Betekenisgeving aan crisissituaties door professionals binnen voetbalorganisaties in Nederland
Een onderzoek naar de manier van communiceren in tijden van crisis en voorbereiding op potentiële crises door professionals van voetbalorganisaties in Nederland
Robin van den Broek 10003418
Master Thesis
Graduate School of Communication Track: Corporate Communication Begeleider: Dhr. dr. P. Verhoeven 28-1-2015
2
Abstract
Dit onderzoek gaat over de manier waarop voetbalorganisaties in Nederland communiceren in tijden van crisis, hoe ze zich voorbereiden op een potentiële crisis en waarop deze
communicatie en voorbereiding is gebaseerd. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een kwalitatieve methode, door middel van diepte interviews. Veertien interviews met zestien respondenten (de meeste communicatieprofessionals van voetbalorganisaties) zijn
afgenomen en geanalyseerd. De resultaten laten zien dat ervaring de grootste drijfveer is voor de communicatieprofessionals van voetbalorganisaties om beslissingen te nemen in tijden van crisis. Daarnaast is het belangrijk om beslissingen in goed overleg met directie en direct betrokkenen te nemen. De manier van communiceren hangt af van het soort crisis waar een voetbalorganisatie mee te maken heeft. Dat kan een sportieve, financiële of meer zakelijke crisis zijn. Hierbij is het belangrijk om onderscheid te maken in crisissituaties waar wel op voorbereid kan worden en crisissituaties waar geen voorbereiding op mogelijk is. Snelheid is belangrijk, maar zorgvuldigheid en eerlijkheid worden belangrijker geacht. Met één woordvoerder naar buiten treden verkleint de kans op speculaties en ‘ruis op de lijn’, social media zijn bruikbaar in tijden van crisis, maar niet als enige nieuwsbron.
3
Inleiding
“Een leider bén je. Daar lul je verder niet over. Leiderschap, dat straal je uit. Leiderschap moet je verdienen. Keihard afdwingen. Je kunt er niet voor naar school. Er bestaat geen Handleiding Leiderschap. Ook in interviews moet je de klasse hebben van een geboren leider. Weten wat je wel en niet zegt. De groep beschermen en snappen waar de
gevoeligheden liggen. Maar vooral toch, nogmaals, je praat nooit, nooit, nóóit over je eigen leiderschap. Nooit leg je aan iemand uit waarom je een leider bent. Alleen volgers leggen uit waarom ze eigenlijk een leider zijn. En precies dat gebeurt er in het interview. De
persvoorlichter van Feyenoord heeft keihard zitten slapen. Het gaat de ondergang van Jordy Clasie worden. En de ondergang van Ronald Koeman. Over twee jaar zal dit interview worden aangewezen als het begin van het einde. Daar ging het allemaal fout, toen Jordy Clasie bijna zes pagina’s lang zat uit te leggen waarom hij een leider is (Dijkshoorn, 2014, p. 76-77).”
Deze column van Nico Dijkshoorn is een voorbeeld van negatieve publiciteit van een speler van een club waarbij zowel de speler als de club worden bekritiseerd. De auteur van de column wijt het aan de onoplettendheid van de persvoorlichter van de club dat deze speler zo in de media gekomen is. Dit voorbeeld laat zien hoe belangrijk een scherpe
persvoorlichter wordt gevonden. Zeker in tijden van een crisis rond de sportorganisatie is het van belang dat de communicatie-afdeling of persvoorlichter de gepaste beslissingen in de betreffende situatie neemt. Organisaties of individuen die slecht communiceren in tijden van crisis, maken situaties vaak alleen meer erger (Marra, 1998). Een crisis kan in verschillende vormen optreden bij een organisatie. Zo kan er sprake zijn van problemen met de producten, fraude en omkoopschandalen.
Uit een survey met CEO’s van de Fortune500 gaf 85 procent van de respondenten aan dat crises onvermijdelijk zijn voor organisaties, maar slechts 50 procent van deze CEO’s had
4 actie ondernomen om zich voor te bereiden op eventuele crises via een crisisplan
(Augustinus, 1995 in Kash & Darling, 1998). De stand van zaken wat betreft crisisplannen is bij sportorganisaties nog nauwelijks onderzocht. De vraag hierbij is of crisisplannen gebruikt worden in de communicatiestrategie van sportorganisaties in Nederland ten tijden van een crisis. Specifiek wordt gekeken naar voetbalorganisaties in Nederland. Deze specifieke sample is gekozen, omdat er reeds verschillende onderzoeken zijn uitgevoerd naar “gewone organisaties” (Johansen, Aggerholm & Frandsen, 2012; Augustinus, 1995 in Kash & Darling, 1998), maar nog niet specifiek naar organisaties in de sportwereld. Voetbal is in veel
Europese landen volkssport nummer één en wordt over de wereld gezien als meest
populaire sport (Giulianotti, 2012). Dat blijkt ook uit de manier hoe Paus Johannes Paulus II het belang van voetbal voor de samenleving eens beschreef: “Amongst all unimportant subjects, football is by far most the most important” (Daskal, 2011). Daardoor liggen voetbalorganisaties vaak onder een vergrootglas en is de manier hoe zij reageren in tijden van crisis belangrijk, omdat een crisis negatieve gevolgen kan hebben voor het imago van een organisatie (Coombs, 2007). Voor voetbalorganisaties binnen het betaalde voetbal kan een crisis op verschillende manieren plaatsvinden. Een voorbeeld is het Hillsborough drama in 1989 bij een wedstrijd tussen Liverpool en Nottingham Forrest. Hierbij kwamen 96 (veelal Liverpool fans) om het leven en deze ramp wordt nog steeds gezien als grootste
voetbalcrisis in de Britse historie (Shamansouri, 2013). Een ander groot drama en crisis in de voetbalhistorie is het Heysel drama waarbij Liverpoolfans slaags raakten met Juventus fans. Hierbij vielen 39 doden en meer dan 400 mensen raakten gewond (Shamansouri, 2013). Dat zijn voorbeelden van grote crises, waarbij meerdere slachtoffers vielen. Naast voorbeelden van zulke grote crises zijn er tevens voorbeelden te noemen van kleinere crises rond een voetbalorganisatie. Dat kan uiteenlopen van het ontslag van een trainer, tot het
dronkenschap van een speler of team. Het lijkt belangrijk dat het management van een voetbalorganisatie om weet te gaan met verschillende soorten crises en op de juiste manier communiceert om zo eventuele imagoschade zo minimaal mogelijk te houden.
5 Voetbalorganisaties zijn nauwelijks te vergelijken met ‘normale organisaties.’ De emotionele band die supporters hebben met een voetbalorganisatie is sterker dan de band die veel mensen hebben met een ‘normale’ organisatie. Een crisis bij een voetbalorganisatie kan daardoor voor hardcore fans misschien wel aanvoelen als persoonlijke crisis, waardoor ze zich persoonlijk benadeeld voelen als hun voetbalorganisatie in negatief daglicht wordt gezet.
Het is nog niet in kaart is gebracht hoe sportorganisaties zijn voorbereid op verschillende crises en hierop inspelen, daarom is dit onderzoek relevant. Veel onderzoekers beschrijven verschillende theorieën hoe een organisatie kan inspelen op crisissituaties. Onbekend is of professionals in de voetbalwereld gebruik maken van zulke theorieën, of dat ze handelen vanuit een andere beweegreden. Als er een beeld is van hoe de voetbalorganisaties zijn voorbereid of handelen op of tijdens een crisis, kunnen er nieuwe onderzoeken plaatsvinden die hier verder op kunnen gaan en deze branche ondersteunen. Dat leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
Hoe communiceren professionele voetbalorganisaties in Nederland in tijden van een crisis bij de organisatie en hoe zijn ze voorbereid op een crisis?
Hierbij zal in worden gegaan op verschillende aspecten van crisiscommunicatie. Allereerst zal er gekeken worden naar wat voor de voetbalorganisaties een crisissituatie is en wat ze doen om een crisis tijdig te herkennen. Daarnaast zal onderzocht worden of er een crisisplan aanwezig is, waarop dit plan gebaseerd is en in hoeverre een crisisplan in tijden van een crisis de leiding heeft, of dat er andere aspecten belangrijker zijn. Een ander belangrijk aspect is de mediabenadering. Onderzocht zal worden welke media de voetbalorganisaties benaderen, of ze een crossmediale aanpak hebben, dus in hoeverre verschillende typen media worden aangeschreven en waarom deze specifieke typen media handig zijn in een tijd van crisis. Daarnaast zal gekeken worden in hoeverre er sprake is van bewuste framing door
6 de professionals en in hoeverre er gebruik wordt gemaakt van social media. Aan de hand van interviews met zestien professionals van professionele voetbalorganisaties in Nederland zal een beeld geschetst worden van hoe voetbalorganisaties communiceren in tijden van crisis, waarom ze dat op die manier doen en op welke manier ze zich voorbereiden op potentiële crises.
Theoretisch Kader
Wat is een crisis?
