Een analyse van initiatieven voor de begeleiding van start-ups met een focus op human resources in Vlaanderen

EEN ANALYSE VAN INITIATIEVEN VOOR DE

BEGELEIDING VAN START-UPS MET EEN FOCUS

OP HUMAN RESOURCES IN VLAANDEREN

Aantal woorden: 13 527

Amber Boel

Stamnummer: 01610157

Promotor: Prof. dr. Mirjam Knockaert

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in Business Economics

Main subject: Corporate Finance

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Woord vooraf

Met deze masterproef valt het doek over mijn universitaire opleiding Toegepaste Economische Wetenschappen, masterrichting Corporate Finance, die ik hiermee hoop met succes en in schoonheid af te sluiten. Mijn interesse in start-ups ontwikkelde zich reeds in mijn bachelorjaren, waarna ik deze kon verdiepen dankzij mijn stage bij Birdhouse Services. Dat start-ups het onderwerp van mijn masterproef zouden uitmaken, was daarom al bij voorbaat een uitgemaakte zaak. Door de combinatie met HRM, een bewust gekozen onderwerp dat niet aansluit bij mijn studierichting, werd het me al bekende concept van start-ups toch weer een stukje onontgonnen terrein, wat me uitdaagde om me verder te verdiepen en bekwamen in een deels onbekende materie. Die uitdaging ben ik met overtuiging aangegaan en deze masterproef wil hiervan een weerslag zijn.

Daar deze masterproef een descriptief onderzoek behelst en dus geen persoonlijke interacties met de beschreven actoren vereiste, heeft de op dit moment woedende coronacrisis slechts een minimale impact gehad op het schrijven ervan. Er dient echter wel opgemerkt te worden dat deze masterproef geen aanspraak maakt een absoluut volledig overzicht van alle bestaande begeleidingsinitiatieven weer te geven. Wegens de door de overheid getroffen coronamaatregelen is het mogelijk dat niet alle initiatieven, met name die in de vorm van evenementen, hebben plaatsgevonden en/of vroegtijdig werden van de agenda gehaald, waardoor er online geen informatie over te vinden was.

Een masterproef schrijf je niet in één nacht en al helemaal niet alleen, daarom wil ik graag de tijd nemen om iedereen te bedanken die heeft bijgedragen tot de totstandkoming van dit eindwerk. Op de eerste plaats mijn promotor, Prof. Dr. Mirjam Knockaert, en Mvr. Evy Van Lancker voor het aanreiken van het onderwerp, de tussentijdse feedback en het bijsturen.

Mijn ouders die mij de mogelijkheid boden verder te studeren en mij gesteund hebben gedurende deze vier jaar durende opleiding.

Mijn mama voor het nalezen en grammaticaal verbeteren van deze masterproef, in wie ik steeds een kritische blik vond.

Tot slot wil ik ook mijn vrienden bedanken, om steeds voor mij klaar te staan en de nodige ontspanning te voorzien ondanks de afstand. Hun bemoedigende woorden op moeilijke momenten gaven me telkens weer de boost die ik nodig had om met hernieuwd elan door te gaan en alles tot een mooi eind te brengen.

Inhoudsopgave

0. Executive summary 1

1. Inleiding 2

2. Wat reeds geweten is 4

2.1. Over HRM in start-ups 4

2.1.1. HRM in start-ups is anders dan in grotere organisaties 4

2.1.2. HRM in start-ups is een kritiek punt 5

2.1.3. HRM in start-ups is informeel 5

2.1.4. HRM in start-ups heeft behoefte aan begeleiding 6

2.2. Over de onderdelen van HRM 6

2.2.1. Personeelsbezetting 7

2.2.2. Verloning 9

2.2.3. Training – opleiding en ontwikkeling 10

2.2.4. Evaluatie 12 2.2.5. Organisatorische verandering 13 3. Onderzoeksopzet 15 3.1. Probleemstelling en onderzoeksvraag 15 3.2. Onderzoeksvorm 16 4. Onderzoeksresultaten 17 4.1. Opleiding 19 4.1.1. SD Worx 19 4.1.2. Securex 20 4.1.3. UNIZO 20 4.2. Audit 22 4.2.1. Boost2Success 22 4.2.2. Verso 23 4.2.3. VGD 24 4.2.4. VLAIO 25 4.3. Mentor 26 4.3.1. Birdhouse 26 4.3.2. imec.istart 27 4.3.3. Netwerk Ondernemen 28 4.3.4. Start it @KBC 29 4.3.5. Wixly 30 4.4. Evenement 30 4.4.1. Bizidee 31

4.4.2. Limburg Startup (LSU) 31

4.4.3. Startups.be 32

4.5. Varia 34

4.5.1. Voka 34

5. Beperkingen 37

Lijst van tabellen

Tabel 1. Kenmerken van de HR-begeleidingsinitiatieven voor start-ups in Vlaanderen 18

Tabel 2. Aspecten van HR waarbij hulp geboden wordt 36

Lijst met gebruikte afkortingen

GEM – Global Entrepreneurship Monitor HR – Human Resources

HRM – Human Resource Management

kmo – Kleine en Middelgrote Ondernemingen LSU – Limburg StartUp

PEO – Professional Employers Organization UNIZO – Unie van Zelfstandige Ondernemers URL – Uniform Resource Locator

Verso – Vereniging voor Social Profit Ondernemingen VLAIO – Vlaams Agentschap Innoveren & Ondernemen

Voka – Vlaams netwerk voor Ondernemingen en Kamers van koophandel in Alle sectoren z.d. – zonder datum

0. Executive summary

This master’s thesis wants to provide an answer to the research question

"What HR-related guidance initiatives for start-ups are available in Flanders?"

First the reference literature study on start-ups and HRM provides insights in the importance of HRM-guidance for start-ups. It describes bespoke HRM-HRM-guidance as one of the potential determining factors on which the success or failure of a start-up may depend (Duchesneau & Gartner, 1990; Hornsby & Kuratko, 2003). From literature it is also clear that HRM might very well be a metric providing start-ups with a sustainable competitive advantage (Katz, Aldrich, Welbourne, & Williams, 2000). Using the Cardon and Stevens framework (2004), the literature review further details the different aspects to HRM: staffing, compensation, training, performance management and organizational change.

It then continues with a strict definition of the concept of "guidance", based on which an extensive web search was launched resulting in 16 initiatives meeting the criteria in the definition. For the reader’s convenience, these initiatives are broken down in 5 categories, based on each initiative’s most characterising feature: training (3 initiatives), audit (4 initiatives), mentorship (5 initiatives) and events (3 initiatives), leaving one initiative not fitting any of the above categories which, due to its unique nature, deserved a category of its own. By category, each initiative and its identifying characteristics are described in detail, based on the following questions. What type of guidance do they offer? Which HRM-aspect does this guidance relate to? Is the guidance approach individual (customized to the needs of an individual start-up) or collective (targeting a group of start-ups)? What is the geographical scope of the initiative? What is the scope of service of the initiative? Is it available for any type of start-up? Is it available exclusively to start-ups? Does it come with a cost, and if so, are there any support measures the start-up can use to cover such cost?

In-depth answers to the above questions then lead to the conclusion that the bulk of the initiatives (10 out of 16) are offered partly or completely free of charge and that most of the initiatives (11 out of 16) are available for start-ups only. These findings are in line with the description of start-ups found in literature: they are more likely to suffer from a scarcity of resources (hence they are looking for free guidance) and their HRM is different compared to larger companies (so guidance needs to be specific to their needs) (Cardon & Stevens, 2004). However, fourteen of the initiatives described offer guidance that is broader than HR alone. The general conclusion of this master’s thesis is that there is still room in Flanders for guidance initiatives that offer advice at the lowest possible cost and focus exclusively

1. Inleiding

‘Start-up’ is een veelvoorkomende term, zowel in de literatuur, de media als in de volksmond. Een eenduidige, mooi afgelijnde definitie vinden voor dit begrip is echter niet evident.

Cockayne (2019) vat dit probleem mooi samen:

“As research went on, it became clear that not only was startup –as an empirical phenomenon– difficult to define, but that many of my interviewees either did not have a clear definition of what it meant, or had definitions that were inconsistent or contradictory. Clearly defined technical definitions of the term are absent too from academic literature.”

Bij het vragen naar een definitie van wat voor hen een start-up is geven respondenten antwoorden met betrekking tot o.a. bedrijfsgrootte, tijd sinds oprichting, informaliteit en (potentiële) groei (Cockayne, 2019).

Ook Van Le en Suh (2019) erkennen dit probleem en hanteren zelf onderstaande definitie:

“Generally, the term “startup” refers not only to the early stage of a company, but also to a technology-oriented business with a high potential for survival and growth.”

Wat ons tot het besluit leidt dat het groeivermogen en de vroege fase sinds opstart de belangrijkste criteria zijn die een start-up kenmerken.

