Glenn Ma-Ajong Student BI, jaar 4 Hogeschool Avans Studentnr 2011550
Voorwoord
In het kader van mijn afstudeeropdracht heb ik, met instemming van de heer Van Es hoofd Informatievoorziening van de Hoofd Directie Personeel (IV/HDP) en de projectleider, Wouter Jan Smeulers, besloten het project SPOT! (Standaardisatie Processen Opleiden en Trainen) van Defensie nader te onderzoeken. Dit onderzoek heeft alleen binnen het CLAS (Commando Landstrijdkrachten) plaatsgevonden.
SPOT! heeft een relatie met project STOP (Standaardisatie Opleidings Processen) dat in 2009 is geïmplementeerd. Met het project STOP werden de ondersteunende Opleidingsprocessen van defensie gestandaardiseerd, met SPOT! worden de primaire processen Opleiden en Trainen gestandaardiseerd.
Mijn onderzoek richtte zich op de factor mens, het personeel van het Commando
Landstrijdkrachten (CLAS). Het merendeel van het personeel is tevens klant/cursist van de cursussen binnen en buiten1 de organisatie.
Op welke wijze communiceert het projectteam met het CLASpersoneel en hoe betrekken zij hun bij het project?
Communicatie adviseur van dit project Mevrouw Marjo Roos, was mijn afstudeerbegeleider. Bij deze maak ik graag gebruik van de gelegenheid om mevrouw Marjo Roos, de heer Van Es en de heer Wouter-Jan Smeulers (projectleider), te bedanken voor het feit dat ik in de gelegenheid ben gesteld op dit project af te studeren. Verder de direct betrokken stakeholders bij dit project van staf CLAS, staf OTCo (Opleidings- en TrainingsCommando) en de OTCa (Opleidings- en
Trainingscentra) die met mij open en eerlijk hun functionele kijk op en hun ervaringen met de projecten STOP en SPOT! hebben gedeeld. Belangrijkste steun en toeverlaat tijdens deze 3 jaar durende studie was mijn echtgenote. Zij wist mij steeds op de juiste wijze te motiveren deze studie tot een goed einde te brengen. Tot slot, maar zeker niet het minst, gaat mijn dank uit naar de docentbegeleider, de heer Paul Mennens. Hartelijk dank allen.
Etten-Leur, 4 augustus 2010
Inhoudsopgave
Voorwoord...2 Inhoudsopgave...3 Inleiding...5 1. Achtergrond...6 1.1. Aanleiding 6 1.2. Probleemstelling 6 1.3. Doelstelling 7 1.4. Afbakening 7 1.5. Opzet onderzoek 7 2. Externe oriëntatie...8 2.1. STOEP-factoren 8 2.1.1 Sociaal 8 2.1.2 Technologische ontwikkelingen 8 2.1.3 Organisatorisch 8 2.1.4 Economisch 9 2.1.5 Politiek 9 2.2. 7S-model 10 2.2.1 Strategie 10 2.2.2 Structuur 11 2.2.3 Managementstijl 12 2.2.4 Staff 12 2.2.5 Skills 12 2.2.6 Significante waarde (shared values) 12 2.2.7 Cultuur 13 2.3. Subconclusie contextanalyse 13 3. Oriëntatie project SPOT!...143.1. Algemeen 14 3.2. Projectdoelstellingen 14 3.3. Scope en afbakening 14 3.4. Projectorganisatie en aansturing 15 3.4.1 Organisatie van de uitvoering van het project 16 3.5. Projectaanpak 17 3.6. Fasering project SPOT! 17 3.7. Subconclusie oriëntatie project SPOT! 17 4. Onderzoek...20
4.1. Algemeen 20 4.2. Communicatie 21 4.3. Het veranderingsproces 24 5. Conclusie...27 6. Advies... 28 7. Samenvatting...32
8. Bijlage 1 – lijst met afkortingen...39
Inleiding
Door de toenemende verpaarsing2 en platter worden van het defensieapparaat neemt de behoefte aan centrale sturing steeds meer toe. Het defensie budget wordt steeds kleiner en de noodzaak, om te standaardiseren en middelen efficiënter in te zetten, wordt daardoor steeds groter. Het bestaan van meerdere systemen voor hetzelfde proces binnen Defensie is te verklaren door de historische onafhankelijkheid van de opleidingsorganisaties van Defensie en niet zozeer door het verschil in processen of informatiebehoeften.
In het functiegebied opleiden wordt tegenwoordig alleen door de Hoofd Directie Personeel (HDP) beleid gemaakt. De opleidingsbehoefte en inhoud wordt door de krijgsmachtdelen’s vastgesteld. Voor het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) worden Opleidingen en trainingen door de Opleidings- en TrainingsCentra (OTCa) ontwikkeld, onderhouden en uitgevoerd.
Voor het trainingsbeleid is de bestuurstaf (CDS) integraal verantwoordelijk. De operationele commando’s zijn verantwoordelijk voor het opleiden en trainen van het personeel.
Vanuit de Hoofd Directie Personeel (HDP) van het ministerie van Defensie is in juni 2009 het project Standaardisatie Processen Opleiden en Trainen (SPOT!) van start gegaan. Het doel van dit project is om de primaire bedrijfsvoeringprocessen (ontwikkelen en uitvoeren) rondom Opleiden &Trainen van het hele O&T veld van defensie te standaardiseren.
Hoofddoelstelling van Project SPOT! is om primaire O&T voorzieningen te realiseren voor twee O&T processen: ‘Het ontwikkelen, verwerven en onderhouden van O&T producten’ en ‘het uitvoeren van O&T activiteiten’. Deze voorzieningen dienen gebaseerd te zijn op een integraal, gedegen en gedragen ontwerp.
“Gemeenschappelijk en opensource tenzij” is het uitgangspunt.
Met het standaardiseren van alle processen en IV-systemen in het O&T veld verwacht men ook de onderlinge samenwerking met de krijgsmachtdelen te verbeteren.
Het project SPOT! is verder geheel in lijn met het Defensie IV- beleid, dat het realiseren van beheerste en gestandaardiseerde IV architectuur met een centraal systeembeheer en gestandaardiseerde applicaties nastreeft.
Er zijn diverse EMEL applicaties, simulatie systemen in het O&T veld van Defensie, maar geen gestandaardiseerde ontwikkelomgeving in een centrale database en geen electronische leeromgeving waarin dit zowel intern als extern Defensie opleidingen worden aangeboden. Dat gaat nu veranderen.
2 Met verpaarsing wordt de samenwerking tussen de Krijgsmachtdelen’s bedoeld. In militair vakjargon heet dit
1.
Achtergrond
In de negentigerjaren van de vorige eeuw is de digitale revolutie begonnen. Bedrijven gingen steeds meer automatiseren, teneinde daarmee hun bedrijfsvoering efficiënter en effectiever te maken. Bij defensie was het niet anders. Diverse automatiseringsprojecten werden uitgevoerd. Eén van de grootste automatiseringsprojecten was de implementatie van de HRM applicatie Peoplesoft voor heel defensie. De implementatie van dit project is nog vers in het geheugen bij het
CLASpersoneel, dat deze implementatie heeft meegemaakt. De herinneringen aan dit project zijn niet positief. De woorden ´over de schutting gegooid´, worden nog steeds gehoord. Dit heeft te maken met het feit dat het CLASpersoneel nauwelijks werd betrokken bij de totstandkoming van het project.
Het meest recente project bij het CLAS is het project STOP (Standaardisatie Opleidings Processen) dat in 2009 werd geïmplementeerd. Met STOP werden de ondersteunende opleidingsprocessen gestandaardiseerd binnen alle onderdelen van de krijgsmacht. Een gestandaardiseerde IV-architectuur waarbij sprake is van een centraal systeembeheer en gestandaardiseerde applicaties.
Een gestandaardiseerde IV voorziening dat de ondersteunende processen Opleiden optimaal ondersteunt. Deze ondersteunende processen zijn het aanvragen van cursussen door de
eenheden en het plannen en roosteren van de cursussen door de Opleidings- en Trainingscentra (OTCa) van het CLAS. De daaruit te genereren managementinformatie, o.a.
capaciteitsberekeningen, is daarmee eenduidiger geworden en men kan beter bijsturen bij het stellen van prioriteiten, daar waar de vraag de capaciteit overstijgt. De opdrachtgever van STOP was de HDP. De OTCa vinden dat zij weinig zijn betrokken bij de implementatie van dit project en zijn de mening toegedaan dat wederom een verandering ´over de schutting gegooid´ is gegooid.
1.1
Aanleiding
De rollen en takenorganisatie met de onderliggende IV/ICT infrastructuur van de verschillende defensieonderdelen verschillen sterk ten opzichte van elkaar. Door de toenemende behoefte aan centrale sturing en de toenemende druk op een meer efficiënte inzet van middelen is besloten omdat de opleidings- en trainingsprocessen van Defensie te harmoniseren. ‘Harmonisatie tenzij’. In de zomer van 2009 is daarom het project SPOT! van start gegaan. Het project SPOT! zal zich richten op standaardisering van de primaire O&T processen ontwikkelen en uitvoeren O&T activiteiten.
Achterliggend doel is dat standaardisering zal leiden tot eenvormigheid, uitwisselbaarheid en doelmatigheid in bedrijfsvoering (BV), in informatievoorziening (IV) en uiteindelijk in informatie en communicatiesystemen en infrastructuur (ICT).
