Student:
Edwin van Houselt
Studentnummer:
1414631
Studierichting
VDB-3
Plaats, datum:
Gieten, Juli 2007
Versie:
1
ABN AMRO Preferred Banking:
Colofon
Titel ABN AMRO Preferred Banking: Verhoogde klantloyaliteit middels het invoeren van loyaliteitsprogramma’s?!
Ondertitel Afstudeerscriptie Doctoraal Bedrijfskunde RUG Faculteit Bedrijfskunde Versie, datum 1, Juli 2007
Samengesteld door Edwin van Houselt MFP FFP Studentnummer 1414631
Studierichting VDB-3
Bestandsnaam VDB Afstudeerscriptie Edwin van Houselt Afstudeerbegeleider 1 Drs. J.C.L. Paul
Afstudeerbegeleider 2 Prof. Dr. J.J. van der Werf Contactadres voor Edwin van Houselt deze publicatie Udemalaan 9 9461 DD Gieten
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van Edwin van Houselt
Voorwoord
De eindstreep is bijna gehaald. De afgelopen periode ben ik bijzonder intensief bezig geweest met het onderdoek en het maken van dit rapport. Het gegeven dat ik gedurende mijn afstudeerperiode 2 maal van baan ben geswitcht en het werk gewoon door moest gaan, ik aandacht aan mijn vriendin en vriendenkring wou besteden en ook voortgang moest houden in mijn studie heeft wel eens
hoofdbrekens gekost. Het was kortom een intensieve periode. Afstuderen doe je dan ook niet alleen. Mensen bieden je de mogelijkheid en de ruimte om dit te doen. Een aantal mensen ben ik hierbij enorm dankbaar.
Allereerst wil ik mijn beide begeleiders Drs. J.C.L. Paul en Prof.dr. J.J. van der Werf bedanken voor de tijd die ze in mij geïnvesteerd hebben. Daarnaast wil ik met name Louk bedanken voor zijn begeleiding. Gedurende het onderzoek heeft hij mij voorzien van constructieve feedback die mij goed op weg heeft geholpen. Door zijn handreikingen en aanvullingen is mijn eindpaper geworden tot wat nu voor u ligt. Het voltooien van mijn deeltijdstudie is mede mogelijk gemaakt door mijn collega’s van de ABN AMRO Ik wil hun bedanken voor de geven steun. Bij mijn afwezigheid werden mijn taken zonder morren overgenomen. Hulde en dank hiervoor.
Ik heb enorm veel plezier beleeft aan de opleiding en de zoektocht. Plezier dat uitmondde in een hechte vriendschap tussen mij en inmiddels een goede vriend. Henk ik wil je bedanken. In de achterliggende periode heb je mij tijdens de mentaal moeilijke periodes steeds opnieuw gemotiveerd om de studie succesvol af te ronden. Ik wil je bedanken voor je adviezen en de gezellige tijd. Ik ben ervan overtuigd dat we nog vele mooie momenten samen gaan meemaken.
Tenslotte gaat mijn grootste dank uit naar het thuisfront en vriendenkring. Een deeltijdopleiding volgens naast je reguliere baan betekent veel voor je privé-leven. Een persoonlijk en hartelijk woord van dank aan Sandra, mijn vriendin, is dan ook op zijn plaats. Ook voor haar is het bereiken van het einddoel een belangrijk moment. We verwachten over enkele weken een kind. Dit betekent voor haar dat het vaak niet makkelijk is geweest en dat ze vaak alleen voor bepaalde zaken heeft gestaan. Ze heeft mij echter steeds gestimuleerd en was zeer betrokken. Sandra bedankt !
Ik wens u veel leesplezier ! Gieten, Juni 2007
Samenvatting
Preferred Banking klanten hebben over het algemeen meer relaties met verschillende banken dan de minder vermogende particulieren. Onder deze groep klanten van de ABN AMRO heeft slechts 20% van de klanten 90% van de geldstroom via de ABN AMRO lopen. Bij de Rabobank bedraagt dit percentage klanten 32%1. Verder voelt slechts 54% van de Preferred Banking relaties zich betrokken bij de ABN AMRO (Rabo 70%)2. Van de niet betrokken Preferred Banking relaties geeft 8% aan op de wip te zitten om in z’n geheel over te stappen (Rabo 3%)3. Het blijkt ook dat veel klanten in de categorie “niet betrokken” (46%) veel bij meerdere financiële dienstverleners bankieren4. Deze groep klanten staat in dit onderzoek centraal en worden aangeduid als niet loyale Preferred Banking klanten. Dit onderzoek richt zich op het effect van loyaliteitsprogramma’s op deze groep niet loyale klanten.
Conclusie
Binnen dit onderzoeksrapport staat de volgende vraag centraal:
• Welk(e) loyaliteitsprogramma(’s) kan (kunnen) de loyaliteit verhogen van de niet loyale ABN AMRO Preferred Banking klant uit het district Groningen NOZ?
Het antwoord op deze vraag luidt:
Het meerwaarde programma, de informatiebijeenkomst en het beursspel kunnen de loyaliteit van de Preferred Banking klanten in zeer beperkte mate verhogen. Het effect van deze programma’s reikt niet verder dan het in lijn brengen van de ervaringen en verwachtingen van klanten. Dit in lijn brengen heeft een positief effect op de tevredenheid, hoewel dit effect als zeer gering kan worden betiteld. Dit wordt onderstreept door dat:
• klanten de ABN AMRO geen hoger cijfer geven als deze de voorgelegde loyaliteitsprogramma’s zou implementeren.
• Klanten geen producten zullen overhevelen onder invloed van de voorgelegde loyaliteitsprogramma’s
Aanbeveling
Op basis van de gegevens voortgekomen uit het afnemen van 19 interviews onder niet loyale klanten van het district Groningen NOZ, zou kunnen worden gesteld dat het niet de aanbeveling verdient om deze groep klanten een loyaliteitsprogramma aan te bieden, met de bedoeling de productafname te stimuleren.
Mogelijk ligt de oplossing tot het verhogen van de loyaliteit van de niet loyale Preferred Banking klant verscholen in één van de andere vier loyaliteitsdrivers. Het verdient dan ook aanbeveling om het effect van deze overige vier loyaliteitsinstrumenten (positionering & branding, product, service en
loyaliteitsacties) te onderzoeken.
1 Keulen, M. van, ABN AMRO KTO Concurrentie Particulieren – 2006, Amsterdam, 2006 2 idem
Inhoudsopgave
Colofon ... 2
Voorwoord ... 3
Samenvatting... 4
Hoofdstuk 1 Conceptueel model ... 7
1.1 Projectkader ... 7 1.2 Probleemstelling ... 8 1.2.1 Doelstelling... 9 1.2.2 Randvoorwaarden... 9 1.2.3 Afbakening ... 9 1.3 Onderzoeksmodel ... 9
1.3.1 Visualisering van het onderzoeksmodel ... 9
1.3.2 Verwoording van het onderzoeksmodel ... 10
1.4 Centrale vraag en deelvragen ... 10
1.5 Onderzoeksmateriaal ... 10
1.6 Onderzoeksmethode ... 11
1.7 Opzet van het rapport... 12
Hoofdstuk 2 Het belang van klantloyaliteit ... 13
2.1 Inleiding ... 13
2.2 Wat is loyaliteit?... 13
2.3 Hoe meet je loyaliteit? ... 14
2.4 Loyaliteit leidt tot groei... 16
2.5 Welke variabelen beïnvloeden loyaliteit? ... 18
2.5.1 Welke factoren beïnvloeden loyaliteit bij klanten? ... 18
2.5.2 Welke factoren bepalen het verwachtingspatroon?... 19
2.6 De loyaliteitsinstrumenten ... 20
2.7 Welke typologie van loyaliteitsprogramma’s zijn er te onderscheiden?... 21
2.8 Wat is het effect van de loyaliteitsprogramma’s binnen de financiële branche? ... 23
2.8.1 Het onderzoek... 23
2.8.2 Uitkomst onderzoek: effectmeting loyaliteitsprogramma’s ... 24
2.8.3 Uitkomst onderzoek: effectiviteit programma afhankelijk van de consument?... 25
2.9 Welke mogelijkheden tot differentiatie zijn er?... 26
2.9.1 Klantverschillen & klantsegmenten... 26
2.9.2 Waardedifferentiatie... 26
2.9.3 Behoeftedifferentiatie ... 27
2.10 Samenvatting... 28
Hoofdstuk 3 Opzet en methode van onderzoek ... 30
3.1 Inleiding ... 30
3.2 Validiteit ... 30
3.3 Betrouwbaarheid ... 31
3.4 Methode... 31
3.5 Topics voor interview... 32
3.6 Doelgroep ... 33
3.7 Vraagstelling... 33
3.8 Populatie... 34
3.9 Steekproef ... 35
Hoofdstuk 4 Onderzoeksanalyse ... 36
4.1 Inleiding ... 36
4.2 Analyse van de respons ... 36
4.3 Belangrijkste bevindingen uit de interviews ... 37
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ... 42
5.1 Inleiding ... 42
5.2 Conclusie van dit onderzoek ... 42
5.2.1 Secundaire conclusies ... 42
5.3 De aanbevelingen ... 44
5.4 Suggesties voor verder onderzoek... 44
Literatuurlijst ... 45
Bijlage I Loyaliteitsinstrumenten... 49
Bijlage II Nieuwe versus bestaande klanten... 51
Bijlage III Aanpak van het onderzoek ... 52
Bijlage IV Topiclijst voor interview... 53
Bijlage V Voorbeelden loyaliteitsprogramma’s... 59
Bijlage VI Uitnodigingsbrief voor interview... 65
Bijlage VII Bevestigingsbrief voor interview ... 66
Bijlage VIII Brief niet bereikte klanten ... 67
Bijlage IX Lifetime value meettabel... 68
Hoofdstuk 1
Conceptueel model
1.1
Projectkader
De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis, hij is niet van ons afhankelijk,
wij zijn van hem afhankelijk.