Het belang van deze start-ups in de wereldeconomie mag niet onderschat worden, Dr. Reynolds van Global Entrepreneurship Monitor (GEM) berekende dat er op jaarbasis wereldwijd ongeveer 50 miljoen nieuwe start-ups opgericht worden. Dit is dus een gemiddelde van 137 000 start-ups per dag (Van Le & Suh, 2019). Ook in Vlaanderen zijn deze cijfers niet mis. 9 % van de Vlaamse beroepsbevolking geeft aan een eigen onderneming te willen starten binnen dit en drie jaar. Een percentage dat zelfs oploopt tot 11 % indien we naar de nationale cijfers kijken (Holvoet, Bosma & Crijns, 2015).

Over de overlevingskansen van deze vele start-ups bestaat enige onzekerheid, die waarschijnlijk grotendeels te wijten is aan de uiteenlopende definities van het begrip start-up die verscheidene onderzoekers hanteren. Het gerenommeerde Forbes rapporteerde in 2015 dat ongeveer 90 % van de start-ups over kop gaat (Patel, 2015). Reynolds (1987) spreekt over een sterftegraad van 40 % in de eerste vijf jaar, terwijl Van de Ven, Hudson & Schroeder (1984) dan weer vaststellen dat slechts 25 % van de start-ups de eerste zes jaar overleeft.

Op basis van deze weliswaar uiteenlopende, maar toch consequent hoge faalratio’s zou men kunnen zeggen dat een ondernemer gedoemd is om te falen. Onderzoek toont echter aan dat er verschillende dingen zijn die het overleven van een start-up faciliteren; waaronder het inschakelen van externe adviseurs en professionals (Duchesneau & Gartner, 1990).

“The use of outside professionals and advisors for help in solving specific problems during start-up was important for success.”

Daarom wil ik in deze masterproef een synthese maken van de begeleidingsmogelijkheden en – initiatieven die beschikbaar zijn voor start-ups in Vlaanderen om zo een overzicht te bieden aan ondernemers. Eén van de grootste hindernissen bij start-ups komt voort uit de manier waarop met menselijk kapitaal wordt omgegaan (Tocher & Rutherford, 2009). Dit menselijke kapitaal biedt start-ups echter de mogelijkheid om een competitief voordeel te ontwikkelen en dus mag het belang hiervan niet onderschat worden (Katz et al., 2000). In deze analyse zal dus gefocust worden op human resource management, wat zoveel inhoudt als het productief gebruikmaken van menselijk kapitaal zowel om de strategische bedrijfsdoelstellingen te bereiken als om te voldoen aan de behoeften van elke werknemer (Stone, 1998), aangezien begeleiding hierbij het meest wenselijk lijkt.

Een eerste hoofdstuk bestudeert wat reeds geweten is over het personeelsbeleid binnen start-ups en uit welke onderdelen dit beleid bestaat. Hierna wordt in een tweede hoofdstuk de onderzoeksvraag gedefinieerd en uitgelegd hoe het onderzoek aangepakt werd. In een derde hoofdstuk wordt het landschap van begeleidingsmogelijkheden en -initiatieven geschetst, en worden de belangrijkste karakteristieken van elk initiatief opgetekend. Daarna worden hieruit vervolgens enkele conclusies getrokken.

2. Wat reeds geweten is

2.1. Over HRM in start-ups

Deze masterproef concentreert zich uitdrukkelijk op de begeleidingsmogelijkheden voor start-ups op het vlak van human resource management (HRM), maar ik wil bij wijze van introductie beginnen met een korte schets van wat de bestaande literatuur ons leert over personeelsbeleid binnen start-ups en de belangrijkste daarmee gepaard gaande problemen.

We stellen vast dat de literatuur over HRM in een start-upomgeving enorm beperkt is (Cardon & Stevens, 2004). Veelal wordt gefocust op de iets bredere noemer van kleine en middelgrote ondernemingen (kmo’s). De Europese Unie (EU) definieert kmo’s als bedrijven met een werknemersbestand tussen 1 en 250 personen. Cardon en Stevens (2004) wijzen er op dat ook deze definitie problematisch is: de HR-noden van een bedrijf dat 5 personen tewerkstelt of een bedrijf waar 200 mensen werken zijn totaal verschillend.

Een belangrijke beperking van deze literatuurstudie is dus de bredere kmo-benaming waar zij onder valt.

Human resources en dan voornamelijk het management daarvan spelen een cruciale rol in het succes van een organisatie (Tocher & Rutherford, 2009). Sterker nog, human resources is het domein waar ondernemers momenteel hun grootste competitief voordeel kunnen halen (Katz et al., 2000). Het belang van human resources is dus niet te ontkennen, niet alleen tijdens de start-up fase maar ook lang daarna. Wanneer organisaties doorgroeien naar scale-ups geven ze HR-problemen aan als dé grootste kopzorg voor de bedrijfsleider (Vlerick Business School, 2020).

2.1.1. HRM in start-ups is anders dan in grotere organisaties

Over HRM in kleinere organisaties is weinig geweten, de meeste kaders en modellen zijn ontworpen met het oog op grote gevestigde bedrijven (Heneman, Tansky & Camp, 2000). Wat we daarentegen wel weten is dat de bekende quote “a small business is not a little big business” ook hier van toepassing is. Dit is een vaak geciteerde zin in de literatuur en handboeken over kleine organisaties en het management ervan. Dit geldt ook voor HRM, het personeelsbeleid van een groot bedrijf mag in geen geval verward worden met dat van een kleiner bedrijf (Tocher & Rutherford, 2009). De literatuur heeft dus behoefte aan de ontwikkeling van kaders, theorieën en modellen specifiek voor kmo’s (Barber, Wesson, Roberson, &Taylor, 1999; Cardon & Stevens, 2004; Heneman & Tansky, 2002).

Het verschil in human resource management tussen deze bedrijven is voornamelijk te verklaren door het verschil in grootte en bestaansduur. Kleinere bedrijven hebben waarschijnlijker te kampen met schaarste van middelen en het ontbreken aan ervaring en een formeel HR departement (Cardon & Stevens, 2004). Naast dit gebrek aan formele modellen en praktijken voor kleinere bedrijven vindt de literatuur ook weinig aanwijzingen bij de ondernemers zelf dat zulke kaders gemist werden of als hoognodig ervaren werden (Gilbert & Jones, 2000).

2.1.2. HRM in start-ups is een kritiek punt

Start-ups hebben het nochtans vaak moeilijk om personeelsgerelateerde problemen goed aan te pakken. Het onderzoek van Hess (1987) bracht aan het licht dat veel kleine bedrijven HRM aanduiden als hun op één na belangrijkste activiteit. In de praktijk zien we echter dat andere aspecten, zoals productie of marketing, voorrang krijgen (Hess, 1987). Sterker nog, bij bevraging duiden vele ondernemers aan dat een HR-probleem hun meest kritieke punt is op dat moment (Tocher & Rutherford, 2009).

Onderstaand citaat van Hornsby en Kuratko (2003) vat dit mooi samen:

“Recognition of the importance of HRM to the firm's performance is critical as managerial incompetence in handling HRM issues is a major source of small firm failure.”

Dit toont nogmaals aan dat een goed beheer van het menselijk kapitaal van het allergrootste belang is voor start-ups die hun kansen op slagen willen maximaliseren (McEvoy, 1984). Desondanks blijkt dat kmo-managers zich pas op HR-problemen gaan toeleggen op het moment dat deze echt als kritisch of acuut ervaren worden (Tocher & Rutherford, 2009).

2.1.3. HRM in start-ups is informeel

Daarnaast toont onderzoek aan dat HRM in start-ups gekenmerkt wordt door zijn informaliteit en ‘ad hoc’ karakter (Mayson & Barrett, 2006). Er worden dus weldegelijk HRM-praktijken toegepast in deze bedrijven, maar omdat ze zo divers zijn, is het moeilijk deze beleidsmaatregelen te veralgemenen en in frameworks te gieten (Brand & Bax, 2002). De informele aard van HR binnen een start-up hoeft echter niet problematisch te zijn. In sommige kleine organisaties kan dit zelfs de meest effectieve vorm van human resource management zijn (Gilbert & Jones, 2000). Gilbert en Jones (2000) maken wel de kanttekening dat verscheidene omgevingsfactoren, zoals bijvoorbeeld de geografische locatie van de start-up, een impact hebben op hoe HR wordt beheerd en wat de beste aanpak daarvoor is.

In deze masterproef wordt de focus gelegd op de begeleidingsinitiatieven voor HR-problemen, en dus ook op start-ups, die beschikbaar zijn in Vlaanderen.

Een informeel HRM beleid mag dan wel het meest effectief zijn in een beginfase, toch komt er een moment waarop formele beleidslijnen nodig zijn om een start-up te laten doorgroeien. De keuze voor de eerder kortetermijnoplossing omwille van kostenefficiëntie en gebruiksvriendelijkheid, levert op lange termijn niet de beste resultaten op voor een bedrijf en kan zelfs leiden tot afnemende opbrengsten (Mayson & Barrett, 2006). Wanneer start-ups willen doorgroeien, worden ze geconfronteerd met steeds complexere uitdagingen, wat het nodig maakt om rollen en opdrachten formeler te definiëren en toe te wijzen (Gulati & DeSantola, 2016).

