De brandloyaliteit van werknemers en de persoonlijkheid van
leiders in relatie tot de brandloyaliteit van consumenten
Abstract
De onderzoeksvraag die in deze paper centraal staat luidt: In hoeverre is er sprake van een positieve relatie tussen de brandloyaliteit van werknemers en de brandloyaliteit van
consumenten, gemodereerd door de persoonlijkheid van de leider? Verondersteld wordt dat een positieve houding van werknemers ten opzichte van het merk een positief effect zal hebben op de loyaliteit van de consument. Daarnaast wordt verondersteld dat de
persoonlijkheidseigenschappen, openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreeableness en neuroticism, van een leider effect hebben op de relatie tussen brandloyaliteit van de werknemers en brandloyaliteit van consumenten. Drie merken zijn betrokken in de analyse, waarvan de leiders zijn geïnterviewd. Daarnaast hebben 45 respondenten een survey ingevuld, waarvan 16 medewerkers en 28 consumenten. Aan de hand van een kwantitatieve analyse kunnen we stellen dat een hogere mate van brandloyaliteit van de werknemers niet leidt tot een hogere mate van brandloyaliteit van de consument, aangezien niet in alle gevallen bij een hogere score van werknemers op brandloyaliteit een hogere score van consumenten optrad. Aan de hand van kwalitatieve data in combinatie met kwantitatieve data is een positief verband gevonden tussen de persoonlijkheidseigenschappen openness to experience, conscientiousness en extraversion, van een leider in relatie tot de
brandloyaliteit van de werknemer.
Student: Lisette van Toor
Begeleider: dhr. drs. Ing. A.C.J. Meulemans
Inhoud: Bachelor scriptie
St. nummer: 10002810
Specialisatie: Bedrijfskunde
Inleverdatum: 29/ 06/ 15
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Lisette van Toor, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan. Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd. De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Inhoudsopgave 1. Inleiding p. 5 2. Theoretisch kader p. 7 § Merken § Brandloyaliteit § Persoonlijkheidseigenschappen § Conceptueel model 3. Onderzoeksdesign p. 15 § Onderzoeksstrategie § Beschrijving steekproef § Niveau van analyse
§ Operationalisatie brandloyaliteit (hypothese 1)
§ Operationalisatie persoonlijkheid leider (hypothese 2)
4. Data collectie en analyse | brandloyaliteit p. 21
§ Beschrijving kwantitatieve analyse § Analyse algemeen
§ Analyse per merk
§ Analyse brandloyaliteit (hypothese 1)
5. Data collectie en analyse | Persoonlijkheid leider p. 26 § Beschrijving kwalitatieve analyse
§ Data merken § Data leiders
§ Data persoonlijkheidseigenschappen leiders § Kwantitatieve analyse persoonlijkheid leider
6. Resultaten p. 32 § Resultaten brandloyaliteit
§ Resultaten persoonlijkheid leider
7. Discussie p. 36
8. Conclusie p. 38
9. Literatuur p. 39
Bijlage
§ Onderzoeksperiode
§ Codeertabel interviews leiders § Pilotstudie kledingstijl
§ Enquête werknemer § Enquête consument § Gecodeerde interviews
1. Inleiding
“It's hard to bottle what makes us different, but it's got a lot to do with the warmth and natural friendliness that you'll experience from Virgin Atlantic people. There's this feeling of family and home that really makes Virgin Atlantic a special place to work, and a special airline for our customers to fly. It's the reason that people choose to take journeys with us again and again. Because when you love flying as much as we do, the getting there is just as important as being there...” (http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-atlantic/culture.html). In dit citaat, van Virgin Atlantic, wordt een relatie gelegd tussen de natuurlijke vriendelijkheid en het familiaire gevoel onder de medewerkers en het steeds weer terugkeren van de
consumenten. Met andere woorden, Virgin Atlantic beweert dat de goede service en de loyaliteit van medewerkers ervoor zorgen dat consumenten trouw blijven aan het bedrijf. Virgin Atlantic is één van de driehonderd bedrijven die deel uitmaakt van de Virgin Group. Richard Branson is de oprichter en eigenaar van de holding waar 65.000 mensen werken. "I'm often asked what it is that makes Virgin different. The simple answer is - our people. If it weren't for a bunch of well trained, motivated and, above all, happy people doing their bit, we'd have never launched a record label, never mind a fleet of 747s." (http://careersuk.virgin-atlantic.com/life-at-virgin-atlantic/culture.html). Wordt de loyaliteit van de Virgin-consument bepaald door de loyale medewerkers? Of is het de persoonlijkheid van Richard Branson die daar invloed op heeft?
In dit onderzoek staat de loyaliteit van de consument centraal. Onderzocht wordt of de brandloyaliteit van de medewerkers hier invloed op heeft. Møller en Hansen (2006)
beschrijven brandloyaliteit van consumenten aan de hand van twee begrippen: behavioral brand loyalty en attitudinal brand loyality. Brandloyaliteit van medewerkers wordt volgens het onderzoek van Marzocchi, Morandin en Bergami (2013) bepaald door brandaffect en brandtrust. Deze vier begrippen spelen een centrale rol in dit onderzoek. De brandloyaliteit wordt bepaald door het afnemen van vragenlijsten bij medewerkers en consumenten.
Naast de invloed die de brandloyaliteit van medewerkers heeft op de loyaliteit van de consument, wordt gekeken naar de invloed van de persoonlijkheid van de leider. De
persoonlijkheden van drie leiders van modemerken worden geanalyseerd aan de hand van de big five personality model (Arnold, Randall, Patterson, Silvester, Robertson, Cooper, Burnes, Harris, Axtell & Den Hartog, 2010, p. 117). Dit model maakt onderscheidt in vijf
persoonlijkheidseigenschappen: openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreeableness en neuroticism. Hun persoonlijkheid wordt enerzijds bepaald door interviews
af te nemen bij de leiders en anderzijds door de mening van de medewerkers te betrekken in de analyse.
De onderzoeksvraag die in deze paper centraal staat is: In hoeverre is er sprake van een positieve relatie tussen de brandloyaliteit van medewerkers en de brandloyaliteit van consumenten, gemodereerd door de persoonlijkheid van de leider? Verondersteld wordt dat een positieve houding van medewerkers ten opzichte van het merk een positief effect zal hebben op de loyaliteit van de consument. Daarnaast wordt verondersteld dat de
persoonlijkheidseigenschappen van een leider effect hebben op de brandloyaliteit van de medewerkers.
De gegevens zijn verzameld van drie merken binnen de modebranche. Gekozen is voor één branche, zodat de data van de drie merken onderling vergeleken kunnen worden. De resultaten van het onderzoek zijn maatschappelijk relevant voor eigenaren van modemerken, aangezien deze groep vertegenwoordigd wordt in dit onderzoek. Daarnaast zijn de uitkomsten ook relevant voor eigenaren van andere organisaties waarbij een merk een centrale rol speelt.
2. Theoretisch kader
Merken
Door Kotler, Keller, Ancarani en Costabile (2012, p. 268) wordt een merk omschreven als een offer van een bekende bron. Een merknaam als Louis Vuitton draagt allerlei merkassociaties in het hoofd van consumenten wat het beeld van het merk bepaalt, zoals luxe, reizen, leer en goede service bijvoorbeeld (http://fr.louisvuitton.com/fra-fr/homepage). In de merken top honderd van de wereld staan merken die bijna allemaal sterke merkassociaties oproepen (Brandz, 2014). Zij zijn zo groot, omdat hun merk als eerste in het hoofd van de consument opkomt. Merken streven naar het bouwen van een merknaam met zoveel mogelijk sterke, unieke en positieve merkassociaties (Kotler et al., 2012, p. 268). Deze merkassociaties kunnen ervoor zorgen dat de consument aangetrokken wordt en blijft.
In consumentenmarketing worden merken vaak gezien als primaire bron van differentiatie. Daarmee kan het merk bepalend zijn voor het succes van het bedrijf (Wood, 2000, p. 662). Wood stelt daarom dat brandmanagement een grotere rol moet gaan spelen in bedrijven. Als een merk van grote waarde is voor een bedrijf dan is de manier waarop een bedrijf zijn merken organiseert een top management activiteit. Iedereen die betrokken is bij brandmanagement werkt naar eenzelfde doel. Een manier om doelcongruentie te bereiken binnen een bedrijf is door eenzelfde vocabulaire te creëren.
Marketing consultant Brown heeft het BrandZ model ontwikkeld met als
kernonderdeel de Brand Dynamics pyramid (Kotler et al., 2012, p. 268). Dit model geeft aan dat het bouwen van een merk bestaat uit een serie van stappen zoals te zien is in figuur 1.
Het model bestaat uit vijf niveaus. Het eerste niveau betreft de aanwezigheid van het merk op de markt. Op dit niveau gaat het erom dat de consument weet van het bestaan van het merk. Vervolgens betreft het tweede niveau de relevantie voor de consument afgewogen tegen prijs en zijn andere keuzemogelijkheden. De vraag is: levert het de consument iets op?
