Cursus Transnational Politics of Sustainability Begeleider Luc Fransen
Mastertraject MSc Politicologie
Datum 1 juli 2015
OP WEG NAAR DUURZAAM
FINANCIEREN
ABN AMRO ALS CASESTUDIE
1
Inhoudsopgave
SAMENVATTING 2
1. AFKORTINGEN 3
2. INTRODUCTIE 3
2.1LITERATUUROVERZICHT EN THEORETISCHE BIJDRAGE 5
2.2LEESWIJZER 7 3. THEORETISCH KADER 7 3.1CONCEPTEN 7 3.1.1 Financiële dienstverlening 7 3.1.2 Financieringen 8 3.1.3 Financieringssysteem 8 3.1.4 Risicobeheer 8 3.2THEORIE 8 3.2.1 Transitietheorie 8
3.2.1.A Multifase perspectief 9
3.2.1.B Multiniveau perspectief 9
3.2.1.C Transitiepatronen 10
3.2.1.D Transitie processen 11
4. METHODE 11
4.1CASE 12
4.2ELEMENT VAN OBSERVATIE 12
4.3INSTRUMENTEN 13 4.4 Validiteit en betrouwbaarheid 13 5. HISTORISCHE CONTEXT 13 5.1PRE-ONTWIKKELINGSFASE 14 6. DE AANLEIDING 15 7. NICHE PROCESSEN 16 8. REGIME PROCESSEN 18 8.1STRUCTUREN 18 8.2CULTUREN 19 8.3PRAKTIJKEN 21
2
8.3.1 Sector- en Productbeleidsstukken 21
8.3.2 Overkoepelend ESE beleid 22
8.3.3 Beslissingen 24
8.3.4 Decentrale processen 26
8.5.TUSSENCONCLUSIE 26
9. DE ONDERBREKING 27
9.1EEN NIEUWE AANLEIDING 28
10. EEN NIEUW REGIME 29
10.1STRUCTUREN 29 10.2CULTUREN 29 10.3PRAKTIJKEN 31 10.3.1 Sector- en Productbeleidsstukken 31 10.3.2 Financierings- en Investeringsbeleid 32 10.3.3 Beslissingen 34
10.3.5 decentrale processen: ECT 35
10.5TUSSENCONCLUSIE 35
11. CONCLUSIE 36
12. DISCUSSIE 39
13. AANBEVELINGEN VOOR DE BANK 39
14. GERAADPLEEGDE BRONNEN 40
14.1INTERVIEWS 43
Samenvatting
In deze thesis wordt de historische route naar duur zame financier ingen bij ABN AMRO beschreven. Een duurzame financiering is daar bij een holistisch begrip en daar om zal deze empir ische studie ver duidelijken op welke manier een bank dit heeft ingevuld. Daar naast zou van ABN AMRO als staatsbank verwacht kunnen worden dat deze voor uitstrevend is op het gebied van duurzaamheid. Een historisch pad zal daarom de huidige duur zaamheidstatus van ABN AMRO ver klaren. De initiatieven aangaande duurzame financieringen zullen verduidelijkt worden aan de hand van de tr ansitietheorie. Daar uit kan geconcludeerd worden dat bestaande str ucturen, culturen en pr aktijken in een bank veranderen wanneer initiatieven samen komen. Ten slotte zal
3 deze thesis concluderen dat een financiering duurzaam is wanneer deze in de bank voorwaardelijk is goedgekeurd, wat betekent dat de bank eisen aangaande duur zaamheid stelt aan de financiering of klant. Deze duurzame financieringen worden in de bank voornamelijk verleend aan gr ootzakelijke klanten, meestal in de ener gie, grondstoffen of transpor t sector. In de vor m van hypotheses kunnen de conclusies van dit onder zoek getoetst worden op ander e banken. OP deze manier kan de tr ansitie naar een duurzame bankensector worden weergegeven.
1. Afkortingen
ABN AMRO ABN AMRO Bank N.V.
ESRMU Environmental and Social Risk Management Unit
ECT Energy, Commodities and Transport
ESE Environmental, Social and Ethical
FOE Friends of the Earth
GRC Group Risk Committee
RBS Royal Bank of Scotland
SBA Sustainable Business Advisory Ser vice
SRA Sustainable Risk Advisory
2. Introductie
Staatsbank ABN AMRO is waarschijnlijk de meest besproken bank in het Nederlandse nieuws van het afgelopen jaar. De beursgang is afgelopen mei officieel aangekondigd door minister Dijsselbloem, nadat deze eerder uitgesteld werd vanwege maatschappelijk onbegrip over een salarisverhoging van de Raad van Bestuur. De bank met zijn 22.215 medewerkers en een beurswaarde van ongeveer 15 miljard euro zal in tranches van aandelen worden aangeboden op de Amsterdamse beurs Euronext (van der Heijden, 22 mei 2015).
Om een zo gunstig mogelijke positie op de beurs in te nemen is het cree ren van ‘shareholder value’ door middel van winstvergroting van belang. Er is echter mondiaal een trend merkbaar waarbij naast winst vergroting ook een duurzame waarde gecree erd wordt. Deze wordt vaak geplaatst onder het cree ren van ‘stakeholder value’, waarbij niet alleen voor de aandeelhouders, maar ook voor andere belanghebbende groepen in de maatschappij zoals de staat, de burgers, de klant of een ngo, waarde gecree erd wordt. Dit is de uitkomst van
4 maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Hoewel MVO niet een nieuw begrip was is de term vaak opnieuw gedefinieerd (Taliouris, 2013). Na het Brundtland rapport van de World Comission on Environment and Development uit 1987 kreeg het concept duurzaam ondernemen meer aandacht in het bedrijfsleven als invulling van MVO. Een van de belangrijkste definities voor duurzaam ondernemen is het idee van het ‘Triple P’ principe, (John Elkington, 1997). Dit gaat er van uit dat er gestreefd moet worden naar Profit, People en Planet. Voor een bedrijf betekent dit dat er naast winst een gezonde planeet en mens moet worden nagestreefd. Op deze manier kunnen bedrijven bijvoorbeeld klimaatvervuiling tegen gaan via het verminderen van de CO2 uitstoot, energiebronzekerheid garanderen voor de toekomst en goede arbeidsomstandigheden cree ren in lageloonlanden.
Duurzaam ondernemen is echter een holistische term, omdat deze zelfregulering per bedrijf verschillend kan worden ingevuld (United Nations Global Compact, z.d.). Om een duurzame samenleving na te streven is het van belang dat het kernproces van een bedrijf, het verlenen van een dienst of het produceren van een product, verduurzaamt (Rotmans, 2012). De taak van een financieel bedrijf zoals ABN AMRO is daarin cruciaal volgens Jeffrey Sachs, VN adviseur van de millenniumdoelen:
“Om de omslag naar duurzame en inclusieve ontwikkeling te maken, is het cruciaal dat de financie le sector meedoet. Financie le markten hebben een belangrijke taak: ze moeten spaargeld kanaliseren naar productieve investeringen” (IPS, 2015).
Financie le sectoren zijn daarin afhankelijk van initiators die zich construerend opstellen in de markt om financieringen te verduurzamen. Jeffrey Sachs benadrukte dit ook:
“Wij geloven dat financie le leiders deze cruciale rol willen spelen. De financiers kunnen kiezen: worden ze herinnerd om hun rol in de crisis van 2008 of om hun creatieve en krachtige acties om de economie duurzaam te maken? “(IPS, 2015).
Het is echter de vraag in hoeverre financie le leiders hier mee bezig zijn. Toch werd ABN AMBRO als een sectorleider gezien op het gebied van duurzame financieringen (Dow Jones Sustainability Indexes, 2004.). De bank speelde bijvoorbeeld een sleutelrol in het opstellen van de Equator Principes in 2003, het eerste internationale instituut voor duurzame projectfinancieringen (Equator Principles, z.d.). Er is echter geen internationale regulering op het gebied van duurzame bedrijfsfinancieringen. Een duurzame financiering blijft daarmee een holistisch begrip. Daarom zal deze thesis verduidelijken wat voor invulling banken historisch gezien aan duurzame financieringen gaven door construerende initiatieven binnen ABN AMRO te analyseren. Op deze manier zal dit onderzoek een empirische bijdrage leveren aan de vorm van het concept duurzame financieringen binnen de financie le sector.
5 Aangezien ABN AMRO sinds 2009 van de Nederlandse staat is valt het op dat de bank, in tegenstelling tot de jaren ervoor, niet goed scoort op verschillende duurzame ranglijsten (DJSI, 2014; Eerlijke Bankenwijzer, 2015). Van een staat zou juist verwacht kunnen worden dat zij duurzaamheid aanmoedigt. Op de website van de Nederlandse Rijksoverheid staat bijvoorbeeld: “De Rijksoverheid wil de samenleving verduurzamen en tegelijkertijd de economie versterken. Door duurzame oplossingen te bedenken, vergroten bedrijven de Nederlandse welvaart en versterken ze hun concurrentiepositie”(Rijksoverheid, z.d.). Door te vergelijken wat duurzaam financieren bij de oude ABN AMRO en bij de staatsbank inhield kan dit verschil verklaard worden.
