Regionale verschillen in de bedrijfscultuur van China : bedrijfscultuur in de verschillende regio’s van China in vergelijking met Nederland

Regionale verschillen in de

bedrijfscultuur van China

Bedrijfscultuur in de verschillende regio’s van China in vergelijking met

Nederland.

Naam:

Tim van Vilsteren

Studentnummer:

10000940

Begeleider:

drs.

Erik Dirksen

Datum:

12 augustus 2014

Faculteit:

Economie & Bedrijfskunde

Opleiding:

Bachelor Bedrijfskunde

Abstract

De snelst groeiende markt ter wereld is voor veel Nederlandse bedrijven interessant. Dat China een totaal andere cultuur heeft wordt vaak door bedrijven over het hoofd gezien. Een inzicht in de organisatiecultuur van China kan daarom erg belangrijk zijn voor het wel of niet slagen in dit immense land. Aan de hand van een hoofdvraag en twee deelvragen is er antwoord gegeven op dit probleem. De hoofdvraag luidt: Wat zijn de regionale verschillen in

bedrijfscultuur van China in vergelijking met Nederland? De eerste deelvraag die hierbij

hoort is: In hoeverre zijn er algemene verschillen in organisatiecultuur aan te tonen tussen Nederland en China?De tweede deelvraag is: In hoeverre zijn er regionale verschillen aan te tonen in de bedrijfscultuur van China?

Om antwoord te kunnen geven op deze vragen zijn zeven interviews gehouden onder werknemers van bedrijven die zowel met Chinese als met Nederlandse werknemers te maken hebben. In het eerste, tweede en derde interview zijn de vijf dimensies van Hofstede besproken om antwoord te kunnen geven op de eerste deelvraag. Er is een grote mate van acceptatie in hiërarchieverschil bij Chinese werknemers ten opzichte van Nederlandse werknemers. Met de generatieverschillen van de huidige werkende klasse (25 tot 50 jaar) en de aankomende klasse (15 tot 25 jaar) moet rekening worden gehouden. In Nederland is het makkelijker om toe te geven dat er een fout is gemaakt dan in China. Het lijkt erop dat Chinezen meer risico nemen dan Nederlanders. Chinese bedrijven hebben een langere termijn visie. Nederlandse bedrijven houden zich daarentegen meer bezig met duurzaamheid. De persoonsgebondenheid van de bovenstaande situaties moeten in acht worden genomen.

In het derde, vierde, vijfde, zesde en zevende interview zijn de afstanden van het CAGE framework besproken om de regionale verschillen te kunnen beschrijven. In de regio’s Noordoost, Noordwest en Zuidwest lijkt men een stuk conservatiever en accepteert men ook minder makkelijk nieuwe ideeën. In Noord- en Noordoost-China is de vroegere communistische bedrijfscultuur terug te zien in het harde werken, de eerlijkheid en het streven naar harmonie in een groep. In de twee Noordelijke provincies wordt een hiërarchische en bureaucratische manier van werken toegepast. In Zuid-China hebben de mensen over het algemeen meer zelfvertrouwen, ook zijn ze slim, ruimdenkend, en zijn ze beter in het accepteren van nieuwe ideeën. In Centraal-, Noordoost-, Noordwest- en Zuidwest-China duurt het langer voor buitenlandse bedrijven om het vertrouwen van de lokale bevolking te winnen. In de meer ontwikkelde kustgebieden, zoals Oost- en Zuid-China is het daarentegen eenvoudiger om zaken te doen ten opzichte van de binnenlandse gebieden. Mensen weten hier hoe ze op een professionele manier zaken moeten doen met westerse bedrijven.

Inhoudsopgave

1.Introductie 3 1.1 Onderzoeksvraag 3 1.2 Relevantie 4 1.3 Opbouw 5 2. Literatuuronderzoek 6 2.1 Hofstede’s dimensies 6 2.2 CAGE framework 8 2.3 Economie China 9 2.4 Regionaal China 10 3. Methodologie 14 3.1 Data collectie 14 3.2 Data verwerken 15 3.3 Interview 16 3.4 Kwalitatief onderzoek 17 3.5 Participanten 18 4. Resultaten en analyse 20 4.1 Machtsafstand 20 4.2 Individualisme en collectivisme 21 4.3 Masculiniteit of feminiteit 22 4.4 Onzekerheidsvermijding 23

4.5 Lange of korte termijn denken 23

4.6 Regionale verschillen 24 4.7 Culturele afstand 24 4.8 Administratieve afstand 27 4.9 Geografische afstand 29 4.10 Economische afstand 30 5. Discussie 32 5.1 Beperkingen 33 5.2 Verder onderzoek 34 6. Conclusie 35 Bibliografie 38

Bijlage 1 Interview vragenlijst 1 40

Bijlage 2 Interview vragenlijst 2 43

Bijlage 3 Participanten 46

1.Introductie

De economie van China is de snelst groeiende economie ter wereld en met 1,3 miljard inwoners is het een land met grote mogelijkheden. China is nu al voor veel westerse bedrijven een interessante markt waarin ze willen investeren (Selmer, 2002). Het aantal nieuwe bedrijven die de Chinese markt proberen te veroveren groeit nog steeds (Selmer, 2002). Voor westerse landen daarentegen zal dit niet gaan zonder enige strubbelingen (Ralston et al., 1999). Veel van de multinationals die aan wal proberen te raken in China zijn namelijk minder succesvol dan verwacht (Selmer, 1999). Dit is niet onlogisch, omdat China een heel andere cultuur en rechtssysteem heeft dan westerse landen. De vele managers die geprobeerd hebben om in China te starten, kregen dan ook te maken met een land waar niet alleen het leven heel anders is, maar ook de werkomgeving (Selmer, 1999). De vele kansen die China rijk is, brengen ook risico’s met zich mee.

Nederland is een westers land en veel Nederlandse organisaties hebben contact met Chinese bedrijven. De import en export tussen China en Nederland is voor het veertiende jaar achtereenvolgend gestegen (www.cbs.nl). Dit betekent dat China steeds belangrijker wordt voor Nederland als handelspartner. Begrijpen hoe de Chinezen zich gedragen kan dan ook erg belangrijk zijn voor de communicatie en het verdere verloop van de relatie tussen Nederlandse en Chinese bedrijven (Hampden-Turner & Trompenaars, 1997). De bedrijfscultuur of ook wel organisatiecultuur genoemd speelt in dit contact een belangrijke rol. Onder organisatiecultuur wordt verstaan de gedeelde normen, waarden en gedragsuitingen van de leden binnen een organisatie (Tsui et al., 2006).

1.1 Onderzoeksvraag

Om daadwerkelijk iemands gedragsuitingen te bevatten is het noodzakelijk om de achterliggende gedachte van iemands handelen te begrijpen. Men kan tegenwoordig veel makkelijker met elkaar in contact komen dan vroeger, ook al zijn de afstanden groot (Hampden-Turner & Trompenaars, 1997). Door globalisering is de interculturele samenwerking bij veel bedrijven gestegen. Door culturen met elkaar te mengen kunnen problemen ontstaan in communicatie bij samenwerkingen (Hampden-Turner & Trompenaars, 1997). Deze problemen in communicatie kunnen tot conflicten en eventuele beëindigingen van samenwerkingen leiden. Om dit te voorkomen is het voor beide partijen goed om elkaars cultuur beter te leren kennen.

Hofstede heeft vijf dimensies ontwikkeld om de algemene cultuurverschillen tussen landen te onderscheiden. Deze dimensies geven een goede weergave van de verschillen tussen

twee culturen. Aan de hand van deze dimensies worden dan ook in dit onderzoek de algemene verschillen tussen Nederland en China weergegeven. Organisatiecultuur wordt door Hofstede (1991) omschreven als de gezamenlijke mentale programmering die werknemers van één organisatie onderscheidt ten opzichte van een andere organisatie. Hierin geeft Hofstede (1991) dus aan dat binnen de regio’s van een land ook verschillen kunnen bestaan in organisatiecultuur. Deze verschillen zijn minder eenvoudig aan te tonen aan de hand van de vijf dimensies van Hofstede.

Een oplossing hiervoor kan men vinden door China op te delen in verschillende regio’s. De regio’s kunnen van elkaar verschillen in vier afstanden. Aan de hand van het CAGE framework van Ghemawat (2001) kunnen de onderlinge verschillen in China in kaart worden gebracht. Het CAGE framework bestaat uit de volgende vier delen: Culturele afstand, administratieve afstand, geografische afstand en economische afstand. De hoofdvraag in deze studie luidt: Wat zijn de regionale verschillen in bedrijfscultuur van China in vergelijking

met Nederland?

Aan de hand van een aantal deelvragen krijgt men antwoord op de hoofdvraag. De eerste deelvraag is: In hoeverre zijn er algemene verschillen in organisatiecultuur aan te tonen tussen Nederland en China? Door middel van deze vraag te beantwoorden kan men aantonen wat de verschillen zijn tussen Nederland en China. Deze algemene verschillen kunnen dan later verdiept worden aan de hand van regionale verschillen.

Om de regionale verschillen te meten wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag: In hoeverre zijn er regionale verschillen aan te tonen in de bedrijfscultuur van China? Wanneer deze regionale verschillen afwijken van de algemene verschillen zal men meer aandacht moeten geven aan verschillen die zijn ontstaan in China.