Voordat communicatieprofessionals binnen een voetbalorganisatie kunnen nadenken over een gepaste reactie in crisistijd is het eerst van belang dat een situatie wordt herkend als crisis. Het is belangrijk dat het management van een organisatie een situatie definieert als crisis, voordat het hierop kan reageren. De eerste stap in het definiëren van een crisis is het herkennen van een situatie in de omgeving die tot een crisis kan uitmonden (Billings, Milburn & Schaalman, 1980). Zo’n situatie kan beoordeeld worden als een situatie die ingaat tegen de standaardmanier van hoe iets moet gaan. De mate waarin de situatie afwijkt van de standaard plus de mate waarin er negatieve gevolgen voor de organisatie ontstaan, bepaalt of de situatie gezien kan worden als een crisis. Pas als een afwijkende situatie is
gesignaleerd wordt beoordeeld of het een crisis is. Deze beoordeling is volgens Billings, Milburn en Schaalman (1980) afhankelijk van de waarde van de mogelijke verliezen, de waarschijnlijkheid van mogelijke verliezen en de tijdsdruk waarin een organisatie verkeert. Dit wordt bevestigd door Fragouli, Ioannidis en Adiave-Gaisie (2013) die beschrijven dat de kenmerken van een crisis zijn dat een beslissing in een korte tijd genomen moet worden en dat er een verrassingseffect aan een crisis zit. Daarnaast benadrukken de onderzoekers dat een crisis gezien kan worden als een gebeurtenis dat het voortbestaan van een organisatie onder druk zet (Fragouli, Ioannidis, Adiave-Gaisie, 2013). Weick (1998) wijst er ook op dat de consequenties van een crisis invloed kunnen hebben op de meest fundamentele doelen van een organisatie.
7 Betekenisgeving
Een belangrijk begrip in het begrijpen en herkennen van een crisis is sensemaking. Sensemaking kan letterlijk omschreven worden als betekenisgeving. Weick, Sutcliffe en Obstfeld (2005) beschrijven het fenomeen als:
“Sensemaking involves the ongoing circumstances into a situation that is comprehended explicitly in words and that serves as a springboard to action”
Sensemaking vormt het toekomstig handelen dat voortkomt uit begrip van besproken of beschreven situaties uit het verleden. Bepaalde situaties gaan pas een betekenis krijgen wanneer erover gesproken of geschreven wordt. Sensemaking is zowel retrospectief als prospectief (Weick et al., 2005). Retrospectief houdt in dat pas op een moment dat een situatie heeft plaatsgevonden, mensen interpreteren wat er is gebeurd en er betekenis aangeven. Hierbij wordt teruggekeken op bepaalde situaties en achteraf geanalyseerd. Dat is de eerste fase van sensemaking. Prospectief geeft aan dat mensen hun toekomstig handelen aanpassen aan de betekenis die aan een bepaalde situatie gegeven is.
Weick (1998) beschrijft een manier van crisismanagement aan de hand van sensemaking met enactment als voornaamste factor hiervan. Enactment kan omschreven worden als betekenisgeven door middel van handelen. Iemand kan pas begrijpen hoe een crisis in elkaar steekt als de gevolgen van het handelen zichtbaar zijn geworden. Volgens Weick is niets doen in een crisissituatie geen optie en moet een enacted omgeving gecreëerd worden. Een omgeving die je begrijpt door te handelen. Pas achteraf, na het handelen in tijden van crisis, kun je concluderen of jouw actie de situatie heeft verbeterd of juist verergerd. Hierdoor is het mogelijk kleine triggering events te begrijpen, te herkennen en te weten welke manier van handelen juist is, waardoor grotere crisissituaties in het vervolg voorkomen kunnen worden. Hierbij is het volgens Weick dus eerst noodzaak om de situatie te begrijpen door te handelen (retrospectief) om uiteindelijk crisissituaties in de toekomst beter te kunnen
8 begrijpen en beter mee om te kunnen gaan (prospectief). Sensemaking vanuit een enacted perspectief speelt een belangrijke rol bij het herkennen van een crisis, maar dus ook bij het, in de toekomst, voorkomen van een potentiële crisis.
Pearson en Clair (1998) beschrijven in hun onderzoek een lijst met 27 verschillende vormen van een crisis voor een organisatie. Voorbeelden die de onderzoekers geven zijn omkoping, seksuele intimidatie en producten die moeten worden teruggehaald. Alle 27 vormen hebben vijf aspecten die overeenkomen. Allereerst is een crisis een zeer onduidelijke situatie waarin oorzaken en gevolgen onbekend zijn. Ten tweede wordt de kans dat een crisis optreedt vaak klein geacht, terwijl het een grote bedreiging kan vormen voor het voorbestaan van de
organisatie en zijn stakeholders. Als derde wordt een crisis getypeerd door het gebrek aan tijd waarin een organisatie kan reageren. Het vierde aspect is dat door een crisis sommige organisatieleden verrast kunnen worden. Als laatste wordt een crisis gekenmerkt doordat het een dilemma presenteert waarbij de beslissing een positief of negatief effect teweeg zal brengen voor de organisatie. Met deze vijf aspecten gecombineerd komen de onderzoekers tot de volgende definitie van een crisis voor een organisatie:
An organizational crisis is a low-probability, high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by ambiguity of cause, effect and means of resolution, as well as by a belief that decisions must be made swiftly (Pearson and Clair 1998, p 60)
Hoe om te gaan met een crisis?
Het herkennen van een crisissituatie is de eerste stap, het bedenken van een passende strategie of reactie is een belangrijke tweede stap. Het ontkennen dat een organisatie in een crisis zit is het slechtst denkbare scenario dat een organisatie kan doen (Kash & Darling, 1998). De potentiele negatieve effecten van een crisis leert het management van een
9 houden (Pearson & Mitroff, 1993). Een crisis kan invloed hebben op het imago van een organisatie (Coombs, 1998), kan een plaag zijn voor de organisatie en deze zelfs vernietigen (Kash & Darling, 1998). Daarom is het belangrijk voor het management om te weten hoe je op een crisis kunt inspelen. Dit zogenoemde crisismanagement kan gedefinieerd worden als:
“The use of public relations to minimize harm to the organization in emergency situations that could cause the organization irreparable damage” (Williams & Olaniran, 1998, p. 388).
Verschillende onderzoekers hebben theorieën geschreven om PR professionals in de praktijk te helpen bij het opstellen van hun crisiscommunicatie.
Theory of image restoration discourse
Benoit (1997) heeft de theory of image restoration discourse ontwikkeld om PR professionals in de beroepspraktijk houvast te geven voor hun communicatie in tijden van crisis en om het publiek een beeld te geven hoe ze kritisch kunnen kijken naar berichtgeving van bedrijven in tijden van crisis. Volgens Benoit kan een bedrijf pas goed reageren op een aanval van buitenaf als eerst duidelijk is hoe een aanval in elkaar steekt. Een aanval bestaat uit twee componenten, waarbij (1) de aangeklaagde gezien wordt als verantwoordelijk voor een actie en (2) deze actie gezien wordt als schadelijk voor de organisatie. Benoit legt de nadruk op de verantwoordelijkheid van een bedrijf in tijden van crisis en niet óf een bedrijf offensief
gehandeld heeft, maar of deze handeling gezien wordt als offensief. Pas als een bedrijf de aanval volledig geanalyseerd heeft, kan het denken aan een gepaste reactie. De theory of image restoration discourse beschrijft vijf categorieën met opties hoe een bedrijf kan
reageren: Denial (de organisatie ontkent dat een situatie is gebeurd, of verschuift de schuld naar een ander persoon of andere organisatie), Evasion of Responsibility (de
verantwoordelijkheid niet nemen en toewijzen aan externe factoren), Reducing
Offensiveness of Event (door middel van oplossingen de negatieve aandacht verminderen), Corrective Action (het probleem in zijn geheel aanpakken en oplossen) en Mortification
10 (schuld bekennen en verontschuldigingen aanbieden) (Benoit, 1997). Binnen elke categorie vallen verschillende image repair strategies. Daarnaast wordt middels deze theorie
benadrukt dat het hebben van goede voorbereiding, door middel van crisis contingency plans, goede analyses van de crisis én goede analyses en identificatie van relevante stakeholdergroepen, cruciaal zijn.
Het framework van Benoit is getest in de case van de crisis rond de Formule 1 (Pfahl & Bates, 2008). De Formule 1 is de meest lucratieve motorsport in de wereld. Met races over de hele wereld en miljoenen supporters wereldwijd. Vanaf 2002 woedde er een hevige concurrentiestrijd tussen bandenleveranciers Michelin en Bridgestone. Dit zorgde ervoor dat de kwaliteit van de banden achteruit ging, met als dieptepunt de Grand Prix in de Verenigde Staten in 2005. De banden van Michelin bleken tijdens de testrondes zo onveilig, dat slechts drie teams, die met Bridgestone banden reden, konden starten (Pfahl & Bates, 2008). De onderzoekers hebben deze case bekeken en geanalyseerd hoe de verschillende
stakeholdersgroepen met elkaar communiceerden. De conclusie van de onderzoekers is dat de belangrijkste stakeholdersgroepen in dit geval elkaar de schuld toegeschoven hebben, terwijl de fans iedereen de schuld gaven. Omdat er sprake was van vooral shifting the blame, was er geen aandacht voor de woede die er heerste ten aanzien van deze situatie onder de fans. De onderzoekers concluderen dat het framework van Benoit wel degelijk een goed beeld kan schetsen van een crisis en daarbij behorende image repair strategies, maar dat het framework geen rekening houdt met de machtsverhoudingen en personalities van de verschillende stakeholdergroepen. Een stakeholdergroep met een duidelijk uitgesproken belangrijke personality kan meer invloed hebben dan een andere stakeholdergroep.