2.1.4. HRM in start-ups heeft behoefte aan begeleiding

Zoals reeds aangehaald, kunnen externe professionals en adviseurs de nodige expertise bieden om deze struikelblokken te overwinnen (Duchesneau & Gartner, 1990). Onderzoek over de vatbaarheid van start-up oprichters voor peer advice (collegiaal advies) over HRM toont aan dat oprichters die een incubator- of acceleratorprogramma hebben doorlopen hiervoor minder vatbaar zijn. Een mogelijke reden hiervoor is dat zij reeds van andere professionals de nodige begeleiding en/of het nodige advies gekregen hebben (Chatterij, Delecourt, Hasan, & Koning, 2019). Datzelfde onderzoek bevestigt de eerder vermelde voorkeur voor formele beleidslijnen. Het implementeren van advies van een collega-ondernemer die inzette op een formele HRM-benadering had een significant positiever effect op de geadviseerde ondernemer dan wanneer de adviseur eerder informele oplossingen aanreikte (Chatterij et al., 2019).

2.2. Over de onderdelen van HRM

Human resource management omvat uiteraard verschillende aspecten en elk van die aspecten kan een struikelblok zijn voor een start-up. Om deze efficiënt op te lijsten refereer ik aan het functionele HR-kader dat gebruikt wordt in het onderzoek van Cardon en Stevens (2004).

Dit onderzoek verschaft een goed overzicht van de huidige kennis die er momenteel is over HR in kmo’s. Start-ups zijn echter een specifieke categorie van kmo’s, gekenmerkt door hun kleinschaligheid en recente oprichting. Daarom behandelen we enkel de takken van het kader die voldoen aan deze twee eigenschappen. Concreet betekent dit dat ‘labor relations’ niet zal beschreven worden. In hun

2.2.1. Personeelsbezetting

Personeelsbezetting omvat doorgaans twee onderdelen: rekrutering en selectie. Zowel het aantrekken als het selecteren van (het juiste) talent is cruciaal voor het overleven en het succes van een start-up. Elk ander HR-facet vindt hier zijn oorsprong, verkeerde of geen keuzes hebben dus extreme gevolgen voor het hele personeelsbeleid (Schollaert, Van Hoye, Van Theemsche & Jacobs, 2017).

De selectieprocedures die start-ups het vaakst gebruiken, zoals face-to-face interviews (persoonlijke gesprekken), proefperiodes en het gebruikmaken en verifiëren van opgegeven referenties, worden getypeerd door hun gebruiksgemak en moeiteloosheid. Mayson en Barrett (2006) omschrijven deze als “unimaginative practices”.

2.2.1.1. Additionele uitdagingen

Op het vlak van rekrutering zijn grote verschillen vast te stellen tussen bedrijven naargelang van de grootte van de organisatie. Kleinere bedrijven, en dus ook start-ups, worden namelijk (ten opzichte van grotere bedrijven) geconfronteerd met twee extra uitdagingen: een heel wat beperktere naamsbekendheid bij het grotere publiek en een grotere druk om te voldoen aan institutionele normen. Deze institutionele normen worden voornamelijk opgesteld door grote, gevestigde organisaties wat in het nadeel speelt van start-ups (Williamson, Cable & Aldrich, 2002). Om de eerste uitdaging het hoofd te bieden, zal men ook als beginnende organisatie in de start-up fase de kaart van employer branding moeten trekken (Schollaert et al., 2017).

Williamson et al. (2002) reiken in hun onderzoek enkele oplossingen aan die start-ups kunnen helpen om deze barrières te overwinnen, zoals aanwezigheid op jobbeurzen of het ontwikkelen en optimaal benutten van sterke banden met universiteiten. Op deze manier kan gewerkt worden aan het vergroten van zowel de kennis over de organisatie als de perceptie van legitimiteit er van (Williamson et al., 2002).

2.2.1.2. Referenties

Wat ook een effectieve manier van rekrutering gebleken is, is gebruik maken van doorverwijzingen of referenties van het huidige personeel (Van Hoye, 2013). Dit biedt echter geen oplossing voor een start-up op zoek naar zijn eerste werknemer. Een gebrek aan middelen en/of een onderontwikkeld HR-departement bij start-ups maakt deze relatief kosteloze en toegankelijke rekruteringsmethode een waardig alternatief ten opzichte van complexere procedures.

Het tweede additionele probleem dat start-ups ervaren, de behoefte aan extra erkenning van hun legitimiteit, wordt hiermee ook aangepakt. Potentiële werknemers krijgen vertrouwelijke informatie en zien de legitimiteit van de start-up bevestigd ofwel via persoonlijke ervaring ofwel via een, voor hen, betrouwbare derde partij. Aangezien zowel de werkzoekende als recruiter elkaar reeds kennen, worden mensen gerekruteerd via netwerken verondersteld beter te passen binnen de organisatie (Leung, 2003).

De netwerken die ondernemers hiervoor aanspreken, veranderen lichtjes naarmate de start-ups verder groeien, gaande van het persoonlijke netwerk tot het eerder professionele business netwerk. Een belangrijke constante is echter het inzetten van sterke relaties bij de zoektocht naar menselijk kapitaal. Ook wanneer andere netwerken aangesproken worden, blijft de ‘fit’ van een potentiële werknemer enorm belangrijk, gelijkstemming van waarden en doelen blijft cruciaal (Leung et al., 2006).

2.2.1.3. Niet-traditionele personeelsbezetting

Bovenstaande beschreven opties nemen niet weg dat het selecteren en rekruteren van talent tijds- en arbeidsintensief kan zijn. Een oplossing hiervoor kunnen alternatieve personeelsbezettingmethodes zijn, zoals incidenteel werk (voorwaardelijke / tijdelijke werknemers) of PEO’s (Professional Employer Organisation – Professionele Werkgeversorganisatie).

Cardon (2003) haalt aan dat tijdelijke arbeid voordelen met zich meebrengt voor elk bedrijf dat er gebruik van maakt. In een start-upomgeving wegen deze echter des te zwaarder door vanwege de flexibiliteit, mogelijkheden en nieuwe kennis die deze werkkrachten bieden. Weloverwogen keuzes maken omtrent wanneer en hoe deze arbeidskrachten worden ingezet, kan een positieve impact hebben op de groei van een start-up (Cardon, 2003).

Professionele werkgeversorganisaties zijn een waardige en vaak gebruikte oplossing voor bedrijven die te klein en beperkt in hun middelen zijn om een eigen interne HR-afdeling op te zetten. Deze organisaties, ook wel PEO’s genoemd, nemen taken over zoals rekrutering, verloningsregelingen, naleving van wet-en regelgeving terzake en ook andere HR-diensten. Op deze manier worden zij eigenlijk co-werkgevers samen met de kmo of start-up (Klaas, McClendon & Gainey, 2000). Zij kunnen start-ups dus bijstaan bij veel meer HR-gerelateerde zaken dan enkel rekrutering.

Er is nog relatief weinig geweten over dit niet-traditionele personeelsmanagement en het zou de literatuur ten goede komen hier verder op in te zetten (Cardon & Stevens, 2004). Het al dan niet inzetten op alternatieve personeelsbezetting of vasthouden aan het traditionele vaste werknemermodel is een keuze die elke start-up voor zich moet maken. Hierbij moet een afweging gemaakt worden tussen de verwachte groeisnelheid en het aanpassingsvermogen van de start-up enerzijds, en de tijdsverdeling en –besteding en de gewenste controle over de interne bedrijfsdynamiek van de ondernemers anderzijds (Cardon & Tolchinsky, 2006).

2.2.2. Verloning

Ook bij het HR-onderdeel verloning zien we verschillen tussen compensatiepakketten in start-ups ten opzichte van grotere organisaties. Dit is niet enkel te wijten aan de beperktere middelen van een start-up, maar ook aan de aanzienlijke onzekerheid die bestaat over het voortbestaan ervan (Cardon & Stevens, 2004). Eerder werd immers aangetoond dat een significant deel van de opgerichte start-ups relatief snel over kop gaat, wat een impact heeft op de verloning.

2.2.2.1. Componenten van het loonpakket

Bezoldigingen vallen typisch uit een in vier onderdelen: het loonniveau (of de loonschaal), de loonmix, de loonstructuur en loonstijgingen. Het loonniveau (of -schaal) verwijst naar hoe de bezoldiging zich verhoudt tot de externe markt, en dus naar hoe competitief het vergoedingspakket gezien wordt. De loonmix betreft de verhoudingen van nettoloon, extralegale voordelen en prestatiebonussen in het totale loonpakket. De loonstructuur refereert dan weer aan de hiërarchie die binnen de organisatie gehanteerd wordt en hoe de verloningen zich intern verhouden. Bij loonstijgingen tot slot gaat het om de administratieve verwerking van loonopslag (Balkin & Logan, 1988).