1.2 Relevantie

Veel bedrijven onderschatten het overstappen naar een nieuwe markt. Wanneer men zich niet eerst verdiept in de nieuwe markt kan men voor problemen komen te staan. Een groot probleem is cultuurverschillen tussen twee landen Wanneer men meer weet over deze cultuurverschillen is het eenvoudiger om er rekening mee te houden en zo kan men zich aan deze cultuurverschillen aanpassen (Morris et al., 1998). Dit kan veel tijd, geld en moeite schelen.

China is op dit moment de snelst groeiende markt ter wereld en dat betekent dat het voor veel bedrijven in Nederland een zeer aantrekkelijke markt is. De Nederlandse bedrijven kunnen niet eenvoudig de Chinese markt betreden. Door een beter inzicht te krijgen in de

cultuurverschillen zal het voor een Nederlands bedrijf eenvoudiger zijn de Chinese markt te betreden, omdat de Chinezen dan beter te begrijpen zijn.

Niet alleen het eenvoudiger toetreden van de markt is een voordeel van een beter inzicht in cultuurverschillen. Ook voor Nederlandse bedrijven die al toegetreden zijn is het belangrijk om te weten waarom Chinese collega’s of handelspartners zich op een bepaalde manier gedragen. Dit kan samenwerkingsverbanden versterken, omdat men elkaar makkelijker begrijpt (Morris et al., 1998). Tevens kan het tijd en stress schelen als eenieder meteen snapt wat bedoeld wordt.

Dit onderzoek is niet alleen bruikbaar voor mensen in het bedrijfsleven, maar ook voor verder onderzoek in de literatuur. Men heeft al veel onderzoek gedaan met de dimensies van Hofstede. Een beperking van de dimensies is onder andere dat er niet binnen landen wordt aangetoond wat de verschillen zijn in organisatiecultuur. Deze verschillen in een land zijn belangrijk voor een bedrijf, omdat men op deze manier makkelijker kan integreren in een land. Het CAGE framework kan in de literatuur dienst doen als ondersteuning om deze regionale verschillen in kaart te brengen.

Cultuurverschillen zijn tegenwoordig niet meer alleen aan landsgrenzen toe te wijzen. Mensen over de hele wereld emigreren en immigreren. Dit is te zien aan de huidige Nederlandse samenleving. Het is een multiculturele samenleving waarin veel nationaliteiten met elkaar samenwerken. Ook veel mensen van Chinese afkomst wonen op dit moment in Nederland. Wanneer men in nieuwe studies kan omschrijven hoe men denkt en handelt is het mogelijk doormiddel van beter begrip, beter te communiceren.

1.3 Opbouw

Om de hoofdvraag te beantwoorden is dit onderzoek onderverdeeld in aantal gestructureerde stappen. In het volgende deel wordt de benodigde literatuur besproken. De twee gebruikte theorieën in dit onderzoek zijn de vijf dimensies van Hofstede en het CAGE framework van Ghemawat. Vervolgens zal in deel 3 de methodologie worden uitgelegd. Deze methodologie zal aangeven waarom voor de huidige methode van onderzoeken is gekozen en hoe deze methode is uitgewerkt. In deel 4 kan men de resultaten en analyse van het onderzoek lezen. In deel 5 komt de discussie, kritiek en eventueel verder vervolg voor het onderzoek aan bod. Ten slotte wordt in deel 6 nog de conclusie van deze studie besproken.

2. Literatuuronderzoek

Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag worden twee theorieën gebruikt die door vele onderzoekers als goede theorieën worden beschouwd. Met deze gegronde theorieën is het mogelijk om een beter inzicht te krijgen in de algemene verschillen tussen Nederland en China en de regionale verschillen binnen China. Vervolgens krijgt men uitleg over de huidige economische situatie in China. Als laatste wordt er uitgelegd hoe de regionale verschillen in China zijn verdeeld.

2.1 Hofstede’s dimensies

Geert Hofstede heeft in 1991 een studie gedaan naar culturele verschillen van werknemers binnen een groot en multicultureel bedrijf. Hij heeft hieruit vier dimensies ontwikkelt. Deze vier dimensies kunnen culturen van verschillende landen met elkaar vergelijken en verschillen aantonen. Ook is in een later stadium een vijfde dimensie toegevoegd. Deze vijf dimensies in zijn: machtsafstand, individualisme tegenover collectivisme, masculiniteit of femininiteit, onzekerheidsvermijding en lange of korte termijn denken.

Machtsafstand geeft aan dat niet alle individuen binnen een samenleving gelijk zijn. Ook geeft machtsafstand aan in welke mate men in een bepaalde cultuur ongelijkheid en hiërarchieverschillen accepteert of dat men juist gelijk behandeld wil worden binnen een organisatie (Hofstede, 2002). Volgens Hofstede is China een land waarin de mensen ongelijkheden accepteren. Nederlanders daarentegen houden niet van grote hiërarchieverschillen. Men wil dat iedereen gelijk behandeld wordt binnen een organisatie en dat de bovengeschikte makkelijk bereikbaar is. Men houdt er niet van gecontroleerd te worden en het is normaal binnen Nederlandse bedrijven om veel keuzevrijheid te geven aan werknemers (www.geert-hostede.com).

In een individualistisch land zal men alleen voor zichzelf en directe familie willen zorgen. In een collectivistische samenleving behoren mensen tot een groep waarin voor hen gezorgd wordt (Hofstede, 2002). China is een zeer collectivistische cultuur, waarin men handelt naar de behoeften van een groep en niet naar de behoeften van zichzelf (www.geert-hostede.com). De toewijding aan het bedrijf zelf is niet heel hoog, maar de toewijding aan de collega’s binnen hun werksfeer is hoog (www.geert-hostede.com). In Nederland wordt verwacht dat men voor zichzelf en directe familie (gezin) zorgt. Nederland scoort erg hoog op individualiteit en een manager moet werknemers dan ook behandelen als individuen.

Wanneer een land hoog scoort op masculiniteit zijn de drijfveren: competitie, presteren en succes. Wanneer een land hoog scoort op feminiteit zal de samenleving dingen

belangrijk vinden zoals: kwaliteit van leven en het zorgen voor anderen. China is een mannelijke (masculine) samenleving (Hofstede & de Mooij, 2002). Chinezen vinden succes zeer belangrijk (www.geert-hostede.com). Volgens Hofstede geven Chinezen makkelijk familie en tijd op om beter werk te krijgen of het succes binnen het eigen werk te verbeteren. In school is dit ook goed te zien, omdat Chinese studenten veel geven om hoge cijfers halen. Nederlandse studenten daarentegen geven minder om hoge cijfers halen. De Nederlandse samenleving scoort ook hoger op feminiteit dan op masculiniteit. Werknemers willen gelijk behandeld worden en meegenomen worden in beslissingen. Ook vinden Nederlanders het belangrijk om een goede verhouding te hebben tussen werk en leven naast het werk (www.geert-hostede.com).

Onzekerheidsvermijding in een land heeft te maken met het willen of durven risico nemen. Wanneer men niet weet wat de toekomst zal brengen, gaan sommige landen proberen de toekomstige situatie te controleren en andere landen laten het gebeuren (Hofstede & de Mooij, 2002). China heeft een lage score op onzekerheidsvermijding. Chinezen hebben dus minder problemen met het niet kunnen voorspellen van de toekomst. Men vindt het niet erg om in onzekere omstandigheden te verkeren. In China past men zich makkelijk aan nieuwe omstandigheden aan. Nederlanders zijn geen grote risiconemers. Men heeft een kleine voorkeur om risico te vermijden (www.geert-hostede.com). Een risicovermijdend land houdt liever vast aan huidige ideeën, gedachten en gedragingen. Men houdt van regels opstellen om situaties te controleren, ook houdt men van hard werken, precisie binnen het werk en punctualiteit bij afspraken.

Lange- of kortetermijndenken is de laatste dimensie van Hofstede. Deze dimensie geeft een goede weergave van de verschillen in denken tussen westerse en oosterse landen. Wanneer men een lange termijn oriëntatie heeft richt men zich niet op de korte successen, is men dynamisch, positief en wil men zich voorbereiden op de toekomst. China scoort hoog op lange termijn oriëntatie (www.geert-hofstede.com). Landen met een korte termijn visie richten zich op het verleden en de nabije toekomst. Ook is men pessimistisch en houdt men niet van veranderingen. Volgens Hofstede & de Mooij (2002) richt Nederland zich meer op de korte termijn. Fang (2003) geeft aan dat er aantal waarden strijdig zijn met de lange termijn oriëntatie van China. Volgens Hofstede (1991) is lange termijn oriëntatie gekoppeld aan een aantal Confucianistische waarden. Confucianisme is een oude filosofische Chinese stroming die eeuwen lang invloed heeft gehad op de cultuur van China. De Confucianistische waarden behorend bij lange termijn oriëntatie zijn: respect voor hiërarchie, volhardend zijn, zuinigheid en schaamtegevoel hebben. De Confucianistische waarden behorend bij korte termijn

oriëntatie zijn: stabiliteit en vastberadenheid, zelf beschermend zijn en respect hebben voor traditie. Volgens Fang (2003) hebben deze laatste waarden een sterke overeenkomst met de Chinese beschaving. Dit duidt dus op een eventuele korte termijn oriëntatie bij de Chinezen.