SCCT
Coombs (1998) beschrijft zeven crisis response strategies die crisis managers kunnen toepassen in tijden van een crisis. Deze strategieën zijn te plaatsen binnen een
tweedimensionaal model, met aan de ene kant accommodative strategieën, en aan de andere kant, meer defensive strategieën. De mate waarin de stakeholders vinden dat een
11 organisatie verantwoordelijk is voor de crisis (crisis responsibility) is afhankelijk van welke strategie een organisatie kan toepassen. Hoe sterker de crisis responsibility van een organisatie, hoe groter de kans op imago schade is en hoe eerder crisis managers gebruik moeten maken van accommodative strategieën. Als de kans op imago schade minder groot is kunnen crisis managers gebruik maken van meer defensive strategieën. De mate waarin de reputatie van een organisatie onder druk staat is dus afhankelijk van de mate waarin de stakeholders de organisatie verantwoordelijk achten voor de crisis (Coombs & Holladay, 2002). De strategie die een organisatie kiest om te reageren hangt dus af van de mate van crisis responsibility en kan zo verschillen per situatie. De stakeholders bepalen in hoeverre de organisatie verantwoordelijk is voor de crisis. Daarom is het volgens Coombs (2007) van belang om een goede relatie te hebben met de stakeholders. Hij beschrijft dat, in tijden van crisis, daarom het belang van stakeholders voor het belang van de organisatie zelf gaat (Coombs, 2007). Bij een goede relatie met de stakeholders, waarbij hun belang voorop wordt gesteld door de organisatie, kunnen stakeholders in tijden van crisis optreden als advocaten voor de organisatie en de club in bescherming nemen (Ulmer, 2001). Dit effect wordt
bevestigd in het onderzoek van Brown en Billings (2012). Zij hebben onderzoek gedaan naar in hoeverre fans van een sportvereniging in tijdens van crisis ingezet kunnen worden als crisismanager op social media. Dit hebben de onderzoekers onderzocht aan de hand van de case van Nevin Shapiro. Hij was een atleet aan de University of Miami en werd veroordeeld voor twintig jaar cel. Vanuit de gevangenis heeft Shapiro verschillende zaken, die de
University of Miami in zwart daglicht zetten, verteld tegen een journalist. Zo zou de atleet miljoenen dollars hebben gespendeerd aan bijvoorbeeld prostituees en feestjes op zijn jacht, met medeweten van zijn coaches van de University of Miami. Toen dit verhaal uitlekte moest de NCAA (National Collegiate Athletic Association, een Amerikaanse organisatie die veel sportevenementen en competities organiseert) overwegen om de University of Miami volledig uit te sluiten van sportactiviteiten, vanwege wangedrag. De onderzoekers hebben aan de hand van deze case geanalyseerd hoe de fans van de University of Miami hebben gereageerd via twitter en welke strategieën daarbij gebruikt werden. Aan de hand van drie
12 crisis response strategies (integration, reminder en attack the accuser) maakten fans gebruik van social media om hun club te beschermen, het op te nemen voor de club en om zelfs concurrenten zwart te maken. In dat geval treden de fans dus op als advocaten van de club en nemen hem in bescherming. Dat de keuze voor een passende crisis response strategie van groot belang is blijkt uit de cases van Michael Phelps, Terrell Owens en Anja Andersen. In het artikel van Walsh & McAllister-Spooner (2011) is de case van Michael Phelps
geanalyseerd, waarbij een foto is opgedoken van de zwemmer rokend aan een
marihuanapijp. Phelps reageerde hier snel, open en eerlijk op door te zeggen dat het hem oprecht speet, hij zich niet had gedragen naar zijn verantwoordelijkheden en dat het nooit meer zou gebeuren. Doordat Phelps zo snel en eerlijk reageerde konden ook zijn sponsors van zich laten horen via ondersteunende uitspraken in de media. Hierdoor is de opgedane imago schade van Phelps hersteld en kwam er een positief beeld van hem in de media. Onderzoek van Kennedy (2010) en Kash en Darling (1998) ondersteunen deze bevinding door te stellen dat het publiek het beste reageert op een snelle, waarheidsgetrouwe en eerlijke reactie. Onderzoek van Brazeal (2008) laat echter zien dat een snelle reactie van Terrell Owens, een Amerikaanse American Football atleet, heeft geleid tot een negatief beeld van hem in de media. Nadat zijn club zijn contract niet wilde verlengen heeft hij zich meerdere malen negatief geuit over de club, spelers en het team. Dit leverde de hem veel kritiek op, maar zijn persconferentie om zijn excuses aan te bieden bleek geen succes. Vanwege zijn “arrogante” houding en het gebruik van een attack the accuser strategie, waarbij hij zichzelf als slachtoffer plaatste en zijn aanvallers bekritiseerde, lukte het hem niet om de reeds opgelopen imagoschade te herstellen. De manier van reageren onder tijdsdruk is dus van sterke invloed op het beeld dat geschetst wordt in de media.
Het belang van goed relatiemanagement en het belang van stakeholders voorop stellen, zoals Coombs (2007) suggereert, blijkt uit de case van Anja Andersen, een handbalcoach van het Deense team Slagelse Handball Club (Frandsen & Johansen, 2007). Deze Deense coach kreeg rood in één van de belangrijkste wedstrijden van het jaar omdat ze de
13 het hele team terug te trekken en naar de kleedkamer te gaan, om een paar minuten later terug te keren en de wedstrijd af te maken. De wedstrijd werd verloren, maar het gedrag van Anja Andersen werd niet getolereerd door de Danish Handball Federation. Als reactie hierop heeft Anja Andersen haar excuses gemaakt tijdens een persconferentie. Deze excuses werden echter op verschillende manieren door verschillende media geïnterpreteerd. Sommige Deense media accepteerden de excuses, andere Deense media waren zeer kritisch. Frandsen en Johansen (2007) concluderen in hun onderzoek dat de crisis response strategie van Anja Andersen geen volledig succes is te noemen, omdat ze zich niet genoeg heeft gericht op de stakeholders. Hierdoor ontstond er twijfel bij de media over de
oprechtheid en eerlijkheid van de excuses.
Uit onderzoek van Bruce en Tini (2008) blijkt dat in de sportcommunicatie af en toe gebruik wordt gemaakt van een ander soort crisis response strategie. De onderzoekers hebben aan de hand van een salarisschandaal bij Australische rugbyers onderzocht welke strategie van Coombs gebruikt werd om de reputatie te beschermen. Tijdens dit salarisschandaal
weigerde de Canterbury Bankstown Bulldogs, een Australische rugbyclub, om het salaris van de spelers te betalen. Aan de hand van uitspraken namens de club in de media en de totale mediacoverage hebben de onderzoekers de strategie van de club geanalyseerd. De
onderzoekers kwamen tot de conclusie dat er sprake was van een ander soort strategie dan de door Coombs genoemde strategieën, namelijk diversion. Hierbij legt de club de nadruk op de spelers als onschuldigen en spelen zo in op de emotionele band die fans hebben met spelers van de club. De club verlegt de aandacht van het management (dat schuldig is) naar de onschuldige ‘slachtoffers’ van de crisis: de spelers. Zo blijven de spelers en de
veldprestaties gescheiden van de crisis en dat leidt tot vermindering van negatieve
publiciteit. Wat de club in dit geval doet is bewust een beeld vormen wat in de media komt, ook wel framing genoemd. Schultz, Utz en Göritz (2011) benadrukken, naast het belang van de crisis response strategies, ook het belang van bewust framen. Zo blijkt het dat in de sport nieuwsberichtgeving een nieuwsitem met meer persoonlijke kenmerken van een sporter
14 positiever wordt beoordeeld door het publiek (Lewis & Weaver, 2013). Het is belangrijk dat sport PR managers stilstaan bij de verantwoordelijkheid van de club in de crisis en proactief te werk gaan (Summers & Morgan, 2008). Volgens de onderzoekers zijn crisissituaties in de sport bijna niet te voorkomen omdat er gewerkt wordt met grote sporters met dominante ego’s, maar als een sport PR manager een positief beeld weet te schetsen rond een sporter of club, en deze dus al een positief imago heeft, het effect van een crisis minder erg is. Daarnaast is het belangrijk dat sport PR managers sporters trainen om met negatieve mediaberichtgeving om te gaan (Summers & Morgan, 2008). Dit wordt bevestigd door Kennedy (2010). Uit haar onderzoek blijkt dat als een organisatie of een atleet zijn hele carrière een goede relatie heeft met fans en media, een schandaal nog steeds als een shock komt bij het publiek, maar het publiek eerder vergevingsgezind zal zijn. Dit helpt ook met de opgedane imagoschade te herstellen.