Performance is de overtuiging dat het merk acceptabele prestaties zal leveren. Wanneer hier sprake van is gaat een bedrijf verder in de consumentenrelaties. Advantage is namelijk de overtuiging dat het merk een emotioneel en rationeel voordeel kan behalen ten opzichte van andere merken. Tot slot is bonding de rationele en emotionele gehechtheid aan het merk. Wanneer de consument heel sterk verbonden is aan het merk zal hij meer uitgeven aan het merk en dus minder snel andere merken aanschaffen. Wanneer het de marketeer of eigenaar van een merk lukt de consument te binden aan hun merk is er sprake van een loyale
consument (Kotler et al., 2012, p. 269)
Tungate (2008, p. 2) zegt in zijn boek “Fashion brands” dat in elke industrie een vorm van marketing aanwezig is, maar dat alleen in de modebranche de afhankelijkheid ervan zo groot is. Zijn citaat waarmee hij het boek begint “You don’t buy clothes, you buy identity”, verduidelijkt dit. Hij beschrijft hoe een model over de catwalk loopt en bewonderd wordt door honderden mensen. De modeshows, die een combinatie zijn van creativiteit, glamour en kunst zijn een van de elementen die ons drijven om keer op keer kleding te kopen die we
noodzakelijkerwijs niet nodig hebben. Door middel van dit soort marketingtrucks proberen modemerken de loyaliteit van de consument steeds te winnen.
Brandloyaliteit
Loyaliteit wordt in de Van Dale (2014) gedefinieerd als ‘trouw’. Brandloyaliteit is dus hoe trouw een persoon is aan het merk. Brandloyaliteit kan enerzijds betrekking hebben op de consument, anderzijds op medewerkers.
Brandloyaliteit van consumenten
Brandloyaliteit van consumenten gaat over de relatie die consumenten hebben met het merk. Het is de laatste fase in de brand resonance pyramid van Kotler et al. (2012, p. 271). Dit model, zoals hieronder is weergegeven, bestaat uit zes bouwstenen. Ten eerste is brand salience hoe vaak en hoe gemakkelijk een consument denkt aan het merk in verschillende aankoopsituaties. Vervolgens is brand performance hoe goed het product of de service overeenkomt met de consumentenbehoefte. De brand imagery beschrijft de excentrieke eigenschappen van een product of service, inclusief de manier waarop het merk probeert te
voldoen aan de psychologische of sociale behoefte van de consument. De brand judgement gaat over de mening van de consument over het merk en hun evaluatie. Brand feelings zijn de emotionele handelingen en reacties naar het merk toe. Tot slot beschrijft brand resonance de relatie die consumenten hebben met het merk en de mate waarin ze zich verbonden voelen met het merk. Zoals aan de rechterzijde van het model hieronder te zien is, betreft deze laatste bouwsteen de loyaliteit van de consument. Elke voorgaande bouwsteen leidt uiteindelijk naar brandloyaliteit. Voorbeelden van merken met een hoge brand resonance zijn Louis Vuitton, Apple en Starbucks (Kotler et al., 2012, p. 270).
Figuur 2: Brand Resonance Pyramid (Kotler et al., 2012, p. 271)
Møller en Hansen (2006) beschrijven brandloyaliteit van consumenten aan de hand van twee begrippen: behavioral brand loyalty en attitudinal brand loyality. Behavioral loyalty omvat de evenredigheid van de aankopen, de aankoop volgorde en de waarschijnlijkheid van toekomstige aankopen. Deze vorm van loyaliteit kan geen verklaring geven waarom
consumenten die regelmatig kopen, soms weggaan en bij een andere competitieve brand kopen (Baldinger & Rubinson, 1996). In dat geval kan attitudinal loyalty een verklaring geven voor dit gedrag. Deze vorm van loyaliteit gaat om de houding van de consument ten opzichte van het merk. Heel zelden maar heeft een consument een negatieve houding naar een merk (Dick & Basu, 1994). Wanneer een consument een positieve houding heeft kan hij nog besluiten het merk niet te kopen, omdat deze houding altijd afhankelijk is van de houding ten opzichte van competitieve merken. Het attitude-element is dus een comparatief concept. In combinatie met de behavioral loyality vormen deze twee concepten samen een betrouwbare indicator voor de brandloyaliteit van de consument.
Tot slot beschrijven Abdullah, Al-Nasser en Husain (2000) het voordeel van een loyale consument. Deze consument speelt namelijk een cruciale rol in de winstgevendheid van organisaties en hun toekomstige groeimogelijkheden. “Loyale consumenten houden vast aan hun leveranciers op de lange termijn. Ze uiten hun loyaliteit doordat ze een groter deel van hun geld besteden aan het merk en maken daarnaast mond-op-mond reclame. Al deze gedragingen zullen directe invloed hebben op de winstgevendheid van het merk.” (Abdullah, Al-Nasser & Husain, 2000, p. 826).
Brandloyaliteit van medewerkers
Brandloyaliteit van medewerkers wordt volgens het onderzoek van Marzocchi, Morandin en Bergami (2013) bepaald door brandaffect en brandtrust. De definitie van brandtrust is de bereidheid om te vertrouwen op de kracht van het merk om eigen doelen te realiseren en brandaffect is het vermogen om een positieve emotionele prikkeling uit te dragen die het gebruik van het merk stimuleert.
“Personen die nauw betrokken zijn bij het object zullen op een rationele,
gestructureerde wijze het beeld bepalen en uitdragen, terwijl personen voor wie het object nauwelijks persoonlijke relevantie heeft niet meer dan een globale totaalindruk zullen opdoen”, stelt Pruyn (1994, p. 3) in zijn onderzoek. Dit heeft een relatie met de rol van werknemers op de brandloyaliteit van consumenten. Wanneer medewerkers nauw betrokken zijn bij het merk bepalen zij het beeld en dragen zij dit ook uit, waardoor zij de perceptie van de consument beïnvloeden.
Ook Burmann en Zeplin (2005) concluderen in hun onderzoek dat de positieve of negatieve ervaring van de klant in grote mate afhangt van de werknemers. Niet alleen de werknemers op de marketing of communicatieafdeling, maar alle werknemers die direct of indirect bijdragen aan de producten. Ze stellen tot slot dat brandloyaliteit van medewerkers een onderdeel is van organizational citizenship behaviour, ook wel bedrijfsburgerschap genoemd. Bedrijfsburgerschap is het vrijwillige individuele gedrag dat buiten de eigen taak- en rolverwachting om plaatsvindt, die niet door formele beloningssystemen wordt erkend en die bijdraagt aan de prestaties van de organisaties. ‘Loyaliteit aan de organisatie’ zorgt ervoor dat medewerkers de organisatie of het merk aanbevelen bij externe doelgroepen en relaties. Hij of zij draagt de collectieve (merk)identiteit over.
H1. Brandloyaliteit van medewerkers heeft een positieve relatie met de brandloyaliteit van consumenten.
Persoonlijkheidseigenschappen leiderschap
Naast deze hoofdrelatie wordt gekeken naar de invloed van de persoonlijkheid van de leider op dit verband. Persoonlijkheid wordt beschreven aan de hand van de big five personality model (Arnold et al., 2010, p. 116). Dit model maakt onderscheidt in de volgende vijf persoonlijkheidseigenschappen: openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreeableness en neuroticism. Openness to experience betreft nieuwsgierigheid, originaliteit, creativiteit en het openstaan voor nieuwe ideeën. Conscientiousness persoon is georganiseerd, systematisch, punctueel, gefocust op prestatie en betrouwbaar. Extraversion staat voor
outgoing, spraakzaam, sociaal en comfortabel in sociale situaties. Agreeableness is vriendelijk, tolerant, gevoelig, goedgelovig en deze personen hebben vaak een warme persoonlijkheid. Neuroticism is angstig, snel geïrriteerd en onbeheerst. Judge, Bono, Ilies en Gerhardt (2002) hebben in hun meta-analyse de relatie tussen leiderschap en persoonlijkheid onderzocht en kwamen tot de conclusie dat extraversion, conscientiousness en openess to experience een positief verband hebben met effectief leiderschap.
In de paper van Burmann en Zeplin (2005) werd een rechtstreeks verband gevonden tussen waargenomen leiderschap en organizational citizenship behaviour (waar de loyaliteit van werknemers een onderdeel van is). Wanneer medewerkers zich gesteund en begrepen voelen door de leidinggevende zullen ze op basis van een wederkerigheidsprincipe bereid zijn om iets terug te doen, waardoor hun brandloyaliteit toeneemt.
De persoonlijkseigenschappen van Richard Branson, zoals genoemd in de inleiding, zijn onder andere door Fournier en Alvarez (2012) geanalyseerd. Hij scoort hoog op
extraversion, conscientiousness, emotional stability en openness to experience en gemiddeld op agreeableness. Zijn extraverte persoonlijkheid hangt nauw samen met de brandloyaliteit van Virgin.