Aan de hand van de bovenstaande vijf variabelen is het mogelijk om verschillende culturen tussen landen met elkaar te vergelijken. Veel miscommunicaties kunnen ontstaan door cultuurverschillen, bijvoorbeeld omdat men de taal anders interpreteert of dingen verkeerd opvat die niet zo bedoeld zijn. Mensen uit andere culturen kunnen hebben andere waarden, opvattingen en symbolen die men gebruikt binnen het werk (Tsui et al., 2006).

2.2 CAGE framework

Deze vijf dimensies laten zien hoe de algemene bedrijfscultuur van China verschilt van die van Nederland. Wat in Hofstedes dimensies niet is verwerkt, is dat Nederland een kleiner land is dan China en het heeft dus ook veel minder regionale verschillen. Dit is een factor die belangrijk kan zijn in het zakendoen met China. Zakelijk succes in bijvoorbeeld het noorden van China betekent namelijk niet direct dat men ook succes zal boeken in het zuiden (Cui & Liu, 2000).

Om deze regionale verschillen van China in kaart te brengen is het belangrijk om te weten waaruit de verschillen bestaan. Hierbij kan het CAGE framework van dienst zijn (Ghemawat, 2001). Het CAGE framework bestaat uit vier delen: culturele afstand, administratieve afstand, geografische afstand en economische afstand. Het framework wordt net als de dimensies van Hofstede gebruikt om verschillen in nationale culturen te vergelijken. De vier afstanden die in het framework worden besproken zijn ook toepasbaar op de culture afstanden binnen een land.

Culturele afstand houdt in dat men in verschillende gebieden in een land, een afwijkende cultuur kan hebben. De cultuur van een regio zorgt voor de manier van communiceren binnen organisaties van die regio. De verschillen kunnen ontstaan, omdat er meerdere talen worden gesproken en per regio de etniciteit kan verschillen. Ook kan er een gebrek aan vertrouwen zijn tussen twee regio’s of tussen een land en een regio. Dit gebrek aan vertrouwen kan leiden tot een afstandelijke relatie. Ook kan het zo zijn dat men normen en waarden heeft die per gebied afwijken. Taal kan al een grote barrière zijn, maar de onderliggende normen en waarden van de gedragingen van een persoon zijn nog moeilijker te doorgronden (Ghemawat, 2001). Het is daarom ook belangrijk om te weten te komen wat de verschillen zijn. Deze culturele afstand kan binnen China verschillen en dat kan belangrijk zijn voor Nederlandse bedrijven die willen samenwerken met Chinese bedrijven.

Volgens Ghemawat (2001) geeft administratieve afstand aan of er eventuele koloniale en dus ook politieke verbonden zijn tussen twee landen. Onder administratieve afstand valt ook een gedeeld regionaal handelsblok. Dit houdt in dat men binnen dit handelsblok veel met elkaar handelt, maar buitenstaanders op afstand probeert te houden. Andere factoren die meespelen in administratieve afstand zijn: corruptie en slechte organisatie van overheidsinstanties. Ook vergrotende factoren van de administratieve afstand zijn het gebrek aan gedeelde valuta, invoerrechten, handelsquota of politieke vijandigheid.

Onder geografische afstand vallen de fysieke afstanden die afgelegd moeten worden om naar een land te gaan. De geografische ligging van een regio kan ook belangrijk zijn voor toetreding van buitenlandse investeerders. Een goede infrastructuur per regio en communicatie mogelijkheden zijn ook van belang om de geografische afstand te verkleinen. Het gebrek aan een grens kan de geografische afstand ook vereenvoudigen, zoals in Europa is gebeurd met het openstellen van de grenzen. De verschillen in tijdzone, klimaat en milieu kunnen de geografische afstand daarentegen weer vergroten (Ghemawat, 2001).

De economische afstand is te bepalen aan de hand van het verschil in arm en rijk. Hoe groter het verschil tussen arm en rijk, hoe minder ontwikkeld een land vaak is. Ook kunnen hulpbronnen van belang zijn bij het eenvoudiger integreren in een cultuur van een land. Deze hulpbronnen kunnen zijn: natuurlijke hulpbronnen, financiële hulpbronnen, menselijke hulpbronnen en kennis. Onder natuurlijke hulpbronnen kunnen olie en goud vallen, maar ook wind en water. Een financiële hulpbron is bijvoorbeeld een hoog besteedbaar inkomen van de bewoners van een regio. Met menselijke hulpbronnen wordt bedoeld dat mensen talenten en hun arbeidskracht in kunnen zetten om economische vooruitgang te boeken. Ook de kennis van mensen kan belangrijk zijn voor de ontwikkeling en vooruitgang van een gebied (Ghemawat, 2001).

2.3 Economie China

Om de huidige situatie in China beter te kunnen begrijpen is het nodig om de belangrijkste ontwikkelingen na te gaan die invloed hebben gehad op de economische opbloei van het land. China is aantrekkelijk voor bedrijven, omdat de grootte van de consumentenmarkt heel snel stijgt en China een groot land is. China heeft een inwonertal van 1,3 miljard mensen. Dit is een-vijfde deel van de wereldpopulatie (Cui & Liu, 2000). Dit zorgt er dan ook onder andere voor dat men China beschouwt als een aantrekkelijke investeringsmarkt.

China is niet altijd een aantrekkelijke investeringsmarkt geweest. Sinds Mao Zedong na 1976 werd opgevolgd door Deng Xiaoping is China in een economische opmars gekomen.

Volgens Inglehart & Baker (2000) moeten tradities, religie, normen en waarden opzij worden gezet, wil een land zich economisch kunnen ontwikkelen. Huidige opvattingen en cultuur kunnen veranderen, maar zullen altijd invloed blijven hebben op een land. Deze cultuur heeft invloed op de huidige opvattingen binnen bedrijven. De Chinese overheid heeft de laatste dertig jaar veel aan de economie moeten aanpassen om buitenlandse investeerders te kunnen toelaten. China heeft bijvoorbeeld de invoerrechten en importlicenties verlaagd. Sindsdien worden tientallen miljarden euro’s extra in China geïnvesteerd (Cui & Liu, 2000).

Met de huidige ontwikkeling van China ontstaat er een nieuwe generatie managers in China. Waar vroeger de managers een voornamelijk Confucianistische manier van denken hadden, is er nu een generatie managers ontstaan die de traditionele Confucianistische waarden combineert met een meer westerse manier van bedrijven runnen. Men neemt bijvoorbeeld meer risico om winsten te behalen en men is individualistischer in beslissingen nemen (Ralston et al., 1999).

De organisaties in China kunnen worden verdeeld in vijf groepen: staatsbedrijven, collectieve bedrijven (de werknemers zijn de eigenaren), joint ventures (twee of meer samenwerkende vermogenshouders), buitenlandse bedrijven en privé bedrijven (Tsui et al., 2006). De staatsbedrijven hadden vroeger een iron rice bowl traditie. Dit hield in dat men gegarandeerd een baan had en een stabiel inkomen. Deze staatsbedrijven waren de enige bedrijven in China en deze bedrijven hebben nog steeds meer dan 100 miljoen mensen in dienst. De huidige joint ventures en buitenlandse bedrijven zijn nu geaccepteerd en geregistreerd in China (Tsui et al., 2006). Deze bedrijven opereren in wat open areas genoemd wordt. Een voorbeeld van een open area is een Special Economic Zone (SEZs). Deze gebieden zijn speciaal gereserveerd voor investeerders uit het buitenland en ze worden aantrekkelijk gemaakt door de vermindering van invoerrechten en minder belastingtarieven (Bao et al., 2002).

2.4 Regionaal China

China is, als een van de grootste opkomende markten, heel populair voor nieuwe bedrijven om in te investeren. Volgens Cui & Liu (2000) hebben 200 van de top 500 grootste wereldwijd verspreide organisaties zich gevestigd in China. Een groot aantal bekende bedrijven heeft het niet gered om zich te vestigen in China en tegelijkertijd winst te maken. De gemeenschappelijke taal, cultuur en de vroegere communistische dictatuur zorgen ervoor dat buitenstaanders denken dat China een gedeelde markt heeft die op elkaar lijkt. Men vergeet dat China een heterogene markt is (Cui & Liu, 2000). Men moet rekening houden met

verschillen tussen de regio’s in China. De bedrijven moeten hun strategie aanpassen op de lokale wensen van de klant (Cui & Liu, 2000).

De meeste Chinezen wonen in de oostelijke provincies. De provinciale gebieden in het binnenland zijn minder ontwikkelt en de mensen die hier wonen leven dan ook met net genoeg geld om rond te komen (Cui & Liu, 2000). Langs het kustgebied van China is het meest geïnvesteerd door het buitenland en in deze gebieden is er dan ook het meest geprofiteerd van de economische ontwikkelingen. De binnenlandse provincies zijn daardoor achterop geraakt wat betreft economische ontwikkeling. Ook zijn de culturen, normen en waarden, manier van leven, tradities en dialecten over het land verdeeld. Al deze factoren kunnen invloed hebben op de organisatiecultuur van verschillende regio’s in China.

Figuur 1. China’s zeven regionale markten

Bron uit: “Regional market segments of China”, door Cui & Liu, (2000).