Hij is niet een onderbreking van ons werk, hij is ons doel
Hij is geen buitenstaander in onze zaak, hij is een deel daarvan.
Wij doen hem geen gunst als wij hem bedienen, hij doet ons een dienst als wij hem mogen bedienen.5
De markt voor financiële dienstverlening wordt steeds transparanter6. Het aantal aanbieders van financiële diensten aan vermogende klanten neemt toe en als gevolg hiervan krijgt de klant steeds meer keuze mogelijkheden. De virtuele bank biedt steeds meer mogelijkheden en het aantal gebruikers hiervan neemt nog ieder jaar toe. Bij de ABN AMRO heeft men de klanten gesegmenteerd en worden deze vermogende klanten bedient door de afdeling Preferred Banking. De toegenomen diversiteit en de snelheid waarmee veranderingen elkaar opvolgen zorgen er voor dat de loyaliteit van klanten ten opzichte van de financiële dienstverlenersafneemt.
Afnemende loyaliteit van de klant heeft als consequentie dat de bankensteeds vaker worden
geconfronteerd met een klant die bij meerdere financiële dienstverleners diensten heeft afgenomen. In de onderstaande grafiek staan per bank twee cijfers: het percentage klanten dat bij één van deze banken bankiert en het percentage klanten dat diezelfde bank als Huisbank (alle producten bij diezelfde bank afneemt)ziet7. Uit onderstaand figuur is op te maken dat bij ABN AMRO klanten tweederde als huisbank klant kan worden aangemerkt. In dit onderzoek zal worden gekeken welke rol
loyaliteitsprogramma’s kunnen spelen om het aantal huisbank klanten ten opzichte van het percentage klanten dat bij de ABN AMRO bankiert te vergroten.
0 10 20 30 40 50 60 ABN AMRO
Fortis ING Postbank Rabobank SNS
Bankieren Huisbank
Figuur 1.1: Percentage klanten dat bij één van deze banken bankiert en het percentage klanten dat diezelfde bank als Huisbank ziet.
5 Uit: De Vries e.a.; Dienstenmarketing management
Definitie Preferred Banking klanten:
Particuliere relaties die een vermogen hebben van 50.000 euro of meer, en/of een maandelijks netto gezinsinkomen hebben van 5.000 euro of meer.
Wat verstaat de ABN AMRO onder de begrippen: ‘een vermogen van 50.000 euro of meer’ en ‘een maandelijks gezinsinkomen van 5.000 euro of meer’ en welke uitzondering gelden voor deze definitie worden achtereenvolgens behandeld.
• Gezinsinkomen > = 5.000 euro
Als op de rekening van de klant, de afgelopen zes maanden, een voeding van gemiddeld 5.000 euro of meer binnenkomt.
• Vermogen > = 50.000 euro
Het totaal aan positieve saldi op spaarrekeningen, deposito’s en effectensaldi, welke over de afgelopen zes maanden een gemiddelde van 50.000 euro of meer vertoonde.
• Uitzonderingen op de definitie
Vrijgevestigde medici, vrijgevestigde klassieke vrije beroepers, alle directeur eigenaren (MKB) die zakelijk ook bij de ABN AMRO bankieren, lokale excepties (invloedrijke personen zoals bijvoorbeeld een burgemeester). Voor deze groepen geldt dat zij ongeacht de in de definitie genoemde criteria voor een preferred banking treatment in aanmerking komen.
1.2 Probleemstelling
Particulieren met een vermogen in het huishouden van 50.000 of meer hebben over het algemeen meer bankrelaties dan de minder vermogende particulieren. Binnen deze markt van vermogende particulieren heeft de ABN AMRO een marktpenetratie van 35%, de Rabobank en de Postbank hebben respectievelijk 61% en 52% penetratie in deze markt. Onder de vermogende klanten van de ABN AMRO heeft 20% van de klanten 90% van de geldstroom via de ABN AMRO lopen. Bij de Postbank en de Rabobank bedragen deze percentages primaire klanten respectievelijk 11% en 32%8.
In vergelijking met vermogende klanten van de Rabobank - en Postbank zijn vermogende ABN AMRO klanten minder betrokken bij de bank. 54% van de vermogende ABN AMRO klanten geeft aan zich betrokken te voelen bij de bank, bij de Rabobank en de Postbank bedragen deze percentages
respectievelijk 70 en 72%. Van deze 54% is 38% gemiddeld betrokken en 16% als het ware verankerd aan de ABN AMRO. De groep die zich als het ware verankerd voelt is met 3% afgenomen ten opzicht van het voorgaande jaar. De Rabobank en Postbank scoren ook hier beter met respectievelijk 30 en 25% van de vermogende klanten die zich verankerd voelen9.
Bij de ABN AMRO is 46% van de vermogende klanten als niet betrokken te betitelen waarvan 8% als het ware op de wip zit om in zijn geheel over te stappen naar een andere aanbieder. Bij de Rabobank bedragen deze percentages respectievelijk 27 en 3% en bij de Postbank respectievelijk 19 en 9%10. Het blijkt ook dat veel klanten in de categorie “gemiddeld” en “niet betrokken” veel bij meerdere financiële dienstverleners bankieren11. Het managent van het ABN AMRO districtskantoor Groningen NOZ (Noord/Oost/Zuid) wil de gemiddelde omzet per klant binnen het segment Preferred Banking verhogen en de kosten verlagen. Het binnenhalen en behouden van een zo groot mogelijk deel van het financiële dienstenpakket van deze vermogende klanten staat dan ook centraal.
De bank denkt er aan om loyaliteitsprogramma’s te introduceren en heeft aan mij gevraagd te onderzoeken welk effect dit heeft voor de gemiddelde omzet en de kostenverlaging.
8 Keulen, M. van, ABN AMRO KTO Concurrentie Particulieren – 2006, Amsterdam, 2006 9 idem
1.2.1 Doelstelling
In dit onderzoek wil ik voor het ABN AMRO district Groningen NOZ door middel van een praktijkgericht onderzoek12, aangevuld met relevante theorieën, onderzoeken of de ABN AMRO de loyaliteit van haar Preferred Banking klanten kan verhogen via het introduceren van loyaliteitsprogramma’s.
1.2.2 Randvoorwaarden
Voor dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:
• Het onderzoek wordt uitgevoerd voor het ABN AMRO districtskantoor Groningen NOZ en richt zich op de relaties uit het segment Preferred Banking;
• Doelstelling van dit onderzoek is om het binnen 6 maanden af te ronden;
• Het onderzoek en de onderzoeksmethode moeten zowel bedrijfskundig theoretisch verantwoord als praktisch toepasbaar zijn.
1.2.3 Afbakening
Gezien de vraagstelling en de doelstelling om dit onderzoek binnen 6 maanden af te ronden richt ik mij slechts op één loyaliteitinstrument, namelijk het instrument “Loyaliteitsprogramma’s”. Ook de populatie waarbinnen het onderzoek plaatsvindt word afgebakend. Dit zal gebeuren op basis van sociaal demografische variabelen, waarna een respondent overblijft die met grote waarschijnlijkheid als niet loyaal ten opzichte van de ABN AMRO betiteld kan worden.
1.3
Onderzoeksmodel
Een onderzoeksmodel is de visualisering van de onderzoeksopzet. In de onderzoeksopzet wordt de keuze voor de volgende aspecten weergegeven13:
• Onderzoeksdesign; • Meetinstrument;
• Selectie van de te onderzoeken objecten en of respondenten; • Selectie van de uit te voeren analyses.
1.3.1 Visualisering van het onderzoeksmodel
Figuur 1.2: Visualisering van het onderzoeksmodel
12 Verschuren en Doornewaard (2003), “Het ontwerpen van een onderzoek”, p 38
13 Van der Zee, F., (2004), Kennis verwerving in de Empirische Wetenschappen, de methodologie van wetenschappelijk onderzoek, Groningen
Theoretisch kader loyaliteitsprogramma’s
1.3.2 Verwoording van het onderzoeksmodel
Vanuit de literatuur wordt een theoretisch kader voor het loyaliteitsinstrument “loyaliteitsprogramma’s” gedefinieerd. Vervolgens wordt dit theoretische kader vergeleken met de huidige marktbediening van ABN AMRO Preferred Banking klanten voor het district Groningen NOZ. Op basis van deze analyse worden er klanteninterviews afgenomen om inzichtelijk te maken of de ABN AMRO de loyaliteit van haar Preferred Banking klanten kan verhogen via het introduceren van loyaliteitsprogramma’s.Vanuit de hieruit ontstane inzichten worden conclusies en aanbevelingen gedaan.