Eens het juiste talent gerekruteerd is, is het aanbieden van een competitieve en eerlijke verloning noodzakelijk om personeelsverloop te beperken. Werknemers zien hun bezoldiging als ‘fair’ wanneer deze in verhouding staat tot hun vaardigheden, ervaring en kennis. Ook de potentiële carrièremogelijkheden en loonsverhogingen die daarmee gepaard gaan, spelen een rol. Dit alles heeft een positief effect op de voldoening die werknemers uit hun job halen. Werktevredenheid of een gebrek daaraan is een factor die een negatieve impact heeft op het personeelsverloop, wat hoge kosten met zich mee kan brengen (Long, Ajagbe & Kowang, 2014).

2.2.2.2. Variabele verloning en het belang ervan

Het meeste onderzoek over verloning binnen start-ups (en bij uitbreiding kmo’s) focust zich op de loonmix, wat onvermijdelijk zorgt voor hiaten in de literatuur (Cardon & Stevens, 2004). Wel kunnen reeds enkele belangrijke conclusies getrokken worden uit de bestaande literatuur, met name over het gebruik van verloningsystemen op basis van aandelenopties en prestatie-afhankelijke beloningen.

In start-ups wordt namelijk frequent gebruikt gemaakt van variabele looncomponenten (Cardon & Stevens, 2004). Op deze manier spelen ze maximaal in op de volatiele omgeving waarin ze zich veelal bevinden. Op kwetsbare momenten stelt het de organisatie in staat om een deel van de loonmassa te herinvesteren in het bedrijf en op momenten dat het bedrijf het goed doet en bepaalde doelstellingen haalt, stelt het de start-up in staat om zijn werknemers daarnaar te belonen (Graham, Murray & Amuso, 2002). Werknemers krijgen zo het gevoel een grotere en rechtstreekse impact te hebben op het bedrijfsresultaat, wat hun motivatie ten goede komt (Heneman & Tansky, 2002).

Sterker nog, gebruik maken van verloningsystemen gebaseerd op het behalen van bepaalde doelstellingen wordt geassocieerd met het succes van een organisatie. Variabele verloning loont dus letterlijk meer in vergelijking met een vast salaris (Carlson, Upton & Seaman, 2006). Dit effect wordt zelfs nog groter wanneer men niet enkel naar een louter monetaire som kijkt, maar ook aandelenopties als compensatie in acht neemt. Werknemers belonen met aandelen in de start-up wordt gezien als een voorspellende factor van de bedrijfsgroei in de komende drie jaar (Arbaugh, Cox & Camp, 2004).

2.2.3. Training – opleiding en ontwikkeling

2.2.3.1. Theorie vs. praktijk

Het staat vast dat om het concurrentievoordeel dat bedrijven uit hun menselijke kapitaal kunnen halen op een duurzame manier te behouden, het correct opleiden van datzelfde menselijke kapitaal noodzakelijk is. Onderzoek toont aan dat het aanbieden van trainingen een positief effect kan hebben op zowel de productiviteit en kwaliteit als op de financiële resultaten van een onderneming. Daarnaast kunnen trainingen ook het personeelsverloop reduceren. Met andere woorden, naast een correcte verloning en werktevredenheid zoals hierboven vermeld, kunnen ook de aangeboden opleidingskansen helpen om het personeelsverloop tot een minimum te beperken (Aragón-Sánchez, Barba-Aragón, & Sanz-Valle 2003).

Start-ups die formele scholing aanbieden aan zowel werknemers als managers plukken daar de vruchten van. Dat is voornamelijk te danken aan het feit dat werknemers dankzij een opleiding vaak met meer vertrouwen in hun eigen kunnen hun activiteiten uitvoeren (Storey & Westhead, 1997). Toch blijkt in de praktijk dat in kmo’s relatief weinig opleidingskansen aangeboden worden aan de werknemers (Kitching, 2000). Start-ups hebben significant minder frequent formele trainingsprogramma’s in vergelijking met grote, gevestigde bedrijven (Barron, Berger & Black, 1997).

2.2.3.2. Verklaringen voor de verschillen

In tegenstelling tot wat de theorie ons leert, wordt in de praktijk minder opgeleid, en dit net uit schrik voor personeelsverloop. Er zijn minder doorgroeimogelijkheden binnen een start-up en dus vrezen ondernemers vaak dat wanneer hun personeel té goed opgeleid is, ze de bij hen geleerde vaardigheden ergens anders zullen inzetten (Brand & Bax, 2002).

Dit kan tot een cirkelredenering leiden. Het voordeel van opleidingen op het vlak van personeelsverloop wordt omgedraaid en als risico voor het personeelsverloop beschouwd waardoor de facto minder opleidingen worden aangeboden. Minder opleidings- en ontwikkelingskansen voor het personeel helpen echter een groter verloop in de hand, wat men net probeert te vermijden door minder opleidingen aan te bieden. Een uitweg uit deze cirkelredenering kan het aanbieden van bedrijfsspecifieke opleidingen zijn (Brand & Bax, 2002).

Een andere oorzaak voor dit gebrek aan formele opleidingen vinden we bij Mayson & Barrett (2006). Allereerst halen zij aan dat start-ups soms ‘blind’ zijn en een zekere onwetendheid hebben ten opzichte van de potentiële voordelen die trainingen met zich meebrengen (Mayson & Barrett, 2006). Voornamelijk ondernemers met een eigen beperkte scholingsgraad zijn zich veelal simpelweg niet bewust van de baten van formele scholing voor zijn/haar werknemers (Storey & Westhead, 1997).

Een tweede verklaring wordt gevonden bij het kostenplaatje van formele scholing, dat vaak als té hoog gezien wordt om gedragen te worden door start-ups (Mayson & Barrett, 2006). Aan opleidingen zijn zowel directe als indirecte kosten verbonden. Enerzijds moet de effectieve opleidingskost betaald worden, maar daarnaast is ook de afwezigheid van personeel een opportuniteitskost (Gilbert & Jones, 2000).

Daartegenover staat wel dat in start-ups vaker gebruik wordt gemaakt van informeel ‘on the job’ trainen. Concluderen dat in deze organisaties helemaal niet opgeleid wordt, zou dus incorrect zijn (Mayson & Barrett, 2006). Het blijft wel cruciaal om deze ontwikkelingsopportuniteiten niet te verwaarlozen. Werknemers worden in start-ups namelijk geconfronteerd met continu veranderende rollen en verwachtingen (Cardon & Stevens, 2004).

2.2.4. Evaluatie

Een efficiënt systeem voor het evalueren van werknemers kan de groei van een start-up significant versnellen en dient dus, in het belang van elk personeelslid, op een correcte wijze geïmplementeerd te worden. Feedbackmomenten moeten de werknemer zijn/haar sterke en zwakke punten kunnen identificeren, een aangepast opleidingsprogramma kunnen ontwikkelen dat de capaciteiten van het individu verder versterkt en de werknemer kunnen motiveren om beter te presteren aan de hand van constructieve feedback (Fatma, 2017).

2.2.4.1. De voordelen van informele procedures

Literatuur over hoe de prestatie van werknemers in een start-up geëvalueerd wordt, is er bijna niet. Dit is deels te wijten aan het gebrek aan formele procedures hiervoor in start-ups (Cardon & Stevens, 2004). Dit betekent echter niet dat in start-ups geen prestatiebeoordeling plaatsvindt. Dat is wel het geval, maar dan eerder in een informeel kader. Ondanks dit informele karakter blijkt deze aanpak toch succesvol te zijn voor vele start-ups. De werknemers krijgen in start-ups immers vrij continu feedback als gevolg van de vele interacties op de werkvloer tussen personeel en manager. Onderzoek heeft aangetoond dat dit een effectievere benadering is dan de zeldzame, onregelmatige en formele terugkoppelingen die grotere bedrijven hanteren. Op deze manier krijgen werknemers namelijk zowel positieve als negatieve feedback in ‘real-time’ (Gilbert & Jones, 2000).

2.2.4.2. De gevolgen van informele procedures

Niettegenstaande dat informele prestatiebeoordelingen de relatie tussen werknemer en manager en het aanpassingsvermogen en –snelheid van het personeel ten goede komen, houden ze voor start-ups ook risico’s in. Bij dergelijke informele feedbackmomenten wordt de nadruk gelegd op interne en kortetermijndoelstellingen en wordt minder aandacht besteed aan de langetermijnambitie van de start-up. Het is dan ook belangrijk om in deze continue feedbacksessies de visie, missie en waarden van de organisatie niet uit het oog te verliezen (Ates, Garengo, Cocca & Bititci, 2013).