Om een duidelijk beeld te geven van de verschillen in China is het land opgedeeld in zeven regio’s zoals te zien is in Figuur 1. Alle regio’s zijn weer onder te delen in de verschillende provincies waaruit ze bestaan. Zuid- en Oost-China zijn groeiende markten. Zij zijn verder gevorderd in economische ontwikkeling. Ze zijn bijvoorbeeld meer ontwikkeld dan het binnenland.

Volgens Cui & Liu (2000) was Zuid-China de eerste regio die aan de hand van de speciale economische zones buitenlandse investeerders binnenhaalde. Men is in deze regio

veranderd van een arbeidsintensieve productie naar een hightech productie. In deze regio liggen onder andere Hong Kong en Guangzhou die samen een inwonertal tellen van meer dan 13 miljoen mensen. Ook ligt deze regio dichtbij het economisch goed ontwikkelde Taiwan. Zuid-China heeft een onderscheidende cultuur van de andere regio’s.

Oost-China is dichtbevolkt en heeft veel verstedelijking. Deze regio staat bekend om zijn landbouw en industrie. In de regio Oost-China valt ook Shanghai, de grootste stad van China. Shanghai is het industriële en financiële centrum van China. Voor buitenlandse bedrijven is het een belangrijke toegangspunt tot de Chinese markt van deze regio (Cui & Liu, 2000).

Ook de Zuidwestelijke, Noordelijke en Centrale regio’s van China zijn interessant voor internationaal opererende bedrijven. Zuidwest-China heeft een groot aantal inwoners en een grote industrie, maar door zijn ligging is het een minder makkelijk bereikbare regio. Men heeft hier wel veel natuurlijke bronnen en met het grote aantal inwoners is het een potentiële markt voor buitenlandse investeerders. Men is gewend aan buitenlanders in hun regio, omdat het toerisme aandeel in deze regio zeer groot is. Ook is het zuidwestelijke deel van China een regio met veel etnische minderheden.

Noord-China is het belangrijkste politieke deel van China. Ook is in dit deel van het land veel geïnvesteerd door andere landen. De investeringen die veel gemaakt worden in deze regio liggen op het gebied van bijvoorbeeld, computertechnologie en geneesmiddelen. Het ligt dichtbij het centrum van China. Ook ligt Beijing, de hoofdstad van China, in deze regio. Men hecht in deze regio veel waarde aan hiërarchie, stabiliteit en controle.

Centraal-China is het middelpunt van China. In dit deel van het land is landbouw ook erg belangrijk. Deze regio is minder ontwikkeld dan de regio’s die aan de kust liggen, omdat men een minder goede geografische ligging heeft voor buitenlandse investeerders. In de kustregio’s liggen namelijk de havens, die onder andere gebruikt worden voor de verscheping van de ontwikkelde producten. Ook ondervindt men vaak problemen door omstandigheden zoals droogte die het de boeren moeilijk maakt. Er is wel een groei in economische vooruitgang merkbaar. Men heeft ook hier een andere cultuur dan de andere regio’s, door onder andere de bovengenoemde omstandigheden (Cui & Liu, 2000).

Volgens Cui & Liu (2000) zijn er twee regio’s die het minst ontwikkeld zijn wat buitenlandse investeringen betreft: Noordwest en Noordoost China. Noordwest China is qua oppervlakte de grootste regio. Dit deel is een minder ontwikkeld en armer gedeelte van China. De oppervlaktes bestaan ook grotendeels uit woestijn en bergen, zodat er niet veel op gebouwd of op verbouwd kan worden. De overheid probeert nu om met privileges

buitenlandse investeerders te trekken. In deze regio wonen ook veel etnische minderheden, zoals Tibetanen en Mongolen

Noordoost-China is de laatste regio van de zeven. In deze regio wonen veel Koreanen en Mantsjoes. Binnen de organisatiecultuur moet dan ook rekening gehouden worden met deze twee bevolkingsgroepen, omdat zij veel invloed kunnen uitoefenen op de lokale cultuur in deze streek. Deze regio is minder snel doorontwikkeld na de aftreding van Mao Zedong. Men heeft hier vooral zware industrie, zoals mijnbouw en machinerie (Cui & Liu, 2000).

Voor bedrijven is het belangrijk om de regionale verschillen te kennen. Deze regionale verschillen zijn niet alleen belangrijk om de markt te leren kennen, maar ook om verschillen in organisatiecultuur tussen bedrijven te leren kennen. Deze verschillen ontstaan door andere opvattingen, meegekregen normen en waarden, taal en gedragingen (Tsui et al., 2006). Deze culturele verschillen zullen anders zijn per regio, omdat de geografie, economie en cultuur verschilt per regio (Cui & Liu, 2000). Dit kan verschillen in bedrijfscultuur teweegbrengen die in heel China anders zullen zijn verdeeld. Het achterhalen van de afwijkingen per regio kan problemen die ontstaan zijn door cultuurverschillen beter doen begrijpen.

3. Methodologie

In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe de hoofdvraag wordt beantwoord. De hoofdvraag is: Wat zijn de regionale verschillen in bedrijfscultuur van China in vergelijking met

Nederland? Aan de hand van een aantal deelvragen krijgt men antwoord op de hoofdvraag.

De eerste deelvraag is: In hoeverre zijn er algemene verschillen in organisatiecultuur aan te tonen tussen Nederland en China? De tweede deelvraag luidt: In hoeverre zijn er regionale verschillen aan te tonen in de bedrijfscultuur van China?

Cultuurverschillen bestaan binnen bedrijven, maar zitten verscholen in mensen die werken bij deze bedrijven. De interpretatie van deze mensen met betrekking tot de cultuurverschillen tussen twee landen is dan ook zeer belangrijk. Om de interpretatie en gedachtegangen van deze personen te kunnen gebruiken als wetenschappelijke literatuur zal men hen moeten ondervragen in een gesprek.

Het onderzoek betreft zeven personen. Deze zeven personen worden aan de hand van een half gestructureerd diepte-interview een uur ondervraagd. Zij werken allen binnen verschillende organisaties. Door verschillende organisaties te kiezen is de generaliseerbaarheid van het project hoger. De geïnterviewde participanten zullen allen te maken hebben met handel tussen een Chinees en Nederlands bedrijf. Het kan gaan om een persoon werkend voor een Chinees bedrijf of een persoon werkend bij een Nederlands bedrijf. De sectoren waar deze bedrijven in vallen kunnen een business to business context hebben of een business to consumer context. De relatie tussen de Chinese en Nederlandse werknemers of werkgevers (geïnterviewde participanten) zullen altijd een business to business context hebben.

3.1 Data collectie

Deze empirische studie zal als algemeen design een op interviews gebaseerde studie worden. In het begin van dit onderzoek wordt gestart met een aantal richtlijnen waarop doorgevraagd zal worden. De hoofdlijnen van dit onderzoek zijn duidelijk, omdat veel theorie bestaat over het huidige onderwerp. Daarom wordt dit onderzoek gestart met een half gestructureerd interview. In een half gestructureerd interview liggen de meeste vragen van te voren vast. Er is een rode draad in het interview opgezet, die in elk ander interview zal terugkomen.

In het begin van het interview begint men met een aantal gestructureerde vragen naar de persoonlijke omstandigheden en werkomgeving van de geïnterviewde persoon. De te bespreken onderwerpen zijn van tevoren vastgesteld. Bij deze onderwerpen horen een aantal vragen. Deze vragen kunnen tijdens het interview worden uitgediept doormiddel van

doorvragen. Voor de onderwerpen is een vaste en logische volgorde aangesteld. Er kunnen eventueel extra vragen bijkomen wanneer dat nodig blijkt. Om de verschillen te kunnen meten is het nodig dat doorgevraagd kan worden op bepaalde aangehaalde aspecten binnen het interview.

De variabelen worden gemeten aan de hand van een aantal vragen die worden beantwoord met een mening van de participant. Deze mening is gebaseerd op een aantal jaren ervaring van samenwerking tussen Chinese en Nederlandse medewerkers. Ook zal gemaild en gebeld worden naar Nederlandse bedrijven die contact hebben met Chinese partners. Of er zal gemaild worden naar Chinese bedrijven die contact hebben met Nederlandse bedrijven. Ook worden de eerste respondenten gevraagd naar eventuele participanten voor vervolginterviews.

3.2 Data verwerken

Na het eerste interview zal meer structuur en verdieping kunnen worden aangebracht in de vragenlijst. Ook kunnen nieuwe onderwerpen ontstaan die de participanten aandragen en waarbij in volgende interviews verder op wordt ingegaan. In elk interview zal eenzelfde leidraad zijn aangebracht. In de eerste drie interviews is vooral ingegaan op de algemene verschillen in bedrijfscultuur tussen China en Nederland. Deze werden gemeten met de vijf dimensies van Hofstede. In het derde, vierde, vijfde, zesde en zevende interview werd er meer ingegaan op de regionale verschillen in China aan de hand van het CAGE framework.