Momenteel gebruikt het personeel de geïmplementeerde systemen van het project STOP nauwelijks, omdat deze volgens hen niet werken zoals zij het zouden willen om hun dagelijkse werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Functionaliteiten werken niet of zijn niet aanwezig in het systeem. De OTCa vinden dat zij te weinig betrokken zijn geweest in het project. Van het management, staf OTCo, is er weinig commitment met het project getoond.
In dezelfde adem spreken de stakeholders van de OTCa hun bezorgdheid uit over het project SPOT!, dat volgens hen dezelfde richting op koerst. Hun betrokkenheid is volgens hen weer laag, zij weten niet hoe de Soll situatie nu precies uit gaat zien, er is geen duidelijke detail planning en wachten daarom gelaten af voor wat er komen gaat. Zij hebben geen vertrouwen op een goede implementatie van SPOT! als er niets verandert aan de huidige werkwijze van de projectleiding.
1.2
Probleemstelling
Op basis van vermeldde bezorgdheid is de probleemstelling als volgt:
“Op welke wijze kan bij het personeel meer acceptatie en draagvlak voor het project SPOT! worden gecreëerd?”
Om meer inzicht te verkrijgen in de probleemstelling zijn de volgende deelvragen in overleg met de projectleider geformuleerd. Deze zijn:
1. Welke relatie heeft SPOT! met de strategie van staf CLAS? a. Wat zijn de verwachtingen van het CLAS?
2. Wat voor impact heeft het project SPOT! op het personeel van de diverse eenheden van het CLAS?
a. Hoe ziet de gelaagdheid van CLAS met de diverse eenheden en hun eigen specifieke werkvloer eruit?
b. Wat zijn de verwachtingen van het personeel in het algemeen?
c. Wat vindt het personeel van de veranderingen van de O&T processen? d. Wat zijn de faalfactoren bij de implementatie van SPOT! binnen het CLAS? 3. Wat is de mate van veranderbereidheid van de OTCo medewerkers?
1.3
Doelstelling
De doelstelling van deze studie is een bijdrage te leveren aan het succesvol implementeren van het project SPOT!, met draagvlak en acceptatie van alle stakeholders van het CLAS.
Met onderbouwde adviezen wordt beoogd de projectleider SPOT! te ondersteunen en handvatten aan te reiken, opdat dit project succesvol wordt geïmplementeerd.
1.4
Afbakening
Hoewel het project SPOT! zich richt op de gehele krijgsmacht, focust dit onderzoek zich alleen op het CLAS.
1.5
Opzet onderzoek
Het onderzoek begint met een oriëntatie op het project bij de projectleiding in den Haag. De inhoud van het project, omvang, plan van aanpak, werkwijze, etc wordt daarbij in beschouwing genomen. Hiervoor worden de projectleider en de werkpakketleiders geïnterviewd en het archief met
documenten bestudeerd. Na deze oriëntatie wordt het onderzoek voortgezet met het interviewen van de direct betrokken stakeholders van staf CLAS, staf OTCo en de OTCa en wordt vakliteratuur geraadpleegd. Tot slot wordt de scriptie met conclusies en aanbevelingen opgesteld.
Inhoudelijk is deze scriptie is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 van dit onderzoek bestaat uit een externe oriëntatie CLAS. Wat is het CLAS, hoe staat zij in de maatschappij en hoe is de
bedrijfscultuur? Met deze externe oriëntatie wordt een indruk gegeven van de CLAS omgeving. Bij deze externe oriëntatie wordt gebruik gemaakt van de STOEP factoren en het 7S model.
In hoofdstuk 3 wordt een oriëntatie op het project SPOT! uitgevoerd en in hoofdstuk 4 vindt het onderzoek plaats. In het onderzoek worden de resultaten (Lessons Learned) van het in 2009 geïmplementeerde project STOP ook in beschouwing genomen. Het project betrof immers
nagenoeg de dezelfde stakeholders (opdrachtgever, projectleider en OTCa). In dit hoofdstuk wordt verder antwoord gegeven op de deelvragen.
De namen van de geïnterviewde stakeholders, van zowel de werkpakketleiders als de stakeholders CLAS zijn bewust weggelaten. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat zij in goed vertrouwen hun kijk op het project met mij hebben gedeeld.
In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken en in hoofdstuk 6 wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag door middel van een aantal aanbevelingen.
De laatste twee hoofdstukken, 7 en 8, zijn gewijd aan de vele afkortingen en de geraadpleegde literatuur.
2.
Externe oriëntatie
In de externe oriëntatie vindt een analyse van de Defensie organisatie in het algemeen en het CLAS in het bijzonder plaats. Hiermee wordt een duidelijk beeld gegeven van de organisatie waarin het project SPOT! plaatsvindt.
Daarbij is gebruik gemaakt van de STOEP-factoren voor defensie en het 7S-model van McKinsey voor het CLAS. Op de non-profitorganisatie Defensie zijn deze modellen goed toepasbaar.
2.1
STOEP-factoren
Inleiding
De afkorting STOEP staat voor het in beschouwing nemen van de Sociale, Technische, Organisatorische, Economische en Politieke factoren op de organisatie.
2.1.1 Sociaal
Het Defensiepersoneel van defensie is een redelijke afspiegeling van de maatschappij. Veel lagen van de maatschappij zijn vertegenwoordigd binnen defensie.
Door middel van, bijvoorbeeld het organiseren van de jaarlijkse Landmachtdagen3, wordt een
transparant beleid gevoerd. De media worden niet geschuwd. Integendeel, iedere positieve gebeurtenis wordt in het nieuws in meer of mindere mate breed uitgemeten. De PR machine draait op volle toeren om het imago te verbeteren en om een breed draagvlak te creëren binnen de gemeenschap door te laten zien dat hun belastinggeld goed wordt besteed.
Defensie ontleent tegenwoordig haar bestaansrecht ook aan de vele buitenlandse missies. Het bestaansrecht van defensie staat voortdurend onder druk. Bezuinigingen zijn meer regel dan uitzondering. Bij de gemeenschap is weinig besef dat een belangrijk deel van onze nationale veiligheid, ook internationaal verdiend moet worden. Er gaat daarom steeds minder geld naar het defensieapparaat. Bij het ministerie is de druk daarom groot om bij de defensieonderdelen steeds meer processen te standaardiseren, teneinde efficiënter te werken en geld te bespraren.
2.1.2 Technologische ontwikkelingen
De IV structuur van defensie is de afgelopen jaren professioneel geëvolueerd en gegroeid. De defensieonderdelen hebben heden diverse eigen systemen in gebruik.Ongeveer vier jaar geleden is de Directie Informatie en Organisatie (DIO) opgericht. Zij is belast met het maken van beleid ten aanzien van de informatievoorziening Defensie. De DIO heeft diverse IV beleidsuitgangspunten opgesteld. Eén van de beleidsuitgangspunten is het standaardiseren van de IV-systemen.
‘Standaardiseren tenzij’ Het project SPOT!, met de HDP als opdrachtgever is daarom in lijn met het IV-beleid.
2.1.3 Organisatorisch
Op het niveau van het ministerie van Defensie, bestaande uit de Bestuursstaf (het departement), inspecteur-generaal der krijgsmacht (ombudsman) en de minister en staatssecretaris wordt beleid gemaakt.
Op het uitvoerend niveau zijn actief: het Commando Zeestrijdkrachten, het Commando Landstrijdkrachten, het Commando Luchtstrijdkrachten, de Koninklijke Marechaussee, het Commando DienstenCentra en de Defensie Materieel Organisatie.
De minister en de staatssecretaris leiden samen het ministerie van Defensie. Figuur 1, is een overzicht van de huidige organisatiestructuur van Defensie.
Figuur 1, organogram Defensie
Het maken van beleid op niveau van het ministerie is niet altijd zo geweest. In de periode vóór 2006 maakten de toenmalige krijgsmachtdelen hun eigen beleid en schaften onafhankelijk van elkaar diverse IV systemen aan. De diversiteit aan IV systemen maken standaardisatie van de processen in het O&T veld moeilijk werkbaar. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden steeds meer gecentraliseerd. Om de organisatie platter en efficiënter te maken, moeten de primaire O&T processen en de daarvoor benodigde IV systemen gestandaardiseerd worden.
2.1.4 Economisch
Defensie is al enige jaren bezig met reorganisaties en bezuinigingen. Dit zal de komende jaren niet veranderen. Sterker nog, door de recessie zal de BV Nederland de komende jaren 29 miljard moeten bezuinigen. ‘Standaardisatie en open source tenzij’ en centraal systeembeheer zal daarom
steeds noodzakelijker worden.
2.1.5 Politiek
Nederland voert net als veel andere exporterende landen een politiek strategisch buitenlands beleid. Dit vertaalt zich in de deelname aan de vele missies in de wereld. Daarmee verwerft zij het recht om in de internationale politiek te mogen meepraten. Mede hierdoor worden de economische belangen veiliggesteld.
wordt Defensie gedwongen over te gaan tot het efficiënter inrichten van de krijgsmacht. Dit betekent in veel gevallen kleiner worden en de gelaagdheid van het defensieapparaat aanpakken en dus reorganiseren.
2.2
7S-model
Inleiding
Het 7S model van McKinsey onderscheidt zeven dimensies/aspecten om naar organisaties te 'kijken'.In deze paragraaf worden deze 7 dimensies, strategie, structuur, formele- en informele werkwijze en communicatiestromen, de bedrijfsopvatting en cultuur, de managementstijl, en de skills van het CLAS nader belicht.
Figuur 2, 7S-model
2.2.1 Strategie
Het CLAS zet zich in voor vrede en veiligheid in Nederland en daarbuiten. Zij is hierbij van doorslaggevend belang omdat vrede en veiligheid uiteindelijk op de grond worden afgedwongen. Het CLAS is een professionele, goed getrainde organisatie en zodoende onder de zwaarste omstandigheden snel en flexibel inzetbaar.