Het belang van goede PR in de sportwereld gaat gepaard met goed relatiemanagement met de voornaamste stakeholders en fans en laat zien dat goed uitgevoerde PR de
betrokkenheid van de fans in elke situatie hoog houdt (Coombs & Osborne, 2012). Door het opbouwen van een sterk merk en sterke reputatie van de organisatie of sporter in de media, is deze persoon of organisatie sterker in tijden van crisis. Door middel van goede PR kan een sterke relatie worden opgebouwd met zowel de stakeholders, fans als de media.
Daarnaast blijkt uit eerdergenoemde sportcases dat zorgvuldig een crisis response strategie gekozen moet worden. Die strategie moet gepaard gaan met een snelle en adequate, maar vooral eerlijke en oprechte reactie. Het in staat zijn om snel en effectief te reageren in tijden van crisis is een belangrijke component voor succesvol crisismanagement (Marra, 1998). Dat wordt benadrukt door Ten Berge (1989) die beschrijft dat een snelle en efficiënte aanpak noodzakelijk is om verdergaande verslechtering van de situatie te voorkomen. Volgens Ten Berge (1989) zorgt een snelle reactie ervoor dat het initiatief in een crisissituatie bij de organisatie blijft.
15 Een crisis in de sportwereld is een apart soort crisis. De aandacht kan namelijk snel verlegd worden van de crisis naar de sportieve prestaties. Als een sportclub wint in een tijd van crisis, blijkt dat deze club eerder vergeven wordt voor de crisis (Len-Ríos, 2010).
Het belang van een crisisplan
Er bestaan verschillende opvattingen over een eventuele voorbereiding op een crisis en een eventueel daarbij behorend crisisplan. Een crisisplan wordt, door sommige onderzoekers, als goede voorbereiding op eventuele crisissituaties gezien worden. Verschillende PR
afdelingen van bedrijven ontwikkelen communicatieplannen die hen helpen met de
informatievoorziening naar hun belangrijkste stakeholders in tijden van crisis (Marra, 1998). Marra (1998) beschrijft dat zulke plannen vaak bestaan uit verschillende checklists over hoe gehandeld moet worden, namen en telefoonnummers van belangrijke mensen en
verschillende communicatie tactieken en strategieën. Uit onderzoek van Johansen, Aggerholm & Frandsen (2012) blijkt dat hoe groter een organisatie is, hoe meer kans er bestaat dat de organisatie een crisisplan heeft. Daarnaast is de kans groter dat een organisatie een crisisplan heeft als de aanwezige crisismanager ervaring of enige kennis heeft van crisiscommunicatie. Tevens vonden de onderzoekers dat steeds meer organisaties een crisisplan en een crisismanager of crisis management team hebben. Hun onderzoek heeft aangetoond dat 73% van de private ondernemingen in Denemarken een crisis management plan heeft en 90% van de overheidsbesturen. Kash & Darling (1998) wijzen erop dat het hart van het oplossen van een crisis ligt in de crisispreventie. Het is volgens de onderzoekers de minst dure oplossing, maar ook de minst gebruikte oplossing. Ze hebben vier vormen van voorbereiding beschreven die kunnen helpen een crisis vermijden of afslaan. Strategic forecasting, waarbij een inschatting gemaakt wordt van de impact die een crisis kan hebben op de organisatie. Strategic forecasting is met name bruikbaar in situaties die redelijk voorspelbaar zijn. Als een crisissituatie zo onvoorspelbaar is, dat een inschatting van de impact moeilijk te maken is, is de volgende stap is contingency planning, waarbij verschillende frameworks overdacht en getest worden op de situatie. Dit omvat dus
16 verschillende theoretische hulpmiddelen die kunnen helpen in een crisissituatie. Issues analysis, beschrijft dat werknemers van een organisatie altijd alert moeten zijn voor lopende issues en trends en goed moeten analyseren hoe deze trends zich ontwikkelen. Een laatste vorm van voorbereiding is scenario analysis, waarbij werknemers van een organisatie geacht worden na te denken over positieve en negatieve scenario’s voor de organisatie.
Bijvoorbeeld, stilstaan bij wat er moet gebeuren als een werknemer overlijdt. Volgens de onderzoekers kunnen de verschillende vormen van voorbereiding uitstekend gecombineerd worden tot een goed crisisplan. De onderzoekers beschrijven dat het noodzakelijk is dat een organisatie wel degelijk een contingency plan heeft, omdat zo een plan een organisatie zowel beschermend tegen een crisis als handvatten biedt tijdens een crisis (Kash & Darling, 1998). De onderzoekers beschrijven het niet voorbereiden op een crisis als volgt:
“Strategic planning without inclusion of crisis management is like sustaining life without guaranteeing life” (Kash & Darling, 1998, p. 180)
Het belang van een crisisplan wordt ook aangegeven door Benoit (1997). In zijn theory of image restoration discourse beschrijft hij dat een crisis contingency plan van noodzakelijk belang kan zijn in tijden van een crisis. Een crisis kan verschillende vormen aannemen, waardoor een volledig uitgestippelde voorbereiding niet altijd mogelijk is, maar op sommige crisissituaties kan wel worden voorbereid. Zo kan een vliegtuigmaatschappij zich
voorbereiden op een crash en kan een restaurant zich voorbereiden op voedselvergiftiging (Benoit, 1997). Dus niet elke crisis valt voor te bereiden, maar voor sommige crisissituaties, waarop wel geanticipeerd kan worden kan een crisisplan als bruikbaar worden gezien. Fragouli et al. (2013) benadrukken dat het hart van het handelen tijdens een crisis ligt in voorbereiding op een crisis. Hierbij beschrijven ze dat goed crisismanagement duidelijke anticipatie vereist op een potentiële crisis door middel van analyses van risico, oorzaken en gevolgen die tot escalaties kunnen leiden en de invloed daarvan op de onderneming. Hierbij is een crisis managementplan van groot belang, volgens de onderzoekers. Een crisisplan
17 werkt het beste als zo een plan opgezet én uitgevoerd wordt volgens een daartoe bevoegd Crisis Communication Team (Fragouli et al, 2013). Volgens de onderzoekers is een plan effectief als het alle stages van een crisis dekt: de pre-crisis, acute-crisis en post-crisis. Het belang van een crisisplan is volgens Fragouli et al. (2013) dat een bedrijf snel de feiten naar buiten kan brengen, voordat het mediacircus begint te draaien.
Volgens Schoenberg (2005) is het hebben van een crisisplan een noodzakelijkheid, maar het effect en de sterkte van het plan hangt af van de persoon die de leiding heeft. Ook Ulmer (2001) benadrukt het feit dat sterk leiderschap in tijden van crisis belangrijk is. Naast het feit dat Schoenberg leiderschap belangrijker acht dan het hebben van een crisisplan, benadrukt ook Marra (1998) dat een crisisplan alleen niet altijd de oplossing is. Hij concludeert dat deze plannen niet zo waardevol zijn als de meeste professionals beweren. Zijn model laat zien dat communication culture en autonomy betere voorspellers zijn van het succes van
crisismanagement. Dus het communicatieklimaat binnen de organisatie en de mate van autonomie en vrijheid die communicatieprofessionals krijgen kunnen het succes van crisismanagement maken of breken. Hierbij benadrukt de onderzoeker dat succesvol
crisismanagement pas kan plaatsvinden als de PR/communicatie afdeling meebeslist met de dominante coalitie en dus mede bepaald wat er gaat gebeuren en niet slechts te horen krijgt wat ze moeten doen.
Crossmediale inzet en Social media
Resultaten van het onderzoek van Schultz, Utz en Goritz (2011) laten zien dat het medium meer invloed heeft dan het bericht. De onderzoekers hebben de invloed van zowel een medium als een bericht gemeten op de reputatie van een organisatie op secondary crisis communication en secondary crisis reactions. Verschillende media leiden tot verschillende reacties bij het publiek. Zo leidt crisiscommunicatie via twitter tot minder negatieve
crisisreacties dan via blogs en traditionele media artikelen. Voor succesvolle
crisiscommunicatie is twitter een goed bruikbaar medium. Van der Meer en Verhoeven (2013) hebben het effect van twitter in tijden van een crisis onderzocht aan de hand van de
18 Moerdijk case. De onderzoekers keken naar de frameconstructie van het publiek en welk medium daarbij gebruikt werd. De conclusie was dat het publiek vaak eerst het frame maakt via het nieuws dat op twitter verschijnt, om daarna, als de mediaberichtgeving op gang is gekomen, het algemene media frame over te nemen. Twitter wordt in dit geval door het publiek gebruikt als eerste informatiebron en verschilt daarin van traditionele media. Een crossmediale inzet in tijden van crisis is daarom een mogelijkheid. Uit onderzoek van Özsoy (2011) is gebleken dat 91,7% van de Turkse sportfans facebook gebruikt als voornaamste bron voor voetbalnieuws. Het sportnieuws komt niet alleen maar via traditionele media, maar bereikt de doelgroep veel gerichter en sneller via facebook (Özsoy, 2011).
