EERSTE HULP VOOR FUNDAMENTEEL
WETENSCHAPPELIJKE ORGANISATIES
Een toegepast onderzoek naar samenwerken in crossfunctionele teams
binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties
2 Titel scriptie: Eerste hulp voor fundamenteel wetenschappelijke organisaties: Een
toegepast onderzoek naar samenwerken in crossfunctionele teams. Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Programma: MSc Business Administration Afstudeerrichting: General Management
Afstudeerbegeleider: drs. O.C.J. Lappohn 2de beoordelaar: dr. J. Rupert
Naam: Patrick Werneke
Adres: Blomswaard 20, 1391 VC Abcoude Studentnummer: 1844857
E-mail: werneke@nikhef.nl
3
It is the long history of humankind (and animal kind, too) those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed.
4 WOORD VOORAF
Voor je ligt mijn afstudeerscriptie die geschreven is als afronding voor de masteropleiding bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De scriptie gaat over de kwaliteit van samenwerken in teams binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties. Een onderwerp waar ik in mijn werk bij Nikhef dagelijks mee te maken heb en wat ik graag zou willen verbeteren.
Darwin zegt het al met zijn evolutietheorie dat alleen organismen die zich het beste hebben aangepast aan de leefomstandigheden succesvol zullen zijn en kunnen overleven. En mensen blijken het meest succesvol te zijn als zij samenwerken. Wat samenwerken betekent, realiseer je je pas echt goed als je om je heen kijkt en ziet hoeveel mensen betrokken zijn geweest bij alle dingen die je om je heen ziet. Dit geldt vanuit mijn perspectief vooral voor de enorme experimenten op CERN waar duizenden mensen vanuit de gehele wereld hebben samengewerkt en waarvan ik zelf deel heb uitgemaakt. Echter zoals uit deze scriptie zal blijken is samenwerken niet vanzelfsprekend. Het is een lastig fenomeen met veel haken en ogen, waarbij alleen het samenbrengen van personen met relevante kennis geen succes zal opleveren.
Graag wil ik iedereen bedanken die mij zowel vakinhoudelijk als mentaal ondersteund hebben bij de totstandkoming van deze scriptie. Ten eerste mijn begeleider vanuit de universiteit, Otto Lappohn, voor zijn geduld en inzichten om deze scriptie te maken tot wat het nu is. Het is zeker niet gemakkelijk geweest en ik heb alle hulp hard nodig gehad. Ten tweede wil ik Nikhef bedanken voor het geven van de mogelijkheid en steun om deze studie te kunnen doen. Tot slot wil ik mijn vrouw en kinderen bedanken. Mijn verrichtingen werden op de voet gevolgd, in de hoop dat het allemaal wat sneller zou gaan.
5 SAMENVATTING
Deze afstudeerscriptie gaat over samenwerken in crossfunctionele teams binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties, waarbij de kwaliteit van samenwerken afhankelijk wordt gesteld van de sociale interacties die plaatsvinden binnen het team. Het verkrijgen van meer inzicht in samenwerken is niet alleen interessant vanuit academisch oogpunt, maar kan ook een wezenlijke bijdrage leveren aan het welzijn van medewerkers. Samenwerken binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties is echter niet vanzelfsprekend.
De aanleiding voor het onderzoek is de onzekerheid die gepaard gaat met fundamenteel wetenschappelijk onderzoek en het grote contrast tussen teamleden, waardoor teamleden blootgesteld worden aan onvoorspelbare en complexe situaties. Deze afstudeerscriptie heeft als doelstelling meer begrip te ontwikkelen voor deze complexe situaties waar teams zich in bevinden en zo tot verbetering van teamprestaties en de organisatie te komen.
Het onderzoek is uitgevoerd in twee delen: een literatuuronderzoek en drie casestudies bij één organisatie. Het literatuuronderzoek heeft tot doel het theoretische kader voor de casestudies te operationaliseren. Naar aanleiding van deze bevindingen is een definitief conceptueel model opgesteld, waarbij de relevante factoren en hun relaties aangegeven zijn. Dit conceptuele model heeft als uitgangspunt gediend voor het onderzoek en de analyse.
Aan het onderzoek zijn de volgende belangrijke conclusies verbonden:
• Een hoge mate van samenwerken is mogelijk in crossfunctionele teams binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties;
• Door taakafhankelijkheid te stimuleren kan de kwaliteit van samenwerken sterk verbeterd worden;
• De adhocratie ondersteunt actieve teamleden die autonomie nastreven;
• Projectmanagement is een bepalende factor voor de kwaliteit van samenwerken.
Sleutelwoorden: samenwerken, fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals,
crossfunctionele teams, sociale cohesie, doelcohesie, taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid, team doeltreffendheid.
6 INHOUDSOPGAVE
WOORD VOORAF ... 4
SAMENVATTING ... 5
1 INLEIDING ... 8
2 EEN FUNDAMENTEEL WETENSCHAPPELIJKE ORGANISATIE ... 10
2.1 Inleiding ... 10
2.2 Nikhef ... 10
2.3 Nikhef organisatie en context ... 12
3 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 17
3.1 Inleiding ... 17
3.2 Context ... 17
3.3 Onderzoeksvraag en voorlopig conceptueel model ... 19
3.4 Onderzoeksmethode ... 21 3.5 Beperkingen ... 24 3.6 Kennisproducten ... 25 4 THEORETISCH KADER ... 27 4.1 Inleiding ... 27 4.2 Samenwerken in teams ... 27 4.3 Interpersoonlijke perspectieven ... 29 4.3.1 Cohesie ... 29 4.3.2 Psychologische veiligheid ... 30 4.3.3 Onderlinge afhankelijkheid ... 30 4.3.4 Team doeltreffendheid ... 33 4.3.5 Onderlinge verbanden ... 33
4.4 Fundamenteel wetenschappelijke organisaties ... 34
4.5 Professionals ... 36
4.6 Crossfunctionele teams ... 37
4.7 Definitief conceptueel model ... 39
5 BESCHRIJVING CASESTUDIES ... 43
5.1 Inleiding ... 43
5.2 Case beschrijving Project1 ... 43
5.3 Case beschrijving Project2 ... 45
7
6 RESULTATEN ... 48
6.1 Inleiding ... 48
6.2 Resultaten context en deelvraag A ... 49
6.2.1 Fundamenteel wetenschappelijke organisaties ... 49
6.2.2 Professionals ... 52
6.2.3 Crossfunctionele teams ... 54
6.2.4 Samenvatting en antwoord deelvraag A ... 57
6.3 Resultaten interpersoonlijke perspectieven en deelvraag B... 59
6.3.1 Sociale cohesie ... 59
6.3.2 Doelcohesie ... 61
6.3.3 Taakafhankelijkheid ... 62
6.3.4 Psychologische veiligheid ... 65
6.3.5 Team doeltreffendheid ... 66
6.3.6 Kwaliteit van samenwerken ... 67
6.3.7 Onderlinge verbanden ... 69
6.3.8 Samenvatting en antwoord deelvraag B ... 72
7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 75
7.1 Inleiding ... 75
7.2 Conclusies ... 77
7.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 80
7.4 Aanbevelingen voor het verbeteren van samenwerken ... 81
7.5 Discussie resultaten ... 83
LIJST MET AFKORTINGEN ... 88
BIJLAGE A: OVERZICHT RESPONDENTEN ... 89
BIJLAGE B: TOELICHING OP DE ENQUETE ... 91
BIJLAGE C: VRAGENLIJSTEN... 92
BIJLAGE D: RESULTATEN VRAGENLIJST 3 ... 101
8 1 INLEIDING
"Fundamenteel onderzoek richt zich op de onderliggende mechanismen, op de fundamentele problemen. Echt onderzoek is een reis door terra incognita, een grillig pad zonder bewijsbaar doel, waar een vooraf aangewezen bestemming bijna nooit blijkt te bestaan. Als je produceert wat je hebt aangekondigd, is het product platvloers of bedrog. Echt onderzoek is een waagstuk, falen is de norm. Elke belofte over resultaten, en a fortiori over toepassingen, is grootspraak" (Icke 2011).
Zoals door Icke (2011) hierboven aangegeven staat bij fundamenteel wetenschappelijk onderzoek de ontwikkeling van nieuwe kennis voorop, waardoor niemand precies weet wat aan het begin van een fundamenteel wetenschappelijk project gedaan moet worden om een bepaald doel te bereiken. De onzekerheid die gepaard gaat met dit type onderzoek zorgt ervoor dat het werk van nature complex en onvoorspelbaar is. Deze onvoorspelbaarheid en het grote contrast tussen teamleden in fundamenteel wetenschappelijke organisaties kunnen voor de nodige complexe situaties zorgen.