Om de twee hiervoor geformuleerde probleemstellingen empirisch te onderzoeken hanteert deze thesis de volgende onderzoeksvraag: Op welke manier heeft duurzame financieren zich historisch ontwikkeld binnen een bank?
De volgende paragraaf zet eerst de literatuur aangaande het construeren van duurzaam ondernemen, en specifiek voor in de financie le sector, uiteen. Dit zal de theoretische en empirische bijdrage van dit onderzoek verduidelijken. Daarna zal het verdere verloop van deze thesis uitgelegd worden.
2.1 Literatuuroverzicht en theoretische bijdrage
Duurzaam ondernemen wordt in de meeste literatuur beschreven als het constructief reageren van bedrijven op structuren van de samenleving. Hoewel er veel literatuur beschikbaar is over de oorzaken en invulling hiervan, zal dit hoofdstuk een grof overzicht geven.
Bijvoorbeeld het nieuwe institutionalisme (Delmas & Toffel, 2008), beschrijft de druk om duurzaam te ondernemen op bedrijven vanuit de norm in het economische, politieke, culturele en wettelijke systeem. Deze druk neemt de vorm aan van bijvoorbeeld markt competitie, nationale of internationale overeenkomsten en heersende culturele waarden. Oud institutionalisme beschouwt het bedrijf als een eigen sociaal systeem, waarvan binnenuit druk ontstaat.
Deze druk kan worden uitgeoefend via groepen of individuele belanghebbenden, zoals werknemers, klanten, concurrenten, beleidsmakers en non-gouvernementele organisaties in deze institutionele omgeving (Russo & Perini, 2010). Daarom is duurzaam ondernemen een directe consequentie van de verantwoordelijkheid dat het bedrijf heeft tegenover zijn belanghebbenden, of stakeholders. Deze theorie legt de nadruk op het managen van de belangen van deze organisaties of individuen in de samenleving. Stakeholdermanagement is op deze manier een reactieve duurzaamheidsstrategie om de legitimiteit van het bedrijf te waarborgen.
Om duurzaam financieren te transformeren van een overlevingsstrategie naar een ontwikkelingsstrategie is echter een proactieve strategie nodig. Hiermee kan een transitie plaats
6 vinden naar een kernproces waarbij financie le winst gelijk staat aan het cree ren van sociale en ecologische waarde (Loorbach & Wijsman, 2013). Voornamelijk koplopers in de sector ontwikkelen zich op deze pro- actieve wijze. Met voormalig koploper ABN AMRO als casestudie kan deze transitietheorie de interne gevormde initiatieven op het gebied van duurzaam financieren binnen de bank verduidelijken.
Volgens Schuurman (2012) is er een verandering in de mentale pad afhankelijkheid nodig om tot deze pro actieve strategie te komen. Mentale pad afhankelijkheid uit zich in het decennia lang denken in termen van kostenefficiency en winstmaximalisatie. Initie rende leiders in het bedrijf zijn volgens de literatuur bepalend voor en verandering in de mentale pad afhankelijkheid richting een duurzaam kernproces. Daarnaast hebben de leiders de steun van werknemers nodig die de bedrijfsstrategie van de bank willen veranderen.
De transitietheorie (Rotmans, 2005) beschrijft de overgang naar een duurzaam sociaal systeem. In het kader van gelimiteerde grondstoffen en klimaatvervuiling vindt een verandering in dit sociale economische systeem onvermijdelijk plaats door middel van een transitie. Deze transitie is een gevolg van interactieve ontwikkelingen op verschillende niveaus en fases in een systeem die bestaande structuren, culturen en praktijken kunnen veranderen (Loorbach & Wijsman, 2013).
Het meeste transitie onderzoek richt zich echter op een sector of land als sociaal systeem waarbij vooroplopende bedrijven samen structurele veranderingen teweeg brengen. De transitie in een land of in een sector co-evolueert namelijk met transities in bedrijven uit deze (Grin, Rotmans & Schot, 2011). Een verandering in een sociaal-technisch systeem staat in de transitie centraal (Kern, 2012). Dit betekent de provisie van een sociale functie zoals een financiering. Er is echter weinig onderzoek naar de transitie in een sociaal- technisch systeem binnen een bedrijf waardoor een onderzoek naar interne duurzame initiatieven deze theorie kan aanvullen. Door de co evolutie van bedrijf en sector zal deze toevoeging op de theorie ook tot een indicatie van de transitie in de financie le sector leiden. De transitietheorie stelt volgens Grin, Rotmans en Schot (2011) dat de transitie in een sector meestal een periode van ongeveer 25 jaar aanneemt. Dit onderzoek is daarmee ook een empirische toevoeging op eerder onderzoek naar een historische duurzame transitie binnen de financie le sector.
Onderzoek naar de financie le sector is veelal gericht op de Equator Principles en de invloed van deze. Bijvoorbeeld Scholtens en Dam (2006) stellen dat banken die de EP geaccepteerd hebben een vooruitstrevendere vorm van duurzaam financieren toepassen. Daarnaast is de literatuur aangaande de historische ontwikkeling van duurzaamheid binnen een bank voornamelijk gericht op de invloed van de financie le crisis of politieke regulering (Chih, Chih & Chen, 2010; Thassalinos, Liapolis & Thassalinos, 2011). Volgens Fassin en Gosselin (2011) was bijvoorbeeld tijdens de crisis het cree ren van shareholder value het strategische doel van een
7 bank, omdat duurzaamheid in minder voorspoedige economische tijden verdwijnt. Dit onderzoek zal met een historische casestudie de empirische literatuur aangaande duurzaamheid in de financie le sector aanvullen.
2.2 Leeswijzer
Het volgende hoofdstuk zet de transitietheorie uiteen, omdat deze naast de empirische bevindingen van dit onderzoek zal worden gelegd. Deze theorie kan initiatieven uit de data namelijk verduidelijken. Het derde hoofdstuk zal deze thesis methodologisch verantwoorden, waarna de analyse hoofdstukken zullen volgen. Deze zijn historisch gestructureerd aan de hand van de transitietheorie. Als eerste wordt een pre ontwikkelingsfase beschreven, daarna worden initiatieven op het niche niveau beschreven en vervolgens processen op het regime niveau. Deze laatste processen zijn in twee periodes opgedeeld door de overname van de bank door Fortis, Royal Banc of Scotland en Baco Santander. Fortis ABN AMRO werd later gekocht door de Nederlandse staat. Ten slotte zal deze thesis concluderen dat het verduurzamen van financieringen binnen ABN AMRO historisch geanalyseerd kan worden aan de hand van processen zoals beschreven in de transitietheorie. Dit zal leiden tot een aantal hypotheses in de conclusie die getoetst kunnen worden op andere casestudies.
3. Theoretisch kader
Dit hoofdstuk zal de transitietheorie toelichten waarop deze thesis een toevoeging is. Eerst worden de belangrijkste concepten besproken om vervolgens de theorie uit een te zetten waar de data aan is gee xamineerd.
3.1 Concepten
Om de constructie van een duurzame financiering te verduidelijken wordt een financiering en het systeem dat deze construeert in deze paragraaf verduidelijkt.
3.1.1 Financiële dienstverlening
Onder de financie le dienstverlening van een bank valt onder andere het beheren van spaargeld, het financieren van klanten, adviseren over en het uitvoeren van investeringen en beleggingen en het aanbieden van financie le producten. Duurzaamheid kan in verschillende vormen op alle diensten doorgevoerd worden, maar deze thesis richt zich op duurzaamheid binnen financieringen.
8
3.1.2 Financieringen
Voordat een klant een financiering ontvangt moet deze klant geaccepteerd worden door de bank. Bij deze eerste stap vindt risicobeoordeling plaats op de klant en wanneer deze klant een financiering aanvraagt wordt het risico op de financiering bepaald. Met een financiering kan bijvoorbeeld een lening worden afgesloten. Het geldbedrag kan in een keer of in delen verleent worden en wanneer de lening en de rente is terugbetaald is de financiering ten einde.
Met een rekening-courant krediet kan geld worden opgenomen tot een bepaald maximum. Het is een flexibele financiering die dagelijks opzegbaar is (ABN AMRO, verder met financieren, z.d.). In het geval van krediet verlenen als financiering vindt de risico beoordeling plaats op de klant. Deze combinatie van financieringen zal worden aangehouden in deze thesis om financieringen al omvattend te maken.
3.1.3 Financieringssysteem
Het financieringssysteem in de bank bestaat uit de risicobeoordeling van de financieringen die leiden tot het wel of niet verlenen van deze financieringen via de business units (BU’s). Deze zijn opgedeeld naar klanten, landen, sectoren of producten.
3.1.4 Risicobeheer
Risico is een holistisch begrip dat door elke bank anders kan worden ingevuld en worden beheerd. Bij ABN AMRO valt risicobeheer onder drie risico linies in de bank. Het nemen van risico valt onder de eerste linie en legt daarmee de verantwoordelijkheid bij de relatiemanagers die het directe contact met de klant hebben. Er wordt hier getoetst op onder andere wet en regelgeving en financieel risico. De tweede linie adviseert de eerste linie en vormt het beleid hiervoor. Tevens wordt hier het risico beoordeeld, de ‘due dilligence’, en ter goedkeuring voorgelegd aan het krediet comite of het centrale Groep Risico comite (GRC). De beoordeling uit zich in een goedkeuring, afwijzing of een goedkeuring onder voorwaarden. Pas bij deze laatste voert de bank invloed uit op de financiering. De derde linie controleert ten slotte of het beleid correct wordt uitgevoerd.