In start-ups wordt de bedrijfsvoering vaak gekenmerkt door kortetermijnprioriteiten en een zoektocht naar flexibiliteit. Dit is te wijten aan de wendbare omgeving waarin ze zich veelal bevinden. Jammer genoeg is het net deze focus op kortetermijnprioriteiten die leidt tot een kortetermijnvisie en dus de controle die managers uitvoeren verder weg stuurt van de bedrijfsstrategie. Om te voorkomen dat dit een struikelpunt voor start-ups wordt is het voor hen belangrijk om te blijven inzetten op communicatie en het gelijkstemmen van de interne toekomstvisies van elk personeelslid (Ates et al., 2013).

Daarnaast heeft het ontbreken van formele procedures nog een tweede, misschien zelfs belangrijker, gevolg. Zonder formele feedbackmomenten wordt een groot deel van de ‘tacit knowledge’ over het bedrijf, de impliciete kennis, niet ontsloten en blijft bij de werknemers. Dit wordt vooral problematisch wanneer een start-up geconfronteerd wordt met een steeds groter personeelsverloop te wijten bijvoorbeeld aan het ontbreken van een correct verloningssysteem of opleidingsopportuniteiten of een te lage werktevredenheid zoals eerder aangehaald. Dit is een spijtig gevolg dat op zijn beurt de kansen op succes van de start-up reduceert (Cardon & Stevens, 2004).

2.2.5. Organisatorische verandering

De laatste pijler waaraan in het kader van Cardon en Stevens (2004) wordt gerefereerd, zijn de organisatiewijzigingen. Drastische aanpassingen aan de structuur van een organisatie kunnen enorme problemen met zich meebrengen. Dit is een algemeen erkend feit dat volgens Cardon en Stevens (2004) echter al te vaak genegeerd wordt in de literatuur over human resources. In wat volgt wordt uiteengezet wat de literatuur ons dan wel leert over organisatorische veranderingen binnen HR.

Veranderingen in een organisatie kunnen ingegeven zijn door zowel externe als interne factoren. Een voorbeeld van zo een externe factor is een economische recessie en de impact daarvan op het personeelsbeleid van een start-up. Onderzoek toont aan dat kleinere organisaties het moeilijker hebben dan grotere gevestigde bedrijven om een economische terugval kordaat aan te pakken. Managers in start-ups staan, net door de kleine bedrijfsomvang, vaak dichter – ook op persoonlijk vlak – bij hun personeel wat harde beslissingen omtrent herstructureringen en afdankingen, extra pijnlijk maakt (Chu & Siu, 2001).

Interne factoren omvatten onder andere de keuzes die de oprichter van de start-up bij oprichting maakt over de invulling van het personeelsbeleid en de onderdelen ervan. Deze ‘blauwdrukken’ van het human resource management zetten van bij het begin van de start-up een bepaalde koers uit voor

het personeelsbeleid (Baron & Hannan, 2002). Deze koers is sterk afhankelijk van de samenstelling van het kernteam, bestaande uit de oprichter(s) en de eerste medewerkers, onafhankelijk van hun eigenlijke titel in de organisatie. Of zij reeds voor de oprichting van de start-up professioneel samengewerkt hebben en hoe complementair en divers dit team is, zal een impact hebben op de mate waarmee een start-up zich kan onderscheiden via zijn personeelsbeleid en hoe consistent dit beleid intern toegepast wordt (Leung, Der Foo & Chaturvedi, 2013). Die koers valt achteraf nog moeilijk te veranderen zonder negatieve gevolgen. Veranderingen in het HR-model van een start-up werken namelijk uitermate destabiliserend en hebben een effect op het personeelsverloop, de financiële resultaten en bij gevolg dus ook het voortbestaan van de onderneming (Baron & Hannan, 2002).

Dit alles wordt door Cardon en Stevens (2004) samengevat in onderstaand citaat:

“If significant changes in HR practices have such negative impacts on employees and organizations, then understanding the initial choices founders make concerning organizational administration and employee issues is essential.”

Dit wijst ons nogmaals op het belang van de juiste HR-praktijken en de keuzes die hieromtrent gemaakt worden in start-ups vanaf het prille begin.

3. Onderzoeksopzet

3.1. Probleemstelling en onderzoeksvraag

Start-ups staan voor de moeilijke taak om voor de vele vraagstukken, tegenstrijdigheden en afwegingen binnen hun personeelsbeleid de juiste keuzes te maken. Zoals uit de literatuurstudie blijkt is het succes van dat beleid van groot belang voor het al dan niet slagen van een start-up (Tocher & Rutherford, 2009). Daarom lijkt het voor een oprichter geen overbodige luxe om zich bij die moeilijke keuzes te laten bijstaan door externe adviseurs. Om de stap naar externe HRM-begeleiding te faciliteren, wil ik in deze masterproef een synthese maken van de beschikbare initiatieven op het vlak van HR-begeleiding van start-ups in Vlaanderen.

De onderzoeksvraag die ik zal trachten te beantwoorden in deze masterproef luidt als volgt: “Welke initiatieven voor de begeleiding van start-ups met een focus op human resources zijn er

voorhanden in Vlaanderen?”

Om hierop een antwoord te kunnen formuleren, is het belangrijk om een eenduidige definitie of afbakening van het begrip ‘begeleiding’ te geven alvorens aan het onderzoek te starten.

In deze masterproef zal ik zoeken naar “initiatieven die adviserend of steunend meewerken aan het opzetten, bijsturen of faciliteren van het human resource management specifiek gericht op start-ups, die op recurrente doch niet-systematische basis plaatsvinden en waar al dan niet een kost aan verbonden is”.

Ontleden we elk element van deze definitie:

• Adviserend of steunend meewerken: De definitie die Van Dale Uitgevers (z.d. a) geeft aan het werkwoord ‘begeleiden’. Hiermee sluiten we dus alle initiatieven die aanleunen bij outsourcen uit zoals o.a. PEO’s en verscheidene consultancybedrijven.

• Opzetten, bijsturen en faciliteren van: Het begeleidingsinitiatief kan dus individueel of collectief advies, opleidingen of evenementen betreffen.

• Specifiek gericht op start-ups: De literatuur leerde ons dat het HRM van een start-up significante verschillen vertoont in vergelijking met het HRM van bedrijven die in andere levensfases verkeren. Daarom is het essentieel dat het begeleidingsinitiatief zich uitsluitend focust op start-ups. Generieke HR- consultancybedrijven vallen dus niet onder deze noemer, tenzij ze binnen het bedrijf een apart onderdeel/afdeling hebben dat/die zich specifiek toespitst op start-ups.

• Op recurrente doch niet-systematische basis: Dit verwijst naar de beschikbaarheid van het begeleidingsinitiatief. Een eenmalig event komt dus niet in aanmerking. Een initiatief dat echter niet continu of op systematische basis, bijvoorbeeld jaarlijks, wordt aangeboden maar wel reeds meerdere malen georganiseerd werd, komt dan weer wél in aanmerking. De reden hiervoor is dat, ter wille van de relevantie van deze analyse, de begeleidingsinitiatieven toegankelijk moeten zijn voor zo veel mogelijk start-ups.

• Al dan niet verbonden aan een kost: een definitie-element dat op het eerste zicht tegenstrijdig lijkt met de literatuur waaruit blijkt dat start-ups veelal te kampen hebben met een schaarste aan middelen. Toch vond ik het belangrijk om niet bij voorbaat de betalende initiatieven uit de analyse te weren. Er zijn immers subsidiemaatregelen van de overheid die een eventuele kost van een HRM-begeleidingsinitiatief voor start-ups draagbaarder maken. Het belangrijkste voorbeeld van zo’n maatregel is de kmo-portefeuille, een initiatief van de Vlaamse overheid waarmee je “als ondernemer financiële steun krijgt voor de aankoop van diensten die de kwaliteit van je onderneming verbeteren” (Vlaams agentschap Innoveren & Ondernemen, z.d. a). Concreet kan je als kleine onderneming een tussenkomst van 30 % genieten voor investeringen in opleiding en advies bij geregistreerde dienstverleners. Deze subsidie is geplafonneerd op € 7 500 per jaar (Vlaams agentschap Innoveren & Ondernemen, z.d. b). Voor alle in wat volgt besproken begeleidingsinitiatieven met een kostenplaatje, zal bijgevolg een beroep op deze kmo-portefeuille kunnen worden gedaan. Hierdoor worden ook betalende initiatieven toegankelijk voor start-ups, ondanks hun schaarse middelen.

3.2. Onderzoeksvorm

Het moge dus duidelijk zijn dat deze masterproef een descriptief onderzoek betreft en dus louter het landschap wilt beschrijven zonder aanbevelingen te doen over de wenselijkheid en/of geschiktheid van de besproken begeleidingsinitiatieven. De onderzoeksstrategie die in deze masterproef gebruikt werd om de nodige data te verzamelen is een online websearch.