Deze afstudeerscriptie heeft als doelstelling meer begrip te ontwikkelen voor de complexe situatie waarin crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties zich bevinden en zo tot een verbetering van teamprestaties en de organisatie te komen. Als uitgangspunt wordt samenwerken als kritische succesfactor gezien voor de resultaten in crossfunctionele teams. Volgens de evolutietheorie van Darwin blijken mensen het meest succesvol te zijn als zij samenwerken. Het streven van samenwerken is immers dat teams effectiever worden bij het oplossen van problemen door het delen van informatie, kennis en ervaringen. Samenwerken binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties is echter niet vanzelfsprekend. De complexe organisatie, crossfunctionele teams en professionals hebben zo hun eigen problemen met samenwerken. Door de factoren te onderzoeken die van invloed zijn op de kwaliteit van samenwerken, moet duidelijk worden hoe crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties functioneren en kunnen maatregelen genomen worden om de organisatie te verbeteren.
9 ontwikkeling en realisatie van fysieke experimenten en die na realisatie gebruikt worden door de wetenschappers voor hun onderzoek. De omstandigheden waaronder teams functioneren, kunnen invloed hebben op de gezondheid van de teamleden (Sonnetag 1996 in De Jong 2007a). Het verkrijgen van meer inzicht in het samenwerken van crossfunctionele teams is daarom niet alleen interessant voor het verbeteren van teamprestaties, maar kan ook een wezenlijke bijdrage leveren aan het welzijn van de medewerkers.
Om beter te begrijpen hoe personen in teams samenwerken zijn met name de begrippen vanuit de sociale- en organisatiepsychologie interessant. Het bekijken van samenwerken als een fundamenteel sociaal verschijnsel betekent dat een team gezien kan worden als een groep mensen met bepaalde rollen, gedragspatronen en achtergronden die moeten samenwerken om een bepaald doel te bereiken. De kwaliteit van samenwerken is dan afhankelijk van het gedrag en de interacties die plaatsvinden tussen de individuen in een team.
10 2 EEN FUNDAMENTEEL WETENSCHAPPELIJKE ORGANISATIE
2.1 Inleiding
Deze afstudeerscriptie is een toegepast onderzoek naar samenwerken in crossfunctionele teams binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties. Het onderscheid tussen toegepast wetenschappelijk onderzoek en fundamenteel of zuiver wetenschappelijk onderzoek wordt gemaakt op basis van wetenschappelijke doelen (Wikipedia 2011; KNAW 2011). Toegepast onderzoek omvat altijd een praktische vraag en heeft tot doel het oplossen van een probleem of het ontwikkelen van een product, dienst of techniek.
Fundamentele wetenschap is juist gericht op het genereren van nieuwe kennis over processen of structuren die als fundamenteel worden gezien en staat los van de mogelijke toepassingen van de resultaten van het onderzoek (Wikipedia 2011). Van alle organisaties die binnen Nederland onderzoek verrichten, richten met name de universiteiten, de onderzoeksinstituten van NWO (Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek), en onderzoeksinstituten van KNAW (Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen) zich op fundamentele wetenschap (KNAW 2011).
Het onderzoek is uitgevoerd bij het Nationaal instituut voor subatomaire fysica (Nikhef), een fundamenteel onderzoeksinstituut op het gebied van deeltjesfysica en astrodeeltjesfysica. In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving van Nikhef gegeven en vervolgens wordt de Nikhef organisatie toegelicht, waarin de aspecten worden beschreven die verband houden met de situatie waarin teams zich binnen Nikhef bevinden. Voor de beschrijving is gebruik gemaakt van interne notities, jaarverslagen, strategierapporten, webpagina's en een welzijnsonderzoek uitgevoerd door de Arbo Unie van juli 2011.
2.2 Nikhef
11 Nikhef is gevestigd op het Science Park te Amsterdam. De wetenschappelijke staf bestaat uit ongeveer 120 fysici, waarvan de helft onderzoeker in opleiding of postdoctoraal onderzoeker is. De 100 medewerkers van de technische groepen leveren de benodigde technische ondersteuning. Daarnaast zijn nog 20 medewerkers werkzaam voor algemene ondersteuning.
Figuur 1: Grafische voorstelling van het ATLAS experiment op CERN
12 2.3 Nikhef organisatie en context
Nikhef heeft een platte organisatie waarbij twee management lagen aanwezig zijn. Het managementteam bestaat uit de directeur, instituutsmanager en hoofd personeelszaken. Daarnaast heeft elk programma, project of technische groep respectievelijk een programmaleider, projectleider of technisch groepsleider die direct aan de directeur rapporteren. In figuur 2 is het organigram van Nikhef weergegeven.
Een groot deel van de wetenschappers en technici zijn betrokken bij de volledige levenscyclus van een project en worden daarbij ingezet voor de uitvoering van meerdere projecttaken. Nikhef kent een minimum aan geschreven regels en procedures. Medewerkers bepalen over het algemeen zelf hoe de werkzaamheden uitgevoerd worden en iedereen met kennis van zaken is bevoegd om beslissingen te nemen. "Leidinggevenden geven veel vrijheid en steun. Leidinggevenden hebben geen behoefte aan controle." Communicatie en coördinatie vinden voornamelijk informeel plaats. "Men loopt makkelijk bij elkaar naar binnen. Het werkoverleg als meer formeel platform is van ondergeschikt belang."
Nikhef is op drie manieren betrokken bij wetenschappelijke collaboraties: (1) als lid van een collaboratie, (2) als leverancier van technologische onderdelen voor een experiment en (3) als onderzoeker voor een deel van een wetenschappelijk onderzoek. Hieruit volgt dat de Nikhef organisatie uit twee verschillende groepen bestaat die naast elkaar functioneren: een engineeringsbedrijf dat de wetenschap ondersteunt met de ontwikkeling en realisatie van experimenten en een wetenschapsbedrijf dat theorieën en concepten ontwikkelt, onderzoekt en publiceert.
13
Nikhef Board FOM
Universities (RU, UU, UvA, VU)
Directorate Programmes/ Projects Technical Departments Management Personnel Department Communications Computer Technology Electronics Technology Financial Department Library Safety Department Secretariat/ Reception ATLAS/D0 LHCb/BABAR ALICE/STAR ANTARES/ KM3NeT Virgo/LISA AUGER Facilities Employees Council (NOR) Scientific Council (WAR) Scientific Advisory Committee (SAC) XENON Theory Detector R&D Grid Computing HiSPARC Mechanical Technology
14 Om deel uit te kunnen maken van de wetenschappelijke staf, moet de wetenschapper minimaal gepromoveerd en excellent zijn in de deeltjesfysica. Wetenschappers binnen Nikhef hebben vrijwel volledige vrijheid bij het bepalen van hun werkzaamheden binnen een onderzoeksprogramma. "De persoonlijke missie van de wetenschappers is vooral gericht op die dingen doen die leuk zijn, waar de interesses liggen, de intellectuele uitdaging en een bijdrage leveren aan de maatschappij." De wetenschappers zijn gedreven en zien hun werk meer als een verlengde van hun hobby. Wetenschappers hebben zowel een sterke binding met hun beroep als de organisatie. "Men is trots op Nikhef, het beste instituut van Nederland en dat vind je nergens." Met het vak wetenschapper komt ook de verplichting om te voldoen aan gedragscodes voor wetenschappelijke integriteit, die in alle takken van wetenschapsoefening dienen te worden nageleefd.
De omvang van de subatomaire fysica experimenten en de technische vaardigheden die nodig zijn voor het ontwikkelen en realiseren van deze experimenten, zorgen ervoor dat de technische groepen een onmisbare schakel zijn. "De grote kracht van Nikhef is veel specifieke kennis en vakmanschap die direct en integraal in te zetten is." De technische ondersteuning binnen Nikhef wordt gerealiseerd vanuit drie onafhankelijke technische groepen: mechanische technologie, elektronische technologie en computer technologie. De mechanische technologie is onderverdeeld in twee groepen: mechanische engineering en instrumentmakerij. Hoewel de groep mechanische technologie formeel één groep is met één groepsleider, zijn zij in het gebouw apart gesitueerd en verrichten zij afzonderlijke taken. Voor deze afstudeerscriptie worden zij daarom als aparte groepen beschouwd. De verschillende technische groepen zijn hiermee ingedeeld naar functionele disciplines. De technische groepen verrichten haar taken voornamelijk in opdracht van de wetenschappelijke projecten. Uitzondering hierop is de groep computer technologie die ook verantwoording heeft voor het ICT beheer op Nikhef.
15 waarbij de resultaten goed specificeerbaar zijn. Zij zijn niet gebonden aan expliciete beroepscodes en de meeste zijn ook niet verbonden aan beroepsverenigingen.
De MBO geschoolde medewerkers zijn vooral personen die meer de klassieke ambachtelijke functies vervullen, zoals instrumentmaker. Zij hebben een ondersteunende rol met duidelijke routines gericht op concrete resultaten en verkeren in een afhankelijke positie. Het werk is essentieel, maar zij hebben weinig vrijheid. De technische medewerkers zijn niet gebonden aan expliciete beroepscodes en niet verbonden aan beroepsverenigingen.