3.2 Theorie
De transitietheorie waaraan de data vergeleken zal worden is in deze paragraaf uiteengezet.
3.2.1 Transitietheorie
Een transitie betekent de overgang naar een duurzaam financieringssysteem en bestaan uit systeeminnovaties. Een van de grondleggers van deze theorie is Jan Rotmans (2005) volgens wie de transitie naar een duurzaam systeem onomkeerbaar is. Dit blijkt uit de volgende uitspraak: “Historische transities leren ons dat de oude structuren en instituties zo lang mogelijk weerstand bieden tegen de nieuwe orde. Veel silo’s hebben belang bij het in stand houden van de bestaande
9 orde en verdedigen hun machtspositie met hand en tand, toch is dit slechts uitstel van executie” (Rotmans, 2014).
De verandering naar duurzame financieringen kan door middel van deze theorie historisch verklaard worden aan de hand van een multiniveau en een multifase proces (zie figuur 1).
3.2.1.A Multifase perspectief
De transitie kan als een evolutionair proces worden gezien dat in vier transitie-fases plaats vindt (zie figuur 1) (Rotmans, Kemp & Asselt, 2001; Loor bach & Wijsman, 2013). Voorafgaand aan deze transitie vindt er een pre-ontwikkelingsfaseplaats, waarbij steeds meer druk wordt gezet op het financieringssysteem. Volgens Kern (2012) spelen, naast de structuur van de pr e-ontwikkelingsfase, individuele actoren een sleutelrol in de totstandkoming van niche innovaties en ideee n in de ‘take off’. Hierbij draait het onder meer om de verandering in mentale pad afhankelijkheid (Schuurman, 2012) en wordt dit ook wel een verandering in lange termijn visie genoemd. Druk vanuit stakeholders of instituties kunnen in deze fases een aanleiding geven. Aan de hand van een toename of diffusie komen sociale ideee n en technische systeem innovaties (hierna innovaties) in een acceleratie fase. Stakeholder s kunnen opnieuw betrokken worden bij dit proces. Hier begint de status quo van het financierings systeem te schuiven. Stabilisatie wordt ber eikt wanneer de tr ansitie binnen het financieringssysteem voltooid is en alle financieringen op duurzaam r isico zijn getoetst (Loorbach & Wijsman, 2013).
Figuur 1 (Loorbach en Wijsman, 2013).
3.2.1.B Multiniveau perspectief
Het landschapsniveau van het multiniveau perspectief (zie figuur 2) bestaat uit een stabiel sociaal systeem, waarin politieke, economische en culturele context is vastgelegd met externe gevolgen
10 van dien. Wanneer men als voorbeeld een industrie le samenleving neemt, dat klimaatvervuiling veroorzaakt, valt op dat veranderingen op dit niveau langzaam tot stand komen en dat individuen hier geen directe invloed op kunnen uitoefenen. Hetzelfde geldt voor het systeem in een bedrijf, of specifieker het financieringssysteem in een bank. Deze heeft bijvoorbeeld een negatief extern effect wanneer bedrijven een lening gebruiken voor een productieproces waarin arbeidstandaarden laag liggen. Veranderingen in dit financieringssysteem komen langzaam tot stand in het landschap, omdat dit niveau de uitkomst is van ideee n en handelingen van grote aantallen actoren samen.
Het niveau eronder, het regime, kan deze bestaande structuren, culturen en parktijken van het systeem doorbreken om tot een duurzaam systeem te komen. Dit kan via een plotse verandering op het landsniveau of door de overmacht van een nieuwe regime. Daarmee is dit niveau, in tegenstelling tot landschap, een fluï de niveau. Het regime kan veranderingen veroorzaken in de dominante cultuur, formele en informele regels, kennis en infrastructuur. Routine praktijken veranderen op deze manier.
Elk transitie begint met niche processen uit het onderste niveau die de verandering naar nieuwe regimes drijven. Deze uiten zich in innovatieve maatschappelijke, economische, technologische beleidspraktijken die buiten de routine praktijken van het bestaande regime vallen. Niches uiten zich in experimenten, omdat er vaak sprake is van onzekere en dynamische processen als consequentie van deze. Daarbij draait het in dit geval om de leermomenten van actoren. Wanneer zij experimenten gaan toepassen in de routine praktijken, verplaatsen deze zich naar het regime (Loorbach & Wijsman, 2013; Kern, 2012).
Figuur 2 (Loorbach & Wijsman, 2013)
3.2.1.C Transitiepatronen
Omdat de innovaties toenemen en samensmelten tussen het niche- en regimeniveau stellen Rotmans en Loorbach (2010) dat er een niche-regime niveau bestaat op basis van interactie tussen
11 deze twee. Dit niche-regime patroon kan drie vormen aan nemen. Als eerste een patroon waarbij opgekomen niches samen clusteren en een alternatief regime vormen, een niche naar niche regime patroon. Ten tweede kunnen niches geabsorbeerd worden of gecombineerd worden met het bestaande regime waardoor een nieuw regime ontstaat, een niche naar regime patroon. Ten slotte kan middels een verandering in het landschap een interruptie plaats vinden in een patroon, dit heet een regime-niche patroon. Dit is in tegenstelling tot de langzame ontwikkelingen op het landschap een snelle, onverwachte ontwikkeling als een financie le crisis, een oorlog of een ramp zoals Tsjernobyl. Daarmee komt dit patroon overeen met het onderzoek van Fassin en Gosselin (2011) dat duurzaamheid zag verdwijnen in banken tijdens de financie le crisis.
3.2.1.D Transitie processen
Transitiepatronen leiden tot bestaan van een sociaal-technisch regime. Een sociaal technisch regime wordt gedragen door een netwerk van sociale groepen of personen die hun routine praktijken uitvoeren. Nieuwe initiatieven of processen zijn hierin de bouwstenen voor verandering. In achtereenvolgende processen worden steeds leerervaringen opgedaan en nieuwe sociale netwerken gevormd. Ze dragen op deze manier de transitie (Schuurman, 2012).
Deze processen beginnen met innovaties en experimenten die buiten het bestaande regime vallen. Aan de hand van de clustering en toename van deze worden deze naar het regime getild. Daarmee komt de clustering van deze initiatieven tot uiting in een verandering van de bestaande (materiele) structuren, praktijken en culturen van een systeem zoals hierboven genoemd. In het geval van een bank kan structuren vertaald worden naar de organisatiestructuur op risicobeheer en de onderverdeling in BU’s. Praktijken in en bank is het risicobeheer dat door middel van institutioneel beleid en instrument gevormd wordt. Daarbij zijn culturen de heersende ideee n over het doel van dit risicobeheer. Dit gaat samen met een verandering in de lange termijnvisie en deze uit zich in de bank in een duurzame strategie.
In een duurzaam regime wijzen deze processen op duurzame afdelingen en functies, duurzaam risicoadvies op basis van duurzaam beleid en duurzame waarde als norm voor het risicobeheer. De veranderingen kunnen in de bank in de eerste, tweede en derde linie plaats vinden. Daarbij geven deze processen een indicatie voor de inrichting van een voltooide transitie: een duurzaam financieel systeem (Loorbach & Wijsman, 2013).
4. Methode
Door middel van inductief onderzoek op basis van semi gestructureerde interviews met (oud) werknemers, het lezen van de duurzaamheidsverslagen en andere relevante artikelen over de
12 bank zijn de duurzame initiatieven binnen de bank vastgesteld en gee xamineerd aan de bestaande theorie. Daarbij worden de data historisch gestructureerd, mede aan de hand van de transitietheorie, om verbanden tussen duurzame initiatieven en duurzame financieringen binnen de bank te leggen. De data wordt op een congruente methode behandeld waarbij de vooraf bepaalde transitietheorie aangevuld kan worden. Op deze manier is belangrijke data niet verloren gegaan.
Historische processen binnen ABN AMRO zijn aan de hand van de methode proces tracering geanalyseerd om de initiatieven te verduidelijken (Bennet & George, 1997). Om deze als een causaal mechanisme te beschrijven, worden processen en concrete uitkomsten aan elkaar gelinkt. Verschillende processen kunnen naar dezelfde uitkomst leiden, maar dezelfde paden kunnen ook verschillende uitkomsten hebben. Deze processen en uitkomsten vormen de ontwikkeling van een regime binnen de oude en nieuw bank, wanneer de bestaande structuren, praktijken en culturen van het financieringssysteem worden gewijzigd.
Een toename in processen en uitkomsten kan een positief verband hebben met een toename in duurzame financieringen. Om dit verband vast te stellen worden de uitkomsten van een verandering in organisatiestructuur, cultuur en praktijk vergeleken met het aantal duurzame financieringen. Dit verband kan per jaar tot een groei leiden in het aantal duurzame financieringen en daarmee een groei in het duurzame regime aanduiden.