Alle data wordt exact zo uitgetypt, zoals de participant het heeft vertelt. Uit de manier van spreken en het woordgebruik zijn secundaire signalen af te lezen. Deze signalen kunnen worden geïnterpreteerd door interviewer en als nieuwe data worden gebruikt. Er wordt gebruik gemaakt van drie types coderen: open coderen, axiaal coderen en selectief coderen. Open coderen houdt in dat men de data onderbrengt onder een aantal kopjes (codes). De verschillende stukken onbewerkte data die bij elkaar horen worden bij elkaar geplaatst. Axiaal coderen wordt gebruikt wanneer er meerdere interviews afgerond zijn. Men kan nu de interviews met elkaar vergelijken. Eventuele data kan verplaatst worden van de ene code naar de andere wanneer deze daar beter bijpast. Eventuele op elkaar lijkende codes kunnen worden samengenomen of codes worden uit elkaar gehaald. Selectief coderen is de laatste fase. In deze fase worden de codes geselecteerd op bruikbaarheid voor de deelvragen en hoofdvraag. De voorlopige antwoorden kunnen alvast worden vastgesteld.

3.3 Interview

De voordelen van het interviewen van mensen is dat er persoonlijke situaties en meningen kunnen worden beschreven. Ook kan men bij het interviewen doorvragen op bepaalde aspecten die de interviewer belangrijk vindt voor het verder verloop van het onderzoek. In een questionnaire kan men participanten niet diep laten ingaan op de gestelde vragen. Men kan alleen antwoorden op een meerkeuzevraag of Likert schaal. Het is belangrijk voor de studie om te weten wat de gedachte achter een bepaalde mening van een persoon is en of deze mening gegrond is of niet. De participanten kunnen hun praktijkervaring zo duidelijk beschrijven.

Wanneer het interview een gesprek is waar de interviewer en de respondent samenkomen wordt deze gehouden in een gesloten ruimte. De participant kan op deze manier in alle rust antwoorden zonder te worden onderbroken. Ook wordt de geïnterviewde persoon opgenomen met een camera, zodat men niet vergeet wat er is gezegd en dat de informatie naderhand ook nog beschikbaar is. Deze camera wordt niet gericht op de persoon in kwestie, omdat dit afleidend kan werken. Ook kan het voorkomen dat men een gesprek met elkaar aangaat aan de hand van een laptop doormiddel van live-chat. Dit gesprek is in principe hetzelfde alleen men ontmoet elkaar niet. Dit gesprek kan worden opgenomen en behandeld op eenzelfde manier. De informatie die wordt behandeld in het interview is vertrouwelijke informatie. Deze gedeelde meningen en ervaringen van de participanten worden dan ook anoniem beschreven in de studie.

De onderzoeksmethode van deze studie is een half gestructureerd diepte-interview. Bij deze kwalitatieve methode is het moeilijk om te controleren of de verzamelde informatie correct is. Het interview wordt afgenomen door één onderzoeker die een subjectieve interpretatie zal meebrengen. Dit kan betekenen dat antwoorden op verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Dit is een belangrijk aandachtspunt voor de onderzoeker om rekening mee te houden. De resultaten worden dus beschreven aan de hand van de interpretatie van de onderzoeker. Een interview kan wel een hoge interne validiteit hebben, want een interviewer kan de participant extra vragen stellen over onduidelijke onderwerpen. Deze extra vragen kunnen dus voor verduidelijking zorgen en misinterpretaties van de onderzoeker voorkomen.

3.4 Kwalitatief onderzoek

Een kwalitatief onderzoek moet voldoen aan bepaalde eisen om een betrouwbaar resultaat te kunnen weergeven. Het moet duidelijk zijn wat de onderzoeker heeft onderzocht en waarom hij of zij dat heeft gedaan. Ook moet de test meten wat het behoort te meten en moet een onderzoek onafhankelijk zijn van toevalsfactoren. Deze moeten zoveel mogelijk worden uitgebannen. Het is lastig om volledig objectieve informatie te vinden voor de resultaten, omdat er in een kwalitatief onderzoek altijd enige vorm van subjectiviteit van de onderzoeker wordt verwerkt. Om dit zoveel mogelijk te voorkomen kan men een aantal regels voor validiteit en betrouwbaarheid volgen in een kwalitatief onderzoek.

Volgens IJzendoorn & Miedema (1986) is een studie betrouwbaar en valide als deze aan intersubjectieve navolgbaarheid voldoet. Intersubjectieve navolgbaarheid bestaat uit vijf verschillende delen: argumentatieve betrouwbaarheid, technische betrouwbaarheid, communicatieve validiteit, ideologiekritische validiteit en empirische validiteit. IJzendoorn & Miedema (1986) geven aan dat de onderzoeker zijn keuzes en handelingen precies en zo helder mogelijk aan lezers moet kunnen uitleggen, zodat andere onderzoekers de studie op een zo goed mogelijke manier kunnen repliceren.

Een bepaald facet van een onderzoek exact kunnen herhalen noemt men technische betrouwbaarheid. Hierbij is sprake van het zo helder mogelijk uitleggen van de behandelde stappen in het onderzoeksproces. De tweede vorm van betrouwbaarheid is de argumentatieve betrouwbaarheid. Onder argumentatieve betrouwbaarheid verstaat men dat er een bepaalde leidraad wordt gekozen in een interview en dat men zich daaraan houdt. Wanneer deze leidraad in elk interview hetzelfde is, zijn de interviews vergelijkbaar. Ook kan deze leidraad voor een onderzoeker van dienst zijn wanneer deze de studie wil repliceren IJzendoorn & Miedema (1986). Ook kan men de betrouwbaarheid vergroten door letterlijke weergaven van delen van een interview te beschrijven.

Validiteit geeft aan of een test, in het huidige onderzoek een interview, meet wat het moet meten. Communicatieve validiteit controleert dit door de gestelde vragen van de interviewer terug te koppelen naar de participant. Deze participant kan dan de juistheid van de interpretatie van de interviewer nagaan en mee instemmen met de teruggekoppelde informatie gehaald uit het interview. Deze handeling kan de geloofwaardigheid van de resultaten verhogen. De communicatieve validiteit kan worden ondersteund door de ideologiekritische en empirische validiteit. Ideologiekritische validiteit houdt in dat men de eventuele fouten blootlegt en kijkt hoe deze fouten zijn ontstaan (IJzendoorn & Miedema, 1986). Bij empirische validiteit wordt direct gezocht naar de sociale waarheid. Men toetst de

communicatief vastgestelde informatie, empirisch aan de hand van het correct beschrijven van de informatie en het bekijken van de handelingen van de participant (IJzendoorn & Miedema, 1986). Men doet dit vooral om onderzoekers te overtuigen van de geldigheid van de resultaten.

Een voordeel van kwalitatief onderzoek ten opzichte van kwantitatief onderzoek is dat een kwalitatief onderzoek een open vorm van data verzamelen is. Dit betekent dat men kan reageren op onverwachte gebeurtenissen in het interview. Dit kan dus extra informatie opleveren voor de onderzoeker. In deze situaties is het dan ook niet altijd mogelijk om technische betrouwbaarheid toe te passen, omdat situaties in bijvoorbeeld diepte-interviews van elkaar verschillen. In dit soort situaties moet men argumentatieve betrouwbaarheid toepassen (IJzendoorn & Miedema, 1986).

Een nadeel van kwalitatief onderzoek ten opzichte van kwantitatief onderzoek is dat men een relatief klein aantal mensen onderzoekt. Kwantitatief onderzoek kan gebruik maken van questionnaires die aan tientallen mensen kan worden uitgedeeld. Voor kwalitatief onderzoek kan men niet met zulke aantallen werken, door te grote tijdsomvang.

3.5 Participanten

Om de verschillen in bedrijfscultuur tussen China en Nederland te meten, is in dit onderzoek geselecteerd op Nederlandse werknemers of managers die veel contact hebben met Chinese bedrijven of collega’s. Ook is in dit onderzoek gekozen voor Chinese werknemers of managers die werken in China en veel contact hebben met Nederlandse bedrijven of collega’s. Er is een minimum gesteld van twee jaar werkervaring met Chinese of Nederlandse contacten waarin men in ieder geval een aantal uren per week contact heeft met zijn of haar Chinese of Nederlandse contact. Zodoende kan men er zeker van zijn dat er een ervaringsdeskundige aan het woord is geweest.

De participanten kunnen wonen in Nederland of China. Het geboorteland van de participanten moet ook China of Nederland zijn. Wanneer men in een andere land is geboren kan men cultuurverschillen van dat land meenemen en dit kan de interpretatie van deze persoon verdoezelen. Volgens Hofstede leert men namelijk normen en waarden vanaf de geboorte.

De participanten krijgen vragen en moeten deze met hun ervaringen beantwoorden. Al deze ervaringen zijn subjectief. In deze subjectieve ervaringen moet een rode draad worden gevonden die bij elke participant ongeveer gelijk is. Bij afwijkingen kunnen de resultaten niet worden meegenomen in het onderzoek. Deze rode draad wordt onder andere gevormd door

dezelfde vragen te stellen aan iedere participant. De verschillende meningen worden meegenomen in de afweging van de uitkomst.

Zeven participanten zijn geïnterviewd. Zes van deze participanten zijn mannen en één is vrouw. Vier van deze participanten zijn Nederlands, twee participanten Chinees en één participant is Duits. Van deze participanten wonen er vier in Nederland en drie in China.

4. Resultaten en analyse

Om de hoofdvraag te beantwoorden is deze opgedeeld in twee deelvragen. De eerste deelvraag luidt: In hoeverre zijn er algemene verschillen in organisatiecultuur aan te tonen tussen Nederland en China? Om ook de regionale verschillen te kunnen laten zien is er een tweede deelvraag om te beantwoorden: In hoeverre zijn er regionale verschillen aan te tonen in de bedrijfscultuur van China? Deze twee vragen leiden tot de hoofdvraag van dit onderzoek: Wat zijn de regionale verschillen in bedrijfscultuur van China in vergelijking met Nederland?