Bij het uitvoeren van deze websearch werden verschillende combinaties uit deze, niet-exhaustieve, lijst van trefwoorden gebruikt: start-up, starter, kmo, ondernemer, advies, begeleiding, traject, opleiding, programma, mentor, expert, HR, HRM, personeel, personeelsbeleid, …

4. Onderzoeksresultaten

Aan de hand van de hierboven vermelde trefwoorden kon een lijst worden opgesteld van begeleidingsinitiatieven die voldoen aan de eisen zoals uiteengezet in bovenstaande definitie (zie 3.1). Op deze manier werden 16 initiatieven geselecteerd, die vervolgens op basis van gemeenschappelijke kenmerkende criteria in 5 categorieën ingedeeld werden. Deze 5 categorieën zijn louter bedoeld als kapstok om de begeleidingsinitiatieven overzichtelijk en efficiënt te kunnen bespreken. De gekozen criteria en categorieën zijn op generlei wijze exhaustief of strikt afgelijnd en worden uitsluitend ten behoeve van de overzichtelijkheid, zonder verdere impliciet of expliciet waardeoordeel, gehanteerd. In Tabel 1 is een alfabetische lijst te vinden van alle in deze analyse opgenomen begeleidingsinitiatieven en hun voornaamste kenmerken.

Voor de opdeling in categorieën werd gekeken naar de inhoud van het aanbod bij de verschillende initiatieven. Daarbij viel op dat een eerste categorie van 3 initiatieven begeleiding aanbiedt in de vorm van opleiding (individueel en/of collectief). Een tweede categorie bestaande uit 4 initiatieven voert een audit of scan uit van het huidige HR-management, al dan niet met verdere opvolging. De 5 initiatieven in de derde categorie brengen de start-up in contact met een ervaren mentor. De vierde categorie omvat 3 initiatieven die begeleiding geven via georganiseerde evenementen. 1 initiatief kon niet worden ondergebracht in een van de hierboven beschreven categorieën omwille van het unieke karakter van de aangeboden begeleiding.

Per categorie zal elk initiatief in alfabetische volgorde uitvoerig worden besproken. Volledigheidshalve worden ook de niet-HRM-gerelateerde aspecten van de begeleidingsinitiatieven, waar van toepassing, aangestipt. Daar die aspecten minder of niet relevant zijn voor de analyse zoals opgezet in het kader van deze masterproef, worden ze echter niet uitvoerig besproken.Uitgaande van die bespreking wordt vervolgens in Tabel 2 een overzicht verschaft van de deelaspecten van HRM waarop elk van de begeleidingsinitiatieven zich toespitst en wordt ook aangegeven of het betreffende initiatief breder is opgevat dan enkel HRM-begeleiding.

Alle informatie die vermeld wordt in de bespreking van de initiatieven is, zoals het een websearch typeert, van het internet gehaald en afkomstig van de eigen website van het initiatief. Om op een overzichtelijke wijze te kunnen refereren, wordt onderaan bij elke bespreking de URL (Uniform Resource Locator) van de website van het initiatief vermeld.

Tabel 1. Kenmerken van de HR-begeleidingsinitiatieven voor start-ups in Vlaanderen GR A TI S B ET A LE ND IND IVI D U EE L C O LL EC TI EF O P LE ID ING A U D IT O P VO LGI NG M ENT O R EVE NE M ENT ENKE L VO O R ST A R T -U P S B R ED ER D A N ST A R T -U P S SD WORX X (X) X X X SECUREX X X X X UNIZO (X) X X X X X BOOST2SUCCESS X (X) X X X X VERSO X X X X VGD X X X X X VLAIO X X X X BIRDHOUSE X X X X IMEC.ISTART X X X X NETWERK ONDERNEMEN X X X X START IT @KBC X X X X WIXLY X X X X BIZIDEE X X X X X LIMBURG STARTUP X X X X X STARTUPS.BE X X X X X VOKA X X X X

4.1. Opleiding

In dit luik wordt de eerste categorie van initiatieven besproken die hoofdzakelijk HRM-gerelateerde opleidingen aanbieden aan start-ups. Daarbij is het de bedoeling om de ondernemer en/of de werknemer die de opleiding volgt, extra kennis te laten vergaren zodat deze in staat is nadien zelfstandig het huidige personeelsbeleid in de start-up op te zetten of bij te sturen waar nodig.

4.1.1. SD Worx

SD Worx is een internationaal bedrijf dat dienstverlening levert omtrent human resources. De hoofdzetel van SD Worx bevindt zich in België, waar het ook erkend is als één van de sociale secretariaten. SD Worx lijkt op het eerste gezicht niet tot de categorie van begeleidingsinitiatieven te horen aangezien bedrijven veelal bij SD Worx terechtkomen voor het outsourcen van hun HR-processen en de klantenfocus van SD Worx heel wat breder is dan louter start-ups. Toch heeft SD Worx een tak die zich toespitst op het aanbieden van HRM-workshops en –opleidingen aan kleine ondernemingen.

Tijdens hun “HR-infosessie”-opleidingen, die tweemaal per jaar plaatsvinden in oktober en maart, belichten ze relevante en actuele thema’s met als doel de kmo nog beter te laten scoren op HR-vlak. De meest recente sessie in maart 2020, focuste op change en transitie en past dus perfect onder het deelaspect ‘organisatorische verandering’ zoals beschreven in 2.2.5. Deze sessies vinden steeds in groep plaats en hebben een prijskaartje dat afhangt van het al dan niet lid zijn van het sociaal secretariaat SD Worx (respectievelijk € 245 en € 299). Uiteraard kan hiervoor de hierboven besproken subsidiemaatregel kmo-portefeuille gebruikt worden.

Daarnaast worden aan kmo’s (en dus ook start-ups) opleidingen op maat aangeboden. Elke opleiding die SD Worx op zijn website aanbiedt kan op maat van het aanvragende bedrijf worden gemaakt. Dit wil zeggen dat de opleidingsmogelijkheden binnen SD Worx elk aspect van HR beslaan, met bijzondere aandacht voor de specifieke noden van start-ups. De prijs voor deze opleidingen is aan te vragen via offerte en varieert sterk naargelang van de grootte van het bedrijf, de uitgebreidheid van de behandelde thema’s, het aantal deelnemers en de duur van de opleiding zelf.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://www.sdworx.be/nl-be/opleidingen/hr-infosessies.

4.1.2. Securex

Ook de tweede aanbieder van opleidingen in deze eerste categorie is een erkend sociaal secretariaat in België dat internationaal actief is. Naast zijn rol als sociaal secretariaat, staat Securex ook bekend om zijn HR-consulting diensten. Op de Securex-website zijn ook opleidingen te vinden die verschillende onderwerpen en aspecten van HRM beslaan.

Een opvallende opleiding en de reden dat Securex in deze categorie werd opgenomen, is de cursus “HR for Starters – Personeelsbeheer”. Deze opleiding focust op het totaalplaatje van een correct HR-management binnen een pas opgestart bedrijf en vereist geen voorkennis. De opleiding wordt op recurrente, doch niet-systematische wijze georganiseerd over heel Vlaanderen en duurt ongeveer een halve dag. Ook hieraan is een kost verbonden, € 210 exclusief btw, waarvoor een beroep kan worden gedaan op de kmo-portefeuille dankzij de expliciete focus van de opleiding op kmo’s.

Securex zelf geeft aan dat deze opleiding het volledige plaatje van HRM beslaat en alle voor een correct HRM noodzakelijke thema’s behandelt. In de programmapunten worden dan ook duidelijke verwijzingen gevonden naar personeelsbezetting, training en evaluatie. In specifieke vervolgopleidingen kan naderhand ook gekozen worden om te focussen op bijvoorbeeld verloning en de wettelijke verplichtingen die daarbij komen kijken of op organisatorische veranderingen en de gevolgen van ontslagen in een kleinere organisatie.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://www.securex.be/nl/opleidingen/hr-for-starters/personeelsbeheer.

4.1.3. UNIZO

Het laatste begeleidingsinitiatief dat onder de categorie “Opleidingen” valt, is het aanbod van UNIZO. UNIZO staat voor Unie van Zelfstandige Ondernemers en is een Belgische vereniging die de belangen van ondernemers, kleine en middelgrote ondernemingen, zelfstandigen en vrije beroepen verdedigt. Hun aanbod aan begeleidingsinitiatieven omvat veel meer dan enkel opleidingen. Hieronder worden de voor deze masterproef relevante, door UNIZO aangeboden begeleidingsinitiatieven besproken: de ondernemersacademie, de kmo adviesbox en het algemeen & persoonlijk advies.

interessant zouden kunnen zijn. Specifiek voor human resources biedt UNIZO de fysieke workshop ‘Praktisch KMO-personeelsbeleid’ aan. In deze opleiding komen de HRM-aspecten personeelsbezetting, training en organisatorische verandering aan bod. De prijs van deze workshop is afhankelijk van het al dan niet lid zijn van UNIZO (€ 1 200 versus € 1 400 exclusief btw), maar ook hier kan de kmo-portefeuille soelaas bieden voor minder kapitaalkrachtige start-ups. Datum en locatie van de eerstvolgende opleiding zijn helaas nog niet bekend, dit is te wijten aan de overheidsmaatregelen in het kader van het coronavirus waardoor samenscholingen momenteel nog verboden zijn.