4.1 Case
ABN AMRO als casestudie zal worden opgedeeld in twee periodes om een verschil te ontdekken in initiatieven en duurzame financieringen. De bank werd in 2007 door drie banken opgedeeld; Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland. De financie le crisis die halverwege dat jaar ook ontstond leidde bijna tot een faillissement van Fortis, dat het Nederlandse bedrijfsonderdeel van de bank had opgekocht. De Nederlandse staat heeft toen de aandelen van het Nederlandse deel van ABN AMRO van Fortis gekocht in 2008 en daarmee ABN AMRO gered.
Het bedrijfsmodel van de bank kan opgedeeld worden in business units naar landen, de grootte van klanten en naar sector. Afdelingen en business units (BU’s) zijn door de jaren heen gereorganiseerd, maar deze thesis legt een rode draad in financieringen aan wholesale (grootzakelijke/internationale) klanten en legt de nadruk op het centrale risicomanagement van de bank. Dit betekent dat in de oude bank de BU Brazilie , BU Verenigde Staten en de BU Azie wel genoemd worden, maar niet expliciet worden meegenomen in de observatie.
4.2 Element van observatie
Financieringen zijn in deze thesis beschouwd als het kernproces van de financie le dienstverlening van de ABN AMRO bank. Om de verduurzaming van financieringen te illustreren worden de
13 historische processen en uitkomsten met elkaar in verband gebracht. De uitkomsten zullen daarbij het begrip duurzame financiering invullen.
4.3 Instrumenten
De transitie naar een duurzaam financieringsmodel zal worden geï llustreerd aan de hand van de initiatieven die genoemd worden in de duurzaamheidsverslagen en interviews met elf respondenten van de bank. Men moet zich er echter van bewustzijn dat deze verslagen en interviews met huidige werknemers beï nvloed worden door het doel van de bank om de reputatie hoog te houden. Uitkomsten kunnen daarom niet altijd duidelijk naar voren komen of ontbreken wanneer deze geen goed beeld geven van de bank. Daarnaast is het in de huidige bank lastiger om processen te onderscheiden, omdat deze informatie verschaffen over de interne bedrijfsvoering en dit vertrouwelijk kan zijn. Toch waren de respondenten bereid zoveel mogelijk te vertellen. De verslagen van ABN AMRO werden voor 2003 milieuverslagen genoemd en zijn van voor het jaar 1998 niet toegankelijk. Ook het verslag van 2010 is niet toegankelijk. Daarnaast is er van 2002, 2008 en 2009 geen duurzaamheidsverslag uitgegeven, maar wordt er wel over gerapporteerd in het jaarverslag.
4.4 Validiteit en betrouwbaarheid
De respondenten zijn via een zogenaamde sneeuwbal methode verzamelt. Dit betekent dat een persoon in de bank is benaderd per email en diegene heeft collega’s aangewezen die van belang waren voor dit onderzoek. Deze personen hebben op hun beurt weer collega’s aanwezen. Het is hierbij echter lastig om een eind aantal respondenten te stellen waardoor informatie niet compleet kan zijn. Daarnaast is kwalitatief onderzoek altijd beï nvloed door de subjectiviteit van de onderzoeker, maar ook van de respondent. Vooral oud werknemers zullen processen zich minder duidelijk kunnen herinneren. De interne validiteit van proces naar uitkomst kan daarom niet een causaal verband verzekeren, maar ook de betrouwbaarheid van semi gestructureerde interviews valt te betwisten. Het is mogelijk dat met andere vragen respondenten tot een ander antwoord waren gekomen. De verschillende paden naar een uitkomst in een causaal proces maakt een case studie moeilijk te generaliseren. Daarnaast kunnen dezelfde paden naar een verschillende uitkomst leiden. Echter, door processen en uitkomsten samen te vatten in typologiee n zijn deze te generaliseren naar andere banken in de sector.
5. Historische context
De fusie tussen de twee grootste Nederlandse banken in 1991, tussen de Amsterdam-Rotterdam Bank (AMRO) en de Algemene Bank Nederland (ABN) vormde de ABN AMRO bank. ABN was een bank met een wereldwijd kantorennetwerk. Voor het bestaan van de Economische en Monetaire
14 Unie was het namelijk wettelijk lastiger was om binnen Europa banken over te nemen. Bijvoorbeeld in 1978 had de bank de Amerikaanse LaSalle bank overgenomen, welke in 1991 een derde van vormde van ABN AMRO bank. De AMRO bank was een handel- en project financierende bank, voornamelijk in de olie en gas industrie. In 1992 was de bank een wereldwijde holding in 52 landen met ongeveer 60.000 medewerkers en bediende Retail en wholesale klanten.
Tijdens de jaren 90 nam de bank onder meer de Standard Federal Bank uit de VS in 1996 en Banco Reaal, de grootste Retail bank van Brazilie in 1998 over. De bank kan wereldwijd worden opgesplitst in drie thuismarkten, wholesale clie nten Europa, wholesale, Consumer en Commercial Clie nten (CC&C) Brazilie en CC&C Noord Amerika. De strategische focus is klantgericht; de Klant BU’s bedienen de geselecteerde sectoren, daarbij ondersteund door de Product BU’s.
In het jaar 2000 werd Rijkman Groenink de voorzitter van de Raad van Bestuur en bleef dit tot en met 2006. Een reorganisatie in 2005 resulteerde in twee klanten BU’s, vijf geografisch en twee transnationale klant BU’s. Rond de reorganisatie had de bank ongeveer 100.000 mensen in dienst. (ABN AMRO, Geschiedenis ABN AMRO, z.d.)
5.1 Pre-ontwikkelingsfase
De druk vanuit de samenleving voor duurzaamheid werd steeds groter op het bestaande financieringssysteem. Banken die grote projecten financierden werden tijdens de jaren 90 het doel van ngo campagnes en zo ook ABN AMRO.
In 1997 formuleerde ABN AMRO voor het eerst zijn ‘Corporate values’ als reactie op de vraag van ngo’s wat de waarden van het bedrijf waren. Dit zijn waarden als integriteit, samenwerken, respect, professionaliteit. Een intern team had daarna de opdracht in 1998 om deze waarden om te zetten naar acties onder werknemers en dit resulteerde in de ‘Business Principles’ in 2001. Voorbeelden van deze zijn: “we manage risk prudently and professionally; we build our business on confidentiality; we assess business partners on their standards; we respect human rights and the environment; we are accountable for our actions and open about them” (ABN AMRO, Sustainability Report 2003. 2004; 5). De leiders van de bank vonden zich tegen die tijd ethisch verantwoord handelen (Resp. 6).
Aandacht voor een verandering binnen het risicomanagement kwam dankzij de Azie crisis van 1997/1998 en het uitstellen van de Euro. Herman Mulder, een voormalig gas en olie bankier, was in 1998 gepromoveerd van project financieringen naar Senior Executive Vice President of Risk Management. Hij herinnert zich klaar te maken voor een periode van groei en verstandig risicomanagement: “Als iemand mij in 1998 vroeg- na de Azie crisis- ‘hoe ziet uw agenda eruit voor de volgende acht jaar?’ dacht ik het ergste is achter de rug” (Resp. 6). De bank was echter niet voorbereid op wat er nog ging komen.
15
6. De aanleiding
Het tot stand komen van een duurzaam initiatief heeft een aanleiding nodig. Deze aanleiding kwam vanuit de druk van een stakeholder en resulteerde in Mulder als leider.
Friends of the Earth (FOE) was een coalitie van 70 ngo’s, bestond sinds 1971 en was gestationeerd in Amsterdam. Campagnes over meerdere Nederlandse bedrijven die het milieu niet beschermden hadden al plaats gevonden en ook de kopermijn in West Irian, Indonesie , die door ABN AMRO werd gefinancierd was milieuvervuilend en schond de rechten van de mens. FOE verzamelde 800 handtekeningen onder klanten van de ABN AMRO tegen de financiering, die de Raad van Bestuur erg verraste. Mede omdat de bank net zijn Business Priciples had gepubliceerd besloot de Raad van Bestuur voor het eerst een dialoog aan te gaan met stakeholder FOE (Resp. 6).
De bank had geen ervaring in het houden van deze dialoog, maar omdat Mulder door zijn vorige functie veel afwist van de Freeportmijn verzocht de Raad van Bestuur hem om met FOE in dialoog te gaan. Het originele plan was om FOE te vertellen dat de bank zou gaan nadenken over de reacties. FOE bepleitte haar zaak, er werden handen geschud en een foto voor de pers werd gemaakt. Ee n van Mulders assistenten ging vervolgens kijken bij de mijn en rapporteerde over de vervuiling binnen de lokale gemeenschappen. Schadelijke rest metalen uit de mijn werden bijvoorbeeld in de plaatselijke rivier gedumpt. Mulder had de taak gekregen om hier iets aan te doen en nodigde FOE uit op het hoofdkantoor voor een briefing. Daarin lag de nadruk op drie punten die Mulder wilde maken: als eerste erkende hij de beschuldigingen van FOE, ten tweede wilde de bank de financiering van het project verkopen en ten derde gaf hij aan dat er een nieuwe dimensie in het denken bij de bank was ontstaan dankzij dit voorval, namelijk het erkennen van sociale en ecologische waarde.