1.4
Centrale vraag en deelvragen
Om een antwoord te krijgen op de geformuleerde doelstelling heb ik één centrale onderzoeksvraag geformuleerd. Deze centrale vraag wordt door middel van subvragen beantwoord.
1. Welk(e) loyaliteitsprogramma(’s) kan (kunnen) de loyaliteit verhogen van de niet loyale ABN AMRO Preferred Banking klant uit het district Groningen NOZ?
Deelvragen
a. Wat is loyaliteit? (2.2) b. Hoe meet je loyaliteit? (2.3)
c. Leidt verhoogde loyaliteit tot meer winst? (2.4) d. Welke variabelen beïnvloeden loyaliteit? (2.5)
e. Welke instrumenten staan een bedrijf ter beschikking om de loyaliteit van klanten te beïnvloeden? (2.6)
f. Wat zijn loyaliteitsprogramma’s? (2.7)
g. Welke typologie van loyaliteitsprogramma’s zijn er te onderscheiden? (2.7)
h. Wat is het effect van de loyaliteitsprogramma’s binnen de financiële branche? (2.8) i. Is er een verschil van loyaliteitsprogramma’s bij verschillende typen consumenten? (2.8) j. Welke mogelijkheden tot differentiatie zijn er? (2.9)
k. Kunnen loyaliteitsprogramma’s zorgen voor een verhoogde loyaliteit van de ABN AMRO Preferred Banking klanten?
l. Staat de Preferred Banking klant open voor de gevonden alternatieve loyaliteitsinstrumenten?
1.5
Onderzoeksmateriaal
In deze paragraaf staan de volgende vragen centraal: wat voor soort onderzoeksmateriaal is er nodig en waar en hoe is dit materiaal te bemachtigen. Bij deze zoektocht is vooral enige creativiteit nodig. De reden hiervoor is dat er een vertaalslag nodig is van denken naar doen, van theorie naar empirie14. Voor het beantwoorden van de vraag waar de gezochte informatie betrekking op heeft, staan de objecten van het onderzoek centraal. Er zijn twee categorieën objecten van onderzoek te onderscheiden15:
1. Personen
2. Situatie, voorwerpen en processen
Als deze twee categorieën worden belicht in het kader van dit onderzoek, dan kunnen volgende
objecten: personen en voorwerp als onderzoeksobject worden aangemerkt. Onder personen wordt dan het volgende bedoeld: Preferred Banking klanten van het District Groningen NOZ, en onder voorwerp wordt als zodanig een loyaliteitsprogramma bedoeld.
Na het vaststellen van deze onderzoeksobjecten reist de vraag welke bronnen van informatie deze objecten opleveren. En daarop volgend speelt de vraag wat de bronnen voor informatie moeten opleveren.
Hier onderscheidt de literatuur twee soorten informatie ten eerste data ofwel gegevens en ten tweede kennis16. Op basis van de hiervoor genoemde objecten van onderzoek kunnen volgens de literatuur de volgende bronnen van informatie worden aangeduid17:
1. Personen 2. Media 3. Werkelijkheid 4. Documenten 5. Literatuur Ad 1 Personen
Personen zijn in veel onderzoeken de belangrijkste bron van informatie, ook in dit onderzoek zal deze bron van informatie een leidende rol spelen. Er zijn drie manieren waarop personen kunnen fungeren als bron: respondent, informant en deskundige18. Tijdens dit onderzoek worden personen in de rol van respondent als bron gebruikt. Middels kwalitatief onderzoek moeten deze respondenten informatie verschaffen in de vorm van: meningen, houdingen, opvattingen, interesses en gedragingen ten aanzien van loyaliteitsprogramma’s.
Ad 2 Media
Bij media worden bedoeld overbrengers van informatie voor een breder publiek19. Hierbij valt te denken aan de volgende bronnen die van belang kunnen zijn voor dit onderzoek: kranten en tijdschriften. Ad 3 Werkelijkheid
Levert in het kader van dit onderzoek geen bruikbare informatie op. Ad 4 Documenten
Onder documenten worden verstaan bronnen met een duidelijke adressering en in sommige gevallen geen externe bestemming hebben20. Bronnen die interessant zijn in het kader van dit onderzoek zijn: onderzoeksverslagen, jaarverslag ABN AMRO en rapporten van het management.
Ad 5 Literatuur
Bij literatuur wordt het volgende bedoeld: informatie geschreven, door individuele personen en/of organisatie, met het oogmerk om bepaalde gegevens of eerdere reflecties op gegevens of andere theorieën in een nieuw licht te bezien21. Literatuur wordt vooral als kennisbron gehanteerd vanwege het theoretische karakter welke als leidraad kan dienen bij dit onderzoek. Literatuur kan echter ook worden aangewend als databron, als het een beschrijving van de werkelijkheid betreft. Hierbij valt te denken aan de beschrijving van een in de praktijk toegepast loyaliteitsprogramma. De beperking van literatuur is dat het lang niet alle benodigde informatie biedt en het daarom in het kader van dit onderzoek noodzakelijk is om naast literatuur onderzoek ook kwalitatieve interviews af te nemen. Bij het gebruik van literatuur is het dan ook belangrijk om het als een hulpmiddel te zien om zelf tot nieuwe kennis en inzichten te komen.
1.6
Onderzoeksmethode
De subvragen a t/m j heb ik in eerste instantie beantwoord met behulp van literatuuronderzoek. Uit het literatuuronderzoek bleek wat in het algemeen wordt verstaan onder loyaliteit, welke vormen van loyaliteitsprogramma’s te onderscheiden zijn en wat ze inhouden. Vervolgens heb ik deze theorie aan de praktijk getoetst. Hiertoe zijn er interviews gehouden met Preferred Banking klanten van het district Groningen NOZ met als doelstelling om vervolgens de subvragen k en l te kunnen beantwoorden.
16Verschuren, P., Doorewaard, H., Het ontwerpen van een onderzoek, tweede druk, Utrecht, p 117 17 Idem, p 116
1.7
Opzet van het rapport
In hoofdstuk 1 is het projectkader uiteengezet en toegelicht ten aanzien van het te verrichten onderzoek. Hierna zal in hoofdstuk 2 het theoretische kader rond klantenloyaliteit en
loyaliteitsprogramma’s worden uitgewerkt. In hoofdstuk 2 staat het conceptueel model welke is
afgebeeld in bijlage Icentraal. De verschillende loyaliteitsdrivers en –factoren zullen worden behandeld evenals de manier waarop loyaliteit dient te worden gemeten. Ook worden in dit hoofdstuk de
Hoofdstuk 2 Het belang van klantloyaliteit
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op het theoretische kader rond klantloyaliteit en
loyaliteitsprogramma’s. In het theoretische kader wordt het begrip loyaliteit beschreven en via welke methode dit meetbaar kan worden gemaakt. Verder wordt er in dit hoofdstuk aandacht besteed aan welke variabelen loyaliteit beïnvloeden en welke verschillende typologieën van loyaliteitsprogramma’s door de theorie worden onderscheiden. Tot slot worden de inzichten uit voorgaande onderzoeken naar de effecten van loyaliteitsprogramma’s in de financiële branche behandeld en welke mogelijkheden tot differentiatie er bestaan.
2.2
Wat is loyaliteit?
Essentieel voor het beantwoorden van de centrale vraag, is de te hanteren definitie van het begrip loyaliteit. Achtereenvolgens worden behandeld: de betekenis van het woord loyaliteit omschreven in het woordenboek der Nederlandsche taal, de door Olivier opgestelde definitie van loyaliteit en door andere schrijvers toegekende betekenissen aan loyaliteit.
In het Woordenboek der Nederlandsche Taal staat: “trouw aan aangegane verbintenissen, en vandaar ook: zonder uitvluchten of slinksheid, oprecht” 22. Voor een bedrijf betekent loyale klanten: klanten die trouw zijn aan het bedrijf. Deze trouw uit zich in herhalingsaankopen en/of voortzetting van de relatie met de aannemer. Olivier geeft de volgende definitie van loyaliteit:
Een groot commitment om een product opnieuw te kopen danwel de afname van een dienst te continueren, ondanks situationele invloeden en marketinginspanning van concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen23.
De ABN AMRO hanteert ten aanzien van het begrip loyaliteit de definitie van Olivier24. Maar ziet product afname bij een ander aanbieder als disloyaal gedrag. Bij de ABN AMRO geldt dan ook voor een loyale klant dat hij al zijn diensten afneemt bij de ABN AMRO25.
Daarnaast kan er een onderscheid gemaakt worden tussen gedragsloyaliteit en psychologische loyaliteit26. Gedragsloyaliteit is vooral het gedrag dat klanten uiten als ze loyaal zijn aan het bedrijf. De gedragingen waarin zich dat uit zijn het doen van herhalingsaankopen en het uiten van mond-tot-mondreclame27. Psychologische loyaliteit omvat het gevoel dat mensen hebben bij een product/dienst. Jones en Sasser28 omschrijven deze vorm van loyaliteit als: “a feeling of attachment to or affection for a company’s people, products or services”. Schijns29 heeft dit vertaald als “het gevoel van verbondenheid en/of affectie voor een organisatie, diens mensen, goederen of diensten.”