Op basis van bovenstaande literatuur en het voorbeeld van Branson is de volgende hypothese opgesteld met ‘persoonlijkheid leider’ als moderator:
H2. De persoonlijkheid van de leider heeft een positief modererend effect op de relatie tussen brandloyaliteit van medewerkers en consumenten.
Deze hypothese wordt opgesplitst in vijf sub-hypothese om zo de invloed van iedere
persoonlijkheidseigenschap te onderzoeken. Hieronder wordt iedere sub-hypothese toegelicht:
Personen die hoog scoren op openness to experience neigen naar nieuwsgierigheid,
originaliteit, creativiteit en staat open voor nieuwe ideeën (Arnold et al., 2010, p. 117). Ze zijn fantasierijk, avontuurlijk en onconventioneel (Chernyshenko, Stark & Drasgow, 2011).
Openness to experience wordt geassocieerd met divergent denken en creativiteit. In verschillende reviews wordt creativiteit gezien als een belangrijke eigenschap van een effectieve leider (Silverthorne, 2001). Wat betekent dat openness to experience samenhangt met effectief leiderschap. Een effectieve leider motiveert volgers om hun doelen binnen de organisatie te bereiken. Aan de hand van bovenstaande theorie suggereren we dat openness to experience positief samenhangt met onze hoofdrelatie. De eerste deelhypothese luidt:
H2a Een leider die hoog scoort op openness to experience heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
Personen die hoog scoren op conscientiousness zijn georganiseerd, systematisch, punctueel, gefocust op prestatie en betrouwbaar (Arnold et al., 2010, p. 117). Twee hoofdkenmerken omvatten de eigenschap conscientiousness het best volgens Chernyshenko et al. (2011): prestatiegericht en betrouwbaar. Conscientiousness is de Big Five personality-eigenschap die het sterkst samenhangt met werkprestatie (Barrick & Mount, 1995). Daarnaast hangt deze eigenschap ook samen met de effectiviteit van de leider en het naar voren treden van de leider. Leiders kunnen medewerkers motiveren om bij te dragen aan een gemeenschappelijk doel door zelf ook consequent doelen na te streven. Leiders die hoog scoren op
conscientiousness zijn een goed voorbeeld voor hun werknemers (Silverthorne, 2001). Hieruit volgt de tweede deelhypothese, namelijk:
H2b Een leider die hoog scoort op conscientiousness heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
Een extravert persoon is outgoing, spraakzaam, sociaal en voelt zich comfortabel in sociale situaties (Arnold et al., 2010, p. 117). Zowel sociability als dominantie zijn indicatoren van leiderschap. Personen die overkomen als leider maken gebruik van situaties en zijn
assertief en gedragen zich dominant in groepssituaties (McCrae & Costa, 1985). Daarnaast zorgt extraversie voor positieve effectiviteit en een hoger activiteitsniveau (Watson, 2000). Omdat leiderschap samenhangt met optimisme en positieve emoties (Connelly & Ruark, 2010) zal dit een positief effect hebben op de omgeving. Dit leidt tot de volgende
deelhypothese:
H2c Een leider die hoog scoort op extraversion heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
Een persoon die hoog scoort op agreeableness is vriendelijk, tolerant, gevoelig, goedgelovig en heeft vaak een warme persoonlijkheid (Arnold et al., 2010, p. 117). Volgens Chernyshenko et al. (2011) hangt agreeableness ook samen met coöperatief en zorgzaam zijn. De relatie van agreeableness met leiderschap is dubbelzinnig. Vriendelijke personen zijn coöperatief wat kan leiden tot het verkiezen van een samenwerking boven de hoogste plaats (Graziano & Tobin, 1997). In groepssituaties kan dit er toe leiden dat vriendelijke personen niet opstaan als leider, ondanks dat ze de eigenschappen warm en gevoelig bezitten die weer een positieve relatie hebben met leiderschap (Silverthorne, 2001). Uit het onderzoek van Judge et al. (2002) blijkt dat agreeableness effectief leiderschap niet versterkt.
H2d Een hoge score van de leider op agreeableness leidt niet tot een hogere mate van brandloyaliteit onder medewerkers.
Personen die hoog scoren op neuroticism zijn eerder angstig, onzeker en stellig. Daarnaast is neuroticism gerelateerd aan prikkelbaarheid, vijandigheid en woede. Personen die hoog scoren op deze eigenschap hebben een grotere kans om depressief te worden en zijn
kwetsbaarder voor stress dan personen die laag scoren op deze eigenschap (Chernyshenko et al., 2011). Deze personen staan minder snel op als leider of zijn minder effectief. Ten eerste omdat personen die hoog scoren op neuroticism angst en vijandigheid uiten, waardoor andere negatief reageren op hen. Voor deze personen is het moeilijk om relaties op te bouwen en invloed uit te oefenen op anderen (Weisband & Atwater, 1999). Ten tweede is het gedrag van neurotische personen inconsistent, omdat ze gevoelig zijn voor onzekerheid en depressie. Als personen in een groep het gedrag niet kunnen voorspellen zullen ze hen niet vertrouwen, wat leidt tot een lage perceptie van leiderschap. Tot slot kan een neurotisch persoon veel piekeren, waardoor zijn bijdrage als leider afneemt (Roelofs, Huibers, Peeters, Arntz, & van Os, 2008)..
De laatste deelhypothese luidt dus:
H2e Een leider die hoog scoort op neuroticism heeft een negatief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
Conceptueel model
De literatuur met de daarbij behorende hypotheses zijn in onderstaand conceptueel model uiteengezet:
Figuur 3: Conceptueel model
De onderzoeksvraag die hierbij hoort is:
In hoeverre is er sprake van een positieve relatie tussen brandloyaliteit van werknemers en brandloyaliteit van consumenten, gemodereerd door de persoonlijkheid van de leider?
3. Research design
Onderzoeksstrategie
Voor dit onderzoek zijn meerdere dataverzamelingsmethoden toegepast. Enerzijds zijn de data verzameld aan de hand van survey. Deze zijn afgenomen bij medewerkers en
consumenten. Het gebruik van een survey geeft de onderzoeker meer controle over het onderzoeksproces, omdat de onderzoeker zelf de reeks aan antwoordmogelijkheden kan kiezen (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012, p. 40). Gestructureerde vragenlijsten zijn gebruikt om de data te verzamelen. Ook zijn in de vragenlijsten aan medewerkers een aantal gesloten vragen gesteld over de persoonlijkheid van hun leider. Het gebruik van een survey leidt tot kwantitatieve analyse. Daarnaast is een kwalitatieve onderzoeksstrategie toegepast, door middel van het afnemen van interviews.
Ten eerste is bestaande literatuur gebruikt als bron om de vragenlijsten op te stellen. Met name literatuur over brandaffect, brandtrust, brandbehaviour en brandattitude.
Daarnaast zijn de vragen over de persoonlijkheid van de leider opgesteld aan de hand van literatuur over de Big five personality framework. Tot slot zijn de websites van de
modemerken als bron gebruikt ter voorbereiding op de interviews met de leiders.
De periode waarin dit onderzoek is uitgevoerd is drie maanden. Zie voor de planning van het onderzoek de tabel in de bijlage.
Beschrijving steekproef
De populatie van dit onderzoek zijn consumenten, medewerkers en leiders van merken in het algemeen. Gekozen is voor merken in de modebranche. Uit deze modemerken zijn drie merken geselecteerd. De selectie heeft plaats gevonden op basis van gemakkelijke
bereikbaarheid, ook wel accessibility sampling en convenience sampling (Saunders et al., 2012, p. 40). De oorzaak hiervoor is dat niet iedere leider van een modemerk wil dat zijn merk deelneemt aan een onderzoek. Dit kan komen doordat ze hun eigen informatie niet vrij willen geven of vanwege weinig tijd. Daarnaast was het van belang dat de leider zelf ook geïnterviewd wilde worden. De onderzoekster heeft in haar eigen omgeving leiders benaderd om mee te werken aan het onderzoek. Het selecteren van de merken die in het onderzoek zijn betrokken hangen dus nauw samen met de toegankelijkheid en welwillendheid van de leiders.
Daarnaast heeft de selectie van consumenten plaatsgevonden op basis van
kopen en vervolgens konden zij op vrije basis de vragenlijst beantwoorden (voluntary respons sampling) (Saunders et al., 2012, p. 42).
Niveau van analyse
Het niveau van analyse vindt plaats binnen de modebranche. Drie modemerken zijn betrokken in het onderzoek, maar zullen niet bij eigen naam genoemd worden. Alle drie de merken vinden hun oorsprong in Nederland en bestaan voornamelijk uit een vrouwenlijn:
Merk A: dit merk is onderdeel van een familiebedrijf waar het merk in 1999 is opgericht. Het merk wordt gecreëerd binnen het bedrijf en in eigen winkels verkocht, waarnaast ook andere ingekochte merken worden verkocht. Ook wordt het merk online verkocht en in een aantal andere vestigingen in Nederland. “In de wereld van het bedrijf spelen vrouwen de hoofdrol en is stijl de bindende factor. Onze collecties zijn dan ook
ontworpen voor de stijlvolle, sportieve en eigentijdse vrouwen die Nederland rijk is.” (website merk A, filosofie, 2015).
Merk P: ook dit merk is onderdeel van een familiebedrijf. Het bedrijf is in de jaren ’80 begonnen met een eerste eigen vrouwenlijn. Het merk wordt gecreëerd binnen het eigen bedrijf en in eigen winkels verkocht, waarnaast ook andere ingekochte merken worden verkocht. Rond 2000 zijn er internationaal showrooms geopend waar ‘merk P’ gepresenteerd is aan het internationale publiek. Inmiddels heeft het bedrijf 28 winkels in Nederland en 150 verkooppunten wereldwijd. Sinds 2014 heeft het bedrijf ook een eigen webshop waar zowel het eigen merk als andere merken verkocht worden (website merk, over ons, 2015).
Merk G: dit merk is het jongste van de drie betrokken merken. Het merk is opgericht in 2010. Beide oprichtsters hadden twintig jaar ervaring in de modebranche. Het merk is begonnen met een wintersportlijn en sinds kort is daar sportkleding aan toegevoegd. De oorspronkelijke filosofie luidt: “met een koffer vol met kleding van het merk moet een vrouw de wintersport door kunnen. Van het ski-jack tot de warme trui voor na het skiën.”. Het merk wordt gecreëerd door de ene oprichtster, geproduceerd door het bedrijf waarmee zij een joint venture zijn aangegaan en verkocht door de andere oprichtster aan diverse winkels nationaal en internationaal. (website merk, about us, 2015).
Operationalisatie brandloyaliteit (hypothese 1)
De afhankelijke variabele ‘brandloyaliteit van consumenten’ staat centraal in dit onderzoek en betreft brandbehaviour en brandattitude. Brandbehaviour is gemeten door de volgende vragen:
-‐ Hoe vaak koop je het merk?
-‐ Hoe groot deel van je kleding is van dit merk? -‐ Raad je het merk aan aan vrienden en/of familie? Daarnaast is brandattitude bepaald door de volgende vier vragen:
-‐ In welke mate komt de kleding van het merk overeen met je eigen stijl? -‐ In welke mate ben je verknocht/gehecht aan het merk?
-‐ In welke mate ben je bekend met de historie van het merk? -‐ In welke mate ben je op de hoogte van de visie van het merk?
Zie de bijlage voor hoe de vragen in de enquête zijn weergegeven met de daarbij behorende antwoordmogelijkheden. Brandbehaviour en brandattitude zijn hierna samengevoegd tot ‘brandloyaliteit van de consument’. Aan de hand van de surveydata worden conclusies getrokken in hoeverre de consument loyaal is aan zijn merk.
‘Brandloyaliteit van medewerkers’ is de onafhankelijke variabele in het onderzoek. Deze variabele omvat brandtrust en brandaffect. Brandtrust is gemeten door de volgende vragen:
-‐ Voel je je vertrouwt met het merk?
-‐ Kleed je je vrienden en/of familie in het merk? -‐ Raad je het merk aan aan vrienden en/of familie? -‐ In welke mate vind je het merk sterk?
-‐ In welke mate vind je het merk eerlijk? -‐ In welke mate sta je achter het merk?
Tot slot betreft brandaffect in dit onderzoek de volgende vijf vragen: -‐ Draag je zelf het merk waar je voor werkt?
-‐ In welke mate komt de kleding van het merk overeen met je eigen stijl?
-‐ In welke mate heb je het idee dat je je eigen doelen bereikt, los van het verdienen van geld, door voor het merk te werken?
-‐ In welke mate ben je verknocht/gehecht aan het merk? -‐ In welke mate ben je trots op het merk?
In de bijlage zijn de vragen in enquêtevorm te zien. Bij veel vragen zijn de
antwoordmogelijkheden opgezet met een 7-punts likert schaal. Dit leidt tot resultaten die meer genuanceerd zijn dan bij een 5-punts schaal, wat positief is voor de betrouwbaarheid van
de data. Brandaffect en brandtrust zijn hierna samengevoegd tot ‘brandloyaliteit van de medewerker’. Deze score wordt per merk gerelateerd aan de loyaliteit van de consumenten van hetzelfde merk. Vervolgens worden de loyaliteitsscores van merk A, merk P en merk G onderling vergeleken.
Voor de vraag ‘Hoe zou je je eigen kledingstijl het beste definiëren?’ is eerst nog een pilotstudie uitgevoerd. Om aan te duiden hoe medewerkers en consumenten het merk zien, zijn foto’s gebruikt om drie verschillende stijlen aan te duiden. Ten eerste zijn de drie stijlen bepaald op basis van veelbesproken stijlen op modewebsites. De stijlen die zijn gekozen zijn: casual-‐sportief, klassiek en stoer. Vervolgens zijn op Pinterest
(https://www.pinterest.com) foto’s gezocht die deze stijlen vertegenwoordigen. Om te testen of deze foto’s ook door respondenten werden gezien als klassiek, stoer en casual-‐ sportief is een pre-‐test uitgevoerd. Aan studenten in de omgeving van de onderzoekster is gevraagd welke kledingstijl ze bij welke foto vonden passen. Zeven van de tien
respondenten hadden de stijlen ingevuld zoals de onderzoekster dat ook had bepaald. Drie van de tien respondenten hadden twee stijlen andersom ingevuld. Aan hen is
gevraagd waarom ze deze keuze hebben gemaakt. Een voorbeeld van een antwoord was: ‘Ik zat te twijfelen, maar met name door het jasje van de tweede foto dacht ik aan casual-‐ sportief.’ Aan de hand hiervan is besloten om de categorie ‘casual-‐sportief’ te vervangen door ‘casual’, om mogelijke verwarring bij respondenten te voorkomen.
Operationalisatie persoonlijkheid leider (hypothese 2)
Iedere leider is getest op de vijf persoonlijkheidseigenschappen door een interview enerzijds en een aantal surveyvragen aan medewerkers anderzijds. De vragen die per
persoonlijkheidseigenschap gesteld zijn zijn:
1. Je staat open voor nieuwe ideeën (Chernyshenko & Drasgow, 2011)
1a. In hoeverre vind je het leuk om in nieuwe projecten, nieuwe avonturen te stappen? 1b. In hoeverre waardeer je het als werknemers nieuwe ideeën aandragen?
1c. In hoeverre gaat originaliteit boven alles? (Toelichten)
Helemaal niet 1 2 3 4 5 6 7 Volledig
1d. Als je moet kiezen:
Innovatie/ vernieuwing | Traditie behouden Creativiteit | Hard werken
2. Georganiseerd (Barrick & Mount, 1995)
2a. In hoeverre vind je het prettig om in chaos te werken?
2b. Maak je vaak eerst een taak af voordat je aan een nieuwe taak begint of doe je graag meerdere dingen tegelijk?
2c. Als je zou moeten kiezen:
Systematisch/georganiseerd Creatieveling/Chaos
2d. In hoeverre ben je gefocust op prestatie/resultaat?
Helemaal niet 1 2 3 4 5 6 7 Volledig
2e. In hoeverre vind je het belangrijk dat mensen op tijd komen?
Helemaal niet 1 2 3 4 5 6 7 Volledig
3. Extravert (McCrae & Costa, 1985)?
3a. Ben je veel met werknemers in contact?
3b. Vind je het prettig om samen te werken of werk je liever alleen? 3c. Krijg je energie door sociale interactie in het algemeen?
3d. Brengt sociale interactie je op nieuwe ideeën?
4. Vriendelijk (Arnold & Randall, 2010)
4a. Vind je het belangrijk dat mensen binnen het bedrijf het beste met elkaar voor hebben of gaat resultaat boven alles?
4b. In hoeverre is het moeilijk om op je eigen mening af te gaan als er altijd veel meningen om je heen zijn?
4c. Als je moet kiezen:
Samenwerken Nummer 1 zijn
5. Neurotisch (Chernyshenko & Drasgow, 2011)
5a. Ben je snel geïrriteerd als je aan het werk bent of redelijk relaxt in werkomstandigheden?
5b. Heb je veel mensen die je niet kan uitstaan en waarop je geïrriteerd kan reageren? 5c. Denk je veel na? Kan je het piekeren noemen?
De antwoorden op de open vragen zijn vervolgens eerst open gecodeerd, dan axiaal en tot slot selectief (Boeije, 2005, p. 72).
De gesloten vragen die gesteld zijn aan de medewerker zijn in figuur 4 hieronder te zien. Op een 7-punts likert schaal heeft de medewerker aangegeven hoe hoog hij vindt dat zijn leider scoort op deze eigenschappen.
4. Data collectie en analyse | brandloyaliteit Beschrijving kwantitatieve analyse
De data die verzameld zijn in de survey zijn nominale en ordinale data, behalve de interval variabele ‘leeftijd’. Sommige vragenlijsten zijn telefonisch afgenomen en andere zijn via e-mail toegestuurd. De antwoorden zijn vervolgens in Excell verzameld, waarna de data handmatig zijn ingevoerd in SPSS voor de analyse. Het nadeel van het handmatig invoeren van de data is de kans om fouten te maken. Met behulp van descriptives zijn de data gecontroleerd en de fouten hersteld, zoals het incompleet invullen van
antwoordmogelijkheden. Voor missende antwoorden is de missing value ‘999’ ingevoerd. Na het invoeren en controleren van de data zijn de individuele vragen samengevoegd in de volgende vier categorieën: brandaffect, brandtrust, brandattitude en brandbehaviour. Vervolgens is de betrouwbaarheid van deze schalen getest. Ten eerste is de schaal die brandaffect meet betrouwbaar (n=5, α=.721). De vijf items vormen samen een betrouwbare schaal (α>.70) en kunnen dus in de analyse betrokken blijven. Voor de schaal van brandtrust is één item (‘vertrouwdmerk’) verwijderd om de schaal betrouwbaar te maken (n=5, α=.716). De overige vijf vragen vormen nu een betrouwbare set waarmee brandtrust gemeten kan worden. Dit geldt ook voor de schaal van brandattitude (n=3, α=.652), waarvoor het item ‘overeenkomststijl’ verwijderd is. Tot slot is de betrouwbaarheid van de schaal
brandbehaviour zwak (n=3, α=.537) en deze kan niet verbeterd worden vanwege de minimale items (n=3) waaruit de schaal bestaat.
Analyse algemeen
De sample bestaat uit een groep respondenten met een leeftijd tussen de 22 en 68 jaar (M=42, SD=4.11). De meeste respondenten komen uit Noord- en Zuid-Holland. Dit kan verklaard worden door de locatie waar de merken worden ontwikkeld, namelijk voor merk A in Zuid-Holland en merk P en G in Noord-Zuid-Holland. Ook de woonplaats, Zuid-Zuid-Holland, van de onderzoekster kan van invloed zijn geweest.
Analyse per merk
Merk A: De gemiddelde leeftijd van de medewerkers van merk A is 37 jaar (SD=14.46) en de meeste komen uit Zuid-Holland. De kledingstijl van de medewerkers is voornamelijk casual en ze classificeren de stijl van het merk als casual-klassiek. De gemiddelde leeftijd van de consumenten van merk A is 52 jaar (SD=12.86). Dit is opvallend aangezien uit het interview
met de leider bleek dat de doelgroep van het merk tussen de 30 en 50 jaar ligt. Enerzijds is het mogelijk dat het merk niet de doelgroep bereikt die ze wil bereiken, anderzijds kan het zijn dat de getrokken steekproef niet representatief is voor de populatie. Ook de consumenten komen voornamelijk uit Zuid-Holland. Hun kledingstijl loopt erg uiteen van klassiek naar stoer en casual. Wel wordt de kledingstijl van het merk vooral geclassificeerd als casual. Dit komt overeen met de kledingstijl van de medewerker.
Merk P: De enquête van werknemers van merk P is ingevuld door de leider. Hij heeft de vragenlijst ingevuld voor de gemiddelde medewerkers in zijn bedrijf. De gemiddelde medewerker is 45 jaar oud. De meeste medewerker komen uit Noord-Holland aangezien daar de meeste winkels van het merk zijn en hun voorgaande werkervaring is vooral in de Retail branche in de mode. De gemiddelde medewerker kleedt zich klassiek-stoer en zo classificeren de medewerkers het merk P ook. De gemiddelde leeftijd van de consument is 46 jaar
(SD=13.77) en de meeste consumenten komen uit Noord-Holland. Hun eigen kledingstijl is voornamelijk casual en ze classificeren merk P allemaal als klassiek of klassiek-casual. Geen andere stijlen worden genoemd. Dit zegt iets over hoe eenduidig het beeld van het merk is onder consumenten.
Merk G: De gemiddelde leeftijd van medewerkers van merk G is 38 jaar (SD=11.45). De meeste komen uit Noord-Holland en hebben hiervoor vaak ook in de modebranche gewerkt. Hun eigen kledingstijl omschrijven ze als ‘casual’ en ‘casual-stoer’ en de stijl van het merk als ‘casual’. De gemiddelde leeftijd van de consumenten is 33 jaar (SD=11.42). Gesteld kan worden dat dit niet heel realistisch is aangezien het merk zeer hoog geprijsd is voor jonge mensen. Als we inzoomen op de data zijn twee meisjes van 22 jaar betrokken in het onderzoek, waarvan er één gesponsord werd door het merk. Zij gaf zelf ook aan dat ze het merk niet zou kopen vanwege de hoge prijzen. Dit verklaart deels de redelijk lage gemiddelde leeftijd van de consument. De meeste consumenten komen uit Noord-Holland. Ze kleden zich vooral casual en zijn verdeeld over de kledingstijl van het merk. Hoewel de verschillen heel klein zijn wordt casual wel het meeste genoemd.
Analyse brandloyaliteit (hypothese 1)
De beschrijvingen van de medewerkers en consumenten hierboven geven aan over wat voor groepen dit onderzoek gaat. Om onderstaande hoofdrelatie van dit onderzoek te toetsen wordt gekeken naar de brandloyaliteit van consumenten en de brandloyaliteit van medewerker per merk.
H1. Brandloyaliteit van medewerkers heeft een positieve relatie met de mate van brandloyaliteit van consumenten.
De tabel hieronder geeft de sampleomvang voor iedere groep weer, gemiddelde scores, standaarddeviaties en minima en maxima.
*Dit is de gemiddelde score van alle medewerkers (N=16) samen en de gemiddelde score van consumenten op brandloyaliteit samen (N=28).
**Leider merk P heeft de enquête ingevuld voor de gemiddelde medewerkers, waardoor er maar één waarde is en geen minimum en maximum.
In de tabel is te zien dat de gemiddelde score van medewerkers van merk P hoger ligt dan die van merk A en dat de gemiddelde score van de medewerkers van merk G weer hoger ligt dan die van merk P, dus:
[ µ blm A < µ blm P < µ blm G ] Merk Groep M SD Min. Max. M overall* Merk A Medewerkers (n=9) 37.67 4.50 33.00 38.25 44.00 Merk A Consumenten (n=10) 16.10 6.64 3.00 15.18 26.00 Merk P Medewerkers (n=1) 38.00 - 38.00** 38.25 38.00 Merk P Consumenten (n=9) 16.00 6.08 5.00 15.18 25.00 Merk G Medewerkers (n=6) 39.17 9.22 28.00 38.25 52.00 Merk G Consumenten (n=9) 13.56 2.51 10.00 15.18 18.00 Tabel 2
µ = Gemiddelde score bl = Brandloyaliteit m = Medewerkers
Daarentegen is te zien dat merk G juist het laagste scoort op de brandloyaliteit onder consumenten. De brandloyaliteitsscores van de merken A en P liggen hoger. G heeft dus de laagste scoren, daarna volgt merk P en merk A scoort weer 0.1 hoger. Dit leidt tot de volgende vergelijking:
[ µ blc A > µ blc P > µ blc G ]
µ = Gemiddelde score bl = Brandloyaliteit c = Consumenten
Aan de hand van gemiddelden zullen we in dit onderzoek conclusies trekken. Om de analyse completer te maken is nog een one-way ANOVA-test uitgevoerd. Vanwege de kleine sample die getrokken is per merk, zijn de verschillen tussen de merken niet significant (P>.05). Dat is problematisch voor de resultaten en het trekken van conclusies. In dit onderzoek wordt toch op basis van gemiddelden wat gezegd over de hypothesen. In de discussie worden
aanbevelingen gedaan om in vervolgonderzoek de opzet en daarmee de analyse te verbeteren. Tabel 1
ANOVA: brandloyaliteit medewerkers en consumenten
In de tabel is te zien dat de relatieve (MS) verklaarde variantie tussen de groepen kleiner is dan de variantie binnen de groepen. Dit betekent dat er geen sprake is van een significant
SS DF MS F Sig.
BL Medewerkers Tussen groepen Binnen groepen Totaal 8.17 586.83 595.00 2 13 15 4.08 45.14 .09 .914
BL Consumenten Tussen groepen Binnen groepen Totaal 38.13 695.12 733.25 2 25 27 19.06 27.81 .69 .513
verschil tussen de groepen. De hoge waarden onder significantie (Sig.) geven ook aan dat er zowel voor de groep medewerkers als consumenten geen sprake is van een significant (P>.05) verschil tussen de merken. Voor vervolgonderzoek is het dus relevant dat er een grotere steekproef getrokken wordt, zodat de kans op een significant verschil zal toenemen en
5. Data collectie en analyse | Persoonlijkheid leider Beschrijving kwalitatieve analyse
Het kwalitatief analyseren van de interviews heeft in drie stappen plaatsgevonden: open coderen, axiaal coderen en selectief coderen (Boeije, 2005, p. 75). Ten eerste is de
interviewtekst open gecodeerd door stukjes tekst te markeren en deze een code te geven. In de bijlage zijn de drie gecodeerde interviews te zien. Ieder stuk gemarkeerde tekst heeft een code die in de voetnoten beschreven zijn. Vervolgens zijn door middel van axiaal coderen codes samengevoegd en waar nodig nieuwe codes benoemd. Ook zijn in dit stadium verschillende codes weggehaald, omdat deze achteraf minder relevant bleken voor het onderzoek. Tot slot worden de codes bij selectief coderen in relatie gebracht met begrippen uit de literatuur. In dit geval zijn dat onder andere de vijf persoonlijkheidseigenschappen van leiders.
In de bijlage staat de tabel waarin de verschillende stappen van coderen plaats hebben gevonden. De definitie van de selectieve codes die voortgekomen zijn uit de open codes in combinatie met termen uit de literatuur worden hieronder beschreven. In de beschrijving worden de leiders van de merken A, P en G afgekort met A, P en G.
Data merken
Ontstaan merken: Merk A is in 1999 ontstaan vanuit een inkoopvisie. “We konden niet hetgeen inkopen wat we wilden verkopen. Daarnaast mochten we in het bedrijf ook niet alle merken verkopen, wat ons belemmerde in de ontwikkeling van het bedrijf.” Het merk G is ontwikkeld vanuit een passie voor wintersport. De ontwerpster wilde stoppen met werken binnen het bedrijf en zelf een wintersportlijn opzetten. G heeft toen voorgesteld het merk op te zetten binnen zijn bedrijf. “De eerste doorverkoopcijfers waren direct heel goed”. De oprichting van het merk P gaat terug naar de jaren ’80. P heeft zelf vooral een belangrijke rol gespeeld bij het uitbreiden van het merk naar het buitenland.
Achtergrond merken: G ziet het merk G als opzichzelfstaand: “het merk heeft mode naar de piste gebracht, dat heeft hiervoor nog niemand gedaan”.
Data leiders
Gemiddelde leeftijd leiders: A en G zijn beide 44 jaar en P is 36 jaar.
Opleiding leiders: A heeft de opleiding TMO, fashion business school, gevolgd en daarna nog een jaar de marketingopleiding NIMO in Nijmegen. G heeft even rechten
hij de aansluiting met het nieuwe jaar en is toen gaan werken voor StoneFashion (het bedrijf wat later merk G heeft ontwikkelt). P studeerde bedrijfskunde in Rotterdam, maar is in zijn vierde jaar gestopt en direct begonnen in bedrijf P.
Carrière leiders: A is 22,5 jaar werkzaam in het bedrijf en is begonnen op de
marketingafdeling. In 1999 heeft hij samen met zijn vrouw het eigen merk (merk A) opgezet. G is 24 jaar werkzaam in hetzelfde bedrijf waar uiteindelijk het merk G uit voort is gekomen. Hij ervoer het werken bij het bedrijf als interne opleiding en ging zich specialiseren in sales. Op het moment dat het bedrijf failliet ging, zat hij in het bestuur en besloot met drie andere personen het bedrijf voort te zetten. Tot slot is P 11 jaar werkzaam in het bedrijf. Bij zijn intrede bestond het merk P al en hij kreeg direct de verantwoordelijkheid over de doorverkoop van het merk naar externe bedrijven (wholesale). Gemiddeld zijn de leiders 19 jaar werkzaam in het bedrijf.
Houding/rol leiders: A omschrijft zijn rol voor het merk enerzijds als motivator, met name tijdens de opstart van het merk. Anderzijds heeft hij een sterke mening over wat past bij het bedrijf en bij het merk A. De rol van G is meer een faciliterende rol. Hij biedt de
organisatiestructuren die toegepast zijn op andere merken ook voor het merk G. Daarnaast heeft hij een controlerende rol wat betreft de omzetcijfers. Tot slot beschrijft P zijn rol als overkoepelend (“hands-on rol”). Waarbij hij de nadruk legt op marketing, groothandel en de begeleiding naar de winkels toe.
Data persoonlijkheidseigenschappen leiders Openness to experience
Nieuwe ideeën/ projecten starten: A vindt het “heel leuk” om aan nieuwe projecten te beginnen, maar “als je het doet, moet je het goed doen”. Hij waardeert het als personeel met nieuwe ideeën komt, maar “dat gebeurt in de praktijk weinig”. G vindt het starten van nieuwe projecten het leukste van ondernemerschap: “Wij leven van innovatie” en waardeert het met een 6 op een schaal van 7 als werknemers met nieuwe ideeën komen. Tot slot vindt ook P het “heel leuk” om in nieuwe avonturen te stappen: “ik merk dat ik vaak te veel hooi op mijn vork neem, soms iets te enthousiast”. P zegt dat werknemers vaak niet alle implicaties overzien, waardoor ik ze moet teleurstellen als ze met nieuwe ideeën komen.
Creativiteit en originaliteit: A hecht veel waarde aan creativiteit en originaliteit: “Logica brengt je van a naar b, creativiteit brengt je overal”. Creativiteit ziet hij zelf als zijn “tekortkoming”. Ook G hecht veel waarde aan creativiteit: “Ik zal eerder geld stoppen in iemand die het verschil maakt dan iemand die gewoon hard werkt.” P maakt bij de
tegenstelling ‘hard werken versus creativiteit’ eerst de keuze voor ‘hard werken’, want met alleen dromen in je stoel bereik je niks. Wel kiest hij liever niet: “Voor mij zijn het twee zijden van dezelfde medaille”.
Conscientiousness
Punctualiteit leiders: A vindt het werken in chaos niet prettig en geeft de voorkeur aan structuur. Ook maakt hij liever eerst een taak af, voordat hij aan een nieuwe taak begint. Hij geeft aan dat hij zelf niet altijd op tijd is, dus dat hij het andere ook niet kwalijk kan nemen. G zegt “ik ben degene die richting moet geven aan het hele proces”, dus structuur creëren in zijn beroep is een vereiste. Mensen mogen van hem thuis werken of ’s middags de stad in gaan als ze inspiratie nodig hebben, maar wel op tijd komen als dat de planning is. P kan prima in chaos werken en maakt zijn taken niet af. Op tijd komen is niet zijn sterkste punt.
Resultaatgerichtheid: A is op de korte termijn heel erg gefocust op prestatie en
resultaat: “de match winnen”. G maakt onderscheid in de competitieve markt van private label en daar tegenover eigen label: “als je puur private label doet, moet je absoluut de grootste willen zijn”. Hij zegt dat voor een eigen label het veel belangrijker is dat mensen goed met elkaar samen werken, daardoor bereik je veel meer [dus minder resultaatgericht]. P kiest 6 op een schaal van 7 in hoeverre hij gefocust is op resultaat.
Extraversion
Alleen werken: A vindt: “alleen werken ook wel fijn” en “alleen ben ik vrijer”. G blijft in de avond soms nog op kantoor, want: “ik vind het dan heerlijk om even alleen te werken”.
Mate van sociale interactie: Alle drie de leiders zijn iedere dag met personeel in contact. P: “je werkt met andere mensen samen, dat is je beroep”.
Energie door sociale interactie: A krijgt wel energie van sociale interactie. “Het is belangrijk om uit je comfortzone te stappen en met andere mensen te praten, waardoor je vooruitgang boekt als persoon”. G zegt dat hij de meeste motivatie krijgt door mensen die werken in het bedrijf en de individuele ambities van het personeel houden hem scherp. Ook P zegt: “als medewerkers iets super goed kunnen kan ik dat heel inspirerend vinden” en “sociale interactie zorgt dat nieuwe ideeën tot leven komen.”
Nadeel sociale interactie: G zegt dat het samenwerken met mensen wel veel tijd kost. P vindt het moeilijke aan ondernemerschap dat je toch met mensen samenwerkt. “Iedereen heeft zijn eigen doel en deze moet je in goede banen proberen te leiden.”
Agreeableness
Eigen mening: Alle drie de leiders hebben een duidelijke eigen mening en vinden het niet lastig om deze staande te houden wanneer er veel meningen om hen heen zijn.
Hoogste plaats: A verkiest de hoogste plaats voor samenwerken. G en P kiezen in deze tegenstelling voor samenwerken. Daarnaast zegt A dat resultaat boven het beste met elkaar voor hebben gaat.
Sociale sfeer stimuleren: G vindt het heel belangrijk dat mensen goed met elkaar omgaan: “altijd voor het collectief gaan”. P vindt dat personeel het beste met elkaar voor moeten hebben, want dan behalen ze het beste resultaat.
Neuroticism
Snel geïrriteerd: A is soms geïrriteerd wanneer het druk is, maar is niet altijd geïrriteerd wanneer hij met zijn werk bezig is omdat hij het niet leuk vindt bijvoorbeeld. G neemt zelf al zijn personeel aan en irriteert zich daardoor niet snel aan zijn personeel. “Wanneer iemand niet in het team past, wordt hij of zij overgeplaatst naar een andere afdeling”. Hij lost de mogelijke irritaties dus op. P zegt dat hij wel veeleisend is. “Ik kan wel geïrriteerd raken als personeel zich voor zijn verantwoordelijkheid drukt, maar over het algemeen ben ik een vrij relaxt persoon”. Hij irriteert zich niet snel aan mensen.
Piekeren: A zegt: “piekeren is negatief”, maar je moet soms wel diep nadenken om tot iets te komen”. G zegt dat je heel erg op basis van voortschrijdend inzicht werkt, maar noemt het meer denken dan piekeren. P zegt dat je veel twijfelt en dan denk je dus veel na: “je weet nooit zeker of de beslissing die je maakt de juiste is”.
Kwantitatieve analyse persoonlijkheid leider
De kwantitatieve analyse over de persoonlijkheid van de leiders is een aanvulling op de kwalitatieve analyse om zo de persoonlijkheden beter in kaart te brengen. Doordat de medewerkers van P niet benaderd mochten worden, geeft deze kwantitatieve analyse alleen extra informatie over de leiders van A en G.
H2. De persoonlijkheid van de leider heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
De medewerkers van merk G zien hun leider vaker dan de medewerkers van merk A. Beide groepen medewerkers weten in zeer sterke mate hoe hun leider denkt over het merk. Leider G staat meer open voor nieuwe ideeën en avonturen en is punctueler dan leider A. Opvallend is de redelijk lage score van leider A op extraversion. Beide leiders scoren weer hoog op agreeableness. Het is mogelijk dat hier sprake is van een bias, omdat medewerkers voor de zekerheid hun leider niet te negatief willen beoordelen voor het geval dat de resultaten bij hem terecht zouden komen. Leider A scoort weer redelijk hoog op neuroticism in verhouding tot leider G. Op de volgende pagina verduidelijken de grafieken de verschillen in scores tussen de twee leiders.
Medewerkers van merk A hebben dus een vriendelijke leider die meer dan gemiddeld open staat voor nieuwe ideeën, redelijk punctueel is, maar ook een beetje neurotisch
overkomt. Daarnaast hebben medewerkers van merk G een leider die ook openstaat voor nieuwe ideeën en zeer vriendelijk is, daarnaast is hij sociaalvaardig.
Tabel 3
Gemiddelde scores per persoonlijkheidseigenschap leiders A en G (volgens medewerkers). Leider A
M (N=9) SD
Leider G
M (N=6) SD
Contact met leider 1x per maand 1.01 Vaker in de week 1.51
Mening leider over merk Sterke mate duidelijk 2.35 Sterke mate duidelijk 1.94
Openess to experience 4.33 1.58 4.83 1.47
Conscientiousness 4.11 1.83 5.00 1.27
Extraversion 2.89 1.76 4.67 1.63
Agreeableness 5.89 0.93 5.50 1.05
Figuur 6: Grafieken gemiddelde scores op de
6. Resultaten
Resultaten brandloyaliteit
H1. Brandloyaliteit van medewerkers heeft een positieve relatie met de mate van brandloyaliteit van consumenten.
Over de eerste hypothese wordt in dit onderzoek wat gezegd op basis van gemiddelde scores. In figuur 5 hieronder worden deze gemiddelde scores weergegeven in een grafiek op basis van de one-way ANOVA-test. Hierin is in de grafiek links te zien dat Merk G het hoogste scoort op de brandloyaliteit van medewerkers en de laagste score heeft op brandloyaliteit van consumenten. Voor merk A geldt het tegenovergesteld en merk P scoort ook relatief hoger op loyaliteit van consumenten dan van medewerkers. Hieruit kan geconcludeerd worden dat op basis van gemiddelde scores hypothese één verworpen moet worden.
Figuur 5: Gemiddelde scores op brandloyaliteit van medewerkers en consumenten
Resultaten persoonlijkheidseigenschappen leider De eerste deelhypothese luidt:
H2a Een leider die hoog scoort op openness to experience heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
De leiders vinden het allen leuk om nieuwe projecten te starten, maar de leiders P en G zijn hier het meest overtuigend in. Leider A vindt het belangrijker dat het project goed
uitgevoerd wordt. Daarnaast staan de leiders A en P wat kritischer tegenover voorstellen die het personeel doet. Ze zijn van mening dat de medewerkers niet alle implicaties kunnen overzien en dus vaak onrealistische plannen voorstellen. De eigenschap openess to experience wordt gekenmerkt door nieuwsgierigheid, originaliteit, creativiteit en het open staan voor nieuwe ideeën (Arnold et al., 2010 p. 117). Uit bovenstaande kunnen we concluderen dat leider G het meest open staat voor nieuwe ideeën. Met zijn eigen woorden: ‘ik zou eerder geld stoppen in iemand die het verschil maakt dan iemand die gewoon hard werkt’. Hierna volgt leider P en tot slot leider A, die relatief het minst positief is. De hogere score van G ten opzichte van A op deze eigenschap komt overeen met de kwantitatieve data.
H2b Een leider die hoog scoort op conscientiousness heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
P geeft aan dat hij zijn taken vaak niet afmaakt, meestal niet op tijd is en prima in chaos kan werken. G ziet het creëren van structuur als zijn taak en vindt het daarnaast belangrijk als mensen op tijd komen. A geeft zelf een duidelijke voorkeur aan voor structuur en maakt hij liever zijn taken eerst af. Aangezien conscientiousness gekenmerkt wordt door de begrippen georganiseerd, systematisch, punctueel, gefocust op prestatie en betrouwbaar concluderen we dat met name P laag scoort op deze eigenschap en G en A hoger. De
kwantitatieve data bevestigen ook de hoge score van G en A op conscientiousness. Wel geeft A zelf nog aan dat hij niet altijd op tijd is. Dit kan een verklaring geven voor de wat lagere score van A ten opzichte van G in de kwantitatieve data. Daarnaast is een leider die hoog scoort op conscientiousness een effectievere leider en beter in staat mensen te motiveren (Silverthorne, 2001). G scoort in dit onderzoek het hoogste op conscientiousness én zijn werknemers het hoogste op brandloyaliteit ten opzichte van de andere twee merken. Dit onderzoek bevestigd dus het positieve verband tussen conscientiousness en brandloyaliteit van werknemers.
H2c Een leider die hoog scoort op extraversion heeft een positief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
Een extravert persoon is outgoing, spraakzaam, sociaal en voelt zich comfortabel in sociale situaties (Arnold et al., 2010, p. 117). Alle drie de leiders zijn iedere dag met
personeel in contact. G is hier het meest positief over en zegt dat hij daar de meeste motivatie uithaalt. P vindt het heel inspirerend als medewerkers iets goed kunnen, maar hij geeft aan dat het werken met mensen ook het moeilijkste van zijn beroep is. A is het minst positief over het werken met mensen en vindt alleen werken ook wel fijn. Dit ligt in lijn met de lage score van A op extraversion (M=2.89, SD=1.76). Wat betekent dat hij in zeer zwakke mate gezien wordt als een extravert persoon door zijn medewerkers. Arnold et al. (2010, p. 117) vonden in hun onderzoek dat extraversie leidt tot positieve effectiviteit. De medewerkers van A zijn relatief ook het minst brand loyaal (M=37.67, SD=4.50). Leider G scoort ten opzichte van A hoog op extraversie en zijn medewerkers zijn ook relatief het meest brand loyaal. Hieruit blijkt dat op basis van de gegevens uit dit onderzoek hypothese twee c bevestigd kan worden. H2d Een hoge score van de leider op agreeableness leidt niet tot een hogere mate van
brandloyaliteit onder medewerkers.
Een persoon die hoog scoort op agreeableness wordt door Arnold et al. (2010, p. 117) omschreven als vriendelijk, tolerant, gevoelig, goedgelovig en een persoon met een warme persoonlijkheid (Arnold et al., 2010, p. 117). Uit de interviews blijkt dat de leiders een duidelijke eigen mening hebben en dit niet moeilijk vinden om te communiceren naar hun personeel. Ze durven dus wel beslissingen te nemen, ook wanneer het personeel hen hierdoor minder ‘aardig/vriendelijk’ vindt. Met name A lijkt niet hoog te scoren op agreeableness, aangezien hij naast een duidelijke eigen mening ook de hoogste plaats verkiest boven samenwerken. Dit is in strijd met de uitkomst van de kwantitatieve data, waar A door zijn medewerkers beoordeeld wordt als zeer agreeable. De andere twee leiders kiezen voor
samenwerken boven de hoogste plaats. Dit is wel in lijn met de uitkomst van de kwantitatieve data (‘in zeer sterke mate agreeable’). Uit het onderzoek van Judge et al. (2002) blijkt dat agreeableness en effectief leiderschap zeer zwak samenhangen. De resultaten van dit onderzoek geven geen eenduidige verklaring voor de relatie tussen agreeableness en brandloyaliteit. Een hoge score op agreeableness leidt in de ene case tot een lage score op brandloyaliteit van werknemers en in de andere case tot een hoge score op brandloyaliteit. Hypothese twee d wordt bevestigd, aangezien ook uit dit onderzoek blijkt dat er geen eenduidig verband is tussen extraversion en brandloyaliteit.
H2e Een leider die hoog scoort op neuroticism heeft een negatief effect op de brandloyaliteit van medewerkers.
Neuroticism is gerelateerd aan prikkelbaarheid, vijandigheid en woede (Chernyshenko et al., 2011). G scoort in de kwantitatieve analyse laag op deze eigenschap. Zijn
werknemers beoordelen hem dus niet als een neurotisch persoon. Dit kan verklaard worden doordat alle werknemers door hemzelf zijn aangenomen en hij dus minder snel geïrriteerd zal raken door zijn werknemers. Zijn lage score op neuroticism in combinatie met een hoge score van brandloyaliteit van werknemers komt overeen met hypothese twee e. A geeft zelf aan dat hij wel snel geïrriteerd kan zijn als het druk is, hij scoort ook hoger op neuroticism dan G en de brandloyaliteit van zijn merk is lager. Uit de literatuur blijkt ook dat een neurotische leider minder effectief is (Chernyshenko et al., 2011). Op basis van de resultaten uit dit onderzoek wordt hypothese twee e bevestigd.
7. Discussie
Sterk aan dit onderzoek is dat het zich heeft gefocust op een specifiek onderdeel van branding. De Brand Resonance Pyramid geeft de zes verschillende onderdelen van branding weer, waarbij in dit onderzoek alleen gefocust is op de top van de piramide: resonance (de intense, actieve loyaliteit aan een merk). Het kiezen voor één onderdeel van branding zorgt voor meer diepgang in de resultaten. Daarnaast is brandloyaliteit een actueel onderwerp waar veel bedrijven zich nu op focussen. Met name het verhogen van de loyaliteit onder
medewerkers. Hierdoor kent het onderzoek een grote mate van maatschappelijke relevantie. Vervolgens heeft het onderzoek een aantal beperkingen. De eerste beperking is de kwantitatieve analyse, waarbij de resultaten alleen gebaseerd zijn op een analyse van de gemiddelden. Om een volledig antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag moet in een vervolgonderzoek een regressieanalyse worden uitgevoerd. Hiervoor moet een
standaardmeting ontwikkeld worden die brandloyaliteit bij consumenten en medewerkers op dezelfde manier meet. Doordat in dit onderzoek niet exact dezelfde vragen aan de
consumenten als aan de medewerkers gesteld zijn, kon de regressieanalyse niet uitgevoerd worden.
Een tweede beperking is de lage betrouwbaarheid van de schaal van brandbehaviour. De alpha van deze schaal is α=.537, terwijl een betrouwbare schaal hoger dan 0.70 zou moeten zijn. In dit onderzoek was het echter niet mogelijk deze betrouwbaarheid te verhogen, omdat de schaal maar uit drie items (n=3) bestond. Hierdoor kon er niet een item verwijderd worden om de betrouwbaarheid te laten stijgen. In vervolgonderzoek moet voor de
categorieën brandattitude en brandbehaviour meer items opgenomen worden, zodat in de analyse speling is om de schaal betrouwbaar (α>.70) te maken.
De derde limitatie is de kleine sample die getrokken is. De reden hiervoor is enerzijds de korte periode waarin de data verzameld konden worden. Anderzijds ondervond de
onderzoekster moeilijkheden bij het benaderen van werknemers. De leider van een merk wilde zijn werknemers niet lastigvallen met vragenlijsten. Daarnaast konden de vragen naar zijn idee voor onrust zorgen binnen het bedrijf. Het verkrijgen van toegang tot leiders, hun werknemers en consumenten was de grootste uitdaging van dit onderzoek en heeft dan ook geresulteerd in een limitatie. In vervolgonderzoek moeten minder hoge doelen gesteld worden wat betreft het benaderen van respondenten.
Tot slot kunnen er bij het afnemen van de enquêtes en interviews biases zijn
van het onderzoek negatief beïnvloeden (encyclo, 2015). Een aantal enquêtes zijn telefonisch afgenomen. De onderzoekster stelde de vragen en lichtte de antwoordmogelijkheden toe. Het mondeling contact kan de antwoorden van de respondenten beïnvloed hebben, omdat zij meer toelichting hebben gekregen en de mogelijkheid hadden om vragen te stellen. Hierdoor hebben de respondenten die de enquête zelf hebben ingevuld niet dezelfde kansen gekregen. Daarnaast kan er bij het afnemen van de interviews, een interviewer bias zijn opgetreden door de aanwezigheid van de interviewer. Het is mogelijk dat de leider sociaal wenselijke
antwoorden heeft gegeven en daardoor niet volledig betrouwbaar.
De resultaten van het onderzoek zijn maatschappelijke relevant voor eigenaren van modemerken, aangezien deze groep vertegenwoordigd is in het onderzoek. Daarnaast zijn de uitkomsten ook relevant voor eigenaren van andere organisaties waarbij een merk een centrale rol speelt. Volgens Abdullah, Al-Nasser en Husain (2000) speelt brandloyaliteit een cruciale rol in de winstgevendheid van organisaties en de toekomstige groeimogelijkheden. Iedere eigenaar die gefocust is op het verhogen van zijn winst of wil uitbreiden kan profiteren van de resultaten van dit onderzoek.
Een eerste aanbeveling voor vervolgonderzoek wordt in de literatuur door Wood (2000) al beschreven. Volgens hem moeten eigenaren van modemerken het belang van brandloyaliteit voor de waarde van een merk meer in gaan zien. In dit onderzoek is hier deels een bijdrage aan geleverd door in te zoomen op de brandloyaliteit van werknemers en de loyaliteit van de consument. Een relevante vraag voor vervolgonderzoek is wat het effect is van de brandloyaliteit op de merkwaarde.
8. Conclusie
De onderzoeksvraag die in deze paper centraal stond is: In hoeverre is er sprake van een positieve relatie tussen de brandloyaliteit van medewerkers en de brandloyaliteit van
consumenten, gemodereerd door de persoonlijkheid van de leider? Pruyn (1994, p. 3) stelt in zijn onderzoek dat wanneer medewerkers nauw betrokken zijn bij het merk zij het beeld bepalen en uitdragen, waardoor zij de perceptie van de consument beïnvloeden.
Burmann en Zeplin (2005) zeggen daarnaast dat ‘Loyaliteit aan de organisatie’ ervoor zorgt dat medewerkers de organisatie of het merk aanbevelen bij externe doelgroepen. In dit
onderzoek is daarom verondersteld dat een positieve houding van medewerkers naar het merk een positief effect heeft op de loyaliteit van de consument. De gegevens zijn verzameld door middel van een survey. 44 respondenten hebben deze survey ingevuld, waaronder 28
consumenten en 16 medewerkers. Voor beide groepen is hun gemiddelde score op brandloyaliteit bepaald aan de hand van brandaffect, brandtrust, brandbehaviour,
brandattitude. Echter blijkt uit de analyse van de gemiddelde scores dat een tegenovergesteld verband uit dit onderzoek naar voren komt. Dit betekent dat de brandloyaliteit van
medewerkers geen positieve relatie heeft met de brandloyaliteit van de consument.
Daarnaast is verondersteld dat de persoonlijkheidseigenschappen van een leider effect hebben op de brandloyaliteit van de medewerkers. De leiders zijn door middel van interviews getest op de vijf persoonlijkheidseigenschappen: openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreeableness en neuroticism. Judge, Bono, Ilies en Gerhardt (2002)
concluderen in hun onderzoek dat extraversion, conscientiousness en openess to experience een positief verband hebben met effectief leiderschap. In dit onderzoek is een vergelijkbaar verband ontdekt. Openness to experience, conscientiousness, extraversion hebben namelijk een positief effect op brandloyaliteit van de medewerker. Neuroticism heeft daarentegen een negatief effect op de brandloyaliteit van de medewerker. Agreeableness hangt tot slot niet samen met de brandloyaliteit van medewerkers. Een leider die open staat voor nieuwe ideeën en avonturen, punctueel is en sociaal kan de loyaliteit van zijn medewerkers dus positief beïnvloeden.