De bank vroeg daarnaast of FOE wilde samenwerken met de bank om op een vertrouwelijke manier dit probleem op te lossen. Dit werd echter geweigerd, want FOE wilde enkel transparante en publieke dialogen houden met de bank. Ook vroeg FOE de bank of het de financiering niet wilde verkopen, maar het project wilde managen op deze kwesties en een methode wilde ontwikkelen om toekomstige financieringen te toetsen hierop.
Voor Mulder en anderen was deze ‘Freeport affaire’ een ‘wake up call’. Na de publicatie van de Business Principes en het erkennen van verantwoordelijkheid voor duurzaamheid had het publiek extra verwachtingen gekregen van de bank. Door het houden van de Freeport financiering zou de bank moeten werken aan het veranderen van risicomanagement structuren om de condities in Indonesie te verbeteren. Op deze manier werd het een zaak van risicomanagement. In het milieuverslag van 1998-2000 geeft Mulder het volgende aan “Mede naar aanleiding van een dialoog met Milieudefensie over een kopermijn in Papua Nieuw-Guinea hebben we onze eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van het milieu beter kunnen definie ren”(Resp. 6).
16 Mulder zag duurzaamheid zelf in eerste instantie als een defensief en reactief management waarbij het draaide om het beschermen van de activa van de bank. Zo sprak hij in een interview destijds: “Zorgen dat je geen boetes krijgt voor milieuschade, zorgen dat er geen stakingen uitbreken. Dat is voor iedereen goed. Kijk, wij willen onze investeringen terugzien, zo simpel is het” (Trouw, 1998). Daarnaast werd Mulder geciteerd in het Milieuverslag van 1998-2000: “Het aantal financieringen dat om milieutechnische reden door de bank wordt afgewezen kun je uitdrukken in een percentage achter de komma. Milieuschade zie ik trouwens primair niet als kredietrisico maar als reputatierisico” (ABN AMRO, 2001; 28). Voordat in de bank een mogelijke transitie kon plaats vinden, moest deze reactieve strategie veranderen in een proactieve strategie.
7. Niche processen
Mulder werd, dankzij meerdere ngo protesten, opnieuw aangespoord om na te denken over duurzaamheid. Dit keer nam hij initiatieven in de vorm van experimenten, zoals ook in de transitietheorie wordt beschreven. Dit deed Mulder binnen de bank, maar ook in de bankensector. Dankzij een schandaal met een klant van de bank, ‘Asia Pulp & Paper’ veranderde Mulders perspectief op de aanpak van duurzame risico’s. Ngo’s beschuldigden het bedrijf van het agressief kappen van bomen in het Indonesische regenwoud. Naar aanleiding van deze protesten gaf Mulder de opdracht aan Maureen, een net afgestudeerde student om na te denken over een beleid dat de bank kon formuleren voor bedrijven in de bosbouw sector. Zij hield een dialoog met de Finse bosbouw bedrijven die als zeer vooruitstrevend op het gebied van duurzaamheid werden gezien. De meest succesvolle initiatieven van deze bedrijven werden door haar gebruikt om een beleidsnota voor de sector te schrijven. Deze nota werd vervolgens voorgelegd aan ngo’s en daarna werd het bosbouw beleid in 2002 goedgekeurd door het Groep Risico Comite , dat Mulder voorzat (Resp. 6).
Na de goedkeuring wilde Mulder dit beleid toetsen aan bestaande klanten. Relatiemanagers hadden echter vaak de moed niet om de klant met deze sociale en milieu aspecten te confronteren en een onafhankelijk milieu onderzoek te eisen. In Canada was er toch een relatiemanager toe bereid en Maureen assisteerde hem. De reactie van de klant was anders dan verwacht: “Dit is de eerste bank die praat over het belang van mijn bedrijf en niet over het belang van de bank”(Resp. 6). De klant had veel respect voor het initiatief van de bank en vroeg zelfs of deze als bemiddelaar kon optreden in een dialoog met een ngo die een smeercampagne voerde tegen het bedrijf. Ngo’s stonden daar destijds echter niet voor open. Dit verhaal ging daarna rond in de bank als progressief klant management en met deze eerste proactieve duurzame strategie kan gesteld worden dat de take off fase in de transitie aan had getreden. Onder Mulders risicomanagement groep begon zich een duurzaam team te vormen dat niet enkel meer gericht
17 was op het verminderen van reputatie risico (Resp. 6).
Het nieuwe perspectief op duurzame risico’s werd extra duidelijk toen in hetzelfde jaar een oliebedrijf uit Venezuela een financiering aanvroeg, maar vroeg of ABN AMRO wilde afzien van de eis om een onafhankelijk milieu onderzoek te laten doen. Mulder wees dit verzoek af in het krediet comite waardoor de klant overstapte naar een andere bank. Groenink sprak Mulder op deze consequentie aan, want het was niet de bedoeling dat klanten verloren gingen. Mulder had echter geen internationaal ‘level playing field’: er waren geen internationale regels. Dit leidde ertoe dat Mulder dit probleem aankaartte bij vriend en collega Peter Woicke, directeur van de Wereldbanks International Finance Corporation, tijdens een informele afspraak. Woicke zag mogelijkheden voor internationale regulering aangaande duurzaamheid. Samen besloten zij een bijeenkomst te organiseren bij ABN AMRO in Londen en de grootste twaalf projectfinancieringsbanken uit te nodigen (Resp. 6).
Er waren twee aanleidingen die extra urgentie gaven aan deze meeting. In 2002 was de ‘collevechio declaration’ getekend door ngo’s waarbij de financie le sector verantwoordelijk werd gesteld voor duurzaamheid. Daarnaast liep er een smeercampagne tegen Citibank en hadden andere banken die wilden verduurzamen hetzelfde probleem als ABN AMRO. Negen banken bevestigden de uitnodiging en stuurden relatiemanagers uit de eerste linie: de werknemers die zelf verantwoordelijk waren voor de leningen. De bijeenkomst gaf elke bank 15 minuten om een probleem toe te lichten aan de hand van een case. Naar aanleiding van deze bijeenkomst werd er negen maanden gewerkt aan een internationaal instituut waaraan richtlijnen voor projectfinancieringen gesteld werden (Resp. 6). ABN AMRO lanceerde samen met vier banken en de IFC de Equator Principes (EP) in 2003. Deze standaarden vormden het eerste internationale duurzaamheidsbeleid voor de financie le sector. De EP erkennen het belang van ecologische en sociale verantwoordelijkheden bij het financieren van projecten. Toepassing van deze EP verminderde het reputatierisico bij klanten of leidde tot afwijzing van klanten. Project financieringen is maar een klein onderdeel van een financieel bedrijf, maar betreft vaak ecologisch of sociaal gevoelige sectoren zoals olie en gas, visserij, landbouw en transport. Het begin van een transitie naar een duurzame financie le sector liep daarmee hand in hand met een transitie naar duurzaam financieren bij de ABN AMRO. In 2006 werden de EP uitgebreid en hadden 45 banken deze ondertekend (Equator Principes, z.d.)
LaSalle bank in de VS had zijn eigen naam gehouden en opereerde grotendeels zonder hulp van het hoofdkantoor. Het zelfde gold voor ABN AMRO REAAL, de BU Brazilie met als CEO Fabio Barbosa, waar duurzame ontwikkeling parallel liep met die bij het hoofdkantoor in Amsterdam. Ook bracht ABN AMRO REAAL in 2002 een duurzaamheidsverslag uit, twee jaar voordat deze van het hoofdkantoor zou komen (Resp. 6). In mei 2002 was er een driedaagse bijeenkomst voor de top van alle BU’s in Marokko. Barbosa beschreef het succes van de duurzaamheidsstrategie in
18 termen van het enthousiasme onder werknemers, de klant en ngo’s. Vooral het feit dat ngo’s de bank in Brazilie als een goede samenwerkingspartner zagen maakte een enorme indruk en het omslagmoment voor het hoofdkantoor. Met steun van de top werd besloten om duurzaamheid te institutionaliseren in het kernproces van de bank (Resp. 6).
In 2003 probeerde het hoofdkantoor de ontwikkelingen samen te voegen en een markt te cree ren die open stond voor innovaties. Mulder cree erde een centraal team dat alle duurzaamheidsinitiatieven in de bank zou samenvoegen om een mondiale strategie te vormen. Het centrale team zou alle BU’s adviseren en raadplegen. De steun van Rijkman Groenink, voorzitter van de Raad van Bestuur, verzekerde de uitvoering van Mulders beleid (Resp. 6). Unanieme goedkeuring moest worden gegeven door de Raad, volgens de governance codes, om een duurzame strategie op te zetten binnen het hoofdkantoor. Alle leden waren nu overtuigd van het belang van duurzame ontwikkeling (Resp. 6).
8. Regime processen
De clustering van duurzame initiativen leidt tot een duurzaam regime volgens de transitietheorie. Verandering in de structuur, cultuur en praktijk van het financieringssysteem zullen daarom aan de hand van processen en uitkomsten, die de innovaties aanduiden, worden toegelicht. De toenames hierin worden naast de toenames in duurzame financieringen gelegd om een verband te leggen.
8.1 Structuren
De organisatiestructuur veranderde nadat het duurzame risicoteam in Amsterdam, onder leiding van Mulder, vorm kreeg. Dit team behandelde de thuismarkt in Europa en de meest complexe gevallen wereldwijd.
