal need non-fulfilment. Human Relations, 53(6), 747. Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge:
University Press.
Golob, U., Podnar, K., Elving, W. J., Nielsen, A. E., Thomsen, C., & Schultz, F. (2013). CSR communication: Quo vadis?. Corporate Communications: An International Journal, 18(2), 176-192.
Hatch, M. J., & Erhlich, S. B. (1993). Spontaneous humour as an indicator of paradox and ambiguity in organizations. Organization Studies, 14(4), 505-526.
Islam, T., Khan, S. U. R., Ahmad, U. N., & Ahmed, I. (2012). Does organisational commitment enhance the relationship between job involvement and in-role performance?. SA Journal of Human Resource Management, 10(2), 9-pages. Jo, S., & Shim, S. W. (2005). Paradigm shift of employee communication: The effect of
management communication on trusting relationships. Public Relations Review, 31(2), 277-280.
Kocakülâh, M. C., Cherry, A., & Morris, J. T. (2013). Investing in company wellness
programs: Does it make financial sense?. Journal of Health Management, 15(3), 463-470.
Lies, J. (2012). Internal communication as power management in change processes: Study on the possibilities and the reality of change communications. Public Relations Review, 38(2), 255-261.
Lüscher, L. S., & Lewis, M. W. (2008). Organizational change and managerial sensemaking: Working through paradox. Academy of Management Journal,51(2), 221-240.
Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of organizational behavior, 23(6), 695-706.
Morsing, M., Schultz, M., & Nielsen, K. U. (2008). The ‘Catch 22’ of communicating CSR: Findings from a Danish study. Journal of Marketing Communications, 14(2), 97-111. Motwani, S. (2012). Communicating CSR is more challenging than paying
CSR. InternationalJournal of Research and Development, 1(1), 41-45.
Nijhof A., T. d. Bruijn., O.A.M. Fisscher., J. Jonker., E. Karssing., & M. Schoemaker. (2005). Learning to be responsible: Developing competencies for Organisationwide CSR. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken.
Patterson, M., Warr, P., & West, M. (2004). Organizational climate and company productivity: The role of employee affect and employee level. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 77(2), 193-216.
Ruck, K., & Welch, M. (2012). Valuing internal communication: Management and employee perspectives. Public Relations Review, 38(2), 294-302.
Sánchez-Vidal, M. E., Cegarra-Leiva, D., & Cegarra-Navarro, J. G. (2012). Gaps between managers' and employees' perceptions of work–life balance. International Journal of Human Resource Management, 23(4), 645-661.
Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay
off?. Academy of Management journal, 40(5), 1089-1121.
Tucker, D. A., Yeow, P., & Viki, G. T. (2013). Communicating during organizational change using social accounts: The importance of ideological accounts. Management
