Opgemerkt dient nog te worden dat de conclusies geformuleerd zijn naar aanleiding van drie casestudies bij één organisatie. De omvang van het onderzoek is hiermee te beperkt voor het doen van generaliseerde conclusies naar alle teams. Zo laat het onderzoek zien dat de resultaten per project in één organisatie al kunnen variëren, waarmee aangetoond is dat geen project hetzelfde is. Wel zouden de conclusies gebruikt kunnen worden als hypotheses voor vervolgonderzoek.
7.2 Conclusies
Een hoge mate van samenwerken is mogelijk in fundamenteel wetenschappelijke organisaties. In fundamenteel wetenschappelijke organisaties is het mogelijk om in
teamverband een gezamenlijk goed resultaat te bereiken. De voorwaarde is dat het team een voldoende mate van sociale cohesie kent en een hoge mate van doelcohesie, taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en teamdoeltreffendheid. Naast de overtuigingen van teamleden speelt projectmanagement een belangrijke rol bij het tot stand komen van samenwerken omdat zij de meeste interactie hebben met het team en dus de meeste invloed hebben op het teamgedrag. Zowel bij fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams is het belangrijk dat teamleden veel met elkaar communiceren. De rol van het projectmanagement is vooral om deze communicatie op een effectieve manier te stimuleren. Door het stellen van heldere doelen creëert het projectmanagement een gemeenschappelijk referentiekader voor de teamleden. Als coördinatie en communicatie onvoldoende zijn en doelen onduidelijk ontstaat de mogelijkheid dat teamleden hun eigen doelen bepalen, waardoor de noodzaak voor samenwerken afneemt.
Doelcohesie heeft een sterkere relatie met samenwerken dan sociale cohesie. Uit de analyse
in paragraaf 6.3.7 blijkt dat sociale cohesie voor alle drie de casestudies min of meer identiek is. De variaties in de resultaten voor taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid kunnen daarom grotendeels verklaard worden uit de verschillen in doelcohesie van de drie casestudies. Hieruit kan geconcludeerd worden dat doelcohesie een sterkere relatie heeft met taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid en hiermee indirect met samenwerken dan sociale cohesie. Een voldoende niveau van sociale cohesie is nodig om te kunnen samenwerken en het team bij elkaar te houden. Daarnaast bevordert sociale cohesie de bereidheid om elkaar te helpen en stimuleert
78 onderlinge afstemming. Doelen geven teamleden een gemeenschappelijk referentiekader en bevorderen daardoor samenwerken. Samenwerken is dan ook gericht op het specifiek behalen van een gezamenlijk doel.
Door taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid te meten kan de kwaliteit van samenwerken voorspeld worden. Uit de analyse in paragraaf 6.3.7 blijkt dat
de optelsom van taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid in hoge mate overeenkomt met de gemiddelde score voor samenwerken. Hieruit kan geconcludeerd worden dat taakafhankelijkheid, psychologische veiligheid en team doeltreffendheid gezamenlijk een goede voorspeller zijn voor de kwaliteit van samenwerken. Dit impliceert dat deze aspecten complementair zijn en dat problemen met één van deze aspecten de kwaliteit van samenwerken negatief kunnen beïnvloeden. Hiermee wordt voldaan aan de veronderstelling, dat samenwerken afhankelijk is van de interacties die plaatsvinden tussen de individuen in een team.
Bij fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams kan door taakafhankelijkheid te stimuleren de kwaliteit van samenwerken sterk verbeterd worden. Uit de analyse in paragraaf 6.3.7 blijkt dat crossfunctionele teams in fundamenteel
wetenschappelijke organisaties relatief laag scoren op taakafhankelijkheid. Taakafhankelijkheid is aanwezig wanneer teamleden middelen, informatie en vaardigheden moeten delen om het gewenste resultaat te behalen. Bij taakafhankelijkheid zijn de teamleden het eens over het doel en de enige manier om het doel te bereiken is door samen te werken. Doelcohesie is hiermee een belangrijke factor voor de mate van taakafhankelijkheid, maar doelcohesie alleen kan de relatief lage score voor taakafhankelijkheid niet verklaren. Andere verklaringen voor de lage mate van taakafhankelijkheid kunnen te maken hebben met actieve teamleden die streven naar een zo autonoom mogelijke arbeidssituatie door de vrijheid die zij krijgen of asymmetrie in taakafhankelijkheid, wat negatieve effecten kan hebben op sociale uitwisselingsprocessen. Uit de analyse blijkt dat teams die vaker met elkaar communiceren en waar het projectmanagement meer aandacht besteedt aan de verbindingsfunctie een hoge mate van taakafhankelijkheid mogelijk is. Daarnaast is het belangrijk om de gewenste output te definiëren om het team richting en focus te geven.