Nadat Mulder, Barbosa en de Raad van Bestuur ideee n betreffende duurzame financieringen hadden gevormd sprak de Raad van Bestuur intern de ambitie uit om de duurzaamste bank ter wereld te worden en zich te kunnen onderscheiden in de mondiale wereldeconomie. Werknemers konden zich vrijwillig aanmelden voor het centrale team dat begon met 28 mensen (Resp. 5) De Groep Duurzame ontwikkeling werd in 2004 opgericht en viel onder het aandachtsgebied van Herman Mulder en onder leiding van Madeleine Jacobs als Senior Vice President (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 18). Eindverantwoordelijke werd Tom de Swaan, lid van Raad van Bestuur en Chief Financial officier.
Duurzaamheid werd dankzij Mulder verankerd binnen het centrale risicomanagement en opgenomen in de tweede linie van het bedrijf. De complete verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van duurzaam risico beleid en de toepassing ervan lag bij de Environmental and
19 Social Risk Management Unit (ESRMU) in Amsterdam, opgericht in 2001. Deze was gericht op wholesale klanten en de CC&C klanten voor Nederland. De ESRMU Asia Pacific in Singapore deed hetzelfde voor de regio Azie en Pacific. De dochterbedrijven ABN AMRO Real (Brazilie ), LaSalle Bank en Standard Federal Bank (Verenigde Staten) hadden eigen teams die klanten en projecten screenen op sociale en milieuaspecten. Deze steunden het centrale team, maar Amsterdam behandelde de meest complexe voorstellen (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 28). Het ESRMU team begon met vier werknemers dat in 2004 al verdubbeld was naar acht (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 33). Vanaf 2005 werd dit team de Sustainable Business Advisory Service (SBA) genoemd en bestond op elk relevante afdeling een duurzaamheidsteam waarvan de teamleiders elke maand telefonisch of in persoon overlegden (ABN AMRO, 2004; 29).
In 2006 werd naast de SBA een risicoteam voor de BU Europa opgezet onder leiding van Frans Cornelissen. De BU Nederland werd hier echter niet in meegenomen(Resp. 8). Er werd in 2007 een speciaal ESE risicoadvies team in het risicomanagement geï ntegreerd van de BU Europa. Het kleine team had de beschikking over een netwerk van 25 lokale duurzaamheidsexperts, die waren aangewezen door de afdelingshoofden. In datzelfde jaar verliet Mulder de bank. Dit betekende de splitsing van Mulders dubbele functie als directeur risicomanagement en duurzaamheid. Daarnaast betekende dit intern een verandering in het duurzaamheidsteam, omdat sommigen enkel achter Mulders leiderschap stonden (Resp.5).
8.2 Culturen
Voordat een nieuwe cultuur binnen ABN AMRO verspreidt was, werd deze vastgelegd in de strategie. Meerdere bewustwordingsprocessen vonden daaropvolgend plaats, in eerste instantie uitgevoerd door Mulder persoonlijk en zijn team.
Risicobeheer betekende voor de bank het vermogen om de juiste zaken met de juiste klanten te doen. In het kader van het Triple P concept -People, planter Profit- neemt de bank sinds 2003 naar eigen zeggen een breder perspectief op de beoordeling van klantrelaties en transacties. Toch geeft de bank ook aan dat duurzame waarde geen kernstrategie is, omdat het cree ren van aandeelhouderwaarde het hoofd doel is. Wel geeft de bank aan deze, soms tegenstrijdige, belangen zo goed mogelijk met elkaar in evenwicht wil brengen (ABN AMRO, Sustainability Report 2003, 2004; 10).
Toch kan er gesproken worden van een culturele verandering dankzij bewustwordingsprocessen en trainingen. De SBA en Mulder persoonlijk zorgden in de gehele bank voor bewustwording aangaande een duurzaam financieringssysteem. Ook gaf het team werknemers trainingen. Er was op centraal niveau in 2004 een apart team hiervoor dat, in 2003 en 2004, 75 medewerkers specifiek op risico beleid getraind had. In 2006 was dit aantal opgelopen
20 naar 226 medewerkers (ABN AMRO, Sustainability Report 2006, 2007; 23). Trainingen bestonden uit algemene voorlichtingsprogramma’s, gerichte trainingen in beleidsvaardigheden en e-learning programma’s (Resp. 5). Een strategie was om sleutel medewerkers in risicomanagement team te ontdekken die de rest van de afdeling konden overtuigen (Resp. 6). Voor medewerkers van dit team, waaronder Resp. 5, voelde het cree ren van bewustzijn als het overtuigen van ongelovige tot een soort religie. De meeste afdelingsleiders waren in het begin namelijk sceptisch, omdat er geen directe winst te boeken viel en de korte termijn kosten omhoog gingen doordat er extra analyse gedaan moest worden.
Specifiek aangaande de acceptatie van de EP zijn in Londen, Chicago en Sydney medewerkers van projectfinanciering op de hoogte gesteld van de risicobeoordeling volgens de richtlijnen van de EP. Dit werd gedaan door middel van workshops. Daarnaast werd in 2004 naar 10.000 managers wereldwijd strategie brochures gestuurd om deze onder hun medewerkers te verspreiden. De senior managers kregen daarbij een training op een conferentie in november 2004. Op deze bijeenkomsten werd verteld hoe zij ethische afwegingen kunnen maken in hun werk.
Daarnaast gebruikte Mulder informele netwerken om zijn ideee n te verspreiden. Hij bezocht vele afdelingen samen met zijn team. Duurzaamheid als idee moest verkocht worden aan de tweede linie, omdat zij verantwoordelijk waren voor de toepassing hiervan. Dit was moeilijk in een comite georie nteerd systeem waarbij sommige medewerkers klaagden over het verloren gaan van initiatieven. Daarnaast vonden vergaderingen met de IFC, Wereldbank en de VN elke maand plaats (Resp. 6). Als persoon, meer dan als bank, fungeerde Mulder op deze manier als katalysator voor de verspreiding van duurzame ideee n.
Voornamelijk jonge medewerkers namen de initiatieven serieus. Zij zagen deze ontwikkelingen als een toekomstperspectief voor de bank en hadden er meer belang bij een steentje bij te dragen (Resp. 6). Binnen de Young Bankers Association was ook aandacht voor duurzaamheid ontstaan. Dit netwerk van jonge bankiers is een intern platform voor dialoog en zij organiseren jaarlijks een seminar (ABN AMRO, Sustainability Report 2003, 2004; 45). Het aantal ambassadeurs dat zich met risicomanagement bezig hield is echter niet vast te stellen.
In 2006 werd Mulder vervangen door Petra van Hoeken. Haar rol zou anders zijn dan die van Mulder, omdat de Raad van Bestuur de strategie betreffende duurzame financieringen veranderde naar een kernstrategie voor de bank. Van Hoeken kreeg de opdracht alle 100.000 medewerkers te trainen en het integreren van duurzaamheid in het gehele financieringssysteem waarover zij direct contact had met de raad van Bestuur. Het voornaamste probleem lag bij de tweede linie, die de beoordelingen moesten controleren en beleid moesten maken. Deze waren teveel bezig met hun dagelijkse business (Resp. 6). Het team van de BU Europa voerde
21 bijvoorbeeld in 2006 en 2007 in zestien landen bewustwordingsprogramma’s uit en in elf landen trainingen in het risico beleid.
8.3 Praktijken
Het beleid voor het toetsen van risico's op financieringen is afhankelijk van financie le risico’s van onder meer de sector waar de klant zich in bevindt, het land en het product dat de klant aangevraagd heeft. Een verandering in het toetsen van dit risico aan de hand van nieuw beleid is een verandering in de praktijk voor de eerste en tweede linie. Het was de bedoeling van het SBA team om dit bij elke BU vorm te geven, maar de nadruk lag op wholesale klanten. Ook door het speciale team voor de BU Europa, vanaf 2006, werden enkel de grootzakelijke klanten beoordeeld (ABN AMRO, Sustainability Report 2006, 2007; 46)
8.3.1 Sector- en Productbeleidsstukken
De bank heeft op 4 juni 2003 als een van de eerste banken wereldwijd de Equator Principes ingevoerd. Deze richtlijnen voor projectfinanciering werd toegepast op alle nieuwe projectfinancieringen met een omvang van 50 miljoen euro en alle mijnbouw projecten. De invoering had als gevolg dat alle projectfinancieringen getoetst werden aan deze richtlijnen(ABN AMRO, Sustainability Report 2003, 2004). Het toetsen van de EP gaat op categorie A, B of C. Wanneer projecten met potentieel significante negatieve sociale of milieueffecten getoetst worden is dit een A categorie. Als projecten met negatieve sociale of milieueffecten beperkt en oplosbaar zijn valt het in de B categorie. In de C categorie heeft een financiering weinig effect op het milieu. Alleen projecten onder categorie A en B hebben de consequentie voor de klant dat er een sociaal en milieu onderzoek plaats moet vinden. Bedrijven doen dit zelf om standaarden aan te passen en rapporteren hierover naar de bank, minimaal op jaarbasis. Daarbij wordt er in alle A en B gevallen advies gevraagd aan SBA. Alleen projecten met een C categorie worden door de projectteams behandeld conform de eisen van de EP. (ABN AMRO, Sustainability Report 2006, 2007;23)
Zoals uit de niche ontwikkelingen blijkt werd het bosbouw beleid aangaande financieringen als eerst vastgelegd in 2002. Dit beleidsstuk heeft betrekking op bosbouw en houtplantages en moet voorkomen dat de bank betrokken raakt bij activiteiten die verband houden met illegale houtkap in bossen die een waardevolle ecologische rol spelen. Dit wordt bepaald aan de hand van een aantal criteria, bijvoorbeeld maatschappelijke en milieueffectrapportages die voor het begin van het project worden uitgevoerd. Wanneer het bosbouw bedrijf zelf beschikt over een duurzaam beleid wordt deze geanalyseerd.