22 http://wnt.inl.nl/iWDB/search?actie=article&wdb=WNT&id=A010295.re.4&lemmodern=loyaliteit
23 Olivier, R.L. (1997). Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: McGraw-Hill, p. 392 24 Roggen, G. , ABN AMRO Loyaliteitsstrategie en plan van aanpak, 2003, p. 5
25Roggen, G. , ABN AMRO Loyaliteitsstrategie en plan van aanpak, 2003, p. 5
26 East, R., K. Hammond, P. Harris en W. Lomax (2000), “First-Store Loyalty and Retention”, Journal of Marketing Management, vol. 16, blz. 307-325
27 Reichheld, F.F. (1996), The loyalty Effect, The Hidden Force behind Growth, Profits and Lasting Value, Boston, Harvard Business School Press.
28 Jones, T.O. en W.E. Sasser Jr. (1995), “Why Satisfied Customers Defect”, Harvard Business Review, November-december, blz 88-99.
Reicheld onderscheidt in zijn boek ‘Het geheim van klantloyaliteit’ dat loyaliteit in het bedrijfsleven drie aspecten heeft, te weten30:
• Loyaliteit van de klanten; • Loyaliteit van de medewerkers; • Loyaliteit van de beleggers.
Reicheld stelt dat deze drie aspecten sterk met elkaar verweven zijn en dat deze veel invloed en macht hebben.
Verder zegt Reicheld over klantloyaliteit dat: Klantenloyaliteit is niet zomaar één van de
boekhoudkundige exploitatiegegevens, ze is de centrale maatstaf voor de integratie van alle dimensies van een onderneming, waaraan kan worden afgemeten hoe goed de organisatie waarde schept voor haar klanten. Gezien de afbakening van dit onderzoek wordt er verder geen aandacht meer besteed aan de aspecten loyaliteit van medewerkers en loyaliteit van de beleggers. Het verdient echter wel de aanbeveling als de ABN AMRO loyaliteit als speerpunt binnen de organisatie wil plaatsen, er ook aandacht wordt besteed aan deze ander twee aspecten.
Bove en Johnson31 maken in de literatuur een indeling tussen ware en gekochte loyaliteit. Als er sprake is van ware loyaliteit, waarbij een bedrijf een fout maakt, dan zal de loyale klant niet direct overstappen naar de concurrentie, maar geeft men het bedrijf eerder een tweede kans. Dick en Basu32 zeggen dat ware loyaliteit alleen bestaat als herhalingsaankopen samengaan met een hoge, positieve houding. Dit uit zich in de aanbeveling van de dienstverlener bij andere klanten of de betrokkenheid om
herhalingsaankopen te doen bij de aanbieder. Gekochte loyaliteit daarentegen richt zich op het zo hoog mogelijk maken van de “switch” kosten. Hierdoor zal de consument minder snel de overstap naar de concurrent maken. Als de hoge “switch” kosten wegvallen kan het desbetreffende bedrijf in de problemen komen. Om deze reden biedt “gekochte” loyaliteit op de lange termijn een minder sterk bestaansbasis voor bedrijven.
Loyaliteitsprogramma’s vallen als zodanig onder gekochte loyaliteit en mogen om die reden niet als dé oplossing voor loyale klanten op de lange termijn worden aangemerkt. Klanten die onder invloed van een loyaliteitsprogramma bij de ABN AMRO besluiten te gaan bankieren of hun bestaande
dienstenpakket besluiten uit te breiden, zullen eerder overstappen dan reguliere klanten. Op basis van bovenvermelde kan dus gesteld worden dat loyaliteitsprogramma’s alleen niet de oplossing zijn om tot loyale klanten te komen. Met dien verstande dat de ABN AMRO de definitie van Olivier hanteert ten aanzien van klantenloyaliteit.
2.3
Hoe meet je loyaliteit?
Om de loyaliteit van Preferred Banking klanten positief te kunnen beïnvloeden is het nodig om het begrip meetbaar te maken. Het probleem is echter dat het begrip loyaliteit te complex is en dat het zich om die reden niet laat meten aan de hand van één meeteenheid. Het is daarom noodzakelijk om meerdere maten aan te leggen voor het meten van loyaliteit onder Preferred Banking klanten.
30 Reicheld, F., Het geheim van loyaliteit; De verborgen kracht achter groei, winst en blijvende waarde, (Nederlandse vertaling) 1999, p. 14
31 Bove, L.L. en L.W. Johnson (2000), “A Customer-Service Worker Relationship Model, International Journal of Services Industry Management, vol. 11, no. 5, blz 491-511
Bij het aanleggen van deze maten is het volgens Bügel belangrijk om onderscheidt te maken in33: • Een maat die direct de gevolgen van een stijging van de loyaliteit meet;
• Eén of meerdere maten aan te leggen voor de factoren die de loyaliteit rechtstreeks beïnvloeden: de loyaliteitsdrivers, te weten: vertrouwen, tevredenheid, kwaliteit van alternatieven en de investering in de relatie.
Figuur 2.1 Het meten van loyaliteit doormiddel van oorzaken en gevolgen
Uit bovenstaand figuur wordt duidelijk welke factoren de loyaliteit beïnvloeden (drivers) en welke directe gevolgen loyaliteit heeft op een klantenbestand. Binnen de literatuur wordt, als maat die de directe gevolgen van een stijging van loyaliteit meet, vaak het begrip lifetime value gehanteerd. De definitie voor lifetime value luidt als volgt:
‘De lifetime value is gelijk aan de netto contante waarde van de verwachte winst gedurende de levensduur van een klant of klantenbestand.34’
Binnen de ABN AMRO is het meten van de lifetime value van Preferred Banking klanten nog niet als zodanig geïmplementeerd. Variabelen als verloop en opbrengsten van het segment Preferred Banking worden wel bijgehouden. Voor een succesvolle meting van de directe gevolgen van een
loyaliteitsprogramma op het klantenbestand, zal het aan te bevelen zijn om lifetime value als meeteenheid te gebruiken. Bij de berekening van de lifetime value worden de volgende parameters gebruikt35:
• Klantenbestand of klantgroep;
• Gemiddelde levensduur van de klanten (periode van 5, 10, 15, 20 jaar); • Het bindingspercentage (100% minus het verlooppercentage);
• Verwijzingspercentage (klanten die binnenkomen via aanbeveling); • Opbrengsten;
• Kosten; • Rentefactor.
Door uit te gaan van de gemiddelde levensduur van een klant is het mogelijk om naast korte termijn ook lange termijn investeringen inzichtelijk te maken. Gezien de strategische impact (lange termijn) van een loyaliteitsprogramma voor de ABN AMRO is dit van essentieel belang.
Met het begrip lifetime value wordt vooral de bedrijfseconomische uitwerking van een verhoging van de loyaliteit gemeten. Echter een loyaliteitsprogramma beïnvloed de loyaliteitsdrivers die op hun beurt loyaliteit beïnvloeden. Om te kunnen meten of een loyaliteitsprogramma een verandering bij de drivers bewerkstelligt is het noodzakelijk om ook deze drivers te meten. Een belangrijk middel om
loyaliteitsdrivers te meten zijn klanttevredenheidsonderzoeken36. Om de tevredenheid te meten is het van belang de verschillende aspecten (loyaliteitsinstrumenten) waarmee een klant ervaring op doet mee te nemen, te weten37:
• Het gebruik van het product of de dienst; • De service (dienstverlening) van het bedrijf; • De loyaliteitsacties en loyaliteitsprogramma’s.
Bij de ABN AMRO wordt elk kwartaal een klanttevredenheidsonderzoek (KTO) afgenomen, dit onderzoek is echter niet toereikend om tot een goede meting van de loyaliteitsdrivers te komen. Dit omdat het onderzoek een smalle klanttevredenheidsmeting betreft, dit houdt in dat het onderzoek vooral is gericht op het loyaliteitsdriver tevredenheid met een focus op het loyaliteitsinstrument service. Het verdient dan ook aanbeveling om het klanttevredenheidsonderzoek breder te maken door ook de andere loyaliteitsdrivers en –instrumenten (zie bijlage I) te meten. Met het toevoegen van vragen over toekomstig loyaliteitsgedrag zal de meting ook nog inzicht kunnen verschaffen over de gevolgen van loyaliteit.
Aangezien de ABN AMRO op dit moment nog geen breed klanttevredenheid onderzoek afneemt, zal er voor dit onderzoek worden gezocht naar indicatoren die kunnen wijzen op loyaal gedrag. De volgende indicatoren kunnen worden gebruikt om een indicatie te krijgen of een klant loyaal gedrag vertoond:
• Cross sell (hoeveelheid verschillende productsoorten); • Deep sell waarde (hoeveelheid van één productsoort); • Duur van de relatie (hoe lang al klant bij de ABN AMRO).