Door het werken in collaboraties vindt voor Nikhef projectleiding op twee niveaus plaats: het management van de internationale collaboratie en de interne projectleiding op Nikhef. Het management van de internationale collaboratie is verantwoordelijk voor organisatie, planning en integratie van de verschillende deelexperimenten. De interne projectleiding op Nikhef is verantwoordelijk voor het verdedigen van de Nikhef belangen en het nakomen van de afspraken die in de internationale collaboraties worden gemaakt. Overeenstemming over doelen moet dus niet alleen plaatsvinden binnen Nikhef, maar ook in de internationale collaboratie. Met name in de grotere collaboraties is het afstemmen van de werkzaamheden lastig en het verloop vaak zeer moeizaam. Projectleiders, wetenschappers en technici kunnen naast hun Nikhef werkzaamheden ook management posities binnen de internationale collaboratie bezetten.
Voor de interactie tussen de operationele wetenschappelijke projecten en de functionele technische groepen is gekozen voor de matrixstructuur. In de matrixstructuur is de technische groepsleider verantwoordelijk voor de kwaliteit van de te leveren projectbijdragen en het beheer van de personele capaciteiten en competenties. De projectleider bepaalt wat gedaan moet worden, in welke volgorde en door welke teamleden. Wetenschappers kunnen binnen de crossfunctionele teams opereren als opdrachtgever, projectleider en/of projectmedewerker. De integratie tussen de verschillende groepen wordt gecoördineerd door de projectleider.
16 naar aanleiding van de projectplannen die ingediend worden door de projectleiders. De ingediende projectplannen worden bijgehouden op een webpagina, maar bij controle van deze webpagina bleek dat de helft van de Nikhef projecten geen projectplan heeft en dat de projectplannen van de andere projecten zijn verouderd. Uit de notulen van het OPP blijkt verder dat dit overleg vooral gaat over lopende projectactiviteiten. Bij conflictsituaties tussen projecten bepaalt de directeur welke projecten prioriteit krijgen. Projectleiders die een "sense of urgency" weten te creëren kunnen altijd rekenen op steun van de directie.
Experimenten in de subatomaire fysica kennen een lange levenscyclus van tien tot wel veertig jaar. Nikhef onderscheidt voor haar projecten vier projectfasen (figuur 3):
1. Initiatieffase: een project begint met een onderzoeksvraag: Wat willen we weten en hoe gaan we dat meten? Hieruit volgt het idee voor een experimentele opstelling. 2. Ontwikkelingsfase: in deze fase wordt de experimentele opstelling in detail
uitgewerkt en de fabricage van de experimentele opstelling voorbereid; 3. Realisatiefase: in deze fase wordt de experimentele opstelling gerealiseerd;
4. Exploitatiefase: in deze fase wordt de experimentele opstelling door wetenschappers gebruikt en door de ondersteunende technische groepen onderhouden.
Ontwikkelingsfase
Initiatieffase Definitiefase Ontwerpfase Voorbereidingsfase Realisatiefase Exploitatiefase
Figuur 3: Nikhef projectfasen
17
3 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING
3.1 Inleiding
Deze afstudeerscriptie heeft als doelstelling meer begrip te ontwikkelen voor de complexe situatie waarin crossfunctionele teams binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties zich bevinden en zo tot een verbetering van zowel teamprestaties als van de organisatie te komen. In dit hoofdstuk worden de kaders waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden beschreven. Allereerst wordt de context en theoretische onderbouwing beschreven die leiden tot een voorlopig conceptueel model. De probleemstelling van dit onderzoek wordt gepresenteerd aan de hand van een onderzoeksvraag en voorlopige deelvragen. Tot slot worden in dit hoofdstuk de onderzoeksmethode, beperkingen en kennisproducten beschreven.
3.2 Context
De technische vaardigheden die nodig zijn voor het realiseren van complexe wetenschappelijke experimentele opstellingen maken professionele technologische inbreng noodzakelijk. Voor de ontwikkeling en realisatie van deze wetenschappelijke experimenten wordt binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties gebruik gemaakt van crossfunctionele teams. Deze crossfunctionele teams bestaan uit wetenschappers en technici van verschillende functionele afdelingen, zoals mechanische ontwerpers, elektronici, instrumentmakers en software ontwikkelaars.
Een crossfunctioneel team is een team van personen met verschillende functionele expertises die gezamenlijk een taak moeten volbrengen (Parker 2003). Crossfunctionele teams bestaan uit een mix van personen met verschillende persoonlijkheden, achtergronden, ervaringen, vaardigheden, stijl van werken en prioriteiten. Zij kunnen elkaar aardig vinden, vaker met elkaar hebben samengewerkt, tegenstanders of onbekenden van elkaar zijn (Parker 2003). Dit geheel van aspecten bepaalt de manier waarop personen in verschillende situaties denken en op elkaar reageren, maar ook dat het tijd en energie kost om vertrouwen en samenwerking binnen een team op te bouwen en dat de teamleden moeten leren omgaan met diversiteit en complexiteit.
18 2000; Salas et al. 2007). Teams zijn effectiever in het oplossen van complexe problemen dan individuen door het samenbrengen van verschillende ervaringen, waarden en kennis (Van den Bossche et al. 2006a). Hoewel samenwerken cruciaal is voor het succes van teams, is samenwerken niet altijd vanzelfsprekend (Salas et al. 2007; Driskell & Salas 2010). De vele factoren en hun onderlinge afhankelijkheid maken dat samenwerken een complex geheel is, waar het nodige fout kan gaan. Vruchtbare samenwerking is heel veel meer, dan het samenbrengen van personen met relevante kennis.
Specifiek blijkt uit de literatuur, dat samenwerken binnen organisaties en crossfunctionele teams lastig is. Veel problemen met samenwerken komen voort uit slecht teammanagement, wantrouwen, ego's, onvoldoende sociale interactie, botsende overtuigingen, onrealistische verwachtingen, onvoldoende communicatie en coördinatie, en onduidelijke of veranderende doelen. Zo werken binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties voornamelijk professionals. Professionals zijn hoogopgeleide vakspecialisten die veel individuele vrijheid genieten om het eigen werk vorm te geven (Wanrooy 2010). De gewenste individuele vrijheid van professionals geeft direct een spanningsveld aan met betrekking tot samenwerken omdat juist bij samenwerken door onderlinge afhankelijkheid het autonoom handelen van de professional ingeperkt wordt.
Om beter te begrijpen hoe personen in teams samenwerken zijn met name de begrippen uit de sociale- en organisatiepsychologie interessant. Het bekijken van samenwerken als een fundamenteel sociaal verschijnsel betekent dat de kwaliteit van samenwerken afhankelijk is van de sociale interacties die plaatsvinden tussen de personen in het team. Sociale interacties worden beïnvloed door de overtuigingen over de relaties tussen teamleden, met andere woorden de interpersoonlijke perspectieven (Van den Bossche 2006b). Onderzoek naar de invloed van interpersoonlijke perspectieven kan inzicht verschaffen in de factoren die samenwerken kunnen verbeteren.
19 ideeën (psychologische veiligheid). Verder moeten teamleden ervan overtuigd zijn dat zij elkaar nodig hebben om het doel te kunnen bereiken (onderlinge afhankelijkheid) en zij moeten ervan overtuigd zijn dat het team in staat is om met de beschikbare informatie nuttige resultaten te behalen (team doeltreffendheid) (Van den Bossche 2006b). Verondersteld wordt in deze afstudeerscriptie dat teams pas zullen samenwerken wanneer aan deze specifieke sociale omstandigheden is voldaan.
3.3 Onderzoeksvraag en voorlopig conceptueel model
Deze afstudeerscriptie gaat in op de vraag hoe samenwerken binnen crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties tot stand komt, door de interpersoonlijke perspectieven te onderzoeken die van invloed zijn op samenwerken. Verondersteld wordt dat teams zullen samenwerken als aan de volgende interpersoonlijke perspectieven is voldaan: doelcohesie, psychologische veiligheid, onderlinge afhankelijkheid en team doeltreffendheid.
Als uitgangspunt voor het onderzoek zal de beschikbare kennis over fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals, crossfunctionele teams en interpersoonlijke perspectieven, gebruikt worden, welke getoetst wordt aan de hand van meerdere casestudies waarbij de kwaliteit van samenwerken centraal staat. Het onderzoek zal zich verder richten op projecten die zich in de ontwikkelingsfase bevinden omdat in deze fase van een project de meeste problemen opgelost dienen te worden en dus de meeste interacties tussen teamleden plaatsvinden.
Deze scriptie richt zich op de kwaliteit van samenwerken op teamniveau en niet op activiteiten van individuele teamleden of managers. De mogelijke verbanden met deze activiteiten en individuele teamleden of managers worden wel erkend, maar vallen buiten het bereik van deze scriptie.