Het CLAS kan zelfstandig worden ingezet, maar ook in samenwerking met het CZSK, CLSK en KMar. Het CLAS wordt zowel in Nederland als in het buitenland ingezet bij rampen, humanitaire hulp en gevechtsoperaties.
De hoofdtaken van Het CLAS zijn:
• wereldwijd een bijdrage leveren aan vrede, veiligheid en stabiliteit;
• het verdedigen van het Nederlandse grondgebied en dat van de NAVO-bondgenoten;
• ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal.
Het CLAS voert haar taken uit onder het motto 'Op land wereldwijd inzetbaar voor vrede en veiligheid'.
Om deze taken te kunnen uitvoeren dienen de eenheden van het CLAS over de nodige skills en drills te beschikken. De militairen van het CLAS volgen na opkomst een Opleidings- en
Trainingstraject totdat zij operationeel inzetbaar zijn. Het OTCo, de opleider en trainer van het CLAS, is verantwoordelijk voor dit Opleidings- en Trainingstraject.
Staf CLAS is zich ervan bewust dat het project SPOT!, vanwege het gevoerde IV beleid en de financiële situatie van Defensie, moet worden geïmplementeerd. SPOT! biedt het CLAS de mogelijkheid haar personeel tijdig, op efficïente en effectieve wijze klaar te stomen voor de operationele taak. Met een electronische leeromgeving zal dat deels op afstand (vanuit een missiegebied) mogelijk worden.
bijvoorbeeld kansen om, het nog te implementeren Verbeterd Gereedstellings Proces (VGP)4 voor de operationele eenheden ook in SPOT! te kunnen implementeren.
Het CLAS verwacht een soepel verloop van de implementatie van het project, zonder dat dit de procesgang van de bedrijfsvoering van de OTCa verstoort.
2.2.2 Structuur
Het CLAS is, als onderdeel van het ministerie van Defensie, gespecialiseerd in het landoptreden (militair optreden op het land). Onderliggend organogram geeft een beeld van de
organisatiestructuur van het CLAS.
Figuur 3, Organogram van CLAS
Binnen het CLAS is het OTCo belast met het verzorgen van de initiële opleidingen van het CLASpersoneel. Dit noemt men de niveau 1 opleiding. Het OTCo ondersteunt ook de
onderdeelstraining voor de groep, peloton, compagnie, bataljon en brigade. Dit zijn respectievelijk de niveaus 2 tot en met 6. Het OTCo fungeert binnen het CLAS als materiedeskundige op het gebied van opleiding en training.
Voor deze opleidings- en trainingstaak wordt gebruik gemaakt van IV-Systemen om de diverse processen te kunnen ondersteunen.
Het OTCo verzorgt de meeste opleidingen binnen het CLAS en is het grootste opleidingsinstituut binnen de krijgsmacht. Het OTCo verzorgt als single service manager ook diverse specialistische vervolgopleidingen voor de overige defensieonderdelen.
Bij het OTCo werken ongeveer 3300 mensen (militairen en burgers). De staf is gevestigd in Utrecht 4 Het VGP beschrijft het gereedstellingsproces, een ritmiek om te komen tot operationeel inzetbare eenheden.
en beschikt over een staf in Utrecht en negen gespecialiseerde opleidings- en trainingscentra en een Lichamelijke Opvoeding en Sportorganisatie (LO/Sport org) op diverse locaties in het land. Staf OTCo is een overwegend bedrijfsvoeringstaf. Diverse functionaliteiten (Financieel
Economische Zaken(FEZ)), Verwerving, Arbo en Milieu) zijn centraal belegd. Daarnaast heeft de staf een aantal belangrijke taken op het gebied van Logistieke ondersteuning, Landmacht doctrine, opleidingskunde, en kennismanagement.
Figuur 4, organogram OTCo
2.2.3 Managementstijl
Zoals in de militaire organisatie gewoon is wordt volgens het principe van opdrachtgerichte commandovoering gewerkt. Dit houdt in dat de commandanten een opdracht met oogmerk, hebben, die moet worden uitgevoerd binnen een kader randvoorwaarden. Uitvoering van de taak staat voorop niet de weg ernaar toe.
2.2.4 Staff
Bij het CLAS zijn zowel militairen als burgers werkzaam. De burgers zijn in de ondersteuning en op management functies werkzaam. De militairen worden voor de duur van twee à drie jaar op functie geplaatst en burgers in de meeste gevallen voor langere tijd. Enkele uitzonderingen daargelaten, wordt krijgsmachtbreed dit systeem van plaatsing van personeel op functies toegepast. Dit
systeem heeft zowel voor- als nadelen. Er waait steeds een frisse wind, vast roesten op een functie wordt hierdoor voorkomen. Daartegenover staat dat iedere twee à drie jaar opgedane kennis en ervaring, ook met betrekking tot IV systemen, vertrekt. Dit is in de meeste gevallen alleen van toepassing op de militaire functionaris.
2.2.5 Skills
Het CLAS is gespecialiseerd in het landoptreden (militaire operaties op het land) en ondersteunt regelmatig de overige krijgsmachtdelen bij de uitvoering van hun taak. Voorbeelden hiervan zijn de diverse opleidingen (bijvoorbeeld logistiek, chauffeursopleiding) die zij ook voor de overige
operationele commando’s verzorgt. De ondersteuning van de overige operationele commando’s zowel in Nederland als op buitenlandse missie is eerder regel dan uitzondering.
2.2.6 Significante waarde (shared values)
Het CLAS heeft het grootste opleidingsinstituut van de krijgsmacht, het OTCo zoals eerder al vermeld. Zij is daarom in grote mate verantwoordelijk voor haar eigen opleiding en training en voor een deel voor dat van de overige krijgsmachtdelen, uitgezonderd de officiers- en medische
opleidingen. Mede door het grote aantal opleidingsscholen heeft het CLAS veel ervaring in het O&T veld opgebouwd.
2.2.7 Cultuur
Wat is de werkwijze, hoe zijn de gezagsverhoudingen, omgangsvormen, hoe is de interne communicatie? Mogelijke valkuilen kunnen worden onderkend en werkwijze en aanpak van een organisatieverandering kunnen hierop worden afgestemd.
Het CLAS is een hiërarchisch opgebouwde organisatie (divisiestructuur), waarin er een grote mate van respect voor elkaar, en in het bijzonder voor de militaire meerdere, geldt. Bij het CLAS werken zowel militairen als burgers. Het CLAS is het grootste krijgsmachtdeel of zoals men nu zegt Operationeel commando. Er zijn 23.192 mensen werkzaam.
Er is een grote mate van saamhorigheid, wat vooral op de werkvloer van de opleidings- en parate eenheden goed merkbaar is.
In de militaire cultuur is men gewend bevelen op te volgen en proactief taken uit te voeren. De militaire cultuur is er vooral één van doeners. De militaire cultuur is praktisch ingesteld en men praat niet over problemen, maar over uitdagingen. Administratief bureauwerk wordt gezien als een noodzakelijk kwaad. Op het management niveau, is dit doenersgehalte minder en komt men meer burgers tegen. Dit is de cultuur van de belangrijkste stakeholders bij het Opleidings- en TrainingsCentrum. Deze stakeholders worden geleefd door de waan van de dag, doen hun uiterste best om de opgelegde taak, militairen klaarstomen voor hun militaire taak, binnen de gestelde tijd naar behoren uit te voeren. Ze zijn inventief, creatief en zelfstandig. Zij hebben de afgelopen jaren, veelal op eigen initiatief, voor diverse innovatieve onderwijsveranderingen gezorgd.
2. Invloed van de reorganisaties
Het CLAS is, sinds het einde van de koude oorlog in de jaren negentig van de vorige eeuw, voortdurend aan het reorganiseren en veranderen. Dit is de hedendaagse omgeving waarin het personeel zich voortdurend moet aanpassen en van werkwijze moet veranderen. Niet alleen vanwege de invoering van diverse IV systemen, maar ook vanwege de verpaarsing van het defensieapparaat. Samenwerking tussen de Krijgsmachtdelen’s wordt opgedragen en in sommige gevallen verloopt de samenwerking moeizaam. De landmachtcultuur is immers heel anders dan die van de luchtmacht en marine.
Het personeel raakt door de vele reorganisaties in toenemende mate de grip opzijn/haar bekende en vertrouwde werkomgeving kwijt. Met minder personeel moet hetzelfde werk worden uitgevoerd. Door de vele reorganisaties, enkele door de strot gedrukt, is bij het personeel in zekere mate een verzadigingspunt bereikt. Het gevaar bestaat dat men achterover gaat leunen en eerst afwacht hoe e.e.a. zich ontwikkelt.
2.3
Subconclusie contextanalyse
De defensieonderdelen gebruiken op dit moment niet allemaal dezelfde primaire IV systemen ten behoeve van Opleiden en Trainen. Bij defensie wordt het bedrijfsmatiger werken voortdurend verbeterd onder druk van de politiek. Verpaarsing van de defensieorganisatie, standaardisatie van de IV architectuur van de primaire O&T processen met een centraal systeembeheer en
gestandaardiseerde applicaties, is geen toevalligheid, het is een onontkoombare ontwikkeling met het steeds kleiner wordend budget van defensie.
Het CLAS is op het gebied van Opleiden en trainen de grootste speler van alle
defensieonderdelen. Daar kan niet zomaar aan voorbij worden gegaan. Het project SPOT! zal daarom, meer dan de andere defensieonderdelen, een grote impact hebben op het personeel.