Hiltz, Diaz en Mark (2011) benadrukken in hun onderzoek naar de inzet van social media in humanitaire crisissituaties ook dat, naast berichtgeving via officiële kanalen, tevens het belang van social media in tijden van crisis ingezien moet worden. Uit onderzoek van Sweetser en Metzgar (2007) blijkt dat de inzet van blogs in tijden van crisis een goed crisismanagementinstrument kan zijn. Door het gebruik van conversational human voice en het feit dat het voor betrokken consumenten simpeler is om te reageren, wordt de relatie tussen organisatie en consument in tijden van crisis verstevigd door middel van
communicatie via een blog. De onderzoekers concluderen dat een open en transparante reactie de organisatie kan helpen in tijden van crisis. Daarnaast kunnen officiële berichten naar buiten gebracht worden via een online blog.
De vraag óf het verstandig is dat organisaties social media inzetten in tijden van crisis is voorbij, de echte vraag is hóe ze het moeten doen (Jin, Lui & Austin, 2014). Verschillende onderzoeken zijn uitgevoerd naar het effect van bepaalde social media types in tijden van een crisis. Zo is er onderzoek gedaan naar crisiscommunicatie ten aanzien van online blogs (Jin, Lui & Austin, 2014; Sweetser & Metzgar, 2007) die beschrijven dat blogs een bruikbaar medium zijn in tijden van crisis. Daarnaast zijn er onderzoeken gedaan naar twitter (Brown & Billings, 2012; van der Meer & Verhoeven, 2013), die beschrijven dat twitter als een
19 Via social media is het belangrijk dat een organisatie om weet te gaan met negatieve
reacties en emoties van fans (Jin, Lui & Austin, 2014).
Methode
Dit onderzoek is uitgevoerd volgens een kwalitatieve methode. Bij een kwalitatieve methode wordt ervan uitgegaan dat mensen op basis van betekenisgeving aan hun omgeving
handelen (Boeije, ’t Hart & Hox, 2009). Via kwalitatief onderzoek kunnen deze handelingen worden begrepen en verklaard. De methode in dit onderzoek was een kwalitatief interview. Maso (1987, p. 63 in Boeije, ’t Hart & Hox, 2009, p. 266) definieert dit als volgt:
“Een vorm van een gesprek waarin één iemand – de interviewer – zich bepaalt tot het stellen van vragen over gedragingen, opvattingen, houdingen en ervaringen ten aanzien van
bepaalde sociale verschijnselen, aan één of meer anderen – de participanten of geïnterviewden -, die zich voornamelijk beperken tot het geven van antwoorden op die vragen.”
Een voordeel hiervan is dat respondenten niet in bepaalde verplichte categorieën hoeven te antwoorden. Hierdoor zijn de antwoorden van de respondenten kwalitatief beter en kan er dieper op de materie worden ingegaan. Daarnaast is er voor de interviewer een mogelijkheid tot doorvragen. Dit onderzoek heeft voldaan aan de ethische regels van ASCOR.
Steekproef
Binnen dit onderzoek was sprake van een doelgerichte steekproef (Boeije, ’t Hart & Hox, 2009). De respondenten die benaderd zijn met de vraag of ze wilden participeren in het onderzoek, werden bewust gevraagd omdat ze werken als communicatiemedewerker bij een voetbalorganisatie in Nederland. In totaal zijn de KNVB en 35 voetbalclubs binnen het betaalde voetbal in Nederland aangeschreven (zie Tabel één). Achttien clubs uit de
20 Eredivisie en zeventien clubs uit de Jupiler League. Uit de Jupiler League zijn Jong Ajax, Jong FC Twente en Jong PSV niet benaderd. Dit vanwege het feit dat deze clubs onderdeel zijn van de Eredivisieclubs Ajax, FC Twente en PSV en daardoor naar alle waarschijnlijkheid hetzelfde communicatiebeleid hanteren. Dit betekent dat er 36 voetbalorganisaties gevraagd zijn voor een interview. In totaal waren veertien voetbalorganisaties bereid om mee te
werken, waardoor er bij zestien professionals een interview is afgenomen. Dit komt omdat er tweemaal sprake was van een interview met twee mensen van de voetbalorganisatie.
Interviews zijn afgenomen bij dertien communicatiemedewerkers, een operationeel manager, een algemeen directeur en een voorzitter van de Raad van Commissarissen. De interviews hebben plaatsgevonden bij deze mensen op de club en tussen hun werkzaamheden door.
Tabel 1
Voetbalorganisaties die benaderd zijn
Eredivisie
Jupiler League Voetbalbond
ADO Den Haag Achilles '29 KNVBAjax Almere City
AZ Alkmaar De Graafschap Cambuur Leeuwarden FC Den Bosch FC Dordrecht FC Eindhoven FC Groningen FC Emmen FC Twente FC Oss FC Utrecht FC Volendam Feyenoord Fortuna Sittard Go Ahead Eagles Helmond Sport Heracles Almelo MVV
NAC Breda NEC Nijmegen PEC Zwolle RKC Waalwijk
PSV RODA JC
SBV Excelsior Sparta Rotterdam SC Heerenveen Telstar
21 Willem II
Interview schema
De professionals zijn geïnterviewd over verschillende onderwerpen. De eerste categorie had betrekking op het identificeren en definiëren van een crisis voor de betreffende
voetbalorganisatie of een voetbalorganisatie in het algemeen. Hierbij werd ook ingegaan op de manier hoe professionals de omgeving in de gaten houden en eventueel monitoren. De tweede categorie heeft betrekking op het wel of niet hebben van een crisisplan. Hierbij is ingegaan of een club een crisisplan klaar heeft liggen en de redenen waarom ze dat wel of niet hebben.
Framing stond centraal in de derde categorie. Hierbij werden de respondenten gevraagd naar hun visie op beeldvorming in tijden van crisis.
De vierde categorie besloeg het praktisch handelen tijdens een crisis. Vragen die in deze categorie gesteld werden hadden betrekking op bijvoorbeeld hoe de samenwerking verloopt tussen de communicatieafdeling en de rest van de organisatie en de positie van de
communicatieafdeling binnen de organisatie, maar ook in hoeverre spelers ingelicht werden in tijden van crisis, wat de invloed is van een sportieve prestatie op een crisis en het belang van één woordvoerder in een tijd van crisis.
Deze interviews werden afgenomen aan de hand van het interviewschema. Dit
interviewschema bevindt zich in de bijlage A. Alle vragen die gesteld zijn komen voort uit de theorie. Zie Tabel 2 voor verdere informatie.
Tabel 2
De interviewvragen gekoppeld aan theorie
Artikel
Onderwerp
Vragen
Billings, Milburn & Schaalman (1980)
Herkennen van een
crisis Waar is een crisis van afhankelijk?
22 Pearson and Clair (1998) Definitie van een crisis Hoe definieert u een crisis?
Wat is kenmerkend voor het handelen tijdens een ciris? Wat zijn voorbeelden van een crisis voor de club? Johansen, Aggerholm &
Frandsen (2011) Crisisplan Is er een crisisplan aanwezig?
Waarom wel, waarom niet?
Waar is dit crisisplan op gebaseerd
Schoenberg (2005) Crisisplan Hoe gaat het proces?
Wie maakt de doorslaggevende beslissing?
Wie heeft de leiding in het proces?
Coombs (1998)
Crisis Response
Strategieën Reageren jullie in elke crisis hetzelfde?
Bruce & Tini (2008) Hebben jullie voor elke crisis hetzelfde protocol?
Waarom verschilt de aanpak wel/niet?
Waar is het op gebaseerd?
Schultz et al. (2011) Framing Hoe wordt een boodschap geformuleerd?
Bij elke crisis hetzelfde soort beeld in de media proberen te krijgen?
Lewis & Weaver (2013) In hoeverre is dat een bewuste actie?
Schultz, Utz & Goritz (2011) Crossmediale aanpak
In hoeverre maken jullie in crisiscommunicatie gebruik van meerdere media?
Waarom is dat voordelig, of waarom niet?
Waarom is het ene medium beter dan het andere?
Brown & Billings Social Media
In hoeverre wordt er in tijden van crisis gebruik gemaakt van social media?
Waarom wel? Waarom niet?
Is het een voordeel of nadeel om direct in contact te staan met fans?
Summers & Morgen (2008)
Negatieve
mediaberichtgeving In hoeverre worden spelers getraind in mediaomgang?
In hoeverre wordt er in tijden van crisis verwacht van spelers dat ze reageren?
23 Procedure en analyse
Aan het begin van het interview werd de interviewer gemeld in een algemene inleiding dat zijn anonimiteit gewaarborgd werd en werd hem gevraagd voor toestemming om het gesprek op te nemen. Deze inleiding ging daarnaast in op het doel van het interview en waarvoor het interview gehouden werd.
Het interview werd afgenomen aan de hand van de vooraf opgestelde interview guide en de drie thema’s behandeld.
Na afloop was er ruimte voor de geïnterviewde om eventuele vragen te stellen of opmerkingen te geven en werd de geïnterviewde bedankt voor zijn medewerking.
Nadat de interviews waren afgenomen zijn deze getranscribeerd, zodat ze geanalyseerd konden worden. De analyse gebeurde aan de hand van codes, zo geïnterpreteerd door de interviewer. De transcripten zijn geanalyseerd op basis van de vier clusters waarin de vragen gesteld zijn, dus wat een crisis is voor de organisatie, of er wel of geen crisisplan aanwezig was, of er sprake was van framing door de communicatieprofessional en het praktisch handelen ten tijden van een crisis. Aan de hand van deze clusters zijn in de transcripten nuttige codes geanalyseerd. Allereerst zijn hierbij zinnen als geheel gecodeerd, mits deze zin nuttig was. Daarna zijn deze open codes ondergebracht binnen de vier cluster zodat een duidelijk overzicht ontstond.