Verder heeft de ABN AMRO een systeem waarmee ze het huisbankierschap van haar klanten meet, dit wordt de zogenaamde huisbankindicator (HBI) genoemd. Hierin spelen naast de hoeveelheid
producten/diensten (cross sell) die de klant afneemt de volgende drie variabelen de hoofdrol38: • Share of Wallet (creditvolume gerelateerd aan geschat totaal vermogen);
• Debetklant (afname dienst lenen met minimaal EUR 1.000); • Share of Income (voeding gerelateerd aan geschat totaal inkomen).
Klanten die een hoge indicatie hebben op het gebied van huisbankierschap vertonen kenmerken van loyaal gedrag ten aanzien van opbrengsten per klant.
Kortom voor het meten van de loyaliteitsdrivers is het van groot belang om het driemaandelijks gehouden KTO breder te maken. Dit omdat op deze manier de loyaliteitsdrivers en deels toekomstig loyaal gedrag in kaart kan worden gebracht. Voor het meten van de gevolgen van loyaal gedrag zal de lifetime value van de klantgroep Preferred Banking periodiek moeten worden berekend. Zolang deze metingen nog niet worden uitgevoerd, kunnen indicatoren als cross sell en HBI, de ABN AMRO een indicatie geven van loyaal gedrag.
2.4
Loyaliteit leidt tot groei
Het belang van loyaliteit voor de ABN AMRO kom naar voren uit de definitie van loyaliteit, zoals genoemd in hoofdstuk 2.2. Het continueren van dienstenafname door klanten impliceert op zich al het belang voor de ABN AMRO. Maar de literatuur noemt nog een toepassing van loyaliteit namelijk: loyaliteit als groeistrategie. Het vergroten van de loyaliteit om als ABN AMRO bank groei te realiseren zal in deze paragraaf worden besproken.
36 Idem, p 43
37 Idem, p 43
Er zijn drie manieren waarop een bedrijf de winstgevendheid van zijn klantenbestand kan verhogen39: 1. Door nieuwe klanten te werven;
2. Door de winstgevendheid van bestaande klanten te vergroten; 3. Door de levensduur van klanten (voor het bedrijf) te vergroten.
De drie bovengenoemde grootheden kunnen worden uitgezet in een assenstelsel. Als vervolgens de waarden voor deze drie grootheden in dit assenstelsel worden geplaatst ontstaat de klantenkubus van Bügel40. De inhoud van deze kubus wordt aangeduid met het begrip lifetime value, wat het product is van: (het aantal klanten) x (de gemiddelde winstgevendheid per klant) x (gemiddelde levensduur per klant). Verhoging van de loyaliteit leidt tot verschuivingen op de assen wat resulteert in een stijging van de lifetime value. Middels deze klantenkubus wordt een analyse gemaakt van de groei mogelijkheden door het verhogen van de loyaliteit.
Ad 1 nieuwe klanten werven
Uit onderzoek41 is gebleken dat de kosten voor het werven van klanten een factor zes hoger ligt dan het vasthouden van bestaande klanten. Hierbij komt nog dat de winstbijdrage van een klant hoger wordt naarmate deze langer bij een organisatie klant is. De reden hiervoor wordt bij Ad 3 genoemd. Om deze reden is het dan ook aan te bevelen, in geval van de ABN AMRO, om retentie boven acquisitie te stellen. Dit omdat de ABN AMRO al over een groot klantenbestand beschikt en er dus grote voordelen zijn te behalen op het gebied van het terugdringen van klantverloop.
Ad 2 winstgevendheid van bestaande klanten vergroten
Door Reichheld en Sasser42 is in 1990 uitgebreid onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van de winstgevendheid van klanten. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat één resultaat is, dat hoe langer een bedrijf een klant weet te houden hoe winstgevender die klant wordt. Deze trend vonden de onderzoekers in elk van de meer dan honderd onderzochte bedrijven (verdeeld over meer dan twintig verschillende branches). Er zijn een aantal redenen aan te wijzen waarom de winstgevendheid van klanten toeneemt als een bedrijf deze kanten weet te behouden. Deze zijn:
1. Tevreden klanten blijken meer producten en/of diensten af te nemen. Dit komt omdat klanten die tevreden zijn, terugkomen en de volgende keer doorgaans dezelfde keuze maken. Dit worden herhalingsaankopen genoemd (zie hoofdstuk 2.2 definitie van loyaliteit);
2. De gemiddelde kosten per klant dalen als klanten gemiddeld langer blijven. De operationele kosten nemen af. Dit komt enerzijds doordat een aantal handelingen alleen, dan wel vooral, moet worden verricht net nadat een klant binnenkomt (voorbeeld: administreren van
klantgegevens). Anderzijds leert een bedrijf de klanten beter kennen en kan ze daardoor niet alleen beter maar ook efficiënter bedienen. Tot slot zal een stijging van de loyaliteit resulteren in een vermindering van het aantal klachten, claims en aanspraken op garanties. De kosten gerelateerd aan de afhandeling van klachten, claims een aanspraken dalen daardoor. Naast de operationele kosten dalen de acquisitiekosten. Het aantal klanten dat via
mond-tot-mondreclame binnenkomt, neemt door een stijging van loyaliteit toe (zie derde reden). Hierdoor hoeft minder geld aan acquisitie te worden uitgegeven en dalen de gemiddelde kosten per klant;
3. Loyale klanten maken gratis reclame. Verwijzingen kunnen een belangrijke bron voor nieuwe klanten vormen;
4. Loyale klanten zijn over het algemeen minder gevoelig voor de prijs43. De zwaarste
onderhandelingen vinden vaak voor de eerste deal plaats, daarna wordt er vaak niet meer of veel minder onderhandeld.
39 Grant, A.W.H. & Schlesinger, L.A. (1995). Realize youer customers’Full Pofit Potention. Harvard Business Review, September-October, p 59-72
40 Bügel, M., Klantenloyaliteit; over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, 3e druk, Leidschendam, 2004, p. 30
41Rosenberg, L.J., Czepiel, J.A., (1983), A Marketing approach to consumer retention, Journal of consumer marketing, 2, p. 45-51
42 Reichveld, F.F., Sasser, W.E. & Earl, Jr. W. (1990). Zero defections: Quality comes to services. Harvard Business Review, 5, p 105-110.
Ad 3 de levensduur van klanten verhogen
Volgens de definitie van loyaliteit (Olivier) leidt een verhoging van de loyaliteit tot een verhoging van het commitment om diensten te blijven afnemen. Deze verhoging van het commitment leidt tot
herhalingsaankopen en continuering van de relatie met het bedrijf. Vertaald naar de klantenkubus betekent dit dat een verhoging van de loyaliteit leidt tot een verhoging van de gemiddelde levensduur van klanten. Een positief gevolg van een verhoging van de levensduur is dat klanten winstgevender worden, zie ad 2.
Reicheld en Sasser hebben onderzoek44 gedaan naar de gevolgen voor de lifetime value als het klantverloop met 5% wordt gereduceerd. Hieruit bleek dat de lifetime value, afhankelijk van de branche en het huidige verloop van de bedrijven, minimaal 25% tot maximaal 85% steeg. Er zijn twee redenen voor deze stijging: ten eerste de meer dan proportionele stijging van de levensduur bij reductie van het verloop, ten tweede omdat de klant steeds winstgevender wordt naar mate hij langer blijft (zie Ad 2). Het voeren van een loyaliteitsstrategie kan als uiterst lucratief en effectief middel worden gezien om de winstbijdrage van een klantenbestand te verhogen. David Aker verwoordt het belang van loyaal klantenbestand voor een organisatie als volgt: “The presence of a loyalty consumer base provides the firm to respond to competitive actions. A large number of loyal costumers is a competitive asset for a brand, and has been identified as a major determinant of its power” 45.
2.5
Welke variabelen beïnvloeden loyaliteit?
In deze paragraaf staat de volgende subvraag centraal: Welke variabelen beïnvloeden loyaliteit? Om tot een antwoord op deze vraag te komen wordt deze factoren opgedeeld in:
• Factoren die direct de loyaliteit beïnvloeden; • Factoren die het verwachtingspatroon beïnvloeden.
In bijlage I worden de, in deze paragraaf behandelde factoren, weergegeven in een figuur. Dit figuur geeft het verband weer tussen de verschillende factoren, instrumenten en drivers die van invloed zijn op het ontstaan van loyaliteit.
2.5.1 Welke factoren beïnvloeden loyaliteit bij klanten?
De definitie van loyaliteit is in paragraaf 2.2 aan de orde gekomen. Dit geeft echter niet aan wat de loyaliteit bij een klant bepaalt. Uit onderzoek (46,47,48) blijken er vier factoren te zijn die de loyaliteit bij klanten direct beïnvloeden (de loyaliteitsdrivers):
1. Het vertrouwen van klanten; 2. De tevredenheid van klanten; 3. De kwaliteit van de alternatieven; 4. De investering in de relatie.
Ad 1: Het vertrouwen van klanten
De eerste loyaliteitsdriver is het vertrouwen van de consument in het toekomstig gebruik van het product of de dienst en de dienstverlening (service) van het bedrijf. Hoe hoger de verwachtingen van de klant zijn, dat hij in de toekomst ook tevreden is, hoe groter de loyaliteit.