De online variant van de ondernemersacademie hanteert een iets andere aanpak. Via een zoekfunctie kan je zoeken naar lesmateriaal in videovorm dat gratis aangeboden wordt en voldoet aan jouw specifieke wensen. Hierin worden alle aspecten van HRM in detail behandeld. Enkele digitale lessenreeksen worden gratis aangeboden, waarna het mogelijk is om verder lesmateriaal te bekijken of interactieve webinars bij te wonen via een betalend abonnement op de online UNIZO ondernemersacademie. Dit abonnement geeft je de mogelijkheid om onbeperkt al het materiaal op de ondernemersacademie te raadplegen en dit tegen een kost van € 1 400 per jaar. Bij deze kost moet echter een kleine kanttekening gemaakt worden: Als lid van UNIZO krijg je aangepaste kortingen, de kmo-portefeuille kan toegepast worden én om continu leren te stimuleren in coronatijden geeft UNIZO tijdelijk kortingen tot wel € 1 000. Dit wil zeggen dat op die manier bepaalde ondernemers voor slechts € 280 een jaar lang toegang kunnen krijgen tot het UNIZO-lesmateriaal.

Naast de on- en offline opleidingen biedt UNIZO nog andere begeleidingsinitiatieven aan die relevant zijn voor start-ups. Zo is er de kmo adviesbox die alle diensten die UNIZO aanbiedt aan starters en kmo’s bundelt en die gratis te raadplegen is online. Er wordt een brede waaier aan diensten aangeboden maar in het kader van deze masterproef worden hier echter enkel die diensten besproken die relevant lijken op het vlak van HRM-begeleiding voor start-ups. Een dergelijke HRM-relevante dienst is bijvoorbeeld Expert@Board, een initiatief dat start-ups de kans geeft om een topexpert voor de meest uiteenlopende domeinen, en dus ook HR, in te schakelen. Dit wordt opnieuw dankzij steun van de overheid en de kmo-portefeuille betaalbaar gemaakt (offerte aan te vragen op maat). UNIZO zelf omschrijft het initiatief als “dé oplossing voor kmo’s die betaalbaar extern topadvies wensen”. Daarnaast vinden we in de kmo adviesbox ook een link naar een (voor UNIZO-leden) gratis te downloaden digitaal boek getiteld “Oog voor talent – de HR-wijzer voor jouw kmo”. Dit boek bespreekt voornamelijk aspecten van HRM zoals personeelsbezetting, verloning en evaluatie.

telefonische hulplijn die UNIZO-leden gratis kunnen bellen en waar ze met al hun HRM- en andere vragen terecht kunnen. Het UNIZO Kennisnet is een databank van reeds gestelde en beantwoorde vragen en kennisartikelen, waarbij de ondernemer kan zoeken op onderwerp. Indien hierna verdere begeleiding of advies noodzakelijk is, kan advies op maat aangevraagd worden.

Samenvattend kan worden gesteld dat UNIZO, niet geheel onverwacht, een brede waaier aan begeleidingsinitiatieven aanbiedt voor start-ups. Er is voor elk wat wils, elk aspect van HR komt aan bod, er is keuze tussen opleidingen en advies, individueel of in groep en betalend of gratis.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://www.ondernemersacademie.be, http://www.kmoadviesbox.be en https://www.unizo.be/info-advies.

4.2. Audit

In deze categorie komen alle begeleidingsinitiatieven aan bod die een audit aanbieden van het personeelsbeleid zoals dat op het moment van de audit gevoerd wordt in een start-up. Na deze audit formuleert het begeleidingsinitiatief adviezen en suggesties tot verbetering. Ook verdere opvolging na de adviesfase is eventueel mogelijk.

4.2.1. Boost2Success

Boost2Success is een samenwerking tussen NSZ (Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen), Securex, Atradius, KVABB (Koninklijke Vereniging van Accountants en Boekhouders van België), BNP Paribas Fortis, Angel.me en Multiplechoice. Het is een project dat ondernemerschap wil stimuleren in Vlaanderen door middel van een ‘quick scan’ van de onderneming. Hiermee trachten ze aan de hand van een screening eventuele pijnpunten bloot te leggen. De ondernemer vult online een korte vragenlijst in (de quick scan) waarna hij of zij een adviesrapport op maat ontvangt en de mogelijkheid aangeboden krijgt dit te laten toelichten door een expert. Wenst de ondernemer vervolgens nog een stapje verder te gaan, dan kan hij of zij een diepgaander advies op maat aanvragen. Dit advies kan zowel betrekking hebben op aandachtspunten die de quick scan aan het licht bracht als op materie die de ondernemer zelf aanbrengt.

vragen of obstakels waar een start-up op HRM-vlak kan tegenaan lopen. Geeft de start-up aan nog niet voldoende baat gehad te hebben bij het advies op maat, dan biedt Boost2Success ook coaching en begeleiding aan. Tijdens zo’n coachingsessie kan er nog dieper ingezoomd worden op bepaalde thema’s. Typisch bestaat zo’n pakket uit 8 uur coaching, begeleiding en/of bijstand. Hier draagt de ondernemer wel een kleine kost, namelijk 50 % van de kostprijs. Deze gereduceerde prijs kwam tot stand in samenwerking met het Vlaams Agentschap Innoveren & Ondernemen (VLAIO). Dit betekent dat combinatie met de kmo-portefeuille uitgesloten is.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://www.boost2success.be.

4.2.2. Verso

Verso staat voor ‘Vereniging voor Social Profit Ondernemingen’ en is de intersectorale werkgeversorganisatie voor sociale ondernemingen in Vlaanderen. Verso wil de maatschappelijke, economische en ecologische impact van sociale ondernemingen vergroten door hen te verenigen en hun belangen te verdedigen en versterken. Dat laatste doen ze onder meer via hun aanbod van kwalitatieve dienstverlening. Het Verso-aanbod is relevant in het kader van deze masterproef maar er dient opgemerkt te worden dat gebruikmaken van dit begeleidingsinitiatief enkel mogelijk is voor een bepaald type start-up, namelijk de start-up die sociaal wil ondernemen. Andere start-ups die hier niet de klemtoon op leggen, komen niet in aanmerking voor de dienstverlening die Verso aanbiedt.

Verso werd in de categorie Audit opgenomen vanwege hun HRscan. Deze HRscan is gratis aan te vragen door sociale ondernemingen in Vlaanderen en screent het huidige personeelsbeleid binnen een onderneming. Sterke punten worden in de kijker gezet en aandachtspunten aangekaart. Allereerst worden alle huidige medewerkers van de start-up bevraagd, waarna de resultaten van deze bevraging besproken worden in een focusgroep op de werkvloer. Vervolgens stelt de expert van Verso een rapport op met aandachtspunten en concrete aanbevelingen.

Verso geeft zelf aan dat de HRscan vragen stelt binnen negen domeinen van het HR-beleid: strategische aanpak, leiderschap, interne communicatie en participatie, diversiteit, organisatiestructuur, werving en selectie, functioneren en evalueren en welzijn en werkbaar werk. Bij het bestuderen daarvan worden overduidelijk de in de literatuur besproken HR-aspecten personeelsbezetting, training, evaluatie en organisatorische verandering teruggevonden. De HRscan van Verso wordt gezien als een duwtje in de rug dat de start-up helpt om zijn personeelsbeleid verder

uit te bouwen. Hét grote voordeel van de HRscan is dat gepolst wordt naar de mening en ervaring van alle huidige medewerkers, wat het draagvlak voor eventuele bijsturingen vergroot.

Naast de HRscan maakt Verso start-ups ook wegwijs in het begeleidingslandschap door kennisartikelen te delen en een oplijsting te maken van experts binnen het gekozen vakgebied die eventuele extra begeleiding kunnen bieden. Ook hier komen opnieuw dezelfde HR-aspecten aan bod: personeelsbezetting, training, evaluatie en organisatorische verandering. Tot slot organiseert Verso ook bijeenkomsten met deze experts en infosessies over de mogelijkheden die een HRscan biedt. Alle initiatieven van Verso staan steeds volledig gratis ter beschikking van start-ups in de social profit sector.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://verso-net.be/themas/hrwijs/hrwijs-detail/2020/01/09/HRscan.

4.2.3. VGD

VGD is een internationaal actief accountant- en belastingconsultancybedrijf dat allerlei adviesdiensten aanbiedt waaronder financiën, legal, audits, HR en btw-opvolging in verscheidene sectoren. VGD gaat prat op een uitgebreid klantenbestand dat zowel lokale starters als gevestigde internationale namen omvat. De reden waarom VGD in deze categorie van begeleidingsinitiatieven met focus op audits is opgenomen, is hun specifieke start-upsegment, dat in het bedrijfsjargon van VGD “Groeien” heet. Binnen deze bedrijfsunit biedt VGD de volgende diensten aan: Accountancy, CFO services, Corporate Finance en HR Advisory. In het kader van deze masterproef is vooral de laatste dienst HR Advisory interessant.