De interviews zijn opgenomen met de Samsung App Spraakrecorder. In totaal zijn er veertien transcripten gebruikt om de onderzoeksvraag te analyseren.
Resultaten
reactie
Wat is belangrijker? Snelheid of eerlijkheid?
Len-Ríos (2010) Sportieve prestatie
In hoeverre merken jullie dat de sportieve prestatie effect heeft op de crisis?
24 De interviews zijn afgenomen bij in totaal zestien mensen van veertien verschillende
voetbalorganisaties. Omdat het communicatiebeleid op verschillende manieren is geregeld binnen de verschillende voetbalorganisaties, zijn er interviews afgenomen met respondenten met uiteenlopende functies. Interviews zijn afgenomen bij dertien
communicatiemedewerkers, een operationeel manager, een algemeen directeur en een voorzitter van de Raad van Commissarissen. Bij twee sportorganisaties is er sprake geweest van een dubbelinterview. In het ene geval was dit met een communicatiemedewerkster en de algemeen directeur en in het andere geval met twee communicatiemedewerkers.
De resultaten zullen beschreven worden aan de hand van de vier verschillende clusters. Hierbij zal behandeld worden wat een crisis is voor de voetbalorganisaties, hoe zij zich hierop voorbereiden, de mediabenadering in tijden van crisis en de rol die social media speelt.
Wat is een crisis?
De verschillende respondenten werd gevraagd te omschrijven wat zij zien als een
crisissituatie voor hun voetbalorganisatie of voor een voetbalorganisatie in het algemeen. De respondenten gaven verschillende antwoorden en kenmerken van wat een crisis voor hen is. Kenmerken die verschillende keren genoemd zijn: ‘een situatie waarbij onrust wordt
veroorzaakt bij de club waardoor je in een situatie terecht komt waar je niet in terecht wil komen’, ‘een situatie waarbij je de controle niet zelf in de hand hebt’, ‘als er ergens binnen de voetbalorganisatie een verlies geleden wordt of op het veld’, ‘een situatie waarin de
voetbalorganisatie onder druk gezet wordt om te reageren en de media erboven op duikt waardoor je elke dag bezig bent met je berichtgeving afstemmen op de media.’ Vanwege het vergrootglas waaronder een voetbalorganisatie ligt is iets al heel snel een crisis.
25 Daarnaast geven veertien respondenten aan dat er een duidelijk onderscheid gemaakt kan worden tussen een sportieve crisis, een financiële crisis en een crisis binnen de voetbal organisatie zelf. Respondent dertien geeft een duidelijk beeld weer van het verschil tussen een sportieve crisis en een zakelijke crisis (binnen de voetbalorganisatie zelf):
“Je zou het uit elkaar moeten trekken. Je hebt eigenlijk een sportieve crisis en meer een zakelijke crisis. Een sportieve crisis kan als zijn als je drie keer achter elkaar verliest. Een zakelijke crisis is eigenlijk als je geconfronteerd wordt met supportersrellen of een ongeluk met de spelersbus, zulke dingen.”
Een crisis binnen voetbalorganisaties hoeft niet per se betrekking te hebben op het voetbal. Naast sportieve crisissituaties beschrijven veel respondenten ook crisissituaties buiten het voetbal, zoals een stadionbrand, supportersproblemen, het wegvallen van een externe investeerder/eigenaar of het instorten van een dak. Daarnaast kan als een crisis gezien worden als een voetbalorganisatie in financieel zwaar weer zit. Dit kan komen door
verkeerde investeringen, maar ook door teruglopende mediagelden en attentiewaarden door een eventuele degradatie.
Crisisvoorbereiding en crisisplan
De resultaten laten zien dat alle respondenten onderscheid maken tussen crisissituaties waar een voorbereiding mogelijk is en crisissituaties waar helemaal geen voorbereiding mogelijk is. De crisissituaties waar op voorbereid kan worden vaak omschreven als sportief van aard, zoals een degradatie of het ontslag van een trainer. Op zulke situaties is een zekere anticipatie mogelijk en daar kan wat betreft het communicatiebeleid op worden voorbereid. Respondent twee beschrijft dat als volgt:
“De dag dat wij gingen degraderen was een uitkomst van een proces. Het voordeel daarvan is dat je je kunt voorbereiden op alles.”
26 Financiële perikelen bij voetbalorganisaties wordt ook als situatie gezien waar een
voorbereiding mogelijk is. Omdat dat tevens situaties zijn die niet van de ene op de andere dag gebeuren, maar een uitkomst zijn van een proces.
Veel respondenten geven aan dat bij een crisissituatie waar op voorbereid kan worden ook vaak sprake is van een crisisplan of een crisisstrategie. Dat wil zeggen dat er naar aanleiding van de ontknoping of climax een plan of strategie wordt bedacht wat er moet gebeuren mocht het worst case scenario uitkomen.
Situaties waarop een voetbalorganisatie zich niet kan voorbereiden worden vaak
omschreven als situaties waardoor de voetbalorganisatie overvallen wordt. Respondent vier benadrukt dat:
“Ja en dat bedoel ik met zulke crisissituaties. Echt dat overkomt je van het ene op het andere moment..”
Slechts twee respondenten hebben aangegeven voor zulke onverwachte situaties scenario’s te hebben uitgeschreven en te hebben bedacht. Zij geven aan dat ze hebben nagedacht over zulk soort ‘onverwachte’ situaties en deze hebben uitgewerkt in bestanden die er op dat moment bij gepakt kunnen worden. Eén respondent heeft zijn/haar ervaring aangaande één specifieke crisissituaties genoteerd, mocht dit nogmaals gebeuren. Eén andere respondent had een opzetje gemaakt dat bruikbaar is in algemene crisissituaties. Dat komt neer op vier respondenten die iets van een plan hebben gemaakt of verschillende scenario’s hebben uitgedacht. Het overgrote deel, de overige twaalf, van de respondenten geeft aan dat er voor zulke situaties geen plannen of bestanden te maken zijn, omdat er dan voor heel veel
verschillende situaties een plan geschreven moet worden, omdat je simpelweg nooit weet wat er gaat gebeuren. Daarbij wordt aangegeven dat ook elke kleine misstap die een
27 voetbalorganisatie maakt, wordt uitgelicht en groot wordt gemaakt in de media. Alle
respondenten geven aan dat de voetbalwereld onder een vergrootglas ligt en dat daarom iedere kleine fout of misstap groot wordt behandeld. Zoals respondent twee het beschrijft:
“Als de bestuursvoorzitter van een groot bedrijf morgen vervangen wordt door iemand anders, is dat een klein kolommetje in de krant. Als onze linksback zijn voet breekt, gaat het een week lang in de sportkaternen van de regionale krant over zijn voet. De attentiewaarde is enorm.”
Het handelen in een tijd van een crisis
Zoals vermeld zijn er twee soorten situaties volgens de respondenten: crisissituaties waar je je wel op kunt voorbereiden en crisissituaties waar je je niet op kunt voorbereiden. De laatstgenoemde is verder geanalyseerd en daarover is gevraagd hoe deze
communicatieprofessionals handelen in tijden van zulke crisissituaties. Eigenlijk geven alle respondenten aan dat, op het moment dat een onverwachte crisissituatie uitbreekt, er een klein crisis team ontstaat dat in overleg gaat. Vaak zijn dat de algemeen directeur of leden van de Raad van Commissarissen, de communicatiemedewerkers en een eventuele
hoofdrolspeler van de crisissituatie of een manager veiligheid. Deze teams bestaan vaak uit de communicatieprofessional en iemand van het bestuur of de directie en dan is het
afhankelijk van het soort crisissituatie wie er nog meer bij zit. Daarnaast komt het ook nog wel eens voor dat de lokale driehoek (Politie, gemeente en justitie) betrokken wordt bij het overleg. Deze overleggen gaan, volgens de respondenten, allemaal in goed samenspel, waarbij de persoon uit de hogere laag van de onderneming niet zijn zin doorduwt, maar waarbij het een goed en eerlijk samenspel is tussen beide partijen. Sommigen respondenten gaven aan dat de stem van de persoon van de hogere organisatie-laag doorslaggevend is, andere gaven aan dat hun stem, als communicatieprofessional doorslaggevend is, omdat de zij de expertise hebben op dat gebied. Het meest genoemd is dat de persoon uit de hogere organisatie-laag inhoudelijk doorslaggevend is en de communicatieprofessional meer
28 doorslaggevend is over de vorm en de mediabenadering. Vanuit dit overleg wordt een
strategie bepaald en bekeken hoe de crisis het beste kan worden aangevlogen.