Ad 2: De tevredenheid van klanten
44Reichveld, F.F., Sasser, W.E. & Earl, Jr. W. (1990). Zero defections: Quality comes to services. Harvard Business Review, 5, p 105-110.
45 Aaker, D.A., (1991), Managing Brand Equity, New York: The Free Press
46 Rusbult, C.E. & Buunk, A.P. (1993). Commitment processes in close relationships: an interdependence analysis. Journal of Social and Personal Relationships, 10 (2) , p 195-204.
47 Willenborg, G.B.W. (1998). Een model van coöperatieve consumentenrelaties bij diensten. In: Alsem, K.J., Leeflang, P.S.H., & Wilenborg, G.B.W. , Ten dienste, recente ontwikkelingen in de marketing van diensten, Groningen: Wolters-Noordhoff, p 11-29
De tevredenheid van klanten over het gebruik van de producten en/of diensten in het verleden beïnvloedt de verbondenheid van consumenten aan de producent /dienstverlener.
Ad 3: De kwaliteit van de alternatieven
Naarmate de consument de kwaliteit van andere producten of diensten lager inschat, is de verbondenheid met de producten en diensten van de “eigen” aanbieder groter.
Ad 4: De investering in de relatie
Hoe meer investeringen de klant in de relatie met de aanbieder heeft gedaan, hoe groter het
commitment in de relatie. Investeringen zijn niet alleen in geld, maar ook tijd en energie die een klant in de relatie heeft gestopt.
2.5.2 Welke factoren bepalen het verwachtingspatroon?
De in paragraaf 2.3 genoemde loyaliteitsdrivers worden door een aantal factoren beïnvloed. Een deel van deze factoren ligt buiten en een deel binnen de directe beïnvloedingssfeer van een bedrijf. Deze factoren die niet of niet rechtstreeks kunnen worden beïnvloed door een bedrijf bepalen het
verwachtingspatroon van klanten, namelijk49: • Ervaring uit het verleden;
• Mond-tot-mondreclame; • Persoonlijke input; • Persoonlijke behoeften; • Toekomstige veranderingen.
De eerste drie factoren zijn indirect het gevolg van het gevoerde loyaliteitsbeleid van een bedrijf. Bij deze factoren gaat het steeds om de vraag of het verwachtingspatroon van de klant positief wordt beïnvloed en of dit verwachtingspatroon in overeenstemming is met de ervaring. Zijn de verwachtingen hoger dan de ervaringen kunnen waarmaken dan heeft dit een negatieve invloed op het vertrouwen en de tevredenheid.
Ad 1: Ervaringen uit het verleden
De ervaringen van een klant uit het verleden zijn bepalend voor de tevredenheid en het verwachtingspatroon van de klanten voor de toekomst.
Ad 2: Mond-tot-mondreclame
De verwachtingen die de klant heeft ten aanzien van de ABN AMRO worden deels bepaald door wat zij van anderen horen. Positieve mond-tot-mondreclame wekt positieve verwachtingen op, welke het vertrouwen doet vergroten. Het vergroten van het vertrouwen heeft een positieve invloed op de loyaliteit. Hoge loyaliteit leidt weer tot positieve mond-tot-mondreclame. Bij deze cyclus dient wel rekening te worden gehouden met de factor ervaringen, deze legt de spreekwoordelijk lat voor het bedrijf steeds hoger legt. Met andere woorden als de hoge verwachtingen veroorzaakt door mond-tot-mondreclame niet overeenkomen met de ervaringen, dan zal dit de factor tevredenheid verkleinen wat een ongunstige uitwerking heeft op de loyaliteit.
Ad 3: Persoonlijke input
Investeringen van een klant in de relatie is één van de vier loyaliteitsdrivers (zie paragraaf 2.5.1). Omgekeerd geldt dat de persoonlijke input van een klant in de relatie met een bedrijf verwachtingen schept. De hoogte van deze persoonlijke input (in termen van geld en tijd) bepaalt wat de klant
verwacht over de output van het bedrijf. Hoe beter deze input-outputrelatie in balans is, des te hoger de tevredenheid en loyaliteit van klanten.
Ad 4: Persoonlijke behoeften
Op de persoonlijke behoeften van een klant heeft een bedrijf geen invloed. Deze behoeften zijn echter wel bepalend voor het verwachtingspatroon van een klant. Persoonlijke behoeften kunnen van klant tot klant verschillen.
Ad 5: Toekomstige veranderingen.
Ook van invloed op de verwachtingen van klanten zijn de verwachtingen in de toekomt. Zo zullen bijvoorbeeld de verwachtingen over een recessie voor de economie zorgen voor een reductie van het vertrouwen in aandelen.
Er zijn dus factoren die de loyaliteit direct beïnvloeden de zogenaamde loyaliteitsdrivers en factoren die het verwachtingspatroon beïnvloeden. Binnen de factoren die het verwachtingspatroon beïnvloeden zijn een drietal factoren die indirect het gevolg van het gevoerde loyaliteitsbeleid zijn. Hoe deze
loyaliteitsdrivers te beïnvloeden zijn komt aan de orde in hoofdstuk 2.6. Bij de factoren die het
verwachtingspatroon beïnvloeden, moet altijd worden gestreefd dat; de ervaringen in overeenstemming zijn met het verwachtingspatroon.
2.6 De loyaliteitsinstrumenten
In paragraaf 2.4 is naar voren gekomen welke variabelen loyaliteit beïnvloeden, hieruit bleek dat de zogenaamde loyaliteitsdrivers de loyaliteit direct beïnvloeden. Deze drivers worden weer beïnvloed door: verwachtingen en ervaringen met de organisatie en de zogenaamde loyaliteitsinstrumenten. Deze laatst genoemde loyaliteitsinstrumenten worden in deze paragraaf behandeld.
De groep instrumenten die een bedrijf rechtstreeks kan beïnvloeden worden loyaliteitsinstrumenten genoemd. De groep instrumenten die een bedrijf rechtstreeks kan beïnvloeden zijn50:
1. Positionering en branding (zie bijlage I); 2. Loyaliteitsprogramma’s;
3. Loyaliteitsacties (zie bijlage I); 4. Het product (zie bijlage I); 5. De service (zie bijlage I).
Gezien de vraagstelling en de doelstelling om dit onderzoek binnen 6 maanden af te ronden richt ik mij slechts op één van de vijf genoemde loyaliteitinstrumenten, namelijk het instrument
“Loyaliteitsprogramma’s”. De instrumenten: positionering & Branding, loyaliteitsacties, het product en de service hebben echter ook invloed op de loyaliteitdrivers. Ik zal deze echter niet in mijn onderzoek betrekken. Het verdient wel aanbeveling om deze loyaliteitsinstrumenten op een later tijdstip te onderzoeken.
Ad 2: Loyaliteitsprogramma’s
Een loyaliteitsprogramma is een vooraf aan de klant gecommuniceerde verzameling activiteiten en bijbehorende regels die erop zijn gericht de loyaliteit te verhogen51. Het vóóraf communiceren van de activiteiten en regels is dan ook wat een loyaliteitsprogramma onderscheidt van een loyaliteitsactie. Deze activiteiten kunnen verschillen van: het toekennen van een korting bij een volgende aankoop tot het verkrijgen van geschenken in ruil voor spaarpunten etc. Voor meer informatie over de verschillende loyaliteitsprogramma’s zie hoofdstuk 2.7. Broekhuizen en Peelen52 geven aan dat een
loyaliteitsprogramma erop gericht is de binding met de afnemers en de kans op vervolgaankopen te vergroten.
50 Bügel, M., Klantenloyaliteit, Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, derde druk, Leidschendam, 2004, p 24 51 Idem, p 26.
Uit onderzoek53 komt naar voren dat loyaliteitsprogramma’s een positieve invloed hebben op alle vier de loyaliteitsdrivers, namelijk:
• Het vertrouwen van klanten dit omdat de verwachtingen van klanten positief worden beïnvloed en daarmee ook het vertrouwen, dit is te verklaren doordat er een beloning in het vooruitzicht wordt gesteld (geschenk, korting volgende aankoop, een nieuwsbrief). Verder worden ook de ervaringen positief beïnvloed als de beloning die in het vooruitzicht werd gesteld, wordt verkregen.
• De klantentevredenheid zie bovenstaand punt, verwachtingen en ervaringen beïnvloeden naast het vertrouwen ook de tevredenheid.
• De kwaliteit van de alternatieven door middel van een loyaliteitsprogramma kan de ABN AMRO zich positief onderscheiden ten opzichte van de concurrentie.
• De investering in de relatie klanten moeten een tegenprestatie leveren voor een beloning (het lezen van een nieuwsbrief, sparen van punten, in geval van de ABN AMRO producten over sluiten).
Er zijn diverse doelstellingen te benoemen voor het gebruik van loyaliteitsprogramma’s, namelijk54: • Vergroten marktaandeel;
• Omzetverhoging binnen de bestaande klantengroep door andere producten te verkopen (cross selling);
• Omzetverhoging binnen de bestaande klantengroep door meer van dezelfde producten te verkopen (deep selling);
• Winstverhoging;
• Klanten langer vasthouden retentie bevorderen vergroten lifetime value (Dit is de waarde die een gemiddelde klant genereert voor een bedrijf tijdens de periode dat hij klant is);
• Klanten sturen naar producten met een hogere marge (up selling);
• Informatie vergaren over bestedingen en soort aankopen van een klant per order; • Nieuwe klanten aantrekken.