Onderzoeksvraag:
Binnen deze afstudeerscriptie staat de volgende onderzoeksvraag centraal:
20 Voorlopige deelvragen:
Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag zijn de volgende voorlopige deelvragen geformuleerd:
A. Welke invloed hebben fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams op de kwaliteit van samenwerken?
B. Dragen de interpersoonlijke perspectieven: doelcohesie, psychologische veiligheid, onderlinge afhankelijkheid en team doeltreffendheid op een positieve of negatieve wijze bij aan de kwaliteit van samenwerken bij crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties? Psychologische veiligheid Kwaliteit van samenwerken in teams Team doeltreffendheid Doelcohesie Onderlinge afhankelijkheid
Fundamenteel wetenschappelijke organisaties Professionals & Crossfunctionele teams
A B
Figuur 4: Voorlopig conceptueel model
21 3.4 Onderzoeksmethode
Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is een onderzoek uitgevoerd in twee delen: een literatuuronderzoek en drie casestudies bij één organisatie.
Het literatuuronderzoek heeft tot doel het theoretische kader voor de casestudies te operationaliseren. Uitgangspunt voor het literatuuronderzoek is het voorlopig conceptueel model in figuur 1. Naar aanleiding van de bevindingen in de literatuur is een definitief conceptueel model (figuur 2) opgesteld, waarbij de relevante factoren en hun relaties aangegeven zijn. Vervolgens zijn vanuit het definitieve conceptuele model stellingen voor het verdere onderzoek bepaald.
Het literatuuronderzoek maakt uitsluitend gebruik van gegevens die afkomstig zijn van bestaande onderzoeken en/of informatiebronnen. Zo is de digitale bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen en "Google scholar" veelvuldig gebruikt om te zoeken naar relevante wetenschappelijke publicaties. De focus voor het selecteren van de wetenschappelijke publicaties was vooral gericht op de begrippen in het voorlopig conceptueel model (figuur 1) in zowel de Engelse als de Nederlandse taal.
Naast literatuuronderzoek zijn drie casestudies uitgevoerd, bij een fundamenteel onderzoeksinstituut (Nikhef), om inzicht te krijgen in de verschillende factoren en relaties die een rol spelen bij samenwerken in teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties. Een beschrijving van Nikhef en de organisatie is gegeven in hoofdstuk 2. Volgens Cassell & Symon (2004) is een casestudie uitermate geschikt voor onderzoeksvragen die een gedetailleerd inzicht nodig hebben in sociale en organisatorische processen als gevolg van de uitgebreide informatie die kan worden verzameld in de juiste context.
22 worden dat projectleiders en teamleden samenwerken op een andere manier kunnen ervaren en dus beoordelen.
Het tweede deel van de casestudie betreft een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek om het maximale uit het onderzoek te kunnen halen. Het onderzoek is opgebouwd uit vijf vragenlijsten, waarvan drie vragenlijsten kwantitatief zijn. De vragenlijsten zijn weergegeven in Bijlage C. Met vier of vijf teamleden van elke casestudie is een interview gehouden. De respondenten hebben de vragenlijsten onder begeleiding ingevuld, waarbij de resultaten van het kwantitatieve deel gebruikt zijn als input voor verdere discussie. Door gebruik te maken van de resultaten van de stellingen is het mogelijk om inhoudelijk op relevante onderwerpen dieper in te gaan. De uitspraken van de respondenten zijn in de analyse gebruikt om de kwantitatieve resultaten te onderbouwen. Het onderzoek is hiermee meer kwalitatief dan kwantitatief te benoemen. Deze methode is te vergelijken met het
topicinterview (Baarda et al. 2009), waarbij de bevragingsmethode open is, maar de
onderwerpen vastliggen. Verder konden de respondenten vragen stellen tijdens het interview als bepaalde zaken niet duidelijk waren.
In vragenlijst vijf worden open vragen gesteld over de manier waarop wordt samengewerkt binnen het team en welke positieve en negatieve aspecten samenwerken beïnvloeden en welke maatregelen samenwerken in dit team kunnen verbeteren. Het doel van deze vragen is opzoek te gaan naar mogelijke alternatieve problemen en verbeteringen voor de kwaliteit van samenwerken.
De resultaten van de enquête en het interview zijn in een verslag vastgelegd en aan de respondenten voor instemming voorgelegd. Na instemming van de respondent zijn de resultaten van het interview uitgewerkt om uitspraken te kunnen doen over de verschillende factoren en hun relaties. Uitgangspunt voor de analyse zijn de kwantitatieve resultaten. In hoofdstuk 6 worden de resultaten van het onderzoek besproken.
23 Voor de tweede vragenlijst van het interview worden vierentwintig stellingen gebruikt om de mate van sociale cohesie, doelcohesie, taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid, team doeltreffendheid en de kwaliteit van samenwerken in het team van de respondent in te schatten. Aan de respondenten is gevraagd de mate van instemming met de stellingen te geven door middel van een vijfkeuze antwoordmodel. De extremen van het antwoordmodel geven de mate van instemming (volledig mee eens) of afwijzing (volledig mee oneens) van de stelling aan. Voor het meten van sociale cohesie zijn de vragenlijsten van Sargent & Sue-Chan (2001) en Carless & De Paola (2000) gebruikt. Doelcohesie is geoperationaliseerd via de vragenlijst van Carless & De Paola (2000). Psychologische veiligheid is gemeten door de vragenlijst van Edmondson (1999) te gebruiken. Voor taakafhankelijkheid is de vragenlijst van Van der Vegt et al. (1998) gebruikt en voor team doeltreffendheid de vragenlijsten van Sargent & Sue-Chan (2001) & Gibson et al. (2000). De vragen zijn uit het Engels vertaald en enigszins aangepast om deze af te stemmen op de context. Verder is een keuze gemaakt uit de vragen voor interpersoonlijke perspectieven om het aantal vragen terug te brengen van 43 naar 20.
Vragenlijst 3 bestaat uit vier vragen, waarbij de respondenten in percentages konden aangeven in welke mate volgens hun beleving de verschillende interpersoonlijke perspectieven elkaar en samenwerken beïnvloeden. De optelsom van de percentages moest 100% bedragen. Na de interviews zijn de resultaten van vragenlijst 3 niet significant bevonden, omdat alle aspecten min of meer gelijkwaardig werden gewaardeerd en de respondenten de vragen niet goed begrepen. De resultaten zijn niet gebruikt voor de analyse. In Bijlage D zijn de resultaten van vragenlijst 3 weergegeven.
24 Gemuenden (2001) te gebruiken. Om de overige aspecten van fundamenteel wetenschappelijke organisaties, crossfunctionele teams en professionals in te schatten zijn stellingen vanuit de literatuur geformuleerd. Aan de respondenten is gevraagd de mate van instemming met de stellingen te geven door middel van een vijfkeuze antwoordmodel. De extremen van het antwoordmodel geven de mate van instemming (volledig mee eens) of afwijzing (volledig mee oneens) van de stelling aan.
Vier teamleden van Project3, vijf teamleden van Project2 en vijf teamleden van Project1 zijn gevraagd om deel te nemen aan dit onderzoek. Uiteindelijk heeft één teamlid van het Project1 afgezegd in verband met tijdsgebrek. Voor deze persoon is geen vervanging gezocht. De selectie van deelnemers is in overleg met projectleiders en technische groepsleiders gegaan, waarbij personen zoveel mogelijk uit verschillende groepen moesten komen en in functie moesten verschillen. Vervolgens is aan de potentiële deelnemers gevraagd of ze deel willen nemen aan dit onderzoek.
Bij wetenschappelijk onderzoek staan betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek centraal. Door kwalitatief onderzoek te doen in combinatie met interviews is getracht de betrouwbaarheid en de validiteit te vergroten. Verder zijn de case beschrijvingen voorgelegd aan de projectleiders en de uitwerkingen van de interviews aan de respondenten voor instemming. Tot slot is gebruikt gemaakt van member-checking (Baarda et al. 2009), waarbij enkele Nikhef medewerkers de onderzoeksconclusies hebben gelezen en hebben ingestemd met de bevindingen.
3.5 Beperkingen
25 Op de tweede plaats betreft het onderzoek een zeer beperkte steekproef met in totaal dertien respondenten. Deze kleine steekproef is het gevolg van de afbakening van het onderzoek tot projecten in de ontwikkelingsfase, de beperkte tijd van respondenten en de keuze om binnen een project respondenten te kiezen die zoveel mogelijk van elkaar verschillen in groep, functie en opleiding. Bij een beperkte steekproef is het gemiddelde extra gevoelig voor extreme waarden en wordt het "ware" gemiddelde in sterke mate bepaald door de grootte van de steekproef. De beperkte steekproef geeft hierdoor beperkingen voor de betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van dit onderzoek, waardoor de resultaten met enige terughoudendheid geïnterpreteerd dienen te worden.