Aan de hand van Hofstede zijn er algemene verschillen te meten tussen twee landen. Om de verschillen tussen China en Nederland te meten zijn de volgende dimensies gebruikt: machtsafstand, individualisme tegenover collectivisme, masculiniteit tegenover feminiteit, onzekerheidsvermijding en lange tegenover korte termijn denken.

4.1 Machtsafstand

De algemene verschillen in bedrijfscultuur tussen Nederland en China zijn aan te tonen aan de hand van de vijf dimensies van Hofstede. De eerste gemeten dimensie is machtsafstand. Zowel de Chinese als Nederlandse respondenten vonden beide dat de mate van machtsafstand die een manager creëert vaak persoonsgebonden is. Dit betekent dat men in China managers heeft die alleen willen beslissen, weinig tegenspraak dulden en sterke hiërarchie verschillen creëren, maar dat dit ook nog veel voorkomt in Nederland.

Daarnaast vonden zij ook dat over het algemeen de bedrijfscultuur in China meer machtsverschil accepteerde. Een respondent gaf daarbij het volgende aan: “In China zie je

wel een enorme machtscultuur. Je ziet bij een aantal klanten van ons. Bijvoorbeeld bij de allergrootste vleesproducent van de wereld. Daar is meneer Wang Long de absolute nummer één. Ik ben daar een paar keer geweest. Dan geeft meneer Wang Long aan het hele hoofdkantoor een toespraak en in die toespraak zegt hij: we gaan met het bedrijf linksaf. Wat de inhoud is, is niet relevant. Vervolgens zie je 700 man in de zaal zitten en die knikken allemaal ja.” Hierin laat de respondent zien dat men niet snel een belangrijke persoon zal

tegenspreken, omdat dit niet gebruikelijk is in China. Een man met een grote machtspositie wordt dus minder snel tegengesproken in China ten opzichte van Nederland.

Veel mensen zien een verschil in beslissingen maken tussen Nederlandse en Chinese bedrijven. Nederlandse managers proberen samen te werken met hun ondergeschikten om tot een gemeenschappelijk doel te komen. De Chinese managers daarentegen beslissen zelf (www.geert-hofstede.com). De participanten waren het eens met deze stelling, maar weer

werd bij de respondenten aangehaald dat het verschilt per manager. Sommige Chinese managers zijn goed in het samenwerken met ondergeschikten. Deze ondergeschikten waren wel ondergeschikten in een laag direct onder de laag van de manager. Wanneer er een groot verschil is in hiërarchie is het in China minder eenvoudig om met nieuwe ideeën te komen of samen te beslissen. Als men al kritiek kan leveren, dan wordt dit op een subtielere wijze gebracht dan in Nederland. In Nederland is men directer. Het is daarentegen voor Nederlandse werknemers eenvoudiger om op je baas af te stappen. Dit betekent daarentegen niet dat de managers de ideeën ook daadwerkelijk gaan gebruiken, maar ze worden wel aangehoord.

4.2 Individualisme en collectivisme

Volgens Hofstede is China een zeer collectivistische cultuur, waarin men handelt naar de behoeften van een groep en niet naar de behoeften van henzelf. In Nederland wordt verwacht dat men alleen voor zichzelf en directe familie zorgt. De respondenten waren het hier gedeeltelijk mee eens. Zij vonden dat voor Chinese werknemers familie en vrienden heel belangrijk zijn. Familie en vrienden zijn dan ook de belangrijkste reden voor Chinese werknemers en managers om vrije tijd op te nemen.

Niet alleen familie en vrienden zijn belangrijk, maar ook directe collega’s. Langer doorwerken voor het team is voor Chinese werknemers dan ook geen vreemde gewaarwording. Een voorbeeld die een respondent gaf was: “Als er iets afgemaakt moet

worden dan zal ook die secretaresse doorwerken voor vertalingen of als er iets geprint moet worden. Terwijl in Nederland alleen de belangrijke mensen dan blijven tot 10 uur.” Dit

teamverband in Chinese bedrijven kwam sterk naar voren. Een andere respondent gaf het volgende aan: “Een paar jaar terug hadden we een heel sales team. Het kwam erop neer het

team moest kleiner. De belangrijkste kopstukken van het team hebben niet alleen maar gevochten voor hun eigen hachje, maar die hebben gevochten dat het hele team bij elkaar bleef. En ook duidelijk gezegd het hele team mee of wij zijn ook weg.” Dit laat zien dat men

het team heel belangrijk vindt in de organisatiecultuur van China.

De directe collega’s binnen het team zijn voor veel Chinezen belangrijk. De collega’s waar men mee moet concurreren daarentegen kunnen minder schappelijk worden behandeld. Volgens de kan dit liggen aan het feit dat de carrière van een Chinees minder zeker is dan die van een Nederlandse werknemer. Men kan in China namelijk eenvoudiger worden ontslagen. Ook kan het zijn dat men directe collega’s niks gunt, omdat men in China heel erg gericht is op succes behalen en presteren. Een voorbeeld die een respondent gaf was: “Als je twee

vertegenwoordigers in Nederland hebt doet de ene het zuiden en de ander het noorden. En

met z’n tweeën gaan ze ervoor. Bij Chinezen zit dat anders in elkaar. Zij zeggen dan ik doe heel China en ga jij maar naar Mongolië in de woestijn zitten. Dat noem ik dus totaal niet op de groep bezig zijn. Dat is een voorbeeld waar dat (collectivisme) niet op van toepassing is.”

4.3 Masculiniteit of feminiteit

Het voorgaande voorbeeld van succes en presteren in China laat mannelijke karakteristieken zien. Chinese medewerkers willen graag presteren en succes behalen. Ook zijn Chinezen meer bereid om tijd en familie op te geven voor dit succes dan Nederlanders. De mentaliteit in vergelijking met Nederlandse werkenden is dat Chinezen ook in hun vrije tijd veel bezig zijn met geld verdienen. Ze hebben een hoge intrinsieke motivatie. Een quote van één van de participanten was: “Ik denk dat de gemiddelde Nederlander niet weet wat druk zijn is. Of het

gezond is, is een tweede.” Dit toont aan dat Chinezen gemiddeld meer uren werken dan

Nederlanders om zo successen te kunnen behalen.

De bovenstaande informatie is vooral gebaseerd op de huidige generatie werkenden en de generatie die bijna stopt met werken of al gestopt is. Met deze generatie wordt bedoeld de generatie vanaf ongeveer 25 jaar. De nieuwe generatie van 15 tot 25 jaar wordt als lui en verwend betiteld door de oudere generaties. Ze zijn vaak enig kind, de ouders hebben carrière gemaakt en de ouders hebben zich financieel goed ontwikkeld. Volgens de huidige generatie kennen zij de harde werkmentaliteit niet die de ouderen wel kennen. De oorzaak van dit kan liggen in de geschiedenis van China. De oudere generatie die bijna met pensioen gaat heeft nog onder het gezag van Mao Zedong, de toenmalig heersende dictator van China, geleefd. Samen met de huidige generatie heeft men China gebracht waar het nu is. In deze twee generaties is vrije tijd opzij schuiven en presteren dan ook zeer belangrijk.

De mannelijke karakteristieken komen ook terug in het toegeven van fouten bij Chinezen. Men zal in China niet snel fouten toegeven bij hun baas. Wanneer men dit toch moet doen betekent dit gezichtsverlies. In Nederland is het makkelijker om naar de baas te stappen en toe te geven dat men een fout heeft gemaakt. Een voorbeeld van één van de respondenten was: “Ik heb wel eens meegemaakt, dat we een letter of credit van een Chinese

collega kregen. En daar zaten gewoon fouten in van die Chinees. In de pauze zijn we met die man meegegaan, om die aanpassingen te maken. Die aanpassingen die kosten 150 euro. En die hebben wij cash moeten betalen. Op het moment dat die man die 150 euro moet vragen aan zijn baas en dan zegt die baas: ‘hoezo dan?’ Dat is puur gezichtsverlies voor die man. En dan praat je over 150 euro bij een project van 5 of 10 miljoen. De Chinese collega betaalde nog liever zelf.”

4.4 Onzekerheidsvermijding

De vierde dimensie van Hofstede is onzekerheidsvermijding. Het heeft te maken met het willen of durven risico nemen in een land. Men weet niet wat de toekomst zal brengen, sommige landen proberen de toekomstige situatie te controleren en andere landen laten het gebeuren (Hofstede, 2002). Over het algemeen vonden de respondenten dat Chinezen meer risico’s nemen dan Nederlanders. Uiteraard was het risico nemen of vermijden weer persoonsafhankelijk.

Het nemen van meer risico door de Chinezen kan zijn ontstaan, omdat de overheid vaak betrokken is bij investeringen. Dit betekent dat wanneer een Chinese manager een beslissing neemt voor een investering dat de overheid hier grote invloed op heeft. Het risico ligt dan niet alleen bij de Chinese manager en het bedrijf, maar ook bij de overheid.