Mediabenadering, snelheid en woordvoering
Deze mediabenadering in tijden van crisis blijkt vaak niet anders te gaan dan de
mediabenadering in ‘gewone’ tijden. Alle zestien respondenten hebben aangeven dat een corssmediale mediabenadering zeer gewenst is in tijden van crisis en dat alle kanalen breed moeten worden ingezet om een zo groot mogelijk publiek te bereiken. Vooral het inzetten van je eigen kanalen is in tijden van crisis belangrijk volgens de respondenten. Deze kanalen laten zien dat het officieel namens de club vermeld wordt en mag daarom in tijden van crisis niet ontbreken. Verder geven drie respondenten aan dat het in een crisistijd juist belangrijk is om bevriende journalisten in te zetten en hun wat extra’s te geven ten opzichte van de rest. Zoals respondent elf het omschrijft:
“Je pakt je vriendjes natuurlijk. Op zo een moment ga ik natuurlijk met mijn bevriende en goed gezinde journalisten zitten, die geef ik wat extra’s. Die heb je nodig!”
Twee respondenten benadrukken het feit dat een filmpje delen via je website beter kan werken dan een schriftelijke verklaring. Dit omdat supporters en fans een gevoel kunnen krijgen bij een filmpje en omdat emoties beter overkomen.
Alle respondenten (zestien) achten het belang van snelheid zeer groot in een tijd van crisis. De meeste respondenten (veertien) geven echter aan dat zorgvuldigheid, transparantie en/of eerlijkheid in tijden van crisis belangrijker zijn dan de snelheid. Als een voetbalorganisatie in crisistijd met verkeerde informatie komt, omdat er te snel gehandeld wordt, is het
ongeloofwaardig. Er moet volgens de respondenten een goede balans gevonden worden tussen snelheid en eerlijkheid, waarbij eerlijkheid wel een grotere rol speelt. Het is
29 voordat er namens de voetbalorganisatie een statement naar buiten komt. Respondent één beschrijft het als volgt:
“Precies, je moet pas iets gaan roepen als je het zeker weet, maar het liefst wel zo snel mogelijk.”
Qua woordvoering liggen alle respondenten op één lijn. Het belang van als één mond naar buiten treden staat hoog aangeschreven binnen alle voetbalorganisaties. Hiermee voorkom je dat er namens de organisatie verschillende geluiden in de media komen en dat er op die manier ruimte is voor speculatie. In een tijd van crisis is het beter om één keer goed het verhaal te vertellen, en daarbij geen verdere ruimte laten voor speculaties of
‘indianenverhalen.’ Respondent vijftien beschrijft het op deze manier:
“Want in crisiscommunicatie is het ook belangrijk dat je maar één keer munitie gebruikt. Je kunt maar één keer je geweer laden. Je kunt niet vijftien keer herladen en schieten. Je kunt maar één keer zeggen: ‘Dit is ons verhaal, zo staan we erin en zo gaan we het oplossen.’”
Het is, volgens verschillende respondenten, belangrijk dat de persoon met de meeste kennis van zaken aangaande die betreffende crisis aan het woord komt. Vaak wordt er bij een sportieve crisis een trainer of technisch directeur naar voren geschoven, terwijl bij een bestuurlijke crisis vaak de algemeen directeur het woord voert. Hierbij is het wel van belang dat alle woordvoering via die betreffende personen loopt, om zo als één mond naar buiten te treden, met één verhaal. Dit beschrijft respondent zes op de volgende manier:
“Wij hebben drie mensen die altijd bij ons het woord voeren, de trainer, de directeur
algemene zaken en de directeur voetbalzaken. Dus zodra het over een zieke trainer gaat is de trainer voetbalzaken die het woord voert, over onze geweldige grasmat spreekt de algemeen directeur en zodra de opstelling niet klopt, komt de trainer voor de camera.”
30 Hierbij benadrukken verschillende respondenten wel het feit dat iemand voor de camera moet komen die ook bevoegd is en voor de camera kan komen. Als deze persoon niet mediaproof is, moet de voorkeur uitgaan naar een persoon die dat wel kan.
Ervaring
Alle (zestien) respondenten geven aan dat ze in tijden van crisis voornamelijk handelen op basis van ervaring die ze hebben opgedaan in de voetbalwereld, dan wel als
communicatieprofessional, dan wel uit eerdere functies zoals journalist. Ze geven aan, omdat de voetbalwereld zo verschilt van het gewone bedrijfsleven, dat het heel belangrijk is om de voetbalwereld te snappen en te weten hoe de zaken lopen in de voetballerij. Ervaring is daarbij de enige doorslaggevende factor. Respondent zestien legt uit waarom:
“Alles wat je doet is meer gebaseerd op je ervaring die je hebt vanuit je eigen functioneren, ook als journalist. Meer nog dan wanneer je de best afgestudeerde
communicatieprofessional van de universiteit zou aannemen. Want die heeft geen idee hoe de voetballerij werkt. Je moet weten waarom bepaalde dingen gaan zoals ze gaan. Het is geen normaal bedrijfsleven, er spelen hele andere belangen vaak een rol.”
Framing
Over framing bestaat een tegenstrijdig beeld bij de respondenten. Sommige respondenten geven aan dat ze er nauwelijks gebruik van maken en puur focussen op de feiten, juist ook in tijden van crisis. Terwijl andere respondenten aangeven dat het framen van of de boodschap of de journalisten juist belangrijk is. Eén respondent geeft heel duidelijk aan dat het ook hoort bij het beroep van communicatiemedewerker zijn:
“Ik ben daar doorlopend mee bezig. Ik denk dat de helft van mijn, nou misschien een kwart van mijn tijd opgaat aan belletjes, telefoontjes, smsjes en whatsappjes met allemaal collega’s
31 die er toe doen in het veld. Om die een beetje, ja dat klinkt lullig, de goede kant op te duwen die voor mij gunstig is.”
Deze groep is bewust bezig met het framen en beïnvloeden van het veld waarin ze werken. In een crisistijd is het belangrijk om met name de nadruk in de boodschap te leggen op de oplossing. Dat de belangrijkste stakeholdergroepen het idee krijgen dat de
voetbalorganisatie ermee bezig is en dat er aan een oplossing gewerkt wordt. De andere groep geeft aan meer bezig te zijn met het weergeven van de feiten, zonder dat dit gezien wordt als een bewust framingsproces. Het is ook afhankelijk van wat voor crisissituatie er gaande is. Zodra er sprake is van doden of gewonden, moet de nadruk op de menselijkheid van de crisissituatie komen te liggen. Respondent vier:
“Toen hebben we als club gezegd: ‘De eerste dag leggen we de nadruk het menselijk drama’ We zijn toen ook een beetje in de rol van slachtoffer gedoken. Heel veel vragen gingen toen meteen over wat dat de club wel allemaal niet zou kosten. Toen hebben wij steeds gezegd: ‘Blijf uit dat hele financiële verhaal, daar gaan we nog he-le-maal niks over zeggen. We hebben eerst met hele andere zaken te maken.’”
Social media
Over de rol van social media bestaat een duidelijk beeld onder de respondenten. De meesten zien er zowel voordelen als nadelen in. Als voordelen worden onder andere genoemd dat het een heel snel en vluchtig medium is, waarmee grote groepen
geïnteresseerden en stakeholders bereikt kunnen worden. Respondent drie geeft hier een voorbeeld van:
“Dus wat hebben we gedaan? Om 12:00 uur hebben we een tweet eruit gestuurd met daarin de informatie dat het onderzoek pas om 16:00 uur kenbaar wordt gemaakt. En dat de
32 vaak geretweet wordt, aan het eind weet iedereen ervan. Als je echt moet inspringen ergens kom je er veel sneller via twitter dan via een persbericht of iets dergelijks.”
Daarnaast worden als nadelen gegeven dat mensen, met name supporters, in een periode waarin het minder gaat snel hun mening kunnen geven en daarbij vaak gebruik maken van kwetsende woorden. Twaalf respondenten hebben aangegeven het dialoog graag aan te gaan via de social media, maar niet in te willen gaan op scheldpartijen of kwetsende taal. Maar als een fan een normale vraag heeft en deze netjes verwoord, zijn de meesten wel bereid om te antwoorden. Een ander nadeel is dat door de toename van social media steeds minder dingen geheim kunnen blijven. Respondent dertien hierover:
“Vroeger gebeurde er wat om 10 uur in de ochtend en dan had je de pech dat het misschien ’s avonds om 19:00 in het sportjournaal was, de kranten kwamen pas 22 uur later. (…) Ik heb het gevoel dat de druk groter is geworden, omdat het verhaal een eigen leven gaat leiden. Het verhaal kiest een eigen koers, daarin gestuurd door de mensen die er iets van vinden op twitter of facebook.”
Over social media inzetten in tijden van crisis heerst een overkoepelend beeld dat het nuttig kan zijn om je belangrijkste doelgroepen te gebruiken, maar dat het zeker niet als enige nieuwsbron gebruikt moet worden. Vaak wordt twitter ingezet als verwijzing naar het officiële statement van de club op bijvoorbeeld de website. Respondent zes geeft aan twitter één keer te hebben gebruikt in tijden van een crisis (een stadionbrand), als voornaamste nieuwsbron:
“Stond het stadion opeens in de fik. Toen heb ik de twitter overgenomen. Want iedereen moest het stadion uit, maar ik mocht blijven zitten. (…) Dus toen heb ik een heel live verslag gemaakt, van het gebeuren van de ramp. Dus dan is twitter van een ontzettend toegevoegde waarde.”