Refererend aan de probleemstelling van dit onderzoek, moet een loyaliteitprogramma vooral een oplossing bieden voor de problemen dat een groot deel van de ABN AMRO klanten een gebrekkige binding hebben en producten afnemen bij concurrenten. De volgende doelstellingen die de literatuur noemt voor het gebruiken van een loyaliteitsprogramma kunnen mogelijk als oplossing dienen voor deze problemen:
• Omzetverhoging door cross - en deep selling; • Klanten langer vasthouden (retentie bevorderen).
Echter voordat hierover een uitspraak kan worden gedaan, is het noodzakelijk om eerst te onderzoeken of de loyaliteit van Preferred Banking klanten wel te beïnvloeden is doormiddel van
loyaliteitsprogramma’s. Hiervoor zal er eerst kwalitatief onderzoek moeten worden gehouden onder Preferred Banking klanten, om de in de literatuur omschreven effecten te toetsen.
2.7
Welke typologie van loyaliteitsprogramma’s zijn er te onderscheiden?
Uit voorgaande paragrafen is duidelijk geworden wat loyaliteit is en hoe de loyaliteit van consumenten is te beïnvloeden. De centrale onderzoeksvraag beperkt zich in het onderzoek van de
loyaliteitsinstrumenten, tot het onderzoeken van loyaliteitsprogramma’s. Binnen loyaliteitsprogramma’s is het vervolgens mogelijk verder te categoriseren, via welke criteria dit gaat wordt in deze paragraaf behandeld.
53 Boers, J.E. (2000), Het effect van loyaliteitsinstrumenten op de loyaliteit van de Consument. Afstudeerverslag: Rijksuniversiteit Groningen.
Loyaliteitsprogramma’s zijn volgens de onderstaande criteria te categoriseren55: • Het moment van belonen;
• De te leveren tegenprestatie om voor beloning in aanmerking te komen; • Het initiatief dat door de klant (al dan niet) moet worden genomen.
Het moment van belonen
Bij sommige loyaliteitsprogramma’s vindt een directe beloning van de klant plaats. Bij andere wordt deze beloning uitgesteld. Om voor de beloning in aanmerking te komen moet er hier eerst een bepaalde grens (limiet) gehaald worden56.
De tegenprestatie
Je kunt de loyaliteitsprogramma’s onderverdelen in 2 groepen. De eerste zijn de programma’s waarbij beloning alleen plaatsvindt als de klant een tegenprestatie levert. Bijvoorbeeld korting bij de aankoop van een product of dienst. De tweede is de groep waarbij de beloning niet is gerelateerd aan een tegenprestatie, bijvoorbeeld een nieuwsbrief of e-mail die je ontvangt los van het feit of je recent iets hebt gekocht57.
Het te nemen initiatief
Moet de klant buiten het transactieproces zelf actie ondernemen om voor beloning in aanmerking te komen of gebeurt dit automatisch? Een voorbeeld van een programma waarbij buiten het
transactieproces geen initiatief door de klant hoeft worden genomen is het verzamelen van punten of zegels door transacties te doen. Dit geldt ook voor een nieuwsbrief die een klant automatisch
ontvangt58.
Uit het onderzoek van VODW Marketing in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) zijn de loyaliteitsprogramma’s onderverdeeld in zes groepen59. Deze zijn schematisch weergegeven in onderstaand figuur 2.2.
Figuur 2.2: Typologie van loyaliteitsprogramma’s
Ad 1: Het Direct VoordeelProgramma (DVP)
Het DVP is een loyaliteitsprogramma met directe beloning van de klant waarbij de klant wel een tegenprestatie voor de beloning moet leveren, vaak gaat het hierbij om de afname van een product of dienst, maar geen initiatief hoeft te nemen.
55 Bügel, M., Klantenloyaliteit, Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, derde druk, Leidschendam, 2004, p 93 56 Idem, p 93 – 94
57 Idem, p 94 – 95
Ad 2: Het RelatieProgramma (RP)
Het RP is een loyaliteitsprogramma waarbij directe beloning plaatsvindt waarbij de klant geen tegenprestatie hoeft te leveren en geen klantinitiatief hoeft te tonen. Typische voorbeelden van relatiemagazines en relatiebladen zijn nieuwsbrieven die verstuurd worden (eventueel via internet).
Ad 3: Het SpaarProgramma (SP)
Het SP is waarschijnlijk de meest bekende vorm van loyaliteitsprogramma, namelijk klanten worden niet direct beloond maar sparen over het algemeen via transacties voor een beloning. Met andere woorden een programma met een uitgestelde beloning zonder klantinitiatief.
Ad 4: Het WedstrijdProgramma (WP)
Het WP is een loyaliteitsprogramma waarbij de klant direct wordt beloond. De klant moet hiervoor echter wel initiatief nemen en bij dit initiatief een tegenprestatie leveren. Bijvoorbeeld “prijsvragen”.
Ad 5: Het EvenementProgramma (EP)
Het EP is een loyaliteitsprogramma waarbij de klant direct wordt beloond. De klant moet voor deze beloning echter wel initiatief nemen maar hoeft geen tegenprestatie te leveren. Het initiatief, de actie, bestaat uit het bezoeken of deelnemen aan een online of offline evenement.
Ad 6: Het KlantVoordeelProgramma (KVP)
Het KVP is een loyaliteitsprogramma met een uitgestelde beloning waarbij de klant buiten het transactieproces om wel actie (initiatief) moet ondernemen om voor de uitgestelde beloning in
aanmerking te komen. Deze zijn vooral terug te vinden op internet, waarbij de klant bepaalde berichten moet lezen in ruil voor spaarpunten. Het lezen van e-mails vormt de tegenprestatie die moet worden geleverd door de deelnemers aan het programma. De e-mailberichten worden periodiek toegestuurd. Door het lezen van berichten worden punten gespaard. Deze punten vertegenwoordigen vervolgens een voordeel voor de klant.
2.8
Wat is het effect van de loyaliteitsprogramma’s binnen de financiële
branche?
Duidelijk is geworden dat loyaliteitsprogramma’s de loyaliteit van consumenten kunnen verhogen en dat er een verband is tussen: loyaliteit, loyaliteitsfactoren, loyaliteitsinstrumenten en loyaliteitsdrivers. De vraag reist dan ook, wat het effect is van loyaliteitsprogramma’s ín de financiële branche. Hiervoor worden de uitkomsten van een onderzoek geraadpleegd, welke is uitgevoerd door VODW Marketing in samenwerking met de RUG.
2.8.1 Het onderzoek
Een loyaliteitsprogramma is een vooraf aan de klant gecommuniceerde verzameling activiteiten en bijbehorende regels die erop zijn gericht de loyaliteit te verhogen (zie paragraaf 2.5). Een belangrijke vraag is wat het effect is van loyaliteitsprogramma’s op de loyaliteit van klanten en hoe de effecten verschillen tussen de diverse typen loyaliteitsprogramma’s. Middels het onderzoek door VODW Marketing in samenwerking met de vakgroep Sociale Psychologie van de RUG60 wordt antwoord gegeven op de vraag of loyaliteitsprogramma’s in bepaalde branches, en dus voor bepaalde producten of diensten, beter werken dan in andere branches. Voor het loyaliteitsonderzoek zijn de verschillende loyaliteitsprogramma’s onderverdeeld in zes groepen. Deze loyaliteitsprogramma’s zijn vervolgens ingezet bij vier voorbeeldbedrijven uit vier verschillende branches. Gezien het feit dat de ABN AMRO een financieel bedrijf is zal ik als referentie uitsluitend het binnen het onderzoek gebruikte
voorbeeldbedrijf uit de financiële branche gebruiken.
Voor elk voorbeeldbedrijf is in het genoemde onderzoek een enquête opgesteld. In de enquête wordt eerst een aantal achtergrondvragen aan de respondent gesteld, waaronder geslacht, beroep,
woonsituatie en inkomen. Met behulp van deze achtergrondvragen is bij de analyse van de resultaten van de enquêtes het verschil in effect van loyaliteitsprogramma’s bij verschillende consumenten-groepen onderzocht. Vervolgens zijn de zes loyaliteitsprogramma’s beschreven en wordt per loyaliteitsprogramma het effect op het gewenste loyaliteitsgedrag beschreven. Tevens is aan de respondent gevraagd of de programma’s effect hebben op de factoren die loyaliteit beïnvloeden.
2.8.2 Uitkomst onderzoek: effectmeting loyaliteitsprogramma’s
Loyaliteitsprogramma’s moeten leiden tot een verhoogde loyaliteit en nog concreter tot
herhalingsaankopen en/of continuering van de relatie (zie definitie van loyaliteit, hoofdstuk 2.2). Uit de resultaten van het onderzoek61 blijkt dat er door alle individuele programma’s, binnen de financiële branche, een significante positieve bijdrage aan de loyaliteit wordt geleverd. Het inzetten van alle zes de typen programma’s lijkt dus zinvol bij een financiële instelling. Met andere woorden alle zes de loyaliteitsprogramma’s hebben in meer of mindere mate effect op de loyaliteit in termen van
herhalingsaankopen en/of continuering van de relatie. De volgorde in effectiviteit van de verschillende programma’s is verschillend (zie voor beschrijving van de programma’s, hoofdstuk 2.6).