3.
Oriëntatie project SPOT!
3.1
Algemeen
Uit het PID SPOT! is de volgende informatie verzameld over het project:
Opleiden & trainen (O&T) is een kernproces binnen defensie. Omdat de verschillende defensieonderdelen tot voor kort hun eigen beleid maakten, hebben zij in hoge mate van
autonomie, de processen, de rollen en takenorganisatie met de onderliggende IV/ICT infrastructuur zijn naar eigen inzicht ingericht. Door de toenemende behoefte aan centrale sturing en de
toenemende druk op een meer efficiënte inzet van middelen is besloten omdat de opleidings- en trainingsprocessen van Defensie te harmoniseren. ‘Harmonisatie tenzij’.
Binnen het project STOP, dat in de zomer van 2009 werd afgerond, werden voornamelijk ondersteunende administratieve O&T processen gestandaardiseerd.
Het project SPOT! zal zich richten op standaardisering van de primaire O&T processen. Deze zijn: a. Ontwikkelen, verwerven en onderhouden O&T producten (‘Ontwikkelen’), inclusief het
(operationele) proces van ‘behoefte stellen’ en het (besturing)proces ‘beslissen’; b. Uitvoeren O&T activiteiten. (‘Uitvoeren’).
Achterliggend doel is dat standaardisering zal leiden tot eenvormigheid, uitwisselbaarheid en doelmatigheid in bedrijfsvoering (BV), in informatievoorziening (IV) en uiteindelijk in informatie en communicatiesystemen en infrastructuur (ICT).
Figuur 5, primaire O&T processen
De Defensieomgeving is sterk aan het verpaarsen. De organisatie wordt steeds platter gemaakt en medewerkers/eenheden worden steeds vaker ingezet in joint, combined en multidisciplinaire omgevingen. Bij deze gereduceerde personele sterkte, moet de operationele slagvaardigheid worden gewaarborgd. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden gecentraliseerd en/of op lagere niveaus ondergebracht. Defensie is mede daarom gebaat bij IV voorzieningen die dit mogelijk maken.
3.2
Projectdoelstellingen
Gebaseerd op de bovenstaande business case is de hoofddoelstelling van Project SPOT! om centrale O&T voorzieningen te realiseren voor twee O&T processen: ‘Het ontwikkelen, verwerven en onderhouden van O&T producten’ en ‘het uitvoeren van O&T activiteiten’. Deze voorzieningen dienen gebaseerd te zijn op een integraal, gedegen en gedragen ontwerp.
3.3
Scope en afbakening
Het project SPOT! richt zich op het ontwerpen, realiseren en inbedden van centrale O&T
voorzieningen. Omwille van de complexiteit en diversiteit van het veld worden de voorzieningen op iteratieve wijze ontwikkeld.
De scope van het project wordt inhoudelijk begrensd doordat er slechts twee deelprocessen van opleiden en trainen worden betrokken (‘Ontwikkelen’ & ‘Uitvoeren’). De samenhang en integratie met de voorzieningen voor de overige Opleidingsprocessen (project STOP) behoort wel tot de scope.
Doordat de integrale verantwoordelijkheid voor het besturen van alle O&T processen bij de CDS ligt, is (in vergelijking met STOP) de scope van project SPOT! verbreed van ‘Opleiden’ tot ‘Opleiden en Trainen’. Gevolg hiervan is dat naast (ICT ondersteund) opleiden, ook (ICT ondersteund) trainen (simulatoren/trainers) tot de scope behoort.
Project SPOT! richt zich op defensiebreed opleiden & trainen. Het gehele ministerie van defensie behoort dus tot het werkterrein van SPOT!.
3.4
Projectorganisatie en aansturing
Het project SPOT! wordt uitgevoerd door de HDP (in nauwe samenwerking met de CDS, IVENT en de defensieonderdelen) voor de CDS en de defensieonderdelen.
Opdrachtgevers voor het project zijn, vanuit hun beleidsverantwoordelijkheid, HDP en CDS. Voor de besturing van de diverse lopende O&T projecten, voortkomende uit de Blauwdruk O&T komt een Stuurgroep bijeen met afgevaardigden van alle defensieonderdelen. Het nemen van zgn. ‘Go/NoGo’ besluiten valt in ieder geval onder de verantwoordelijkheid van de Stuurgroep. De Stuurgroep kan zowel de Regiegroep als het Dagelijks Bestuur als de projectmanager altijd om verantwoording of toelichting vragen.
Voor meer inhoudelijke zaken zal een Regiegroep opgericht worden met beleidsverantwoordelijken en afgevaardigden vanuit alle direct betrokken defensieonderdelen. De Regiegroep kan het Dagelijks Bestuur of de projectmanager altijd om verantwoording of toelichting vragen.
Voor de directe aansturing van het project is een dagelijks bestuur ingericht met afgevaardigden namens HDP en CDS. Het dagelijks bestuur rapporteert aan, en is lid van zowel Regiegroep als de Stuurgroep. Managementproducten zullen aan het Dagelijks Bestuur worden aangeboden. Het Dagelijks Bestuur kan de projectmanager altijd om verantwoording/toelichting vragen.
Voor de uitvoering en operationele aansturing van het project is een projectmanager aangesteld. De projectmanager legt verantwoording af aan het dagelijks bestuur. De Stuurgroep is
eindverantwoordelijk voor majeure beslissingen.
De voornaamste leverancier in dit project is IVENT. Doordat betrokkenheid en afstemming met IVENT (middels het Samenwerkingsmodel HDP-IVENT) op een hoger niveau dan dit project zijn geregeld is er geen expliciete afvaardiging van ‘de leverancier’ (IVENT) in de Stuurgroep opgenomen.
Figuur 6, projectorganisatie SPOT!
3.4.1 Organisatie van de uitvoering van het project
Voor de uitvoering van de werkpakketten binnen het project is een aantal teams geformeerd ieder met een eigen teamleider:
WP 1 Projectorganisatie Projectleider Wouter-jan Smeulers
WP 2 Team Ontwerp ELO Teamleider: De heer Armand Vincentie (IVENT) WP 3 Team Realisatie ELO Teamleider: De heer Ruud Santegoets (IVENT) WP 4 Team Ontwerp OIS Teamleider: Mevrouw Myra van der Linde (IVENT) WP 5 Team Realisatie OIS Teamleider: De heer Ruud Santegoets (IVENT) WP 6 Team Integratie Teamleider: De heer Frank Gaiser (IVENT) WP 7 Team Communicatie Teamleider: Mevrouw Marjo Roos (externe
medewerker)
WP 8 Team Inbedding Teamleider: De heer Jan Versteeg (IVENT)
3.5
Projectaanpak
Bij de projectaanpak is overwogen om functionele specificaties te verzamelen op basis van realistische praktijkervaringen (beargumenteerde aanvullingen op een binnen pilotprojecten gebruikt prototype) of op basis van een ‘grand design’ (brede inventarisatie van wensen en eisen). Er is gekozen voor het verzamelen van functionele specificaties op basis van realistische
praktijkervaringen (beargumenteerde aanvullingen op een binnen pilotprojecten gebruikt prototype).
Een aanpak op basis van ‘grand design’ (brede inventarisatie van alle wensen en eisen) is verworpen omdat dit (gelet op eerdere ervaringen) leidt tot een overdaad aan eisen (rijp en groen door elkaar) welke niet objectief geprioriteerd kunnen worden.
Aansluiting bij overheidsbeleidsuitgangspunten (‘gebruik open source producten, tenzij’) heeft ertoe geleid dat het project zo veel als mogelijk gebruik zal maken van open source systemen en open standaarden.
3.6
Fasering project SPOT!
Het project is verdeeld in 3 fasen
Fae 1 aug 2009 - juli 2010: Opleveren functioneel ontwerp Werkpakket 2 Fase 2 aug 2010 – april 2011: Opleveren functioneel ontwerp Werkpakket 4 Fase 3 mei 2011 – sep 2011: Opleveren definitief systeem Werkpakket 3 Fase 4 oct 2011 - dec 2011: Opleveren definitief systeem Werkpakket 5
3.7
Subconclusie oriëntatie project SPOT!
1. Algemeen
Voor het project SPOT! is een degelijke projectorganisatie opgezet. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn ingevuld. Er is een projectplan, een projectgroep en regiegroep en er wordt met PRINCE 2 methodiek gewerkt. Hiermee is een goede basis voor het
succesvol implementeren van het project gelegd. 2. Scope
Het project SPOT! is van toepassing op de hele krijgsmacht, daarom betreft het een brede scope. Het project heeft een grote impact op het personeel als werknemer, maar ook als klant (4e categorie) het project heeft echter een smalle scope met een grote impact voor een kleine groep (3e categorie). Deze kleine groep bestaat uit opleidingsontwikkelaars van de OTCa . Het heeft verder invloed op al het defensie-personeel van het CLAS. Ieder personeelslid kan immers te maken krijgen met het nieuwe O&T proces. De schaal wordt groot gekwalificeerd omdat op alle opleidingsinstituten van het CLAS en een deel van de parate onderdelen SPOT! zal worden geïmplementeerd.
Figuur 7, scope en impact SPOT! 3. Type verandering
Bij organisatieveranderingen zijn een aantal typen van verandering. Deze worden afhankelijk van verbetering, herontwerp, grote-, lichte tijdsdruk, in het verandertraject geïdentificeerd. Op basis van het vaststellen van het type verandering kan vervolgens een passende
veranderingsstrategie worden bepaald. De soorten typen van verandering zijn:
Adaptief
Dit type van verandering kenmerkt zich door de tijdsdruk, weinig tijd voor overleg en gewenning aan de verandering;
Revolutionair
Dit type verandering doet zich voor in nood- of bijna crisissituaties, danwel grote druk van buitenaf (wetswijziging, fusie e.d.);
Evolutionair
Dit type verandering kenmerkt zich door de het feit dat er tijd is voor overleg, meningen van stakeholders kunnen worden gepeild, er is tijd voor een participatie door de stakeholders. Goede regie, om de het veranderingsproces niet langer dan noodzakelijk te laten duren, is noodzakelijk;
Transformatief
Er is sprake van een grote vernieuwing, een metamorfose of herontwerp. Het kan zowel met als zonder participatie van gebruikers. Participatie is wel aan te bevelen (draagvlak). Een goede ondersteuning is wel noodzakelijk.
Figuur 8 geeft een goed beeld van het type verandering in relatie met de omvang van de verandering.
Figuur 8, Typen verandering Wat voor soort type verandering is het project SPOT!?
Het project SPOT! heeft duidelijk de kenmerken van een evolutionaire verandering. Er is sprake van een verbetering, er is een lichte tijdsdruk en meningen van stakeholders kunnen worden gepeild. Hiermee kan de projectleiding rekening houden. De participatieve aanpak is mogelijk. Tijdens het onderzoek zal blijken dat de gekozen veranderingsstrategie niet in balans is met dit type verandering.
Het project SPOT! veroorzaakt veranderingen in het primaire O&T proces. Het ontwikkelen en uitvoeren cursussen zal immers op een andere wijze plaatsvinden en worden aangeboden. Het is daarom van groot belang dat het personeel wordt geïnformeerd en voorbereid op deze verandering. Het personeel van CLAS speelt een belangrijke rol in het succesvol implementeren van het project SPOT! Niet alleen het projectteam SPOT! moet zich hiervan bewust zijn, maar ook
de staf van het CLAS en -OTCo. Een verstoring van het O&T proces kan namelijk onmiddellijk leiden tot problemen met het gereedstellen van operationele eenheden.
In het projectinitiatie document, paragraaf 2.6, staat vermeld dat een aanpak op basis van ‘grand design’, brede inventarisatie van alle wensen en eisen, is verworpen. Eerdere ervaringen met een overdaad aan eisen hadden geleid tot een overdaad aan eisen welke niet objectief geprioriteerd konden worden. Dit was een gemiste kans. Met een goede regie hadden de belangrijke
stakeholders betrokken kunnen worden in de inventarisatie van wensen en eisen, zonder dat dit had hoeven te leiden tot de gevreesde overdaad.
4.
Onderzoek
4.1
Algemeen
Met SPOT! standaardiseert Defensie de opleidings- en trainings processen binnen alle onderdelen van de krijgsmacht. Daarmee ontstaat er een uniforme werkwijze van ontwikkelen en uitvoeren van opleidingen en een electronische leeromgeving die zowel intern als extern Defensie functioneert. Het brengt met zich mee dat de bedrijfsvoering, de informatievoorziening, de processen en de onderliggende ICT-structuur op elkaar afgestemd dienen te worden.
Bij het onderzoeken van het project SPOT! is het goed een blik te werpen op de implementatie van het project STOP dat in de zomer van 2009 is uitgevoerd. Het betreft immers dezelfde O&T omgeving van het CLAS/OTCo, waarbij veelal dezelfde spelers tot de stakeholders (opdrachtgever, projectleider, opleidingscentra) behoren.
In het project STOP zijn de ondersteunende processen Opleiden gestandaardiseerd. Enkele bevindingen uit de gehouden interviews:
Omdat het OTCo de Opleidings- en Trainingsschool van het CLAS is, werd zij in eerste instantie zonder tussenkomst van staf CLAS in het project betrokken. Een logische gedachte, maar daarmee werd in het begin een hiërarchisch niveau overgeslagen en werden andere belangrijke stakeholders binnen het CLAS (het Personeelscommando en operationele eenheden, etc.) niet betrokken bij het project.
Commitment van de leiding staf CLAS en staf OTCo met het project was laag en de communicatie gering.
De afdeling Control van staf OTCo werd niet bij het project betrokken.
Bedrijfsvoeringtechnisch gezien, een stakeholder die op enigerlei wijze ook in het project betrokken had moeten worden. Eduflex5 genereert immers management informatie voor capaciteitsberekeningen bij rapportages.
Het personeel van de OTCa is van mening dat zij bij het proces van de organisatieverandering weinig zijn betrokken.
Het personeel houdt aan het project STOP geen goed gevoel over. Voor hun gevoel is weinig naar hun functionele wensen/eisen geluisterd.
Momenteel is er nog veel nazorg voor het project STOP. Deze nazorg bestaat o.a. uit het verhelpen van de problemen met functionaliteiten in de systemen. De geïmplementeerde planningsapplicatie, Eduflex, wordt nauwelijks gebruikt. In plaats daarvan gebruiken de planners zelf gemaakte Excel sheets of een andere office applicatie.
Op de voedingsbodem van STOP, is vervolgens het project SPOT! in de zomer van 2009 van start gegaan. De opdrachtgever is ook dit keer de HDP, de projectleider dezelfde als STOP. Enkele werkpakketleiders komen ook uit STOP.
Op 17 november 2009 is op de Knoopkazerne in Utrecht de eerste bijeenkomst SPOT!
georganiseerd. Doel van de bijeenkomst was enerzijds zoveel mogelijk stakeholders binnen het CLAS te informeren over SPOT! en anderzijds om kennis en ervaring van deze stakeholders aan te bieden aan het project SPOT!. Deze bijeenkomst werd geleid door C-OTCo zelf. Hij benadrukte het belang van SPOT! in een kans en een bedreiging. Hij riep de aanwezigen dan ook op, de kans te benutten en de dreiging af te wenden door optimale medewerking aan dit project te verlenen. Vervolgens gaf de projectleider de heer Wouter Jan Smeulers uitleg over het project. Als gevolg van deze bijeenkomst werd een functionaris van staf OTCo aangewezen als Single Point of Contact (SPOC) voor het CLAS. Daarvoor was een andere functionaris van staf OTCo, SPOC voor het CLAS geweest. Ondanks deze afspraken was er tussen 17 november en 13 januari 2010 toch nog enige onduidelijkheid over wie nu SPOC was en welke andere functionarissen van het CLAS dit project verder zouden gaan ondersteunen. Begin februari 2010 is een nieuwe SPOC voor het CLAS aangewezen en eind februari is hij gestart met zijn werkzaamheden. Deze functionaris wordt 5 Eduflex is een IV applicatie voor roosterplanning en capaciteitsberekeningen. Deze applicatie is bij
momenteel ICT technisch bijgestaan door een functionaris van de sectie IV van staf OTCo. De onduidelijkheid m.b.t. de SPOC had een relatie met de werkdruk, privé omstandigheden en de uitzenddruk binnen staf CLAS en staf OTCo.
Op 11 februari 2010 vond de officiële aftrap op de Marinekazerne in Amsterdam plaats. Een goed georganiseerde defensiebrede conferentie rondom de vele IV/ICT ontwikkelingen op het gebied van Opleiden en Trainen. Thema van de dag was: ’Gereed voor inzet’ om de relatie tussen Opleiden en Trainen en de operationele praktijk te benadrukken. De opzet van de dag was het met elkaar delen van kennis, het doorgronden van het belang daarvan voor de eigen organisatie en het daarna met succes doorvoeren van geleerde lessen in de praktijk.
Door middel van diverse lezingen en e-learning applicaties op het gebied van Opleiding & Training presenteerden diverse defensieonderdelen hun ontwikkelingen. Externe gastspreker was de heer Hans de Zwart, Innovatie manager Learning Technologie van Shell. De Zwart gaf een presentatie over hoe en waarmee Shell op het gebied van Opleiding en Training haar personeel traint. Als multinational met overal ter wereld personeel aan het werk, maakt Shell gebruik van de open source electronische leeromgeving Moodle. In de presentatie gaf de Zwart aan dat Moodle tot volle tevredenheid wordt gebruikt.
Één van de presentaties van die dag was de pilot Moodle6. Twee opleidingsontwikkelaars van een Opleidingscentrum van OTCo, waar de pilot Moodle was gehouden, deelden hun ervaringen met de genodigden. Deze ervaringen waren, anders dan die van Shell, niet zo goed. Moodle voldeed volgens hen weinig aan de gebruikers eisen/wensen. Diverse functionaliteiten waren volgens hen uitgeschakeld of niet aanwezig. De presentatie had daarom een negatieve ondertoon. Het was op dat moment aan de verbale en non-verbale reactie van de aanwezige genodigden te merken dat zij zeer sceptisch werden over het project SPOT!. De pilot Moodle was zeer opmerkelijk omdat het NLDA en het CLSK al enige jaren, met succes overigens, op zowel het intranet als het internet, enkele cursussen e-learning aanbiedt. Deze cursussen zijn allen ontwikkeld in Moodle.
4.2
Communicatie
1. Algemeen
Communicatie kan worden gezien als een kritische succesfactor voor veranderingen en bepaalt sterk de kwaliteit van de samenwerking. Slechte communicatie zal leiden tot onnodig grote weerstanden tegen veranderingen, terwijl een goede communicatie deze weerstanden kan voorkomen of zelfs overwinnen.
De mensen in de organisatie moeten worden geïnformeerd over noodzaak, aard en richting van de oplossing. Maar zij moeten ook geïnformeerd worden over de voortgang van het project.
Bij het communiceren over het project, moet men zich realiseren voor wie de informatie bedoeld is en wat men daaraan heeft. Geen wetenschappelijke taal, maar de taal die in ieder geval door het laagste niveau wordt begrepen.
Coördinatie intern het projectteam (projectleider en werkpakketleiders) is essentieel voor de onderlinge coördinatie en het naar buiten toe uitdragen van een eenduidig gedragen standpunt.
In de communicatie zijn er twee belangrijke stakeholdersgroepen te identificeren: De werkpakketleiders en de diverse IV- en opleidingsfunctionarissen, hun
counterparts, van staf OTCo en de OTCa.
Overig CLASpersoneel. Zij zullen op enigerlei wijze in de toekomst met de verandering maken krijgen.
Naast het bepalen van de doelgroep (stakeholders) dient de functionaris belast met de communicatie communicatiemomenten te plannen en de diverse communicatiekanalen te identificeren en te gebruiken. Deze communicatiekanalen zijn niet alleen Intranet, defensie bladen of locale nieuwsbrieven. Maar ook overlegstructuren van de stakeholders.
2. Gelaagdheid militaire structuur met daarin de stakeholders 6 Moodle is een open source electronische leeromgeving
De gelaagdheid van de militaire structuur is te verdelen in het technisch/tactisch niveau, het operationeel niveau en het strategisch niveau.
De volgende afbeelding geeft de niveaus weer met per niveau de stakeholders die in meer of mindere mate met het project SPOT! te maken hebben of na de implementatie ermee te maken zullen krijgen. De gelaagdheid geeft een indruk van de diverse niveaus waarin communicatie moet plaatsvinden.
Bij de operationele eenheden van het CLAS zijn vier ‘exoten’, het KCT (Korps Commando Troepen), Colua (Commmando Luchtdoelartillerie), ISTAR (Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance. Deze eenheid doet aan doelopsporing en inlichtingen verzamelen) en CIMIC (CIMIC staat voor Civiel Militaire Coöperatie. Deze eenheid ondersteunt de operationele commandant bij zijn opdracht door coördinatie en samenwerking met civiele actoren (nationale burgerbevolking, plaatselijke autoriteiten, internationale, nationale en non-gouvernementele organisaties en instellingen).
Deze ‘exoten’ leiden hun eigen personeel intern op en worden vaak vergeten in de
communicatie met de belangrijke stakeholders van het CLAS. Dat is bij het project SPOT! in meer of mindere mate ook het geval. Bij Colua weet men niet wie de SPOC CLAS voor SPOT! is.
Figuur 9, niveaus met stakeholders CLAS
Het technisch/tactisch niveau is het niveau van vooral de eerder vermelde doeners (zie paragraaf 2.2.7, pagina 13). Het is het niveau van de opleidingsontwikkelaars, de belangrijke stakeholders.
3. Samenwerking/communicatie werkpakketleiders met hun counterparts
Uit onderzoek en gehouden interviews is gebleken dat de samenwerking en communicatie tussen de werkpakketleiders en de vertegenwoordigers van staf OTCo en de diverse OTCa loopt door tussenkomst van de projectleider SPOT! en de SPOC CLAS. Op informele basis vindt er horizontaal wel eens direct contact plaats tussen de werkpakketleiders en hun counterparts van het OTCo en/of de OTCa. Dit is informeel en niet structureel geregeld. Leavitt7 noemt deze vorm van communicatie het Wiel. Alle communicatie gaat via de
projectleider als centrale spil in het web. Vervolgens wederom via de SPOC CLAS als centrale spil van het CLAS naar de stakeholders van het CLAS. Deze communicatiestructuur heeft veel nadelen. Het is kwetsbaar als de spin in het web er niet is of plotseling uitvalt. De stakeholders van het projectteam en staf CLAS worden uitsluitend betrokken in de communicatie als de spin in het web ze erin betrekt.
Groot nadeel van deze structuur is de lage betrokkenheid van de stakeholders. Deze vorm van communicatie is daarom minder geschikt bij veranderingsprocessen.
Figuur 10, De huidige communicatiestructuur (Wiel) bij SPOT!
Andere communicatiestructuren zijn Ketting en Cirkel. De Ketting kenmerkt zich door een hoog participatie gehalte en de Cirkel door het ontbreken van een duidelijke leiding en duidelijke communicatie patronen.
Figuur 11, De Ketting en Cirkel communicatiestructuur
7 Leavitt, H.J. heeft in 1951 een onderzoek uitgevoerd in communicatiestructuren. ‘Some effects of certain
com-munication patterns on group performance’, Journal of abnormal and social psychology, 1951, nr 4. Hij heeft drie structuren gedefinieerd. Wiel, Ketting en Cirkel.
4. Communicatie met de CLASorganisatie tot nu toe
De algemene communicatie met de hele CLAS organisatie is, na de kick-off bijeenkomst op 11 februari 2010, beperkt gebleven tot een kort artikel in het OTCO blad ‘Opleiding en Training’ in de maand maart.
Velen kennen het project niet. Diegenen die het project wel kennen vragen zich af wat het nut en belang van dit project is. Men heeft geen idee hoe de Soll situatie er nu uit zal zien. Zelfs niet alle direct betrokken stakeholders van de OTCa weten nog niet dat de lektronische leeromgeving Moodle is vervangen door Ilias8.
Op het management niveau gaat de communicatie beter. SPOT! is al twee keer behandeld tijdens het stafberaad (beraad chef staf CLAS met de diverse directies van CLAS) in februari en juli en regelmatig in de stuurgroep, waarin de plaatsvervangend commandant CLAS zitting heeft.
4.3
Het veranderingsproces
1. Algemeen
In de meeste gevallen leidt het implementeren van een informatiesysteem tot een verandering. Volgens Prof. Dr. Thijs Homan9 wordt bij de klassieke veranderkunde aan twee factoren aandacht besteed.
De eerste is het te veranderen systeem (organisatie, divisie, de afdeling of team. De tweede factor, de veranderkundige acties die worden ondernomen. Dit zijn de opleidingen, workshops en communicatie-uitingen. De derde en vergeten factor betitelt Homan als ‘betekeniswolken’. Betekeniswolken zijn betekenissen, ideeën, meningen, gevoelens en beelden die leven bij grotere groepen mensen in de organisatie. Volgens Homan staan de betekeniswolken het dichtst bij het gedrag van de mensen. Het CLASpersoneel heeft in algemene zin te maken met o.a. de vele reorganisaties en de, in hun ogen, minder succesvol verlopen IV-projecten van de afgelopen jaren. STOP is het meest recente project. Uit de interviews is gebleken dat dit hun betekeniswolken zijn.
Op het niveau van het management Staf CLAS en staf OTCO wordt men geleefd door de waan van de dag. Met steeds minder mensen (staven worden steeds kleiner en platter) moet
hetzelfde werk of meer worden uitgevoerd. Het leggen van prioriteiten is moeilijk omdat alles belangrijk is. Uit de interviews en eigen ervaringen is gebleken dat dit betekeniswolken van het management van staf CLAS zijn.
Veranderingen brengen onzekerheden met zich mee en kunnen door mensen als bedreigend worden ervaren. Deze angsten kunnen leiden tot verzet of weerstand. Verzet tegen veranderen is menselijk, normaal en iets natuurlijks, dus niet louter negatief. Dit verzet is op ieder niveau, ook op managementniveau.
In het veranderingsproces kunnen volgens J. Poll10 zich een aantal implementatie-problemen voordoen. Deze zijn:
De angst voor het onbekende. Men kan vaak persoonlijke implicaties niet goed voorzien. Men heeft kennisachterstand, of leeft in ieder geval in die veronderstelling; 8 Ilias is een open source electronische leeromgeving
9 Prof. dr. Thijs H. Homan (1957) is hoogleraar Implementation and Change Management bij de Open
Universiteit. Hij is de auteur van het boek ‘Veranderen als chaotisch proces’. Zijn boek 'Organisatiedynamica' is genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2006.
Men voelt zich afhankelijk van de keuzes van het projectteam en de besluiten die zullen worden genomen.
Men voelt zich niet betrokken bij het project.
De verandering verstoort de status quo, veel mensen ontlenen hun rol en positie aan die status quo.
De angst om iets waardevols te verliezen waar zij al enige tijd met succes aan hebben ontwikkeld en gewerkt.
Een onjuist begrip van de verandering en wat deze nu inhoudt. Beperkt vermogen van het personeel om te kunnen veranderen. 2. Veranderingsstrategie
De conclusie van de oriëntatie SPOT! (paragraaf 3.7 pagina 17, 18, 19), was dat het project de kenmerken heeft van het type ‘evolutionaire verandering’.
Welke veranderingsstrategie wordt nu bij deze type verandering toegepast? Vier veranderingsstrategieën11 nader belicht:
Dwang
Wordt toegepast in noodsituaties, er is een externe noodzaak en de organisatorische verandering is tot een minimum beperkt. Vanuit een machtspositie wordt de
verandering bevorderd, en er wordt top- down gewerkt. De beoogde verandering wordt vervolgens als een soort coup voorbereid, waarbij het verrassingseffect groot is; Normatief reëducatief
Bij normatief-reëducatief betrekken de werkpakketleiders de stakeholders direct in het project en maken hun daar deelgenoot van. De betrokkenheid is hierbij hoog en er wordt bottom-up gewerkt;
Rationeel-empirisch
Hierbij is uitgangspunt dat de medewerkers rationeel denkende wezens zijn. Ze zijn via goede rationele voorlichting tot verandering te bewegen. Een beperking is dat de mens niet alleen een rationeel wezen is. De mens is ook gehecht aan bepaalde gedragwijzen, manier van samenwerking en leiderschap;
Facilitair
Veranderingsdoelen zijn volledig geaccepteerd, het veranderingsvermogen is hoog, centrale ondersteuning is goed te regelen en men moet oppassen voor onnodige tijds-en budgetoverschrijdingtijds-en.
Uit het onderzoek is gebleken dat de veranderingsstrategie bij SPOT! sterke overeenkomsten heeft met de dwangstrategie. Er wordt immers vanuit de projectleiding top-down gewerkt, waarbij de inbreng van de stakeholders van de defensieonderdelen laag is en de
communicatie gebrekkig. Als de aanpak de dwangstrategie is, moet men zich afvragen of dit de juiste methode bij het type ‘evolutionaire verandering’ is.
3. De veranderbereidheid en verwachtingen stakeholders staf OTCo en OTCa.
Mensen hebben over het algemeen geen principiële bezwaren om te veranderen. Ze willen echter wel betrokken worden en een zekere mate van invloed hierop. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’.12
Het CLASpersoneel (staf OTCo en OTCa), heeft in de interviews aangegeven dat zij heeft ook geen principiële bezwaren heeft met het project.
11 Dwang, normatief-reëducatief en rationeel-empirisch zijn van Bennis en Chin, 1969 en facilitair is van Lipton,
Watson en Wesley, 1958
12 Uitspraak van Prof. Dr. Ir. J.G. Wissema is organisatie-adviseur, hoogleraar aan de Technische Universiteit
Zij zijn zich bewust van de noodzaak om de primaire O&T processen en IV systemen te standaardiseren. Zij zijn zich bewust van het feit dat vooral de financiële situatie bij defensie, de CDS dwingt tot een efficiëntere bedrijfsvoering. Zij verwachten wel een betere, grotere betrokkenheid. Zij zijn volgens eigen zeggen, de opleidingsspecialisten, de deskundigen en willen, meedenken en werken aan het project in plaats van afwachten tot de projectleiding hen een systeem oplegt. Ze willen een systeem dat aan de praktijkeisen voldoet en eenvoudig werkt. Zij hebben nu weer het gevoel dat de verandering wederom ‘over de schutting zal worden gegooid’.
Het management staf CLAS heeft geen bezwaren tegen het standaardiseren van de primaire processen Opleiden en Trainen binnen het CLAS. Zij heeft wel bezwaren tegen verpaarsing van het hele O&T veld, waarbij zij dan de greep daarop deels/geheel kwijtraakt.
Zij ziet ook kansen, bijvoorbeeld het nog uit te werken Verbeterd GereedstellingsProces (VGP) in het project SPOT! te implementeren.
Waar het CLAS tegenwoordig regelmatig mee worstelt is de personeelsvulling. Zij moet wederom personeel vrijmaken voor een nieuw project, ondanks de nodige vacatures binnen hun staf.
4. Enkele faalfactoren die het project negatief kunnen beïnvloeden:
a. De derde veranderkundige factor ‘betekeniswolken’, onderschatten. Het zit aan de binnenkant van de mensen en bepaalt in grote mate hun gedrag;
b. Niet nauw betrekken van het personeel van de OTCa; c. De expertise op de werkvloer (OTCa) niet gebruiken;
d. Niet veelvuldig met hen communiceren over de voortgang en het bereiken van mijlpalen; e. Niet eerlijk en transparant communiceren;
f. Niet in begrijpelijke taal met stakeholders communiceren;
g. Niet gebruik maken van de diverse defensiekanalen om te communiceren;
h. Niet openstaan voor nieuwe meningen en ideeën van de werkvloer (vooral van de OTCa);
i. Stakeholders verdwalen omdat het projectteam in denken en doen harder gaat dan zij kunnen volgen;
j. De systemen centraal opstellen. Denken dat processen de systemen moeten ondersteunen;
k. Niet werken aan quick wins. SPOT! is in de zomer van 2009 opgestart. Het personeel verwacht nu onderhand toch wel iets concreets;
l. Niet ingaan op de problemen van de OTCa die zij in de praktijk ervaren; m. Commitment van staf CLAS en staf OTCo blijven benadrukken.
5.
Conclusie
Het was een minder gelukkige keuze de naam van het nieuwe project de naam SPOT! te geven. Het lijkt veel op het met gemengde gevoelens geïmplementeerde project STOP. De HDP komt weer met een nieuw project terwijl de stakeholders nog bezig zijn de vorige te verwerken. De kans bestaat dat daardoor op voorhand al weinig vertrouwen en commitment in SPOT! is. Het zijn immers nagenoeg dezelfde stakeholders, IV/HDP, projectleiders en enkele werkpakketleiders) die dit project leiden.
In de gehouden gesprekken is duidelijk gebleken dat de werkvloer (OTCa) bereid is het project te ondersteunen. Zij realiseren zich dat de verpaarsing onontkoombaar is, maar zij willen wel betrokken worden en meedenken en -werken aan een succesvolle implementatie van SPOT! Zij werken dagelijks aan het opleiden en trainen van het personeel van het CLAS. Als geen ander weten zij op welke wijze en met welke middelen zij dit het beste kunnen doen. Zij kunnen met hun huidige kennis en ervaring van e-learning, van meerwaarde zijn voor het project. Op 11 februari is het officiële startschot voor dit project gegeven. Tijdens dit congres is er een demonstratie van Moodle gegeven die niet spetterend was. Een slechte pr voor het project. Het gaf op dat moment niet veel vertrouwen voor de toekomst. Voor velen zal dit een bevestiging zijn geweest dat de HDP wederom een verandering ‘over de schutting gaat gooien’, waar zij niet mee uit de voeten kunnen. De presentatie van Moodle had vertrouwen voor het project kunnen geven. Het tegengestelde is gebeurd. De verbale en non-verbale reacties, door steller zelf waargenomen, waren duidelijk.
De stakeholders bij de OTCa zijn opleidingsontwikkelaars van opleidingen. Het is evident dat zij met de bril van opleidingsdeskundigen kijken naar veranderingen en invoering van IV applicaties binnen hun organisatie. Zij moeten met de systemen kunnen werken niet de leden van het projectteam. Implementatieprojecten van systemen die niet de gewenste en
noodzakelijke functionaliteiten hebben, zijn gedoemd te mislukken. Bij de stakeholders zullen dan ook snel de betekeniswolken ‘not invented here' verschijnen.
De werkwijze van de projectleiding heeft dusdanig sterke overeenkomsten met de dwangstrategie, dat geconcludeerd mag worden dat deze werkwijze de dwangstrategie is. Er is geen balans tussen de veranderingsstrategie, ‘dwang’, het verandertype ‘evolutionair’ en de communicatiestructuur ‘Wiel’. Het veroorzaakt negatieve betekeniswolken en bewerkstelligt weinig draagvlak doordat de betrokkenheid van de stakeholders CLAS laag is. De
dwangstrategie is de belangrijkste veroorzaker van, de tijdens de interviews uitgesproken uitdrukking ’over de schutting gegooid’.
Bij de evolutionaire verandering (zie paragraaf 3.7 pagina 17, 18 en 19), is er geen sprake van een noodsituatie. Toch is er weinig participatie van de stakeholders.
Het kiezen van maar 1 veranderingsstrategie is niet voldoende om een succesvolle
implementatie van SPOT!, met meer acceptatie en breed draagvlak van het CLASpersoneel, te bewerkstelligen. Er dient daarom gekozen te worden voor een mix van
veranderings-strategieën. Alleen kiezen voor dwang, informatie, faciliteren of een bottom up benadering, zal ook niet het gewenste resultaat opleveren.
Als er nu niets gebeurt aan de veranderingsstrategie, de wijze van communiceren en het betrekken van de stakeholders bij het project, bestaat de kans dat het project SPOT! dezelfde kant opgaat als het project STOP. De gekozen communicatiestructuur ‘Wiel’ (zie figuur 10 pagina 26) werkt niet, waardoor betrokkenheid van de stakeholders laag is.
De negatieve betekeniswolken die tijdens het onderzoek zijn geconstateerd liegen er niet om. Het project SPOT! is nu 1 jaar gaande en volgens planning van het PID, had het functioneel ontwerp Werkpakket 2 in juli gereed moeten zijn. Het is tijd dat de positieve betekeniswolken de negatieve gaan verdrijven.
6.
Advies
Het doel van SPOT! is om te komen tot een defensiebrede standaardisatie van de O&T processen en de daarvoor benodigde IV systemen. In het werkveld van bedrijfskundige informatica, binnen welk domein het project SPOT! zich afspeelt, moet er een samenhang van de elementen mens, ICT, IV, processen, strategie en klanten zijn. Vaststaat dat systemen de bedrijfsprocessen moeten ondersteunen. Niet andersom. In onderstaand model is die samenhang in schema weergegeven.
Figuur 12, BI kegel
Mijn onderzoeksvraag was alleen gericht op de menselijke/klant factor van de BI kegel.
De onderzoeksvraag luidde: ‘Op welke wijze kan bij het personeel meer acceptatie en draagvlak voor het project SPOT! worden gecreëerd?’
In de gewenste situatie moet het totale CLASpersoneel in het algemeen meer informatie krijgen over het project. Zij zullen er per slot van rekening in de toekomst, bij het volgen van cursussen met de electronische leeromgeving te maken krijgen. Ook in hun commitment moet geïnvesteerd worden. Er zijn genoeg communicatiekanalen om hen te kunnen informeren wat er binnenkort in het O&T veld gaat veranderen.
In het geval van de direct betrokken stakeholders bij staf CLAS, staf OTCo en de OTCa is het zaaks dat zij beter betrokken worden in het project. De betrokkenheid moet zo ver gaan dat zij ook verantwoordelijkheden gaan dragen. Ze staan niet meer langs de lijnen mee te kijken maar zijn onderdeel van het project. Er wordt in teamverband nauw samengewerkt aan de implementatie van SPOT!. Successen en tegenslagen worden samen gedeeld. De ‘not invented here’ gedachte heeft plaats gemaakt voor ‘invented together’.
In de onderzoeksvraag komt het woord acceptatie en draagvlak voor. Maar wat is nu acceptatie, wat is draagvlak? Acceptatie betekent aanneming of aanvaarding. Het CLASpersoneel moet aanvaarden dat SPOT! de beste oplossing is voor het standaardiseren van de primaire O&T processen. Dat aanvaarden kan alleen maar gebeuren als zij erin geloven, erbij worden betrokken en dat er open met hen wordt gecommuniceerd.
Draagvlak betekent niets anders dan ondersteuning voor het project. Deze ondersteuning is veelal essentieel voor het welslagen van een project. Draagvlak is niet constant. Daar moet continu aan gewerkt worden.
Bij het creëren van draagvlak zijn twee factoren van belang. Commitment en communicatie. Commitment betekent erbij betrekken en medeverantwoordelijk maken. Het CLASpersoneel is onderdeel van het project, zij staat er niet buiten. Het wij gevoel moet heersen, de teamgeest moet
aanwezig zijn. Als mensen in een vroeg stadium worden betrokken bij een verandering,
bijvoorbeeld doordat ze inspraak krijgen, of kunnen deelnemen in een implementatieproject, dan bieden ze al snel veel minder weerstand. Op dat moment ontstaat er draagvlak voor het project. Om bovenvermelde situatie te creëren dient een andere veranderingsstrategie te worden toegepast. Een strategie die beter in balans is met de evolutionaire verandering.
Op basis van het uitgevoerde onderzoek doe ik de volgende aanbevelingen:
a. Gebruik meerdere strategieën omdat de ervaring heeft geleerd dat het toepassen van maar 1 strategie niet werkt. Kies voor de strategie normatief-reëducatief. Bij normatief-reëducatief betrekken de werkpakketleiders de stakeholders direct in het project en maken hun daar deelgenoot van. De betrokkenheid is hierbij hoog en er wordt bottom-up gewerkt. Draag zorg voor een goede informatievoorziening naar alle stakeholders van het CLAS (rationeel-empirisch). Faciliteer vervolgens deze verandering met expertise en andere middelen
(facilitair). Houd de dwangstrategie laag, draag zorg voor een strakke regie, waarbij duidelijk de te behalen mijlpalen worden afgesproken.
De werkpakketleiders dienen samen met hun counterparts van CLAS (staf OTCo en/of OTCa) gezamenlijk aan de slag te gaan. Overleg vindt zoveel mogelijk op locatie van een OTC plaats. Door middel van workshops/brainstormsessies wordt verder gewerkt aan het project. De werkpakketleiders maken daarbij zoveel mogelijk gebruik van de expertise van het CLASpersoneel. Hun functionele wensen en eisen moeten serieus worden behandeld. Zij moeten straks met het systeem verder, niet het projectteam. Zij moeten op iedere wijze voelen en zien dat de projectleiding niet het systeem maar het personeel, de gebruikers, centraal stelt. Als men draagvlak wil creëren, dan moet men accepteren dat de ander ook zijn zin krijgt. Ga zo ver in de samenwerking dat u de stakeholders van staf OTCo en de OTCa ook deeltaken toebedeeld. Een sterk punt om hun deelgenoot te maken van het project. U maakt hen immers medeverantwoordelijk en al spoedig is het niet alleen het plan van de HDP/CDS.
Gebruik hun expertise. Ze zijn per slot van rekening op de plek waar de grootste verandering zal plaatsvinden. Sta open voor nieuwe meningen en ideeën.
Voor een goede balans met het type verandering en de veranderstrategie dient het projectteam per werkpakket over te gaan op de Ketting communicatiestructuur. Deze is beter geschikt om de stakeholders te betrekken bij de implementatie van SPOT!. Figuur 13 geeft deze structuur weer.
Figuur 13, de Ketting communicatiestructuur
Communicatie is meer dan alleen uitwisseling van informatie. Communicatie is de basis voor succesvolle veranderingen. Evenals draagvlak dient er pauzeloos gewerkt te worden aan het communiceren van de voortgang van het project. Het is daarom aan te raden de algemene informatie met het CLASpersoneel te intensiveren via de diverse defensiekanalen. Kom daarom met periodieke algemene informatie over het project.
Promoot SPOT! zodanig dat het CLASpersoneel geënthousiasmeerd wordt en maar niet kan wachten op implementatie van de electronische leeromgeving. Zij zijn overtuigd geraakt van
het feit dat SPOT! de onderwijssituatie innoveert en verbetert voor heel het CLAS.
Maak van de diverse defensiebladen gebruik om algemene informatie over SPOT! met het CLASpersoneel personeel te delen. Laat hun zien wat voor een prachtige electronische leeromgeving zij binnenkort zullen krijgen. Hiermee wordt ook draagvlak gecreëerd De diverse communicatiekanalen waarvan gebruik kan worden gemaakt zijn: (1) Defensie
De Defensiekrant en Intranet pagina defensie; (2) CLAS
Landmachtmagazine en Intranetpagina CLAS; OTCo: Opleiding & Training en Intranetpagina OTCo; PersCo: P&O nieuws en Intranetpagina PersCo; (3) Operationele eenheden
Brigade bladen: 11 luchtmobiele brigade, Falcon; 13e gemechaniseerde brigade,
Rhinoceros; 43e gemechaniseerde brigade, De Bizon; OOCL, Phoenix; Nationale Reserve, November Romeo. Verder ook van deze eenheden hun intranet pagina’s.
(4) Overige communicatiekanalen
‘ De onderofficier’, het maandblad voor de onderofficier. Bij uitstek het blad om de ruggengraat van het CLAS, het kader, de instructeurs, te kunnen bereiken.
Laat de stakeholders van staf OTCo en de OTCa zoveel mogelijk het gezicht zijn bij de artikelen in de infobladen. Laat hen op hun wijze de voortgang met hun collega’s van het CLASpersoneel delen. Deze vorm van betrokkenheid zal zeker bij dragen tot een betere acceptatie voor het project. Een goede regie hiervan, is wel noodzakelijk. Slechte publiciteit creëert wederom negatieve betekeniswolken.
b. Voor de stakeholders, direct betrokkenen bij het project (staf CLAS, staf OTCO en de OTCa), zou een maandelijkse digitale nieuwsbrief SPOT! kunnen worden uitgebracht. In deze nieuwsbrief kunnen alle werkpakketleiders met de direct betrokkenen communiceren. Indien er nog geen concreet opgeleverd product is, kan altijd wat verteld worden over de voortgang en de mogelijke uitdagingen waar het projectteam mee geconfronteerd wordt. Eerlijk en transparant communiceren verbeterd de onderlinge samenwerking en schept vertrouwen voor de toekomst. Het houdt het project levendig zodat het niet naar de achtergrond verdwijnt. c. Blijf de de communicatie op het operationeel niveau goed onderhouden. De projectleider die
het hen zelf komt vertellen. Menselijk contact, een bericht op maat en waarbij vervolgvragen ook gelijk gesteld kunnen worden. Dan weet u als projectleider beter waar de werkelijke vragen zitten en welke betekeniswolken hen bezig houden. Blijf dit niveau overtuigen van nut en belang van het verpaarsen van het O&T veld en dat zij zich geen zorgen hoeven te maken op het verliezen van de grip op deze processen. De belangrijke vergaderingen van het
operationeel niveau zijn:
Landmachtraad, dit is het overleg van C-LAS met al zijn operationele commandanten; Stafberaad CLAS, dit is het overleg van chef staf CLAS met de diverse directies van
CLAS;
De OTCoraad, dit is het overleg van C-OTCo met zijn OTC commandanten.
De SPOC van CLAS kan hetzelfde doen bij de staven van de diverse OTCa. De medewerkers waarderen persoonlijk contact het meest.
d. Binnen OTCo loopt genoeg deskundig personeel rond. Pas daarom het systeem van ‘train de trainer’ toe als dit aan de orde is met de scholing op de nieuwe applicatie(s). Hiermee wordt personeel van de OTCa wederom deelgenoot gemaakt van het project.
e. Successen spreken tot de verbeelding van ieder mens. Het beïnvloedt positief hun
betekeniswolken. Bekijk de mogelijkheid van quick wins in het project. SPOT! loopt al een jaar en er is nog geen concreet product of een belangrijke voortgang geboekt. Introduceer met veel reclame de gekozen electronische leeromgeving Ilias. Verzoek, indien mogelijk, 1 of meer OTCa om Ilias in een pilot uit te testen met ondersteuning van de projectleiding. De quick win is gelegen in het feit dat een OTC snel een grote betrokkenheidheid en verantwoordelijkheid zal ervaren. Dit zal de overige OTCa niet ontgaan, want in de communicatie wordt hier veel aandacht aan besteed.
f. Zorg ervoor dat u en uw projectteam niet harder gaan dan de stakeholders u kunnen volgen. Controleer (feedback) dus regelmatig met uw projectteam of het direct betrokken CLAS-personeel begrijpt waar u heen wilt en u kan blijven volgen.