Het olie- en gasbeleid voor wholesale klanten werd goedgekeurd in 2003. Het mijnbouwbeleid uit 2003 gold vooral voor projectfinanciering en omvat onder meer een lijst van eisen waaraan een financieringsaanvraag moet voldoen. Voor projecten die vallen onder het Werelderfgoed schrijft het mijnbouwbeleid een maatschappelijke en milieueffectrapportage naast
22 een biodiversiteitsplan voor, uit te voeren door een onafhankelijke derde. (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 84) In 2006 werd het olie- en gasbeleid en mijnbouw- en metalenbeleid uitgebreid naar MKB klanten. In beide gevallen groeide het aantal adviezen in deze sectoren met ongeveer 30% (ABN AMRO, Sustainability Report 2006, 2007; 51).
Het defensiebeleid erkent het recht van democratische staten om wapens te kopen voor verdedigingsdoeleinden. De bank gaat echter alleen verplichtingen aan als er zeker gesteld kan worden dat de koper het oorspronkelijke gebruiksdoel van de wapens niet zal wijzigen. Of dat deze de wapens niet zal doorleveren aan onrechtmatige gebruikers die daarmee gewelddadige acties tegen de mensheid willen plegen. Dit beleid werd gevormd op basis van internationale en regionale verdragen, zoals de EU-gedragscode voor wapenexport (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 84).
Het tabaksbeleid is aan de hand van het VN kaderconventie uit 2003 (Framework Convention on Tobacco Control) opgesteld. Het verslag van 2003 verklaard dit: “De bank financiert geen tabaksondernemingen die zich in hun marketing direct op minderjarigen richten, de verkoop van hun producten via de zwarte markt bevorderen en bij hun productie mensenrechten of rechten van inheemse volkeren schenden of hebben geschonden” (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 85).Op het gebied van mensenrechten stelde de bank in 2004 het volgende. “Als lokale wetgeving afwijkt van onze eigen normen, worden deze rechten aangekaart bij de klant” (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 86).
8.3.2 Overkoepelend ESE beleid
Om duurzame beoordelingen structureel toe te passen, naast het instrument voor de EP, werd in 2004 het environmental, social and ethical risk (ESE) filter ontworpen samen met de Client Diagnostic Tool (CDT) door het SBA team en op basis van de sectorbeleidsstukken en de EP. Deze werden voornamelijk toegepast op wholesale klanten van de bank.
In 2003 vond het toetsen van financieringen en klanten op basis van ethische, sociale en milieu criteria plaats, die gebaseerd waren op de richtlijnen van de EP. Ook aan de hand van een Client Sustainability rating tool en met ondersteuning via het internet en ratingrapporten van Innovest (ABN AMRO, 2004; 22). Daarnaast werd bij het vaststellen van het risico op landen bijvoorbeeld specifiek naar mensenrechten gekeken naast de bestaande beoordeling.
Om duurzame beoordeling aan de hand van beleid structureel te toetsen werden in 2004 de beleidsstukken samengevoegd tot een ESE filter voor de eerste en tweede linie (zie figuur 4). Dit werd echter voornamelijk toegepast op de wholesale klanten van de bank (ABN AMRO, Sustainability Report 2004, 2005; 30). Transacties werden getoetst op vragenlijsten voor gevoelige sectoren, landen, kwesties, track record, externe beoordelingen en er was ruimte voor
23 een open risico. Een voorbeeld hiervan is de ecologische voetafdruk van een klant in de olie en gas, bosbouw en mijnbouw sector. Kwesties zoals C02 uitstoot, dumpen van gevaarlijke stoffen, kinderarbeid en slavernij werden getoetst. Track records werden getoetst op boetes of andere straffen van de laatste twee jaar, milieu ongevallen of catastrofes van de laatste twee jaar. Daarbij werden beoordelingen van ngo’s of rating agency’s meegenomen (Resp. 8).
Informatie voor de vragenlijsten werd gehaald uit een milieu of duurzaamheidsrapport wanneer deze bestond, een jaarverslag, de website van een bedrijf, multilaterale instellingen als het IFC en ngo websites. Klanten in gevoelige sectoren werden getoetst aan het sector beleid door middel van vragenlijsten. Voor financieringen in de Olie en Gas, Mijnbouw en Metalen of Hydro dammen werden de financieringen getoetst aan een Client Diagnostic Tool (zie figuur 5). Een rating werd gegeven op basis van in hoeverre klanten duurzaamheid hebben meegenomen in hun management systeem. De CDT werd indien nodig ook gebruikt om klanten in andere bedrijfstakken, onder meer de afvalverwerking, chemie, energie en nutsbedrijven, te screenen. Daarnaast is het instrument opgenomen in de klantendatabase CIDAR. Dit programma toetst de klanten automatisch in de betreffende sectoren. De score werd meegenomen door het SBA team en daarmee gebruikt in het risico systeem. Naast het sectorbeleid is er ook beleid opgesteld voor risico landen in 2004. De beoordeling vindt plaats op basis van de politieke situatie, mensenrechten en corruptie. Zoals te zien is wordt Myanmar specifiek meegenomen in de ESE filter.
Om te voorkomen dat de eerste en tweede linie duurzame problemen over het hoofd zagen werden controles uitgevoerd door onder meer de centrale afdeling. Daarnaast werd het contact tussen risicomanagement, de centrale afdeling en relatiemanagers zoveel mogelijk onderhouden (Resp. 6). De SBA ontwikkelde daarbij een intranetsite met alle adviezen sinds 2002. Deze site bevat informatie over de in het verleden genomen besluiten, de gevormde precedenten daarop en kan daarom worden geraadpleegd voor controle. Ook werden bestaande klanten doorgelicht om deze te toetsen aan de ESE filter. De bank begon met het scannen van 3000 klanten in 2004.
Op centraal niveau lanceerde de SBA onder leiding van Petra van Hoeken in 2006 een project om alle BU’s te verduurzamen en gaten in de ESE filter te corrigeren. Daarnaast werd er een project gestart om duurzame risico’s op klantacceptatie te meten, de eerste stap van een mogelijke financiering, door middel van een soortgelijk filter.
24
Figuur 3: ESE filter (Resp.8)
Figuur 4: Client Diagnostic Tool(Resp. 8)
8.3.3 Beslissingen
Wanneer het ESE filter een hoog risico aangaf, werd de financiering bij het SBA team gelegd of een van de ondersteunende teams. SBA brengt haar advies uit aan het krediet comite of legt de aanvraag bij het GRC voor een definitief besluit. Voordat een voorstel bij het GRC lag, werd het eerst gekeurd door het regionale krediet comite en het krediet comite van het hoofdkantoor in Amsterdam. Alleen de grootste en meest complexe transacties kwamen bij het GRC. Mulder
25 verzekerde als voorzitter van dit GRC dat duurzaamheid geï ntegreerd werd in het goedkeuren van transacties. Wanneer hij zijn veto uitsprak ging een deal niet door. Zijn mening werd gerespecteerd door Groenink en andere medewerkers. Volgens Mulder kreeg een financiering alleen toestemming van hem wanneer het langs de afdeling Duurzame Ontwikkeling was gegaan (Resp. 6).
De duurzame adviezen van het SBA team op wholesale klanten worden hieronder weergegeven per jaar. Er is in 2004 een grote toename te zien die gelijk loopt met de invoering van de ESE filter en de CDT. Daarna bleef de groei gelijk, maar in 2006 stopte de groei. Dit liep gelijk met het verlies van Mulder als leider en kan hiermee in verband worden gebracht. Dit kwam echter voornamelijk door de integratie van regionale adviesteams waardoor dit aantal adviezen op centraal niveau terug liep, zoals de integratie van het ESE team in de BU Europa. Deze voerde in 2007 88 adviezen uit en daarnaast voerde de BU Azie 146 en de BU Brazilie 5000 adviezen uit (ABN AMRO, Sustainability Report 2007, 2008; 15).
Het aantal financieringen dat voorwaardelijk goedgekeurd werd is het aantal financieringen dat gemonitord wordt. Op deze manier verduurzaamt de financieringen, want wanneer de financieringen afgewezen wordt of goedgekeurd gebeurd er niets met de klant of vindt de financiering niet plaats. Het percentage duurzame financieringen dat uit het aantal adviezen komt is echter een derde in 2003 en nog maar een kwart in de jaren erna (zie tabel 2) en het aantal goedgekeurde financieringen steeg juist na 2004.