Binnen HR Advisory biedt VGD een HR-audit aan voor start-ups. De HRM-aspecten die hierin uitdrukkelijk aan bod komen zijn rekrutering en verloning. De HR-audit wordt vertaald in een helder rapport met concrete aanbevelingen. Daarna staat het hele VGD-team nog ter beschikking om eventuele verdere begeleiding te bieden bij het implementeren van deze aanbevelingen in de praktijk.

Wanneer uit deze HR-audit blijkt dat het door de start-up gevoerde personeelsbeleid ontoereikend is, kan de start-up in VGD steeds een sparringpartner vinden om allerhande HR-aspecten verder uit te spitten of om op zoek te gaan naar oplossingen voor specifieke uitdagingen. Deze opvolging is mogelijk voor elk deelaspect van HRM: personeelsbezetting, verloning, training, evaluatie én organisatorische

Alle door VGD aangeboden begeleiding gebeurt steeds op individuele basis. Prijzen zijn op maat te verkrijgen en adviesmomenten vinden plaats op afspraak. Net zoals andere betalende begeleidingsinitiatieven in deze lijst, is het ook hier mogelijk om gebruik te maken van de kmo-portefeuille om het prijskaartje te drukken voor de start-up.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://be.vgd.eu/nl/diensten/hr-advisory.

4.2.4. VLAIO

VLAIO is het Vlaams Agentschap Innoveren & Ondernemen en is een officieel initiatief van de Vlaamse overheid dat functioneert als hét aanspreekpunt van de Vlaamse overheid voor alle ondernemers in Vlaanderen. VLAIO kwam reeds eerder aan bod in deze masterproef en zal ook verder nog ter sprake komen. De reden hiervoor is dat VLAIO verscheidene andere begeleidingsinitiatieven ondersteunt of toegankelijker maakt aan de hand van subsidies. Het bekendste voorbeeld hiervan is de kmo-portefeuille (zie 3.1).

Naast het ondersteunen van andere begeleidingsinitiatieven, biedt VLAIO ook zelf begeleiding aan voor start-ups. De VLAIO-bedrijfsadviseurs geven advies en ondersteuning op maat van de ambitie van de start-up, waarbij het ultieme doel is de groeiambities van de start-ups waar te maken. Op basis van een grondige analyse helpen deze bedrijfsadviseurs met het consolideren van sterktes en het verbeteren van zwaktes. Dit doen ze aan de hand van een theoretisch kader gebaseerd op de ideeën en ambities van de start-up, de markt waarin de start-up zich bevindt, het team en de samenwerking ervan binnen de start-up en de financiële draagkracht van de start-up.

In het onderdeel “Team en samenwerking” van de bedrijfsaudit zijn enkele deelaspecten van HR zoals in 2.2 gedefinieerd, te herkennen. Zo komen meer bepaald personeelsbezetting en organisatorische verandering (die doorgaans gepaard gaat met groeiambities) uitgebreid aan bod in de audit.

De begeleiding van VLAIO wordt steeds op maat aangeboden en is dus gepersonaliseerd. Alle adviezen en contactmomenten zijn gratis, doch op afspraak.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://www.vlaio.be/nl/begeleiding-advies/coaching-en-advies/vlaio-bedrijfsadviseurs.

4.3. Mentor

In dit luik worden de begeleidingsinitiatieven besproken die aan start-ups de mogelijkheid van een mentor aanbieden. Een mentor is volgens Van Dale Uitgevers (z.d. b) een ervaren begeleider, m.a.w. in de context van de in deze masterproef besproken begeleidingsinitiatieven een persoon die dankzij zijn ervaring de minder ervaren start-up kan gidsen en met raad bijstaan. Het advies dat deze mentor zal kunnen geven is uiteraard wel afhankelijk van zijn/haar eigen expertise, wat het moeilijk maakt om a priori te kunnen garanderen dat de toegewezen mentor wel degelijk over de nodige HRM-expertise beschikt. Geeft een start-up echter aan dat HR een thema is waar momenteel enkele pijnpunten worden ervaren of waar verbetering mogelijk is, dan wordt hier veelal wel rekening mee gehouden wanneer een mentor aan een start-up wordt toegewezen.

4.3.1. Birdhouse

Birdhouse is een organisatie die via zijn acceleratorprogramma start-ups probeert te helpen met de essentiële volgende stappen naar explosieve groei door het delen van kennis, expertise en door toegang te bieden tot een waardevol netwerk. Deelname aan het programma is halfjaarlijks mogelijk en staat open voor alle start-ups in Vlaanderen. Intensieve selectierondes zorgen ervoor dat uiteindelijk 15 start-ups toegelaten worden tot het vier maanden durende traject. Deelname aan het acceleratorprogramma kost € 35 000, exclusief btw. Deze kost wordt dankzij de intensieve samenwerking tussen Birdhouse en Belfius Bank, volledig door Belfius gedragen. In ruil vraagt Belfius aan de deelnemende start-ups 3 % van de aandelen. Start-ups die deelnemen aan het Birdhouse-traject krijgen voor de duur van het Birdhouse-traject gratis kantoorruimte aangeboden, een goedkope financiering van € 50 000 in de vorm van een bullet loan bij Belfius, twee persoonlijke mentors die gekoppeld worden aan de start-up op basis van de hoogst mogelijk geboden toegevoegde waarde, workshops, personal coaching en een netwerk van onschatbare waarde.

Birdhouse werd in deze lijst opgenomen omwille van de kennis die het aanbiedt zowel via zijn mentors als via zijn netwerk van experts. Daarnaast organiseert Birdhouse ook workshops, kennisdagen en evenementen maar die focussen zich voornamelijk op onderwerpen zoals marketing, sales en finance. Personeelsbeleid komt, ondanks het in de literatuur aangetoonde belang ervan voor start-ups, niet aan bod in de voornoemde workshops, kennisdagen en evenementen. Daarom wordt deze vorm van begeleiding buiten beschouwing gelaten in deze masterproef.

de start-up om hen te helpen het hoofd te bieden aan tal van uitdagingen. Zo krijgt de start-up de kans om te leren uit andermans fouten, wat meteen de nadruk legt op het voor Birdhouse erg belangrijke concept van peer-to-peer leren. Geeft de start-up aan dat het met HRM-zaken in de knoop zit, dan kan de mentor te hulp schieten aangezien een mentor veelal zelf al heel wat watertjes doorzwommen heeft op het vlak van ondernemen.

Bovenstaande bespreking is gebaseerd op informatie verkregen via https://gobirdhouse.com/accelerator/programma.

4.3.2. imec.istart

Imec.istart is het acceleratorprogramma verbonden aan imec, het grootste onafhankelijke Europese onderzoekscentrum op het gebied van technologie. Opgestart in 1984 in Vlaanderen, is het ondertussen zijn kleinschalige karakter ontgroeid. De oorspronkelijke banden met de KULeuven bestaan echter nog steeds. Net als imec zelf, focust de accelerator imec.istart op technologische start-ups. Met uitzondering van deze specifieke focusgroep, vertoont imec.istart ook veel gelijkenissen met de accelerator Birdhouse. Imec.istart biedt tot € 50 000 financiering, professionele coaching en mentors, workshops, kantoor- en werkruimte en een breed netwerk aan.

Er zijn natuurlijk ook grote verschillen waar te nemen die imec.istart uniek maken. Deelnemen aan het acceleratorprogramma kan drie keer per jaar. In januari, mei en september kunnen tech start-ups hun gemotiveerde aanvraag indienen. Na enkele selectierondes wordt een niet nader bepaald aantal start-ups toegelaten tot het minimaal twaalf maanden durende programma, een einddatum wordt niet gespecifieerd. In ruil voor de door imec.istart geboden diensten, vraagt het 6 % van de aandelen van de start-up: 3 % voor de financiering van € 50 000 (in tegenstelling tot Birdhouse gaat het hier over een investering en niet over een terug te betalen lening) en 3 % voor de rest van de coaching.

Hoewel imec.istart ruimer is dan enkel mentoring, zal in het kader van deze masterproef uitsluitend worden gekeken naar het mentoraspect van de begeleiding. Elke huidige of ex-deelnemer van het imec.istart programma kan op elk moment een mentor toegewezen krijgen via een gemotiveerde aanvraag. Er staat geen limiet, noch in aantal noch in duur, op deze mentor. Veelal begeleidt de mentor de start-up tot deze bepaalde hindernissen overwonnen heeft. Een mentor kan online worden aangevraagd. Op de website vindt de start-up een waslijst aan experts terug die hun kennis willen delen. Indien de start-up met specifieke vraagstukken kampt, zoals bijvoorbeeld vragen rond personeelsbeleid, kan hij filteren op expertisedomein van de mentors, in dit geval dus HR.