33 Het feit of een sportieve prestatie van invloed is op een lopende crisis is moeilijk
aantoonbaar volgens sommige respondenten. Wat wel veel respondenten aangaven is dat een sportieve wanprestatie zeker kan leiden tot een crisis. Maar of een sportieve prestatie invloed heeft op de aandacht voor een bestuurlijke of financiële crisis is moeilijk aan te tonen, volgens de meeste respondenten. Acht respondenten zeggen wel dat het even de druk van de ketel haalt als je drie keer op rij wint, bijvoorbeeld, maar helemaal vergeten doen de media de crisis nooit. Hierover is geen eenduidig beeld onder de respondenten
gevonden.
Conclusie en Discussie
Dit onderzoek is uitgevoerd om een beeld te schetsen hoe communicatieprofessionals van voetbalorganisaties communiceren in tijden van crisis, hoe ze zich hierop eventueel op voorbereiden en waar de communicatie op gebaseerd is. Daarbij is gekeken naar de betekenis die zij geven aan een crisis en waarop hun manier van handelen in een tijd van crisis gebaseerd is. Uit de resultaten blijkt dat de voorbereiding op een crisis afhangt van het soort crisissituatie waar de voetbalorganisatie in terecht komt. Aan de hand van veertien interviews met zestien respondenten zijn alle gegevens verzameld.
Uit de resultaten blijkt dat er voor voetbalorganisaties verschillende voorbeelden zijn van crisissituaties en dat het belangrijk is hier een onderscheid in te maken. Zo is er sprake van een sportieve crisis, zoals een degradatie of ontslag van een trainer, een bestuurlijke crisis, bijvoorbeeld een directielid dat onder vuur ligt, en een financiële crisis, schulden of plaatsing in categorie één door de KNVB (wat duidt op verzwaard toezicht van de KNVB). Alle
respondenten maken daarbij tevens het onderscheid in een crisis waar wel op voorbereid kan worden en een crisis waar niet op voorbereid kan worden. Een degradatie wordt bijvoorbeeld verschillende keren genoemd als een crisissituatie waar een goede
34 voorbereiding mogelijk is. Dat is een uitkomst van een proces en daardoor al langere tijd zichtbaar. Hierdoor kunnen eventuele persberichten al worden klaargezet en campagnes worden bedacht.
Interessant is daarom hoe voetbalorganisaties inspelen op crisissituaties die totaal
onverwacht zijn. Sommige respondenten beschrijven zulke onverwachte situaties als ‘échte’ crisissituaties, waarmee ze aansluiten bij het onderzoek van Fragouli, Ioannidis en Adive-Gaisie (2013), die ook beschrijven dat een crisissituatie een situatie is waarbij een
verrassingseffect gepaard gaat. Vervolgonderzoek voor dit specifieke kenmerk van een crisis is noodzakelijk om te achterhalen of alternatieve crisissituaties, waarbij het verrassingseffect niet aanwezig is, zoals een degradatie, wel daadwerkelijk als crisis beschouwd kunnen worden. Uit de resultaten blijkt dat weinig voetbalorganisaties duidelijke crisisplannen hebben. In plaats van het gebruik van een crisisplan, maken de voetbalorganisaties beslissingen op basis van goed overleg en ervaring.
Deze manier van handelen valt goed te verklaren vanuit de betekenisgeving van Weick et al. (2005). De rol van betekenisgeving in tijden van crisis is ook geanalyseerd en geconcludeerd kan worden dat betekenisgeving, zoals Weick et al. (2005) het omschrijven, een grote rol speelt in de handelingen van de communicatieprofessionals van voetbalorganisaties. Zoals de resultaten laten zien gebeurt veel in de voetbalwereld, in tijden van crisis, reactief en met ervaring als voornaamste drijfveer. Op het moment dat er een crisis uitbreekt waar een voetbalorganisatie zich niet op heeft voorbereid, wordt er een crisisteam bij elkaar geroepen (bestaande uit communicatiemedewerker, directie en/of bestuur, betrokken personen) die op dat moment betekenis gaat geven aan de situatie. In dat geval sluiten de gevonden
resultaten goed aan bij wat Weick beschrijft in zijn visie op betekenisgeving in tijden van crisis. Betekenisgeving in tijden van crisis vormt, volgens Weick, het toekomstig handelen dat voorkomt uit begrip van besproken of beschreven situaties uit het verleden (Weick et al., 2005). Hierbij heeft betekenisgeving zowel een retrospectieve als prospectieve dimensie. De
35 manier hoe voetbalorganisaties handelen in tijden van een crisis, waar geen voorbereiding voor mogelijk was, komt overeen met zowel de retrospectieve als prospectieve dimensie. De respondenten gaven aan dat de lijntjes kort gehouden werden en in een klein crisisteam overleg plaats zou vinden. Binnen dit overleg worden eerst alle feiten op een rijtje gezet, er wordt betekenis gegeven aan de crisissituatie en een strategie bepaald wordt. Op basis van de individuele ervaring dat het crisisteam heeft met verschillende eerdere crisissituaties kunnen weloverwogen afwegingen gemaakt worden. De ervaring die ieder individu meeneemt in zo een overleg is gebaseerd op de gevolgen en betekenisgeving uit eerder handelen.
Voor professionals is ervaring de grootste beweegreden voor het handelen tijdens een onverwachte crisissituatie. Weinig voetbalorganisaties hebben een crisisplan klaarliggen voor het geval dat een crisis uitbreekt. De voornaamste redenen die hiervoor gegeven worden zijn dat er te veel situaties dan moeten worden voorbereid, te weinig tijd is en een crisisplan overbodig is als er duidelijke overlegstructuur is en de lijnen kort worden
gehouden. Hierbij sluit dit onderzoek goed aan bij het onderzoek van Marra (1998) die beschrijft dat de communicatiecultuur en vrijheid van de communicatie-afdeling een betere voorspeller zijn van het succes van crisismanagement. Alle respondenten gaven aan dat de communicatiestructuur bij een onverwachte crisis, goed in balans is. Binnen een overleg, in een tijd van een onverwachte crisis, zijn zowel de directie als de communicatie-afdeling gelijkwaardig in hun mening. De communicatiemedewerkers kunnen samen met de dominante coalitie binnen het bedrijf bepalen wat er gaat gebeuren en welke strategie er gekozen gaat worden in deze specifieke situatie, en met name welke vorm het aanneemt. Dit is exact wat volgens Marra (1998) leidt tot succesvol crisismanagement.
Op basis van deze ervaring en besprekingen kunnen praktische beslissingen worden genomen en een duidelijke strategie worden bepaald. Uit de resultaten blijkt dat alle respondenten baat hebben bij een zo breed mogelijke inzet van de media. Het medium
36 bepaald welke doelgroep bereikt kan worden. Hiermee sluiten de resultaten van dit
onderzoek aan bij het onderzoek van Schultz, Utz en Göritz (2011) die beweren dat het gekozen medium meer invloed heeft dan het bericht. Verschillende media roepen
verschillende reacties op en bereiken verschillende doelgroepen. De respondenten blijken zich hiervan bewust te zijn. Daarnaast benadrukken de respondenten dat het in tijden van crisis een must is om als één mond naar buiten te treden, het liefst met één woordvoerder die het hele verhaal kent, mediabegaafd is, en die de meeste kennis van zaken heeft. Een sterke leider, en één sterk gezicht namens de club, is in tijden van crisis onmisbaar. Dit sluit aan bij de onderzoeken van Schoenberg (2005) en Ulmer (2001) die beide benadrukken dat één sterke leider vaak belangrijker is dan een crisisplan in tijden van crisis. Kash en Darling (1998) hebben vier vormen van crisismanagement beschreven (strategic forecasting, contingency planning, issues analysis en scenario analysis) waarvan er drie heel duidelijk zijn terug te vinden in de resultaten. De vorm van crisismanagement die niet terug is
gevonden in de resultaten is contingency planning. Geen enkele voetbalorganisatie gebruikt in tijden van een onverwachte crisis een framework of een theorie om de situatie op te lossen. De theorieën van Benoit en Coombs worden in de crisiscommunicatie bij voetbalorganisaties niet bewust gebruikt. Natuurlijk komt het voor dat een strategie die gebruikt wordt door een voetbalorganisatie te herkennen is in één of beide theorieën, maar deze theorieën liggen niet aan de basis voor het handelen in tijden van crisis bij
voetbalorganisaties. Vervolgonderzoek kan hierbij noodzakelijk zijn om gebruikte strategieën te linken aan de theorieën van Benoit en Coombs. Dit onderzoek richtte zich voornamelijk op de manier van communiceren, de interne voorbereidingen en de wijze waarop de
communicatie gebaseerd was. Een vervolgonderzoek naar de strategieën die gebruikt zijn, kan relevant zijn om te onderzoeken of de theorieën van Benoit en Coombs wel degelijk in de praktijk plaatsvinden.
Strategic forecasting wordt verschillende keren genoemd in de zin van crisissituaties die voorspelbaar zijn. Een degradatie is een goed voorbeeld waarbij de mensen binnen de