Verschillen in interpretatie van risico kan er ook voor zorgen dat het lijkt dat Chinezen meer risico nemen. Een voorbeeld daarvan is dat Chinezen niet snel nee zeggen tegen een klant. In China plaatst men de klant meer op een voetstuk dan in Nederland. Men zal in China ook positief reageren op een bepaalde tijdslimiet die helemaal niet haalbaar is. Zo lijkt het dat Chinezen meer risico nemen, maar het heeft dan te maken met het feit dat men de klant niet wil zeggen dat het niet mogelijk is.

Ook veranderingen en nieuwe ideeën binnen het bedrijf accepteren heeft te maken met het vermijden of accepteren van risico. Volgens de respondenten zijn Chinese medewerkers en managers makkelijker bereid nieuwe ideeën te accepteren dan Nederlandse collega’s. Ze passen zich makkelijker aan nieuwe omstandigheden aan. Een voorbeeld voor zowel Nederland als China van één van de respondenten: “Chinezen zijn enorm van het kopiëren. Ze

zijn constant bezig met ‘hoe doet Europa het’. Het liefst sturen ze een delegatie om te gaan kijken. Hoe kunnen we Europese of Amerikaanse ideeën in onze eigen producten integreren. Ze staan erg open voor nieuwe ideeën. Voor Nederland, in de vleesverwerkende industrie, houden we erg vast aan dezelfde ideeën.”

4.5 Lange of korte termijn denken

Het bovenstaande voorbeeld geeft aan dat Nederland minder op de toekomst is gericht dan men misschien zelf denkt. Over het algemeen hebben oosterse landen een lange termijn visie en de westerse landen een korte termijn visie. Volgens Hofstede scoort China hoog en Nederland laag op lange termijn visie.

Volgens een aantal respondenten hebben Nederlandse bedrijven vaak geen of nauwelijks een lange termijn visie. Chinese bedrijven daarentegen hebben wel een lange

termijn visie. Deze visie van de Chinezen kan vaak te ambitieus zijn. Men ontwikkelt plannen die nauwelijks haalbaar zijn. De lange termijn visie van Chinese bedrijven kan voortkomen uit de communistische jaren van vroeger. In de communistische tijd werkte men met vijf jaren plannen.

Een afwijkende factor wat betreft lange termijn visie is duurzaamheid. Nederlandse bedrijven houden zich meer bezig met duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen dan Chinese bedrijven doen. Een oorzaak hiervan kan zijn dat Nederland een verder ontwikkeld land is dan China en zodoende geeft men in China op dit moment nog minder om maatschappelijk verantwoord ondernemen.

4.6 Regionale verschillen

Binnen de besproken vijf dimensies is een duidelijk verschil aan te tonen tussen Nederland en China. Er zijn alleen nog meer factoren die de communicatie tussen twee personen van verschillende culturen kunnen versterken of verzwakken. Deze factoren van het CAGE

framework geven een relatieve afstand aan tussen verschillende landen. In dit onderzoek

wordt het CAGE framework gebruikt om verschillen aan te tonen tussen meerdere regio’s in China. De factoren die de afwijkingen meten zijn: culturele afstand, administratieve afstand, geografische afstand en economische afstand.

Cui & Liu (2000) gaven aan dat China op te delen is in zeven verschillende regio’s. De regio’s die aan de kust liggen zijn: Noord-China, Oost-China, Zuid-China en Zuidwest-China. De binnenlandse regio’s die niet aan de kust liggen zijn: Noordoost-China, Centraal-China en Noordwest-Centraal-China. De afwijkingen tussen de regio’s worden weergegeven aan de hand van deze districten.

4.7 Culturele afstand

Verschillende factoren kunnen de culturele afstanden tussen landen en regio’s verkleinen of vergroten. Een van deze factoren is taal. Wanneer taal verschilt per regio kan men daar hinder van ondervinden door miscommunicaties of het missen van informatie. Een factor die werd genoemd is het verschil tussen Kantonees en Mandarijn. In de regio’s Zuid- en Zuidwest- China spreekt men veel Kantonees en de algemene taal van de Volksrepubliek China is Mandarijn. Een Chinese respondent gaf aan dat zij Mandarijn en Kantonees beheerst, maar dat zij soms nog steeds Engels praatte met haar klanten in China. Zij gaf aan dat het per persoon en moment verschilt en niet per regio. In de discussie wordt hierop teruggekomen.

Voor Nederlandse medewerkers van bedrijven zijn beide talen niet eenvoudig te begrijpen. Een respondent gaf het volgende aan: “In Hong Kong spreken de mensen

Kantonees, in China Mandarijn. Beide talen ben ik niet machtig. Het komt voor dat in een gesprek met klanten er minuten lang Chinees wordt gepraat. En later in dertig seconden aan je wordt uitgelegd wat bedoeld wordt. Het is heel goed mogelijk dat belangrijke informatie gemist wordt.” De overbrugging van de taal kan problemen opleveren wanneer men investeert

in het buitenland.

Verschillen binnen bedrijven tussen bevolkingsgroepen werden vooral opgedeeld in verschillen tussen groepen met rijkdom en macht, en de minder welbedeelde bevolking. Ook werd veel gesproken over verschillen tussen steden en het platteland. De verschillen tussen de rijkere bevolkingsgroep ten opzichte van de ‘gewone werklieden’ werd vooral gekenmerkt door het machtsverschil. De rijkeren hebben meer invloed in bedrijven. Dit machtsverschil is al aangetoond in de deelparagraaf machtsafstand. Deze hiërarchie-afstand is in China een stuk groter dan in Nederland. De Chinese werknemer heeft minder invloed en is sneller bang om zijn mening te geven dan de Nederlandse werknemer.

Het verschil tussen mensen van het platteland en mensen die opgegroeid zijn in de steden is door de respondenten aangewezen als een wezenlijk verschil in bevolkingsgroepen. De respondenten waren het erover eens dat een groot gedeelte van de mensen van het platteland andere normen en waarden hadden dan mensen uit de steden. Een respondent zei daarover het volgende: “Om het even plat te zeggen, plattelandsmensen hebben echt geen

manieren. Maar goed dit vind ik, omdat ik ben opgegroeid in Nederland vind ik het erg normaal dat je bijvoorbeeld niet op de grond tuft of dat kindjes gewoon naar een toilet gaan in plaats van hun behoefte op de straat te doen. Plattelandsmensen en zelfs sommige plattelandsmensen die naar de stad zijn verhuisd vinden dit weer normaal.” Men kan zeggen

dat een groot deel van de plattelandsmensen een achterstand hebben op de steden. Deze achterstand werkt zich door in het bedrijfsleven. Niet alleen moet men rekening houden met de normen en waarden van de mensen in de binnenlanden, maar ook met de achterstand binnen bedrijven zelf. Een respondent gaf een aantal voorbeelden van de mindere ontwikkeling van bedrijven in kleinere steden: “Ze houden bijvoorbeeld geen notulen bij

tijdens een vergadering of mensen nemen opeens hun telefoon op uit het niets, terwijl ze aan het vergaderen zijn.”

In de regio’s Noordoosten en Noordwesten, zoals te zien is in Figuur 1, is men meer gericht op de traditionele leefwijze van China. Men houdt zich nog vast aan de normen en waarden van de vroegere communistische tijd. In deze twee noordelijke regio’s lijkt men een

stuk conservatiever en accepteert men ook minder makkelijk nieuwe ideeën. Wanneer men niet meewerkend en tolerant is om af te stappen van oude normen en waarden, kan het zo zijn dat men een minder sterke economische ontwikkeling doormaakt (Inglehart & Baker, 2000). Volgens Cui & Liu (2000) passen de minder ontwikkelde regio’s, zoals het Noordoosten, Noordwesten, Centraal en Zuidwesten zich ook minder makkelijk aan, aan nieuwe technologieën en producten. Dit kan komen, omdat de inwoners van deze regio’s zich nog vasthouden aan de leefwijze van vroeger.

In de minder ontwikkelde delen van het land en voornamelijk in Noordwest- en Zuidwest-China hecht men veel waarde aan geloof en de daarbij behorende tradities, normen en waarden. Dit heeft invloed op het aannemen van nieuwe ideeën die bijvoorbeeld door buitenlandse bedrijven zijn ontwikkeld. Volgens Cui & Liu (2000) heeft men in Noordwest- en Zuidwest-China veel verschillende bevolkingsgroepen met veel culturele verschillen. De tradities van deze etnische minderheden kunnen dus van invloed zijn op de ontwikkeling van die gebieden. Men houdt ook meer vast aan oude waarden, waardoor er minder wordt vernieuwd en ontwikkeld in deze gebieden. Inglehart & Baker (2000) gaven al aan dat een land zich pas economisch kan ontwikkelen wanneer de inwoners van dat land bereid zijn om hun cultuur aan te passen. Westerse bedrijven die zich willen positioneren in deze regio’s moeten rekening houden met de mindere bereidwilligheid tot verandering van de lokale bevolking. Voor westerse bedrijven is het positioneren in de regio Zuid-China het minst problematisch, omdat men hier meer op een westerse manier denkt en handelt. Men wil goede producten afleveren en innovatief zijn. De oude tradities en het conservatieve gedrag zijn hier minder zichtbaar.