Op de derde plaats is een beperking dat verschillende teamleden de interpersoonlijke perspectieven en samenwerken op een andere manier kunnen ervaren en dus beoordelen. Om deze beperking zoveel mogelijk te voorkomen is de vragenlijst zo eenduidig mogelijk opgesteld. Begrippen die om extra uitleg vragen zijn zoveel mogelijk vermeden. Daarnaast zijn de bevindingen van de enquête en interviews in een verslag vastgelegd en aan de respondent voorgelegd voor instemming. De onderzoeker blijft verantwoordelijk voor de interpretatie van de bevindingen, maar de deelnemers kunnen hierdoor instemmen met de controleerbare feiten, waardoor de validiteit van het onderzoek verbetert.
3.6 Kennisproducten
Veel organisaties gebruiken teams voor het uitvoeren van complexe taken. Het succes van deze teams is voornamelijk afhankelijk van hoe goed het team samenwerkt. Ondanks alle aandacht die samenwerken in teams in organisaties krijgt, blijft samenwerken een lastig verschijnsel. Vanuit dit oogpunt is elk onderzoek naar samenwerken in teams interessant om een diepgaand inzicht te kunnen ontwikkelen hoe teams samenwerken.
26 Mensen brengen een groot deel van hun werkzame leven in teams door. De omstandigheden waaronder deze teams functioneren, kunnen daarom van invloed zijn op de gezondheid (Sonnetag 1996 in De Jong 2007a). Het verkrijgen van meer inzicht in het samenwerken van crossfunctionele teams is daarom niet alleen interessant vanuit academisch oogpunt, maar kan ook een wezenlijke bijdrage leveren aan het welzijn van de medewerkers.
27 4 THEORETISCH KADER
4.1 Inleiding
Het doel van dit hoofdstuk zijn de theoretische kaders waarbinnen het onderzoek plaatsvindt aan de hand van de beschikbare wetenschappelijke literatuur te beschrijven. Uitgangspunt hierbij is het voorlopig conceptueel model (figuur 4). Naar aanleiding van dit model worden de onderwerpen samenwerken in teams, interpersoonlijke perspectieven, wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams verder uitgewerkt. Deze volgorde is gekozen om de onderlinge verbanden tussen de verschillende factoren specifieker te kunnen beschrijven. Zo wordt in paragraaf 4.2 het construct samenwerken in teams verder uitgewerkt en wordt onderbouwd onder welke sociale condities samenwerken zal plaatsvinden. De interpersoonlijke perspectieven die hieruit voortkomen zullen in paragraaf 4.3 verder uitgewerkt worden. Bij wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams worden die aspecten beschreven die van invloed kunnen zijn op interpersoonlijke perspectieven en samenwerken in teams. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt naar aanleiding van de beschreven literatuur het definitieve conceptueel model vastgesteld en worden de definitieve deelvragen en stellingen bij het model en het onderzoek beschreven.
4.2 Samenwerken in teams
Volgens McDonough III (2000) en Salas et al. (2007) is samenwerken het bereiken van een gezamenlijk resultaat in teamverband. Waarbij een team omschreven kan worden als een sociaal systeem van drie of meer personen, dat is ingebed in een organisatie, waarvan de leden zichzelf als zodanig zien en door anderen zo worden gezien, en die samenwerken aan een gemeenschappelijke taak (Hoegl & Gemuenden 2001). Uit deze definitie kan worden afgeleid dat samenwerken, naast een gemeenschappelijk doel, ook een sociale relatie veronderstelt tussen leden van een team en dat zonder deze sociale relatie samenwerking niet tot stand zal komen. Om samen te werken moeten personen een bewuste en continue inspanning verrichten om hun taal en activiteiten te coördineren (Roschelle & Teasley 1995 in Van den Bossche 2006b). Volgend uit deze argumentatie is het belangrijk te bepalen onder welke sociale condities samenwerken zal plaatsvinden.
28 geresulteerd in zes factoren die de interne interacties in teams beschrijven: communicatie, coördinatie, balanceren van de bijdrage van teamleden, wederzijdse ondersteuning, inspanning en sociale cohesie.
Een andere invalshoek naar de kwaliteit van samenwerken wordt gegeven door McDonough III (2000), die onderzoek heeft gedaan naar het succes van crossfunctionele teams bij nieuwe productontwikkeling. Hij concludeert dat teamgedrag een directe relatie heeft met het succes van crossfunctionele teams en dat acties van het (project)management teamgedrag kunnen beïnvloeden. Met name het stellen van heldere doelen en de rol van de projectmanager hebben een significante invloed op het gedrag van een team. Zoals in paragraaf 3.3 aangegeven richt deze scriptie zich op samenwerken op teamniveau en niet op activiteiten van individuen.
Volgens Arrow, McGrath & Berdahl (2000 in Van den Bossche 2006b) ontstaan door interacties tussen teamleden gedeelde overtuigingen en percepties. Deze overtuigingen en percepties van de teamleden beïnvloeden het gedrag van deze teamleden. In het onderzoek van Van den Bossche (2006b) naar groepen als sociale systemen blijken vier interpersoonlijke perspectieven op groepsniveau van invloed te zijn op het gedrag in teams: doelcohesie, psychologische veiligheid, onderlinge afhankelijkheid, en team doeltreffendheid.
Conclusie
29 4.3 Interpersoonlijke perspectieven
In deze paragraaf worden de interpersoonlijke perspectieven uit de vorige paragraaf verder uitgewerkt. Aan het eind van deze paragraaf zullen de onderlinge verbanden tussen de verschillende interpersoonlijke perspectieven worden besproken.
4.3.1 Cohesie
Cohesie is uitgebreid onderzocht als een belangrijke factor bij het functioneren van groepen. (Van den Bossche, 2006b). Festinger (1950 in Van den Bossche 2006b; in Van Vianen & De Dreu 2001; in Carless & De Paola 2000) definieerde cohesie als een van de eerste onderzoekers van dit begrip als: de resultante van alle krachten die op alle teamleden inwerken om in de groep te blijven. Meer recent is, door voortschrijdend inzicht, cohesie opgedeeld in twee dimensies: sociale cohesie en doelcohesie (Van den Bossche 2006b, Van Vianen & De Dreu 2001, Carless & De Paola 2000). Doelcohesie betreft de commitment van teamleden om een gezamenlijk doel te bereiken dat de gezamenlijke inspanningen van het team nodig heeft. Sociale cohesie betreft de aard en kwaliteit van emotionele banden van vriendschap, zoals aardig vinden, aandacht en intimiteit tussen de leden van een team (Mullen & Copper 1994 in Van den Bossche 2006b).
Een meta-analyse van Mullen en Copper (1994 in Van den Bossche 2006b; in Van Vianen & De Dreu 2001; in Hoegl & Gemuenden 2001; in Carless & De Paola 2000) toonde aan dat doelcohesie een sterkere relatie heeft met teamprestatie dan sociale cohesie. Doelen geven teamleden een gemeenschappelijk referentiekader en bevorderen daardoor samenwerking (Pinto et al. 1993 in McDonough III 2000). Van Vianen & De Dreu (2001) concludeerden uit hun onderzoek naar de relatie tussen sociale cohesie en doelcohesie, dat teams met een hoge mate van doelcohesie een hoge mate van samenwerking kenden.
30 Conclusie
Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat doelcohesie cruciaal is voor goede samenwerking en dat een voldoende niveau van sociale cohesie nodig om te kunnen samenwerken.
4.3.2 Psychologische veiligheid
Team psychologische veiligheid wordt door Edmondson (1999) gedefinieerd als een gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor interpersoonlijk risico nemen. Teamleden moeten zich binnen het team op hun gemak voelen als zij zich kwetsbaar tegenover elkaar opstellen. Het gaat hier om gedeelde overtuigingen van het team dat fouten hen niet persoonlijk aangerekend zullen worden. Deze gedeelde overtuiging wordt over het algemeen door het team als vanzelfsprekend beschouwd en krijgt hierdoor geen directe aandacht van zowel individuen binnen het team als het team als geheel (Edmondson 1999).
Een klimaat van psychologische veiligheid ondersteunt open en veilige interacties binnen een team, waardoor het creatieve potentieel van teamleden beter wordt gebruikt. Personen die in een team werken met een hoge mate van psychologische veiligheid zullen eerder interpersoonlijk risico nemen en nieuwe voorstellen doen, dan personen die in een team met een lage mate van psychologische veiligheid werken (Baer & Frese 2003). Psychologische veiligheid kan tot een hoger prestatieniveau leiden door betere samenwerking bij het oplossen van problemen (Baer & Frese 2003).
Conclusie
Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat psychologische veiligheid de basis vormt voor een goed functionerend team en dus samenwerken.