Het effect van de verschillende loyaliteitsprogramma’s is uiteengezet op een Likkert-schaal met 4 schaaleenheden, waarbij:
1 = geen effect; 2 = beperkt effect; 3 = groot effect;
4 = zeer groot effect: inzet van het loyaliteitsinstrument leidt één op één tot het gewenste gedrag.
Veruit het meest effectieve loyaliteitsprogramma voor de financiële branche is het DVP, met een score van 3,1 wat betekent dat het DVP een meer dan groot effect heeft. Het SpaarProgramma (SP) komt, op gepaste afstand, als één na effectiefste uit de bus. Het WedstrijdProgramma is het minst effectieve programma.
Figuur 2.3 : Effectiviteit loyaliteitsprogramma’s in de financiële branche.
Wat opvalt is de zeer hoge score voor het DVP. Het DVP bestaat hier in dit onderzoek uit een programma waarbij klanten bij het afnemen van meerdere diensten worden beloond in de vorm van rente. Bij het afnemen van een vervolgdienst kan de klant er bijvoorbeeld voor kiezen zijn
hypotheekrente met 0,2% te verlagen of zijn spaarrente met 0,4% te verhogen. Als mogelijke verklaring voor de hoge effectiviteitscore wordt genoemd dat dit programma in de financiële branche, en in het bijzonder bij banken, nog zeer weinig wordt toegepast. Extra investeringen in de relatie door klanten komt niet of in te beperkte mate terug in termen van voordelen voor de klant.
61 Idem Programma Direct VoordeelProgramma (DVP) Relatie Programma (RP) Spaar Programma (SP) Wedstrijd Programma (WP)
Klant Voordeel Programma (KVP) Evenement Programma (EP)
Het blijkt dat er een groot verschil is tussen de loyaliteitsprogramma’s waarbij de klanten geen initiatief hoeven te nemen en de programma’s waarbij dat wel noodzakelijk is. De eerste groep
loyaliteitsprogramma’s scoort veel beter (40%). Klanten zijn dus minder bereidwillig om activiteiten buiten het transactieproces om te ontplooien. Ook al staat hier een interessante beloning tegenover. Verder concludeert men dat het moeten leveren van een tegenprestatie voor de klant op zich geen probleem is. Sterker nog, de programma’s met tegenprestatie scoren totaal beter dan de programma’s zonder tegenprestatie. Dit geldt echter wel uitsluitend voor de programma’s waarbij geen klantinitiatief nodig is.
Op basis van de onderliggende criteria van de best scorende programma’s (het DVP en het SP), is de volgende conclusie gerechtvaardigd. Belonen gekoppeld aan transacties zijn effectiever dan alle andere soorten beloningen in loyaliteitsprogramma’s. Blijkbaar zijn klanten dus niet alleen minder gemotiveerd als zij activiteiten buiten het transactieproces om moeten ontplooien, ze worden ook minder gemotiveerd als beloningen niet direct aan transacties zijn gekoppeld. Met andere woorden: “Klanten zijn gevoelig voor een directe win-winrelatie. Een win-winrelatie waarbij de win voor het bedrijf, de transactie, direct is gekoppeld aan een win voor de klant”.
2.8.3 Uitkomst onderzoek: effectiviteit programma afhankelijk van de
consument?
Naast de vraag of de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s binnen de financiële branche, is er een andere vraag of deze effectiviteit afhankelijk is van de consument. Anders geformuleerd: “Zijn er groepen consumenten binnen de financiële branche te onderscheiden waar de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s significant groter of minder groot zijn?“.
In het onderzoek uitgevoerd door VODW Marketing in samenwerking met de vakgroep Sociale Psychologie van de RUG62 is alle respondenten gevraagd een aantal kenmerkende
sociaaldemografische gegevens op te geven, te weten: • Geslacht;
• Inkomen; • Urbanisatie; • Levensfase.
Uit dat onderzoek is gebleken dat:
• Het niet zinvol is om (bepaalde) loyaliteitsinstrumenten alleen bij vrouwen dan wel bij mannen in te zetten;
• Als er gekeken wordt naar inkomen er geen significante verschillen in effectiviteit tussen de verschillende inkomenscategorieën zitten;
• als er gekeken wordt naar urbanisatie, we geen (significante) verschillen in effectiviteit van programma’s zien;
• Tussen de levensfasen wel significante verschillen in effectiviteit voorkomt. De effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s bij studenten blijkt namelijk wel significant hoger te liggen dan bij de respondenten uit andere levensfasen.
Er kan dus gesteld worden dat: geslacht, inkomen en urbanisatie van consumenten geen rol blijkt te spelen bij de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s. Ook bij vrijwel alle levensfasen is de effectiviteit van de programma’s gelijk. De enige groep waarbij loyaliteitsprogramma’s hoger scoren dan gemiddeld zijn de studenten. Het is op basis van deze conclusie dan ook weinig zinvol loyaliteitsprogramma’s vooral te richten op bepaalde groepen consumenten. De loyaliteitsprogramma’s zijn even effectief voor de onderscheiden groepen.
2.9. Welke mogelijkheden tot differentiatie zijn er?
In de vorige hoofdstukken is loyaliteit behandeld in termen van het hele klantenbestand:
Loyaliteitsprogramma’s waarvoor alle klanten het uitgangspunt vormen. Echter klanten tonen onderling aanzienlijke verschillen. Hier mag niet aan voorbij gegaan worden.Bügel63 geeft in zijn boek
“klantloyaliteit” aan dat Customer Relationship Management (CRM) in de praktijk op loyaliteitsgebied nauwelijks wordt toegepast. Toch schuilt hier de sleutel voor een effectieve loyaliteitstrategie. In de volgende paragrafen volgt een beschrijving.
2.9.1 Klantverschillen & klantsegmenten
Klanten verschillen in oneindig veel aspecten. Als er gekeken wordt naar het verhogen van loyaliteit zijn klanten echter twee categorieën te verdelen, namelijk64:
• Verschillen in (potentiële) waarde (2.9.2); • Verschillen in (latente) behoeften (2.9.3).
In het eerste geval wordt gekeken naar de bedrijfseconomische waarde van de klant. In dit geval wordt er vanuit het bedrijf naar de klant gekeken. In het tweede geval wordt er vanuit de klant naar het bedrijf gekeken. Klanten hebben verschillende behoeften ten aanzien van de dienstverlening van een bedrijf. Deze behoeften worden beïnvloed door zijn karakter, zijn levensfase, eerdere ervaringen met het bedrijf of andere bedrijven enz. Bij het vaststellen van klantverschillen komt Bügel tot de belangrijke
constatering dat het onmogelijk is om loyaliteitsprogramma’s op de (latente) behoeften en (potentiële) waarden van elke individuele klant af te stemmen. Niet alleen is het praktisch maar ook
kostentechnisch onmogelijk om de loyaliteitsinstrumenten te differentiëren naar elke individuele klant. Een uitzondering vormen uitsluiten bedrijven die zeer hoge marge-producten verkopen, zoals
vliegtuigen.
Om deze redenen worden klanten voor marktstrategische doeleinden ingedeeld in groepen (segmenten). Deze groepen kunnen worden gebaseerd op de (potentiële) waarde, de (latente) behoeften of een combinatie van beide.
2.9.2 Waardedifferentiatie
Klanten verschillen in de waarde die men op dit moment voor de organisatie vertegenwoordigden en de waarde die ze zouden kunnen vertegenwoordigen: de potentiële waarde. Één van de eenvoudigste waarde is de omzet of indicaties voor de omzet van een klant in een bepaalde periode. Een preciezere maat voor de waarde van een klant is de winst per klant. Dit is in het bijzonder interessant voor
bedrijven met hoge variabele kosten op klantniveau, zoals: de kosten voor klantenservice en/of transactiekosten.
De bancaire branche is een voorbeeld van een branche met hoge variabele kosten per klant. Voor de omzet en winstgevendheid geldt in vrijwel alle branches een 80-20 regel (80% van de winst en omzet is afkomstig van 20% van de klanten)65.
Zowel klantsegmentatie naar omzet als naar winst hebben beide als nadeel dat het momentopnames zijn. De winst van het afgelopen jaar zegt nog niets over de toekomstige winst. De winst zal immers afhankelijk zijn van het verloop of van de klantenbinding. De binding verschilt per klant. Sommige klanten zijn van nature nou eenmaal loyaler dan anderen. Mogelijke indicaties voor de potentiële winstgevendheid kunnen zijn: welstand, tijdsduur van klant zijn, opleiding, levensfase of leeftijd66.
63 Bügel, M., Klantenloyaliteit, Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, derde druk, Leidschendam, 2004 64 Bügel, M., Klantenloyaliteit, Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, derde druk, Leidschendam, 2004, p 137 65 Hallberg, G. (1995). All Consumers are not created equal: the differential marketing Strategy for brand loyalty and profits. New York: John Wiley & Sons, Inc