In Noord- en Noordoost-China is de traditionele bedrijfscultuur terug te zien in het harde werken, de eerlijkheid en het streven naar harmonie in een groep. Men hecht veel waarde aan relaties tussen hen en andere bedrijven waarmee men samenwerkt. Er wordt minder aandacht besteed aan details, zoals men in Zuid-China wel doet. Men wil in Noord- en Noordoost-China binnen een zakenrelatie eerst vrienden worden, zodat men elkaar beter vertrouwd. Deze verschillen in bedrijfscultuur resulteren in andere normen en waarden wat betreft onderhandelen met westerse bedrijven. Mensen in de regio’s Noordoost- en Noord-China zijn veel directer dan mensen uit de andere regio’s in Noord-China. Deze noordelijke regio’s zijn harder in het onderhandelen. Een voorbeeld van een respondent hierbij was: “Men wil

wel eens op een arrogante manier onredelijke dingen vragen zoals: Ik wil 50 procent korting hebben. Krijg ik dat niet, dan ga ik naar je concurrent.”

In de rest van China daarentegen zal men niet direct zeggen waar men op uit is. Na het onderhandelingsproces kan men van gedachte veranderen over de gemaakte deal. Voor westerse bedrijven lijkt een deal dan al rond, maar een Chinees wil de voorwaarden dan nogmaals bijstellen. De regio Zuid-China is volgens de respondenten het minst direct en de mensen hier zijn het minst goed te vertrouwen. Een bijbehorend voorbeeld van een respondent is: “Het kan echter ook gebeuren dat mensen met wie je altijd dacht een goede

persoonlijke relatie te hebben, je opeens volledig verrassen met een voor ons onbegrijpelijk soort gedrag. Iemand is bijvoorbeeld altijd je beste vriend en business partner geweest, maar gaat er met een paar van je klanten vandoor en wordt opeens je grootste concurrent.” In

Zuid-China hebben de mensen over het algemeen meer zelfvertrouwen, ook zijn ze slim, ruimdenkend en zijn ze beter in het accepteren van nieuwe ideeën of situaties. Ze zijn in deze regio erg op economische winsten ingesteld. Ook is men zich meer bewust van concurrentie en wil men deze graag te slim af zijn. Dit kan voor Nederlandse bedrijven resulteren in eventuele toekomstige handelspartners die goed kunnen zijn voor winstgevende investeringen. Het is wel belangrijk om in acht te nemen dat Zuid-Chinese handelspartners ook ineens concurrenten kunnen worden.

4.8 Administratieve afstand

De administratieve afstand geeft aan of er politieke verbondenheid is tussen districten. Op landelijk niveau spelen koloniale verbonden een rol. De overige factoren die belangrijk zijn, betreffen: corruptie, invoerrechten, handelsquota en slechte overheidsinstanties. Verschillen tussen twee regio’s werden genoemd: de kustregio’s en de binnenlanden. Met de kustregio’s worden Zuid-, Oost- en Noord-China bedoeld. In deze regio’s liggen de meest ontwikkelde steden. Met binnenlanden worden de overige regio’s bedoeld namelijk: Centraal-, Zuidwest-, Noordwest- en Noordoost-China. Grote steden van China worden als aantrekkelijk beschouwd voor Europese bedrijven. Met deze grote steden werden onder andere Hongkong, Shanghai en Beijing bedoeld.

Veel respondenten vonden het niet makkelijk om handel te drijven met China door omslachtige regelgeving. De respondenten gaven aan dat de regering veel invloed uitoefent op de huidige Chinese economie en de Chinese bedrijven. Het is niet eenvoudig voor een Nederlandse organisatie om een bedrijf te starten in China. Men moet bijvoorbeeld kunnen aantonen dat het Nederlandse bedrijf producten kan leveren die in China niet beschikbaar zijn. Ook moet het bedrijf voor werkgelegenheid zorgen. Een voorbeeld van meer omslachtige regelgeving was: “De douane die allerlei documenten nodig heeft die officieel niet

aangeleverd hoeven te worden. En als er iets mis is, willen ze doorgaans een verklaring van onze overheid. Alleen een verzoek tot deze verklaring willen ze vervolgens niet afgeven.” Dit

laat zien dat de Chinese overheid het niet makkelijk maakt voor dit Nederlandse bedrijf. Corruptie binnen overheidsinstanties komt ook meer voor in China dan in Nederland. Wanneer men met de gemeente of regering gaat praten over zaken die met hen geregeld moeten worden dan kan het zijn dat de overheidsinstanties worden omgekocht. Het volgende werd hierover verteld door een participant: “Je ziet ze natuurlijk niet handje contantje geld

afgeven of ja hoe zeg je dat. Als mijn baas bijvoorbeeld naar het werk toegaat in China naar een klant dan wordt er eerst een boel alcohol ingegooid om de mensen de waarheid te laten spreken en hetzelfde gebeurt ook met mensen van de gemeente of de regering. Als je die voor je hebt kan je veel meer voor elkaar krijgen dan als je ze tegen je hebt. Ik weet niet echt in hoeverre er echt geldbedragen worden besproken, maar ze hebben een restaurant of ze krijgen een lesje golf, dat soort dingen.”

Het hiërarchieverschil in Noord- en Noordoost-China is groter ten opzichte van Zuid- en Oost-China. Een bijbehorend voorbeeld van een respondent was: “Eén manager komt

bijvoorbeeld uit Shanghai en de ander uit Beijing. Hierin merk je vaak dat er toch verschillen zijn. De manager uit Shanghai geeft veel om samenwerking, om het team en iedereen is gelijk. Terwijl de manager uit Beijing juist de medewerkers op afstand houdt, omdat hij de baas is. Baas is baas, pas na het werk wordt het makkelijker om te communiceren met haar zonder dat de ondergeschikte iets verkeerd overkomt.” De manager uit Beijing heeft een meer

traditionele manier van omgaan met werknemers. De manager uit Shanghai heeft een vooruitstrevende manier van omgang. Men zal in de noordelijkere provincies eerder de manager volgen zonder deze tegen te spreken. Ook al heeft de manager niet altijd gelijk. Dit is een wezenlijk verschil tussen Noordoost- en Noord-China ten opzichte van Oost- en Zuid- China. In Nederland is men over het algemeen gewend dat er weinig hiërarchieafstand bestaat binnen een bedrijf (www.geert-hofstede.com). Voor Nederlandse bedrijven is het hierdoor makkelijker om in Oost- of Zuid-China te integreren dan in Noordoost- of Noord-China.

In Oost- en Zuid-China heeft een bedrijf minder last van regels en administratieve omslachtigheden ten opzichte van Noord- en Noordoost-China. Wanneer een westers bedrijf wil samenwerken met een Chinees bedrijf is het belangrijk om te weten dat in deze twee Noordelijke provincies een meer hiërarchische en bureaucratische manier van werken wordt toegepast. In Zuid- en Oost-China is men wat dat betreft vooruitstrevender. Dit kan ervoor zorgen dat Zuid- en Oost-China eenvoudigere investeringslocaties zijn voor Nederlandse bedrijven.

4.9 Geografische afstand

De ligging en omstandigheden van een regio kunnen bepalend zijn voor de ontwikkeling van die regio. Een goede infrastructuur kan helpen bij economische vooruitgang. De verschillen in geografische afstand in China wijken af per regio. Noord-, Oost- en Zuid-China en de daarbij behorende steden zijn qua infrastructuur beter ontwikkeld dan de overige regio’s. De infrastructuur in de grote steden, zoals Beijing, Shanghai en Hongkong is gericht op de toekomst. Op dit moment is een hoge snelheidslijn in de maak die zal rijden van Hongkong naar Beijing. Deze hoge snelheidslijn zal een snellere verbinding mogelijk maken tussen deze twee belangrijke steden. Een oorzaak van de ontwikkeling van de kustgebieden zijn onder andere de rivieren en havens. Deze havens en rivieren maken het voor bedrijven eenvoudig om producten te verschepen. In de buurt van deze havens ontstaat op die manier veel bedrijvigheid. Een aantal van de Chinese havens zijn dan ook de grootste havens ter wereld.

Er zijn ook gebieden waar de bereikbaarheid minder eenvoudig is voor zowel Nederlandse maar ook Chinese bedrijven. In deze woestijn en berggebieden, dit is volgens Cui & Liu (2000) vooral het Noordwesten, leven de mensen meer nader tot elkaar. Het is minder eenvoudig om vanaf sommige delen in het Noordwesten te reizen naar andere locaties in China. De bewoners van deze regio hebben daardoor weinig contact met mensen in de rest van China, en de wereld. De mensen die hier wonen zijn eenvoudiger tevreden te stellen. Ook houdt men niet van veranderingen en uitdagingen. Volgens Inglehart & Baker (2003) kan men geen economische vooruitgang boeken wanneer men niet bereid is om de huidige situatie te veranderen. Voor buitenlandse bedrijven is het niet eenvoudig om hier te investeren. Men wil niet veranderen en ze zijn niet vooruitstrevend.

De mensen uit de binnenlanden trekken veel naar de grote steden om werk te kunnen vinden. Hierdoor is er veel illegale en slecht onderhouden woningbouw ontstaan in grote steden, zoals Hong Kong. Een belangrijk punt over Hong Kong moet men wel in beschouwing nemen. Hong Kong is van China, maar het blijft nog een lange tijd onafhankelijk. Hong Kong is dus officieel van China, maar opereert als een onafhankelijke entiteit. Een Chinees moet een visum hebben om Hong Kong binnen te komen. Ook heeft men hier een eigen paspoort en rijdt men aan de andere kant van de weg, door de vroegere Engelse bezetting.