4.3.3 Onderlinge afhankelijkheid
31 Taakafhankelijkheid is een structureel kenmerk van de relatie tussen teamleden wat voortkomt uit de taak van een team. Taakafhankelijkheid is aanwezig wanneer teamleden middelen, informatie en vaardigheden moeten delen om het gewenste resultaat te behalen (Van der Vegt et al. 1999). Van der Vegt et al. (1999) concludeerden dat in situaties die gekarakteriseerd worden door een hoge mate van taakafhankelijkheid, de noodzaak voor samenwerken en onderlinge aanpassing toenam. Ook vanuit de sociale psychologie literatuur over teams wordt gesuggereerd dat taakafhankelijkheid leidt tot betere samenwerking (Johnson 1973; Johnson & Johnson 1989; Shea & Guzzo 1989 in Wageman & Baker 1997). Onderzoek heeft verder aangetoond dat taakafhankelijkheid leidt tot meer communicatie, hulp en het delen van informatie dan bij individuele taken (Crawford & Gordon 1972 & Johnson 1973 in Van den Bossche 2006b).
Thompson (2008) maakt onderscheid tussen drie soorten taakafhankelijkheid die de relaties tussen teamleden beïnvloeden: gepoold, sequentieel en wederzijds. Gepoolde afhankelijkheid is de meest eenvoudige vorm van taakafhankelijkheid, waarbij geen directie interactie tussen personen nodig is. Bij sequentiële afhankelijkheid vormt de output van de ene persoon de input voor de andere persoon. Wederzijdse afhankelijkheid is de meest complexe vorm van taakafhankelijkheid, waarbij de output van de ene persoon de input vormt voor de andere persoon en andersom. Volgens Thompson (2008) worden bij wederzijdse afhankelijkheid de hoogste eisen gesteld aan projectmanagement om samenwerken en wederzijdse aanpassing te coördineren.
32 blijkt dat de minder afhankelijke persoon zijn of haar macht zelden volledig gebruikt. Taakafhankelijkheid kan variëren tussen leden van een team, waardoor asymmetrische taakafhankelijkheid beter op dyadisch niveau, tussen macht hebbende en minder macht hebbende, en niet op groepsniveau toepasbaar is. Voor deze scriptie is het vooral van belang te onderkennen dat taakafhankelijkheid asymmetrisch kan zijn.
Uitkomstafhankelijkheid is gedefinieerd als de mate waarin teamleden ervan overtuigd zijn dat hun persoonlijke voordelen en beloningen afhankelijk zijn van het behalen van succesvolle teamprestaties (Van der Vegt et al. 1999). Teamleden zijn uitkomstafhankelijk wanneer zij beloningen ontvangen voor collectieve prestaties (prestatiebeloning), gezamenlijke doelstellingen hebben (prestatiedoelen) of terugkoppeling ontvangen over de bereikte doelen (prestatiefeedback) (Van der Vegt et al. 2005). Bevindingen wijzen erop dat teams die onder omstandigheden werken die positief uitkomstafhankelijk zijn meer open-minded zijn voor de argumenten en wensen van anderen, meer betrokken zijn bij elkaars prestaties en meer geneigd zijn tot het zoeken van oplossingen en compromissen (Deutsch 1980; Johnson & Johnson 1989 in Van den Bossche 2006b).
De mate van uitkomstafhankelijkheid kan onafhankelijk variëren van de mate van taakafhankelijkheid en andersom. Uitkomstafhankelijkheid en taakafhankelijkheid moeten daarom als onafhankelijke begrippen worden beschouwd (De Jong 2007a). Wel is uit meerdere studies gebleken dat succesvolle teamprestaties het meest waarschijnlijk zijn als taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid congruent zijn (De Jong 2007a; Van der Vergt et al. 1999; Wageman & Baker 1997). Dit betekent dat een hoge mate van taakafhankelijkheid gekoppeld moet worden aan een hoge mate van uitkomstafhankelijkheid en andersom. Uitkomstafhankelijkheid en taakafhankelijkheid kunnen leiden tot een gedeelde verantwoordelijkheid op teamniveau en heeft invloed op het niveau van sociale samenwerkingsinteracties in teams.
Conclusie
33 4.3.4 Team doeltreffendheid
Team doeltreffendheid verwijst naar de prestaties van een team, wordt door het team gezamenlijk ontwikkeld en heeft betrekking op de algemene effectiviteit van het team (Sosik et al. 1997). Team doeltreffendheid wordt gedefinieerd als de collectieve overtuiging van een team dat het team effectief kan zijn (Shea & Guzzo 1987b in Van den Bossche 2006b). Effectieve teams hebben vertrouwen in zichzelf en zijn hierdoor overtuigd dat ze succes kunnen boeken en succes brengt weer succes voort (Robbins 2005).
Campion et al. (1993, 1996 in Gil et al. 2005; in Gully et al. 2002) vonden in een meta-analyse dat team doeltreffendheid naast productiviteit ook een significante positieve invloed heeft op medewerkertevredenheid en management waarderingen voor de prestaties. Daarnaast hebben positieve evaluaties van team doeltreffendheid een positief effect op de collectieve motivatie van het team (Cohen & Bailey 1997 in Van den Bossche 2006b). Het oplossen van problemen in een team betekent het oplossen van zaken die twijfel, onzekerheid of onbekende moeilijkheden met zich meebrengen (Vandenbos 2007 in Hischfeld & Bernerth 2008). In het licht van deze omstandigheden zal om een probleem op te lossen samenwerken alleen plaatsvinden als teamleden ervan overtuigd zijn dat het probleem opgelost kan worden en zij gemotiveerd zijn om een oplossing te vinden (Levi 2001 in Hischfeld & Bernerth 2008).
Conclusie
Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat team doeltreffendheid een essentiële voorwaarde is voor een hoge kwaliteit van samenwerken in teams.
4.3.5 Onderlinge verbanden
De interpersoonlijke perspectieven zijn tot nu toe als afzonderlijke factoren behandeld. De vraag kan gesteld worden hoe deze factoren onderling met elkaar in verband gebracht kunnen worden.
34 onderling verbonden geheel vormen. Dit impliceert dat problemen met één van de perspectieven de kwaliteit van samenwerken binnen een team negatief zou kunnen beïnvloeden.
In paragraaf 4.2 is samenwerken gedefinieerd als het bereiken van een gezamenlijk doel of resultaat in teamverband. Vanuit deze definitie kan geconcludeerd worden dat teamleden eerst overeenstemming moeten hebben over de te bereiken doelen (doelcohesie) om te kunnen samenwerken. Wanneer teamleden overeenstemming hebben over de te bereiken doelen zullen de verschillen met betrekking tot de andere interpersoonlijke perspectieven tussen teamleden opgelost worden in de context van deze doelen. Deze argumentatie veronderstelt dat bij samenwerken teamleden in eerste instantie overeenstemming moeten hebben over het te bereiken doel (doelcohesie) en dat deze overeenstemming de andere gedeelde overtuigingen (psychologische veiligheid, onderlinge afhankelijkheid en team doeltreffendheid) positief beïnvloedt.
Conclusie
Verondersteld wordt dat onderlinge afhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid direct worden beïnvloed door doelcohesie. Daarnaast vormen onderlinge afhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid een onderling verbonden geheel. Vanuit de redenering dat sociale cohesie de bereidheid om elkaar te helpen promoot, wordt verondersteld dat sociale cohesie een positieve invloed heeft op de andere interpersoonlijke perspectieven.
4.4 Fundamenteel wetenschappelijke organisaties
35 fundamenteel onderzoek zal kennis zich ontwikkelen naarmate het werk vordert, waardoor niemand precies weet wat aan het begin van het onderzoek precies gedaan moet worden. Geconcludeerd kan worden dat volgens de indeling van Mintzberg fundamenteel wetenschappelijke onderzoeksinstituten het meest lijken op de operationele adhocratie, ook wel aangeduid als "innovatieve organisatie" (Mintzberg 2010).
De operationele adhocratie wordt gekenmerkt door een zeer organische structuur met weinig formalisering van gedrag en een hoge mate van horizontale taakspecialisatie die gebaseerd is op formele training. In de operationele adhocratie zijn specialisten overal in de organisatiestructuur te vinden, maar vooral in de ondersteunende diensten, uitvoerende kern en leidinggevende posities. De bevoegdheid tot het nemen van beslissingen is verdeeld over managers en niet-managers op alle niveaus in de hiërarchie. Naar en binnen de projectteams is hierdoor sprake van selectieve decentralisatie. Informatie uitwisseling en besluitvormingsprocessen zijn flexibel en informeel, waarbij de gezagsstructuur doorbroken kan worden (Mintzberg 2010).