79
Psychologische veiligheid en team doeltreffendheid scoren hoog bij crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties. Uit de analyse in paragraaf 6.3.7 blijkt dat alle
drie de casestudies relatief hoog scoren op de interpersoonlijke perspectieven psychologische veiligheid en team doeltreffendheid. Alleen sociale cohesie en doelcohesie kunnen deze scores echter niet verklaren. De hoge scores kunnen wellicht verklaard worden uit de grote betrokkenheid van teamleden bij de projecten. Iedereen wil de projecten laten slagen en zet zich volledig in om de uiteindelijke doelstellingen te behalen.
In fundamenteel wetenschappelijke organisaties kan samenwerken ondermijnd worden als strategie van het projectmanagement. Door multidisciplinaire problemen te transformeren
naar monodisciplinaire problemen kan een probleem beter beheersbaar gemaakt worden. De noodzaak voor een hoge mate van taakafhankelijkheid neemt hierdoor af evenals samenwerken, waardoor teamleden minder met elkaar hoeven te communiceren en het projectmanagement minder tijd aan de verbindingsfunctie hoeft te besteden. De keuze om deze strategie te volgen kan, bewust of onbewust, liggen in het geloof dat via deze strategie sneller resultaten behaald kunnen worden in fundamenteel wetenschappelijke organisaties of simpelweg door tijdsgebrek van het projectmanagement. Volgens Robbins (2007) is het managen van crossfunctionele teams lastig omdat teamleden moeten leren omgaan met diversiteit en complexiteit. Het opzetten van een goed functionerend team is hierdoor complex en kost veel tijd. Tijd die het projectmanagement binnen fundamenteel wetenschappelijke organisaties vaak niet heeft. Deze strategie kan wellicht goed zijn voor het behalen van snelle resultaten in wetenschappelijke projecten, maar lijkt minder goed te zijn voor de motivatie van een groot deel van de teamleden, omdat hun kennis en vaardigheden onvoldoende worden benut.
De adhocratie ondersteunt actieve teamleden die autonomie nastreven. Door de vrijheid,
onduidelijke doelen en matige coördinatie worden teamleden in staat gesteld hun eigen doelen na te streven. Actieve teamleden kunnen zich gemakkelijk door de organisatie bewegen en zijn goed in staat tot informele communicatie. De adhocratie geeft juist alle steun aan teamleden die zich goed kunnen handhaven, waardoor deze actieve teamleden gestimuleerd worden om door te gaan met hun steven naar autonomie bij hun werkzaamheden. Verandert de opdracht of hebben de actieve teamleden hulp nodig van andere teamleden dan ontstaan spanningen. Juist bij onvoldoende coördinatie ontstaat voor de
80 minder actieve leden het probleem dat zij onvoldoende in staat zijn tot onderlinge afstemming, met als gevolg dat dat weinig gebeurt. Uit de voorgaande argumentatie blijkt dat met betrekking tot samenwerken binnen crossfunctionele teams in fundamenteel wetenschappelijke organisaties de tegenstrijdige invloeden inherent zijn aan de organisatorische context waarin fundamenteel wetenschappelijke organisaties zich bevinden.
Het projectmanagement is een bepalende factor voor de kwaliteit van samenwerken bij fundamenteel wetenschappelijke organisaties, professionals en crossfunctionele teams. In
paragraaf 3.3 is aangegeven, dat deze scriptie zich richt op de kwaliteit van samenwerken op teamniveau en niet op activiteiten van individuele teamleden of managers. In deze scriptie is aangetoond, dat de kwaliteit van samenwerken afhankelijk is van het gedrag en interacties die plaatsvinden tussen teamleden. Echter is ook gebleken dat de rol van het projectmanagement een grote invloed heeft op de kwaliteit van samenwerken. Het projectmanagement heeft de meeste interacties met het team en dus de meeste invloed op teamgedrag. Daarnaast geven de acties van het projectmanagement richting aan het project door het stellen van doelen en het coördineren van de activiteiten. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat er voldoende aanwijzingen zijn dat projectmanagement een bepalende factor is voor de kwaliteit van samenwerken en in elk onderzoek naar samenwerken betrokken zou moeten worden.