SBA 2003 2004 2005 2006 2007 Goedgekeurd 64 194 242 242 ? Voorwaardelijk goedgekeurd (VG) 55 78 ? 83 ? Afgekeurd 31 44 ? 33 ? Totaal 150 316 372 358 187 Percentage Goedgekeurd in % 43 61 65 67 ? Percentage VG in % 36 25 ? 23 ?
26
Percentage afgekeurd in %
20 14 ? 9 ?
Tabel 1: adviezen SBA (ABN AMRO, Sustainability Report, 2004-2008).
8.3.4 Decentrale processen
Naast deze praktijk verandering in de financiering van wholesale klanten in Europa werden er in de bank ook andere instrumenten ontwikkeld. In Brazilië en de VS waren soortgelijke filters ontwikkeld (ABN AMRO, Sustainability report 2006, 2007; 33). Micro financieringen werden vaak succesvol toegepast in India en Brazilië, waarbij kleine bedrijven kredieten kregen die commerciële banken niet gaven. Vooral in Brazilië leverde duurzame particuliere leningen steeds meer omzet op. Het aantal duurzame leningen was in 2004 gestegen van 326 naar 6173 en ook in de jaren erna werd Brazilië gezien als de voorloper in de bank in trainingen aan personeel en klanten en micro financieringen (ABN AMRO, Sustainability Report 2007, 2008; 15). Een ESE filter voor de BU Nederland was nog niet af in 2007. Wel was er een proefprogramma getest in 2006 voor de voornamelijk MKB klanten van de BU, waarbij geconcludeerd werd dat alleen de meest gevoelige ESE sectoren getoetst zouden worden.
8.5. Tussenconclusie
De aanleiding voor de eerste initiatieven in duurzaam risicomanagement kwam vanuit een stakeholderdialoog, maar de interne experimenten werden geleid door Mulder en zijn team. Dat was te danken aan de verandering in de mentale pad afhankelijkheid van Mulder en de Raad van Bestuur. Mulder plaatste duurzaamheid onder centraal risicomanagement en de eerste experimenten vormde zich, in het begin van het millennium, in de vorm van het opstellen van sectorbeleid. Daarnaast ontwikkelde zich een nieuw sociaal netwerk van betrokken medewerkers, zoals Maureen en voorzitter van de Raad van Bestuur Groenink.
Vanaf 2003 smolten deze experimenten samen en resulteerde dit in een veranderingen in structuren, culturen en praktijken. Dit komt overeenkomt met het tot stand komen van een duurzaam regime in een transitie naar een duurzaam financieringssysteem. Dit uitte zich in de vorm van een duurzaam risicoteam (SBA), getrainde werknemers en adviezen op basis van beleidsstukken. Het verband tussen de processen en de uitkomsten in het aantal adviezen is namelijk positief. De toename van de beoordelingen verdubbelde in 2004 namelijk tegelijk met de invoering van de ESE filter en de CDT en een verdubbeling in het aantal medewerkers van de SBA. Het positieve verband tussen de processen en uitkomsten geven daarbij mogelijke causale paden weer. Dit duurzame regime groeide op centraal niveau tot en met 2005 en daarna groeide de regionale integratie, waardoor op centraal niveau minder advies gegeven werd.
27 Hoewel dit regime resulteerde in duurzame financieringen is er echter een negatief verband te vinden in 2004. Na de invoering van het ESE filter en de CDT werden er minder klanten gemonitord werden en het aantal goedgekeurde financieringen steeg na 2004. De reden hiervoor kan zijn dat klanten duurzamer waren dan in 2003 of dat klanten sneller door de nieuwe rating kwamen omdat er vier risico categoriee n waren (zie figuur 4) en de kans dat een hoog risico vast werd gesteld daarmee relatief laag (25%) was. De nadruk in het duurzame regime lag op centraal niveau op wholesale klanten.
9. De onderbreking
Volgens de transitietheorie kan vanuit het landschap druk ontstaan op het regime. In dit geval kan een transitie onderbroken worden, van strategie wijzigen en ruimte cree ren voor nieuwe innovaties. Dit transitiepatroon van regime-niche vond plaats met de opdeling van ABN AMRO onder RBS, Santander en Fortis, maar leidde niet direct tot nieuwe initiatieven.
Fortis nam in 2007 de BU Nederland van ABN AMRO over, maar de BU Nederland was maar een klein deel van de oude ABN AMRO en betrof voornamelijk MKB klanten. Tijdens de jaren van financie le crisis en het integratie proces van de twee banken tot 2010 stopten op deze manier de duurzaamheidsprocessen in de bank. De Eerlijke bankenwijzer Bankenwijzer, een initiatief van ngo’s als Oxfam Novib en Amnesty International die een score geven op het MVO beleid van banken, gaf ABN AMRO een onvoldoende. “Het is de enige bank die sinds onze eerste meting in januari geen enkele verbetering in het beleid heeft aangebracht, zei Peter Ras van Oxfam Novib, die verantwoordelijk is voor de bankwijzer” (Oberndorff, 2009).
Met de opdeling verdwenen de centrale afdelingen van de ABN AMRO Holding en daarmee ook de duurzaamheidsafdeling. De wereldwijde vertakking van duurzaamheidsteams waren overgegaan naar RBS (Resp. 10, Resp. 8). De consequentie was dat werknemers vanuit de BU Nederland, met minder ervaring, op duurzaamheidsposities werden gezet. De aanwezige kennis ging grotendeels verloren (Resp. 8). Het duurzaamheid beleid aangaande financieren was daarnaast niet geï ntegreerd in de Nederlandse business unit, omdat deze voornamelijk op het groot- en midden- en kleinbedrijf gericht was en een ESE filter voor deze nog in ontwikkeling was. Daarnaast paste duurzaamheid niet bij het Nederlandse imago: “In tegenstelling tot de buitenlandse onderdelen werd de Nederlandse ABN AMRO als een rechtse, harde bank gezien waar een ‘geitenwollen sokken’ imago niet bij paste”(Resp. 8). Ook het sector beleid dat ver gevorderd was bij de oude ABN AMRO holding ging in eerste instantie verloren, omdat dit alleen werd toegepast op wholesale (internationale)klanten en deze klanten overgingen naar RBS. De nieuwe internationale klanten kwamen uit de Energy, Commodity en Transport sectoren van
28 Fortis en waren niet beoordeeld op duurzaam risico aan de hand van het beleid van ABN AMRO (Resp. 8).
Voordat een integratie in duurzaam risicomanagement in gang gezet kon worden, op centraal of regionaal niveau, vond een jaar later de staatsovername van de bank plaats. De staat besloot Fortis en ABN AMRO te integreren onder de naam ABN AMRO. Naast voorzitter van de Raad van Bestuur werd Gerrit Zalm ook voorzitter van het integratie team. Dit cree erde mogelijkheden voor nieuwe posities of afdelingen betreffende duurzaamheid, maar deze bleven uit. Vanuit de staat is er echter geen druk gevoeld volgens van Assum (Oberndorff, 2009) want deze aandeelhouder wilde zich niet met het dagelijkse beleid bemoeien. “Duurzaamheid is een speerpunt in het regeerakkoord, maar het kabinet heeft tot nu toe geen enkele actie ondernomen om de staatsbank weer groen te maken. Een gemiste kans, vindt ook Herman Mulder. Hij vreest dat geen enkele investeerder over een paar jaar de bank wil kopen, want wie wil straks een bruine bank hebben?” (Oberndorff, 2009).
Van Assum ( een medewerker van de afdeling duurzaamheid sinds 2003 en de enige die over was gebleven na de opdeling) gaf aan in het interview in 2010 (Oberndorff, 2010) dat de bank zijn beleid voortzette, maar dat een centrale afdeling duurzaamheid al sinds 2008 niet meer aangestuurd werd. Er is geen doel gesteld voor een duurzaamheidsstrategie en elke bank werkte nog met eigen criteria (Resp. 10.)
9.1 Een nieuwe aanleiding
In de nieuwe ABN AMRO hing het opnieuw af van initie rende personen om experimenten en duurzame processen in werking te zetten. Wederom speelde druk vanuit stakeholders in de samenleving een rol in de vorming van deze initiatieven.
De aanleiding kwam dankzij het bovengenoemde artikel in Vrij Nederland (Oberndorff, 2009), waarin onder andere Herman Mulder aangaf verbaasd te zijn over de slechte score van ABN AMRO op duurzaamheid door de Eerlijke Bankenwijzer (Oberndorff, 2009). Naar eigen zeggen was het van Mulder een ‘cri de coeur’ om duurzaamheid weer op de agenda te plaatsen binnen de bank (Resp. 6). Dit was hem gelukt, want naar aanleiding van dit artikel werd intern een email rondgestuurd door vier jonge bankiers1 die aankondigde dat de ‘bruine bank weer groen moet kleuren’. De mailoproep die zij door de bank stuurden, begon als volgt: ‘ABN Amro heeft de hele afdeling Sustainable Development opgedoekt. Dat blijkt uit onderzoek van Vrij Nederland… Hier gaan wij iets aan doen! Samen met jou willen we de nieuwe bank in beweging krijgen’ (Rotteveel, 2010). Bij de eerste georganiseerde brainstorm sessie van deze bankiers was Caroline Prinsen, lid