De operationele adhocratie kan geen gebruik maken van standaardvaardigheden van haar specialisten om coördinatie te bereiken, want dat leidt tot standaardisatie en niet tot innovatie. Om dit te bereiken moeten kennis en vaardigheden van de specialisten uit verschillende disciplines samengevoegd worden in multidisciplinaire teams. Bij het samenstellen van projectgroepen worden verschillende specialistische disciplines samengebracht in een matrixstructuur (Mintzberg 2010). In de matrixstructuur verrichten de medewerkers hun werk voornamelijk in projectgroepen, maar om administratieve redenen worden de verschillende specialistische disciplines ondergebracht in functionele eenheden. De medewerkers die aan het project deelnemen, hebben te maken met twee leidinggevenden: de projectleider en de functionele groepsleider. Duaal leiderschap is een belangrijk kenmerk van de matrixstructuur (Galbraith 1973).
36 aanpassing te bevorderen is het van belang middelen te ontwikkelen om contacten tussen individuen te stimuleren door zogenaamde verbindingsmiddelen in de formele structuur op te nemen. Projectmanagers moeten daarom een groot deel van hun tijd aan de verbindingsfunctie besteden (Mintzberg 2010).
4.5 Professionals
Wetenschappelijke organisaties worden gekenmerkt als professionele organisaties: i.e. organisaties waar voornamelijk professionals werken (Weggeman 1998 & Wanrooy 2010). Door Oolman en Wanrooy (1999 in Verboom 2007) wordt een professional gedefinieerd als: "een kenniswerker, die beschikt over hooggespecialiseerde kennis en/of vaardigheden, die zijn werk met relatief grote zelfstandigheid uitvoert (veelal in relatie met de klant) en die gebonden is aan bepaalde beroepscodes en/of goed definieerbare vakstandaarden". Afhankelijk van de mate waarin een beroepsbeoefenaar aan deze kenmerken voldoet, kan hij of zij meer of minder als "echte" professional worden beschouwd (Wanrooy 2007).
Verschillende auteurs (Brint, Realin, Van Delden, Maister en Weggeman) hanteren verschillende kaders waarbinnen onderscheid gemaakt wordt tussen verschillende soorten professionals (zie Bijlage E). Zo maakt Weggeman (1998) onderscheid tussen twee soorten professionals: de Improviserend werkende professional en de Routinematig werkende professional. De zogenaamde I-professional produceert op basis van creativiteit en improvisatietalent voortdurend nieuwe informatie. Het belang voor de I-professional is dat het gebruik van die informatie bijdraagt aan de beantwoording van de desbetreffende vraag of aan de bevrediging van de eigen bestaande interesse. Onder de R-professional wordt iemand verstaan die min of meer routinematig bepaalde vaardigheiden en/of kennis op zeer hoog niveau toepast. De R-professional wordt vaak geassocieerd met een ambachtelijk werker door naar nog meer vakmanschap door meesterschap te streven.
37 anderssoortige kenniswerkers wordt bij voorbaat al gezien als onbegonnen werk. Volgens Weggeman (2007) worden deze problemen zelfs groter naarmate de vakgebieden dichter bij elkaar liggen. Weggeman (2010) geeft hiervoor als verklaring territoriumdrift en competentiestrijd van de professional. Verder leiden professionals een veeleisend en druk leven, waardoor zij maar al te vaak dingen doen die het vertrouwen ondermijnen. Professionals zijn niet minder betrouwbaar dan anderen, maar hebben in het algemeen minder oog voor activiteiten waarmee je vertrouwen kweekt (McKenna & Maister 2005).
Professionals werken in organisaties en zijn dus onderdeel van een groter organisatorisch geheel met bijbehorende afspraken. Volgens Weggeman (1998) is de beste benadering voor aansturing van professionals het definiëren van de gewenste output. Professionals accepteren wat er gedaan moet worden zolang zij maar zelf kunnen bepalen hoe ze het gaan doen (Weggeman 1998). Maister (1993 in Wanrooy 2010) voegt hier aan toe dat professionals zich graag laten motiveren door het stellen van uitdagende doelen. Het te strak definiëren van de outputspecificatie kan wel negatieve gevolgen hebben voor de creativiteit van de professional (Wanrooy 2010). Enige vrijheid bij het bepalen van de doelen is dus gewenst. Wel waarschuwt Denison et al. (1996) dat als doelen te veel veranderen de motivatie van professionals afneemt. Volgens Realin (1985 in Weggeman 1998) is de oplossing voor professionals: "Operationele autonomie voor degenen die het weten en strategische autonomie voor degenen die positiemacht hebben".
4.6 Crossfunctionele teams
38 In de literatuur wordt vooral benadrukt dat crossfunctionele teams betere resultaten kunnen behalen dan geïsoleerde functionele teams. Succes in crossfunctionele teams is daarbij vooral afhankelijk van de integratie van informatie en perspectieven (Sethi 2000 in Parker 2003). Dit betekent dat resultaten alleen behaald kunnen worden als de teamleden begrijpen dat de eigen persoonlijke perspectieven losgelaten moeten worden en dat een bredere visie op interpersoonlijke groepsperspectieven nodig is. Teamleden moeten de kennis en meningen die elke persoon meebrengt in het team waarderen en gebruiken. Succes is teamsucces en als het team faalt, delen de teamleden de schuld (Parker 2003).
Volgens Robbins (2007) is het managen van crossfunctionele teams lastig omdat teamleden moeten leren omgaan met diversiteit en complexiteit en het tijd kost om vertrouwen en samenwerking op te bouwen, met name als de visies van teamleden sterk verschillen. Veel misverstanden in crossfunctionele teams ontstaan omdat personen verschillende talen spreken omwille van hun professionele socialisatie en verschillende doelen hebben voor hun productontwikkelingstaak (Lovelace et al. 2001). Anacona en Caldwell (1992 in Lovelace et al. 2001) concludeerden in hun onderzoek dat wanneer crossfunctionele teams niet in staat zijn hun verschillende perspectieven te verzoenen teams kunnen resulteren in minder flexibiliteit, minder vermogen hebben voor samenwerken, meer openstaan voor politieke en doelconflicten tussen functies en meer moeite hebben met het bereiken van consensus. Donellon (1995 in Denison et al. 1996) stelt dat crossfunctionele teams minder vaak een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid, groepsdoel en sterke groepsidentiteit hebben door teamleden die hun eigen doelen nastreven.
39 4.7 Definitief conceptueel model
Uit de hiervoor besproken literatuur kan geconcludeerd worden dat samenwerken in teams afhankelijk is van de interne interacties die plaatsvinden in een team. De sociale- en organisatiepsychologie geven vier interpersoonlijke perspectieven op groepsniveau die een krachtige invloed hebben op het gedrag in teams: cohesie, onderlinge afhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid. Uit de literatuur blijkt dat deze interpersoonlijke perspectieven een positieve relatie hebben met de kwaliteit van samenwerken in teams. Sociale cohesie Psychologische veiligheid Kwaliteit van samenwerken in teams Team doeltreffendheid Doelcohesie Taak-afhankelijkheid
Fundamenteel wetenschappelijke organisaties Professionals & Crossfunctionele teams
a a b d c e A B
Figuur 5: Definitief conceptueel model
40 beïnvloed door doelcohesie. Vanuit de redenering dat sociale cohesie de bereidheid om elkaar te helpen promoot, wordt verondersteld dat sociale cohesie een positieve invloed heeft op de andere interpersoonlijke perspectieven en hiermee indirect op samenwerken.
In het definitieve conceptueel model zijn ten opzichte van het voorlopige conceptuele model twee variabelen gewijzigd. Cohesie wordt opgedeeld in twee aparte dimensies: sociale cohesie en doelcohesie. Door een positieve invloed op communicatie en coördinatie heeft sociale cohesie een positieve relatie met de andere interpersoonlijke perspectieven en daarmee indirect op de kwaliteit van samenwerken en wordt daarom toegevoegd als variabele voor dit onderzoek. Onderlinge afhankelijkheid bestaat uit twee constructen: taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid. Uitkomstafhankelijkheid wordt verder buiten beschouwing gelaten omdat bij prestatiebeheersing het vastleggen van specifieke prestaties van een team voor een bepaalde periode wordt vereist (Merchant & Van der Stede 2007), maar juist bij fundamenteel wetenschappelijke projecten moet kennis zich ontwikkelen naarmate het werk vordert en kunnen de middelen die nodig zijn om een bepaald doel te bereiken niet goed van te voren worden vastgelegd.
Definitieve deelvragen:
Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag in paragraaf 3.3 zijn naar aanleiding van de literatuur de volgende definitieve deelvragen geformuleerd:
A. Welke factoren bij fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams zijn van invloed op de kwaliteit van samenwerken?
B. Dragen de interpersoonlijke perspectieven: sociale cohesie, doelcohesie, taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid op een positieve of negatieve wijze bij aan de kwaliteit van samenwerken bij crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties?
Stellingen:
Om deelvraag B te kunnen beantwoorden zijn de volgende vijf stellingen geformuleerd.
41 team zullen professionals elkaar corrigeren en wordt men het makkelijker met elkaar eens (Wanrooy 2010). Aan de andere kant kost het opbouwen van vertrouwen tussen leden van een team tijd en zullen de verschillende groepen binnen crossfunctionele teams minder sociaal contact hebben (Robbins 2007). Donellon (1995 in Denison et al. 1996) stelt dat crossfunctionele teams minder vaak een sterke groepsidentiteit hebben door teamleden die hun eigen doelen nastreven.
Stelling a: Crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties hebben een positieve relatie met sociale cohesie en leveren hierdoor een positieve bijdrage aan doelcohesie, taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid en daarmee aan de kwaliteit van samenwerken.
Bij fundamenteel onderzoek zal kennis zich moeten ontwikkelen naarmate het werk vordert, waardoor niemand precies weet wat aan het begin van een project gedaan moet worden om een bepaald doel te bereiken. Volgens Weggeman (1997) is de beste benadering voor de aansturing van professionals het definiëren van de gewenste output. Denison et al (1996) waarschuwt wel dat als doelen te veel veranderen de motivatie van professionals afneemt. Ook kunnen crossfunctionele teams bestaan uit professionals die een hoge mate van autonomie nastreven wat schadelijk zal zijn voor doelcohesie (Van Vianen & De Dreu 2001).
Stelling b: Crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties hebben een negatieve relatie met de doelcohesie en leveren hierdoor een negatieve bijdrage aan taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid en daarmee aan de kwaliteit van samenwerken.
Bij fundamenteel onderzoek is het uiteindelijke doel vaak helder, maar de middelen om dat doel te bereiken kunnen van te voren niet worden vastgelegd. Professionals vinden hun eigen vakgebied vaak belangrijker en zijn ze daarnaast ongevoelig voor wat er verderop in de business keten gebeurt (Weggeman 1997). Het communiceren of het delen van kennis wordt door professionals al bij voorbaat gezien als onbegonnen werk (Weggeman 1997).
42 Volgens Mintzberg (2010) is geen structuur zo darwiniaans als de adhocratie: alle steun voor degenen die zich goed kunnen weren, tenminste zolang zij kunnen meekomen, maar een regelrechte ramp voor de zwakkeren. Daarnaast doen professionals maar al te vaak dingen die het vertrouwen ondermijnen. Professionals zijn volgens McKenna & Maister (2005) niet minder betrouwbaar, maar hebben in het algemeen minder oog voor activiteiten waarmee je vertrouwen kweekt. Verder kunnen binnen crossfunctionele teams visies verschillen, waardoor het enige tijd kan duren voordat vertrouwen is opgebouwd (Robbins 2007). Een klimaat van psychologische veiligheid ondersteunt open en veilige interacties binnen een team (Bear & Frese 2003).
Stelling d: Crossfunctionele teams binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties hebben een negatieve relatie met psychologische veiligheid en leveren hierdoor een negatieve bijdrage aan de kwaliteit van samenwerken.
Volgens Mintzberg (2010) is de adhocratie weinig effectief omdat personen in deze structuur veel met elkaar moeten communiceren om kennis uit te wisselen. Daarnaast kenmerken situaties in de adhocratie zich vaak door dubbelzinnigheid en verwarring (Mintzberg 2010). Bij fundamenteel onderzoek is het uiteindelijke doel van het project vaak wel bekend, maar de middelen om het uiteindelijke doel te bereiken niet, waardoor het lastig is effectief te werken. Uiteindelijk kunnen resultaten alleen behaald worden als de teamleden begrijpen dat de eigen persoonlijke perspectieven losgelaten moeten worden en dat een bredere visie op groepsperspectieven nodig is (Sethi 2000 in Parker 2003).
43 5 BESCHRIJVING CASESTUDIES
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden drie casestudies beschreven die bij Nikhef hebben plaatsgevonden. Specifiek wordt per casestudie een korte beschrijving gegeven van het wetenschappelijke doel en het wetenschappelijke programma, gevolgd door team samenstelling, gemeenschappelijk doel en communicatie en coördinatie. Voor de beschrijving van de casestudie is gebruik gemaakt van interne notities, notulen, jaarverslagen en webpagina's.
5.2 Case beschrijving Project1
De internationale collaboratie bestaat uit ongeveer 300 onderzoekers en technici van veertig verschillende universiteiten en onderzoeksinstituten uit tien verschillende landen.
Team samenstelling:
Het interne Nikhef projectteam bestaat uit ongeveer tweeëntwintig personen: vier fysici, twaalf personen uit de groep elektronica technologie, drie personen uit de groep mechanische engineering, twee personen uit de instrumentmakerij en één persoon uit de staff. Het team werkt al enkele jaren in min of meer deze samenstelling samen. Het project heeft een programmaleider (fysicus), projectleider (fysicus) en projectcoördinator (staff). De fysici hebben naast Project1 ook andere taken, maar besteden het grootste deel van hun tijd aan Project1. De programmaleider, projectleider, projectcoördinator en een mechanisch ontwerper hebben management posities binnen het Project1 consortium.
Gemeenschappelijk doel:
Nikhef heeft op het moment de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van verschillende technologische onderdelen voor de detector. Een deel van deze ontwikkelingen wordt uitgevoerd in concurrentie met andere instituten die aan Project1 werken. Enkele innovatieve technologieën die ontwikkeld zijn door het Nikhef Project1 team zijn overgenomen door het consortium. Binnen Nikhef worden de ontwikkelingen door crossfunctionele teams uitgevoerd, bestaande uit fysici, personen uit de groep elektronica technologie, de mechanische engineering en de instrumentmakerij.
44 van eenduidige specificaties en technologische oplossingen bevat dit document nog verschillende concepten die de verschillende leden van het consortium nastreven. Gezien het tijdsplan zal het project op korte termijn belangrijke keuzes over de te volgen technologieën moeten maken. Het project bevindt zich tegelijkertijd in de conceptfase en de ontwerpfase.
Een milestone planning is beschikbaar, maar gezien de status van het project moet deze regelmatig aangepast worden. Soms worden extra doelen toegevoegd zonder de consequenties voor de andere doelen te overzien. In het project zijn relatief veel managers werkzaam, waarbij de taakverdeling goed is afgesproken, maar niet iedere manager houdt zich altijd aan deze taakverdeling. De urgentie van het project lijkt binnen Nikhef nog niet hoog omdat binnen de Project1 collaboratie nog belangrijke keuzes gemaakt moeten worden. Het project is vooral gericht op de collaboratie, omdat daar in eerste instantie consensus moet ontstaan over de verschillende technologieën.
Communicatie en coördinatie:
Projectvergaderingen worden in principe één keer in de twee weken gehouden. De vergaderingen duren ongeveer twee uur. In de vergadering wordt aan ieder teamlid gevraagd uit te leggen waar hij of zij op dat moment mee bezig is. Daarnaast worden de status van het project en de problemen in het consortium besproken. Naast de reguliere projectvergaderingen vinden ook besprekingen plaats over deelprojecten, waarbij alleen die personen aanwezig zijn die aan het deelproject werken. Van de verschillende vergaderingen worden geen notulen gemaakt. De projectcoördinator is regelmatig op de werkvloer te vinden en bespreekt ad hoc en op individuele basis de problemen en de voortgang van het project.
45 5.3 Case beschrijving Project2
De internationale collaboratie bestaat uit ongeveer 300 onderzoekers en technici van negentien verschillende universiteiten en onderzoeksinstituten uit vijf verschillende landen.
Team samenstelling:
Het interne Nikhef projectteam bestaat uit negentien personen: vier fysici, één persoon uit de groep computer technologie, drie personen uit de groep elektronica technologie, vijf personen uit de groep mechanische engineering en zes personen uit de instrumentmakerij. Van de vijftien personen uit de technische groepen werken op dit moment tien personen min of meer fulltime aan het project. Het team werkt voor het eerst in deze samenstelling samen. Wel hebben de projectleider en een ontwerper al vele jaren samengewerkt in verschillende projecten en kennen elkaar goed. De projectleider is tevens programmaleider. De projectleider en een fysicus hebben managementtaken binnen de Project2 collaboratie.
Gemeenschappelijk doel:
In Project2 heeft Nikhef de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en realisatie van verschillende technologische onderdelen. Conceptontwerpen zijn gemaakt en de eerste prototypes worden gefabriceerd. De technologische systemen worden op Nikhef uitgevoerd door een crossfunctioneel team bestaande uit fysici en personen uit de groepen computer technologie, elektronica technologie, mechanische engineering en de instrumentmakerij. De technische specificaties zijn vastgelegd in verschillende documenten waaronder een TDR (Technical Design Report). De te bereiken doelen voor het team zijn helder vastgelegd in een projectplan. De technische uitdagingen zijn uiterst complex en vragen de nodige kennis en doorzettingsvermogen van de teamleden. Het project moet in 2015 afgerond zijn. Het project heeft urgentie weten te creëren door heldere doelstellingen te koppelen aan een ambitieus tijdsplan.
Communicatie en coördinatie:
