Organisatie van innovatie, innovatie van organisatie : de
matrix als stimulans voor vernieuwing
Citation for published version (APA):
Buitenhuis, C. H. (1977). Organisatie van innovatie, innovatie van organisatie : de matrix als stimulans voor vernieuwing. Technische Hogeschool Eindhoven. https://doi.org/10.6100/IR112428
DOI:
10.6100/IR112428
Document status and date: Gepubliceerd: 01/01/1977
Document Version:
Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record
Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.
Link to publication
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:
www.tue.nl/taverne
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at:
openaccess@tue.nl
ORGANISATIE VAN INNOVATIE
INNOVATIE VAN ORGANISATIE
DE MATRIX ALS STIMULANS VOOR VERNIEUWING
ORGANISATIE VAN INNOVATIE
INNOVATIE VAN ORGANISATIE
DE MATRIX ALS STIMULANS VOOR VERNIEUWING
ORGANISATIE VAN INNOVATIE
INNOVATIE VAN ORGANISATIE
DE MATRIX ALS STIMULANS VOOR VERNIEUWING
PROEFSCHRIFT
ter verkrijging van de graad van doctor in de technische weten· schappen aan de Technische Hogeschool Eindhoven, op gezag van de rector magnificus, prof.dr P. van der Leeden, voor een commissie aangewezen door hef college van dekanen in het openbaar te verdedigen op vrijdag 14 januari 1977 te 16.00 uur.
DOOR
CORNELIUS HERMAN BUITENHUIS GEBOREN TE NEW YORK
DIT PROEFSCHRIFT IS GOEDGEKEURD DOOR DE PROMOTOREN
PROF.OR H. FEITSMA EN
Aan May T oya voor onze gesprekken op de grenzen van leven en wereld.
INHOUD
INLEIDING 11
DEEL 1 DE VOORBEREIDING VAN HET ONDERZOEK 21
1. LITERATUUR OVER INNOVATIE EN ORGANISATIE 22
1.1 Het begrip innovatie 22
1.2 Cybernetische beschouwingen 26
1.3 lntergroepsrelaties 29
1.4 Organisatiestructuur 38
1.5 Conclusie 44
2. HERDEFINIËRING VAN DE RESEARCH VANUIT
ORGA-N ISA Tl EGEZICHTSPUORGA-NT 45
2.1 Inleiding 45
2.2 De betekenis van de organisatie van de research voor het
vinden van een organisatie-matrixmodel voor innovátie 46 2.2.1 De matrix-organisatievorm binnen de research 47 2.2.2 De matrix van activiteiten tussen research en
omgeving 49
2.3 Het matrixkader waarbinnen de wetenschappelijke
onderzoeker werkt: horizontale verbanden 50
2.4 De totale organisaüe van de uitvoering van
wetenschap-pelijk onderzoek: verticale verbanden 51
2.5 Evaluatie en overdracht naar de omgeving 53
3. UITGANGSPUNTEN, HYPOTHESEN, MATERIAAL EN
WERKWIJZE BIJ HET ONDERZOEK 56
3.1 Uitgangspunten 56
3.2 Werkhypothesen 57
DEEL 11 HET ONDERZOEK: EEN DRIETAL CASE-STUDIES 61
4. HET ONDERZOEK NAAR DE LEVENSVATBAARHEID
VAN MAGNETISCHE BLIBBLES (CASE 1) 62
4.1 Processen, produkten en systemen in een analytisch
matrixbeeld · 62
4.1.1 Achtergronden en knelpunten 62
4.1.2 Het matrixbeeld van processen, produkten en
systemen 63
4.2 Een vergelijkend toekomstonderzoek voor geheugens voortbrengende technologieën; een objectiverende
evaluatie 65
4.2.1 Het gebied en het evaluatieraamwerk 65 4.2.2 Het resultaat en de begrenzing van het antwoord 66
4.2.3 Conclusie 69
4.3 Interacties tussen representanten van belangen 69 4.3.1 De belanghebbenden en de opbouw van het
besluitvormingsproces 69
4.3.2 Het resultaat en de begrenzing 71 ·
4.3.3 Conclusie 73
4.4 Brugvorming naar een participatief ontwikkelproces 74 4.4.1 Ontwikkeling van de functiegedachte 74
4.4.2 Een gidsproject 75
4.4.3 Conclusie 76
4.5 Evaluatie 77
5. DE ORGANISATIE VAN DE ONTWIKKELING EN
PRO-DLIKTIE VAN GEINTEGREERDE SCHAKELINGEN
(CASE 2) 81
5.1 Typering van de situatie 81
5.1.1 Produkt- en procesbeschrijving 81
5.1.2 Analyse: de gelijktijdigheid van processen en de matrix als basisvorm voor de beschrijving van de
besluitvorming 84
5.2 Projectverloop in de functionele organisatie 86
5.2.1 De functionele organisatie 86
5.2.2 Het projectverloop 88
5.2.3 Functies en dysfuncties van het projectverloop
in de functionele organisatie 91
5.3 Het vastlopen van de projectorganisatie op onduidelijk
gedefinieerde besluitclusters 92
5.3.2 Gewenste en ongewenste effecten van de stuur-groep
5.4 Twee voorbeelden
5.4.1 Ontwikkeling van een nieuwe proceslijn 5.4.2 De integratie van informatiesystemen 5.5 Evaluatie
6. DE TOEPASSING VAN MODULAIRE BOUWELEMENTEN
IN APPARATEN EN DE INVLOED DAARVAN OP DE
94 95 95
97
97
SERVICE-ORGANISATIE (CASE 3) 1006.1 De produkt- en procesbeschrijving van een service-situatie 100
6.1.1 De probleemverschijnselen 100
6.1.2 Produkt-, procesbeschrijving van service 101 6.1.3 Relaties met de marketing en de ontwikkeling 103 6.1.4 De matrixbeschrijving van service als analytisch
beeld 104
6.2 De functionele organisatievorm en zijn beperkingen 105 6.2.1 Standaards en planning ten behoeve van de
decentralisatie en het verkrijgen van flexibele
reacties 105
6.2.2 Effectiviteitsvragen voortvloeiend uit de
beper-kingen van de functionele organisatie 106
6.3 Probleemoplossende groepen en informatiemodellen 107
6.3.1 Directe confrontaties en zoekgroepen 107
6.3.2 Modellen 109
6.3.3 Consolidatie van de onderzoekresultaten 112
6.3 .3 .1 De operationele beheersprocessen in de
technische sector 112
6.3.3.2 De effectiviteit van het antwoord op
omgevingssignalen 113
6.4 Spontaan ontstane besluitclusters in en buiten de
matrix-organisatie 114
6.4.1 Een operationeel voorbeeld van een
regelings-model 114
6.4.2 De mogelijkheid van sprongsgewijze
veranderin-gen 115
6.4.3 Service en consumentisme 115
6.5 Evaluatie 118
DEEL 111 CONCLUSIES 127
8. MANAGEMENT VAN INNOVATIE DOOR
MANAGEMENT-INTERVENTI E 128
8.1 Het spiraalmodel als middel tot verklaring en beheersing
van innovatieprocessen 129
8.2 De ontwikkeling van de matrixorganisatie 138
8.3 Managementinterventie 146
BEGRIPPENLIJST 153
TER VERANTWOORDING 155
SUMMARY 157
INLEIDING
De ruimtevaartprojecten van de jaren zestig hebben de stoot gegeven tot een heroriëntatie ten aanzien van het ontwikkelen van grote organisaties. Zij hebben door mobilisering op nationale schaal een aantal noviteiten met be-trekking tot samenwerkingsvormen en beheersmethoden opgeleverd. Bestu-dering van de bedrijven welke aan deze projecten deelnamen en literatuur-studie hebben ons aanleiding gegeven de organisatieproblematiek van de innovatie voor bepaalde procestypen opnieuw te definiëren en van daaruit nieuwe gedachten te ontwikkelen.
Allereerst kon op de klassieke terreinen van de organisatie - planning, kwali-teitsbeheersing en kostenbeheersing - dank zij de ruimtevaart vooruitgang worden geboekt.
Op planninggebied zijn netwerkschema's ontwikkeld waarbij niet de beheer-sing van de afzonderlijke activiteiten op de voorgrond staat, maar het inzicht in de samenhang1
). Daarbij valt dan de aandacht op knooppunten van
activi-teiten en kritieke paden voor de voortgangsbeheersing.
Op het gebied van kwaliteitsbeheersing hebben betrouwbaarheidsonderzoeken aanleiding gegeven tot de ontwikkeling van een stelsel waardoor de functies van deelsystemen in het groter geheel getoetst konden worden. Zo werd de duurproeftechniek verder ontwikkeld. De keuze tussen een betrouwbare con-ventionele oplossing en een aantrekkelijke, doch minder betrouwbare, nieuwe veelbelovende technologie dwingt tot heroriëntatie op het gebied van be-trouwbaarheidsonderzoek. Voor een apparaat kunnen bijvoorbeeld in parallelle ontwikkeling alternatieve onderdelen gemaakt worden zodat in de testfase gekozen kan worden. Op deze wijze kan de prestatie verhoogd en het risico verminderd worden.
Op het gebied van kostenbeheersing tenslotte hebben het stelsel van concur-rerende aanbiedingen en het daarop aansluitende stelsel van planning en budgetcontrole een stimulans betekend om evaluatie-methodieken te ontwik-kelen voor optimaal gebruik van kapitaal in grote en langdurige ontwikkelings-projecten. Het afstemmen van diverse doelstellingen en het toewijzen van schaarse middelen hebben als methode ook toepassing gevonden bij hetvast-stellen van stadsontwikkelingsplannen. Het beschouwen van de levensduur van produkten en het daarmee verbonden gebruik van cash~flow-methoden zijn eveneens een uitvloeisel van de ruimtevaartprojecten.
1
) P.H. Bosboom, De veranderende plaats van de leidinggevende arbeid in de onderneming, in de lustrumbundel van de NEH: De veranderde plaats van de arbeid in de samenleving, Rotterdam, 1963, pag. 75.
Op grote schaal zijn deze nieuwe organisatiebeheersingsmethoden voor be-staande taken overgenomen door industrie en overheid.
De nieuw-ontwikkelde samenwerkingsvormen bij innovatieprojecten, waarbij de dynamiek leidt tot nieuwe taken, geven ons aanleiding tot verder onder-zoek. Wellicht zijn het sociaal-culturele factoren, eerder dan technische en economische factoren, die een eigen karakter hebben gegeven aan de nieuwe samenwerkingsvormen en s~ijlen van leiderschap.
In de studie van Sayles en Chandler2) wordt aangegeven, dat deze samenwer-kingsvormen moeilijker overdraagbaar zijn dan genoemde organisatiebeheer-singsmethoden. De auteurs vermelden, dat in het Europese ruimtevaartproject ELDO (European Launch Development Organization) de samenwerking van groepen over de landsgrenzen heen zich beperkt tot coördinatie, doch zich niet uitstrekt tot integratie. De oorzaak hiervan moet volgens hen gezocht worden in de neiging tot het laten overheersen van nationale autonomie. De relaties tussen deze landen worden gekenmerkt door de beheerstechnische coördinatievragen. Het innovatie-potentieel wordt hierdoor onvoldoende ge-bruikt. Het is dit verschijnsel dat misverstanden oproept over de betekenis van projectorganisaties bij nieuwe ontwikkelingen.
Met betrekking tot grote innovatieprojecten geldt naar mijn mening het vol-gende:
Opdeling in autonome projecten en coördinatie van deze deelprojecten lost het samenwerkingsprobleem slechts gedeeltelijk op. Ontwikkeling van nieuwe inzichten kan pas door integratie van groepen tot stand komen. Dan pas kan het potentieel voor innovatie optimaal gebruikt worden. Voor integratie is nodig dat confrontaties, penetraties en evaluaties plaatshebben om wederzijdse wenselijkheden en mogelijkheden te ontdekken.
De studie van Sayles en Chandler toont aan, dat door overlappende taak-structuren integratie tot stand kan komen3
). Bij deze integratie kunnen
nieuwe functies in de organisatie ontstaan.
Eén van deze nieuwe functies is het institutioneel management4 ).
De integratiefunctie die het institutioneel management op een bepaald gebied verricht komt tot uitdrukking bij interventies*). Met kenriis van de specifieke situatie en de omgeving wordt een integratie tot stand gebracht waardoor nieuwe wegen kunnen worden ingeslagen.
L.R. Sayles en M.K. Chandler, Managing Large Systems. Organisations for the future. Harper and Row, New York, 1971.
3
) L.R. Sayles en M.K. Chandler, idem pag. 251 en pag. 298. 4
) L.R. Sayles en M.K. Chandler, idem t.a.p. 188: ''We use the term instltutional manage-ment to refer to high level line managers and their supporting staffs responsible for the operations of a given organization as distinct from project or functional managers, who have more specialized responsibilities."
Kenmerkend is hier dat de activiteiten van de innovatie vanuit een andere gezichtshoek worden bezien en dat daarna de verrichtingen in een ander verband gebracht worden. De integratiefunctie onderscheidt zich van de arbitragefunctie. Immers bij deze laatste vindt selectie plaats op basis van toepassing van bestaande in plaats van nieuwe criteria. Niet altijd is een der-gelijke functie noodzakelijk voor het tot stand komen van integratie. Zo zal de wetenschappelijke werker die bepaalde metingen op de maan wil uitvoe-ren, er rekening mee moetén houden dat de systeemtechnici slechts een be-perkte ruimte ter beschikking kunnen stellen voor zijn apparatuur in de cap-sule. Wijzigingen in de uitvoering kunnen evenwel aanleiding geven tot her-zieningen en daaruit voortvloeiende onderhandelingen. Twee tijdschema's ontmoeten elkaar op één of meer kruispunten: het tijdschema van de vlucht-voorbereiding en het tijdschema voor hypothesevorming en wetenschappelijke proeven. De betrokken groepen zullen derhalve elkaars potentieel vanuit deze ontmoetingen moeten exploreren om vervolgens el kaars voorwaarden te accepteren.
De besturing van de technologie-ontwikkeling in de industrie gestimuleerd door de ruimtevaart heeft meer aandacht gekregen. Recente ontwikkelingen in de op professionele markten gerichte industrie waar de ontwikkeltijden een veelvoud zijn van die in de industrie voor consumentenprodukten hebben ertoe geleid dat:
a. naast aandacht voor het rendement van investeringen in produktiemiddelen ook aandacht gegeven wordt aan het rendement van kapitaal dat in kennis geïnvesteerd is;
b. consequenties van . beslissingen over een langere tijd bezien wor.den.
J.
K. Galbraith heeft in The new industrial state laten zien hoe de voorberei-dingstijd voor het lanceren van een produkt op de markt langer is geworden5).
Omvang en risico van de voorbereidingsactiviteiten welke aan de marktintro-ductie vooraf gaan zijn aanzienlijk toegenomen. Wanneer een organisatie• adviseur zijn aandacht verplaatst van het produceren naar het ontwikkelen, wordt hij met een aantal verschillen geconfronteerd. Terwijl het produceren sterk door een aantal opvolgende activiteiten wordt bepaald, wordt het ont-wikkelen voor een groot deel bepaald door het·samen denken in een sterk interacterend proces. Vaak wordt meer dan de helft van de ontwikkelingstijd aan communicatie besteed. Daarbij wordt het optreden van het management in de ontwikkeling vaak ervaren als het onnodig interveniëren in zichzelf voortstuwende activiteiten. In de fabricage-afdeling daarentegen ervaart men interventie - zeker bij het helpen oplossen van verstoringen - vaak als stimu-lerend. In het fabricageproces vraagt dan ook de ontwikkeling van ontplooi-ingskansen van mensen meer aandacht.
Het verkopen vertoont meer de kenmerken van zowel het produceren als ontwikkelen. Stimulering, afremming en bijsturing wisselen elkaar af. Het actiegerichte karakter in de verkoop is dermate persoonsgebonden, dat
verkooporganisaties in grote ondernemingen vaak gekenmerkt worden door het ontbreken van relatiepatronen in vaste structuren. Van Doorn kenschetst ze als structuu rarm6). 1 n de door ons te behandelen voorbeelden wordt een
intensieve samenwerking tussen de functies die belast zijn met ontwikkeling, produktie en verkoop, tot stand gebracht door een aantal technologische factoren:
• miniaturisatie in de elektrotechniek, waardoor de ontwikkeling van grote en complexe systemen mogelijk is geworden;
• de vervanging van arbeidsintensieve verbindingstechnieken (solderen) door chemische processen, waarbij bedienings- en controlefuncties_ de taak van de uitvoerende arbeid overnemen;
• de imperfectie van nieuwe technologieën en de snelle opvolging van deze, waardoor met onzekerheden rekening gehouden moet worden;
• het grote aanbod van concurrerende technologieën, waardoor de afnemer bij de functie-ontwikkeling een grotere selectievere rol gaat spelen 7 ).
De snelle aanpassing van de organisatie aan deze nieuwe ontwikkelingen vraagt om het scheppen van een innovatieklimaat. Daarbij zal vooral de ont-wikkeling van de onderlinge relaties tussen groepen grote aandacht vragen. De omgeving van de onderneming verandert mede onder invloed van de door de technologie opgeroepen nieuwe mogelijkheden. Het veranderende sociale klimaat doet bij gebruikers de behoefte ontstaan om meer bij de doelstellings-formulering van activiteiten betrokken te raken. Het werken voor een chef zal steeds meer plaats maken voor het willen werken voor een gezamenlijk ontwikkelde doelstelling. De toegenomen onzekerheid bij de toepassing van nieuwe technologieën leidt ook tot een sterkere behoefte aan doelstellings-formulering, Daarbij zullen bepaalde initiatieven van de leiding nodig zijn. Op zijn beurt zal een duidelijke doelstélling de aanvaarding van leiding ge-makkelijker maken.
De studie van Sayles en Chandler over de ruimtevaartorganisatie signaleert een aantal verschijnselen met betrekking tot samenwerking en conflict. Zij was voor ons aanleiding enige vragen te formuleren die wij bij onderzoek van de eigen praktijk konden gebruiken.
Karakteristiek voor de organisatie van de ruimtevaart is volgens Sayles en Chandler een fasering van activiteiten, waarbij terug- en voorwaartskoppeling van signalen interacties oproept.
De planning van de gefaseerde activiteiten blijkt onvoldoende te zijn voor een goede regeling van de samenwerking. Onvoorziene problemen doen een groot aantal zich herhalende processen ontstaan tussen groepen. De formele infor-matie wordt aangevuld met informele persoonlijke communicatie. Bijsturen of stoppen van projecten komt onnodig laat tot stand. Er is geen optimaal J.A.A. van Doorn, Met man en macht, Boom, Meppel, 1933, pag. 16 en pag. 82-95.
J~A. Morton, Organizing for innovation. A system approach to technica! management. McGraw-Hill, New York, 1971.
gebruik van de aanwezige kennis. Bestaande informatiekanalen blijken onvol· doende in staat tijdig nieuwe signalen over te brengen.
Sayles en Chandler stellen, dat overlappende structuren ertoe leiden dat men als het ware over elkaars schouders heen kan kijken op het tekenbord. De interacties .die hieruit voortkomen leiden tot wijzigingen in initiatiefname. Een balans moet dan daarbij gezocht worden tussen autonomie en gedeelde verantwoordelijkheid. De ontwikkeling van de liaisonfunctionaris in organi· saties wijst erop, dat coördinatie en integratie niet tot stand kunnen komen door de bestaande 1 ij n- en staforganen of projectgroepen. Een toename van de liaisonactiviteiten kan de vraag doen rijzen of daardoor niet onzekerheid en conflict eerder toe dan af zullen nemen. Het kan nodig zijn dat een ander dan de liaisonfunctionaris nieuwe verantwoordelijkheden stelt.
De planning welke wordt voorbereid door een projectbureau speelt volgens Sayles en Chandler een belangrijke rol bij het coördineren en sturen van pro· jecten. Het toewijzen van middelen, het selecteren van activiteiten en het vaststellen van mogelijke belanghebbenden worden hierbij als belangrijke fac· toren onderkend. De hierop afgestemde rapportering houdt de organisatie op zodanige wijze bijeen dat een bepaald ritme ontstaat waardoor de afzonder-1 ijke activiteiten harmonieus samengevoegd worden. Toch zijn genoemde procedures maar ten dele effectief voor de coördinatie ten aanzien van de doelstellingen. Bij onvoorziene problemen blijft de planningvoortgangscon· trole - met PERT (Program Evaluation and Review Technique) bijvoorbeeld sterk achter bij de acties. De automatische gegevensverwerking levert veelal niet meer dan de top van de ijsberg.
Het is daarom noodzakelijk dat de problemen zichtbaar gemaakt worden die de organisatie niet aanpakt of verwerkt. De creatie van overlegmedia zal daar· bij een rol kunnen vervullen naast de projectbureaus voor de planning. De projectorganisatie maakt het volgens Sayles en Chandler mogelijk om des· kundigen samen te brengen ter realisering van een bepaalde opdracht in een bepaalde tijd. De projectleider speelt een rol in de externe relaties ten op· zichte van het project door bijvoorbeeld het mobiliseren van ondersteunende hulp uit functionele afdelingen.
Persoonlijke relaties hebben echter minder invloed wanneer projecten op grote schaal worden uitgevoerd. Integratie kan dan bevorderd worden door projectleiders, die coördinatie en integratie tussen de ontwikkelafdelingen en de vertegenwoordigers van de gebruikers tot stand brengen. Rapportering aan een gemeenschappelijk manager van deze projectleiders kan de integratie op een hoger niveau van probleembehandeling bevorderen.
De projectgroepen, die voortkomen uit de functionele afdelingen, dragen bij aan studies en activiteiten op het gebied van ontwikkeling, fabricage en tests. Het matrix*)-karakter van de organisatie vertoont dan zijn duale vorm wan· neer projectgroepsleden zowel aan hun functionele chef als aan hun project-leider rapporteren.
Naast deze twee categorieën managers treedt de reeds genoemde institutione-le manager*) nog als een derde categorie manager op. Het hoofd van een cen-trum waar een aantal activiteiten zijn gebundeld maakt bijvoorbeeld deel uit van deze laatste categorie. De ondersteunende beheers- en stafafdelingen rap-porteren aan deze laatste, zodat de projecten en functionele afdelingen zich volledig op hun specialisme kunnen richten. De institutionele managers ver-vullen een belangrijke rol bij het tot stand komen van integratie tussen groe-pen. Zij hebben tot taak blokkeringen en conflicten te voorkomen, zodat zij zich niet te laat gesteld zien tegenover gefixeerde standpunten. Wij zouden het volgende aan de gedachtengang van Sayles en Chandler willen toevoegen. Zoals in de klassieke organisatie-opvatting taakdelegatie van een lijnmanager aan bijvoorbeeld een "assistant to" plaatsvindt om in onvoorziene probleem-situaties op te kunnen treden, zo kan een integrator als institutioneel manager in onvoorziene situaties optreden. De taakdelegaties hebben echter een ver-schillend karakter. De "assistant to" zal verstoringen helpen oplossen in een organisatie die opgebouwd is rondom de produktvoortbrenging. Hij zal dan, afhankelijk van de probleemstellingen, de betrokken functionele organen in-schakelen. Het omgekeerde is het geval wanneer de betrokken produktafne-mers worden ingeschakeld bij een verstoring in een functionele (bijv. bewer-kingsgerichte) organisatie. De institutionele manager als integrator zal zijn taakdelegatie aanwenden in situaties waar functionele afdelingen, project-groepen en coördinerende instanties in hun onderlinge relaties op problemen stuiten. De integrator kan dan nieuwe gezichtspunten openen, nieuwe normen aanleggen of nieuwe relaties helpen vormen. Dit leidt dan tot een integratie waardoor de ontwikkeling in een nieuwe richting kan gaan verlopen. Het in-stitutionele karakter van deze managementfunctie wordt bepaald door de
integratie van de doelstellingen vanuit de organisatie als geheel. De integratie welke uit de relaties tussen de groepen tijdens de ontwikkeling plaatsvindt, is karakteristiek voor dit type organisatie.
De samenwerking van vele onafhankelijke organisaties vraagt een structuur welke Sayles en Chandler bepaald zien door doelstellingsformulering en relatievorming beide. In het begin zal de uitwerking van de opdracht plaats-vinden met een sterk naar buiten gerichte orgariisatie-opstelling. Naarmate het project voortschrijdt zullen de routinebeslissingen gaan domineren. De onzekerheden zijn dan afgenomen en per groep zal een sterke identificatie van zijn leden ontwikkeld worden waarbij de afzonderlijk verrichte presta-ties dit identificatieproces zullen versterken.
Voor het naast elkaar ontstaan van onderling verschillende organisatievormen kunnen een viertal basisuitgangspunten genoemd worden8 ).
1. De structuur gebaseerd op de stadia van activiteiten, zoals: - fundamentele research
- toegepaste research - produktontwikkeling
- operaties {lancering etc.) - gebruikers.
2. De structuur gebaseerd op de technologie, zoals: - aeronautica
- lancering - ruim te vaart
- ondersteunende technologie (elektrotechniek etc.). 3. De structuur gebaseerd op gebruik of doel, zoals:
- bemande ruimtevlucht-programma's
- wetenschappelijk georiënteerde programma's
- toepassings-georiënteerde programma's (bijv. meteorologie en commu-nicatie).
4. De structuur gebaseerd op de institutionele affiliatie (in de tekst genoemd "homes", door ons te vertalen als thuishavens}, bijvoorbeeld:
- centrum A - centrum B, etc.
Bij bedrijven kan men de eerstgenoemde structuur als ketenstructuur van volgtijdige activiteiten herkennen. Deze keten wordt namelijk gevormd door procesgerichte ontwikkeling, de produktdivisies en de geografisch gedecen-traliseerde verkooporganisaties. De hiervan afgeleide hiërarchering, welke een volgtijdig gekoppelde activiteitenstructuur veronderstelt, is evenwel niet de dominante structuur in de ruimtevaartgeworden. De technologiegroeperingen zoals in rubriek 2 vermeld en de op gebruiksdoelen gerichte structuur van rubriek 3 hebben een meer dominante rol gespeeld. Dat wil zeggen, dat technologie voor een deel van middel tot doel is geworden. Technologie-ontwikkeling immers is noodzakelijk ter verwezenlijking van de vluchten, maar daarnaast is technologie-ontwikkeling van betekenis buiten de ruimte-vaart en daardoor als stuwende kracht een doel in zichzelf geworden. De onder 4 genoemde centra, waar uitvoerende activiteiten verricht werden, werken voor meerdere opdrachtgevers. Zij zijn voor een groot deel niet exclusief aan één programma gebonden. Rapportering van deze centra aan het topmanagement doet een matrixvorm van organisatie ontstaan: doelstel-lingen wisselen, terwijl de geaccumuleerde kennis en ervaring in meerdere richtingen aangewend kunnen worden.
Op dit punt komen wij tot de onderkenning van een typerende probleem-stelling, welke ons naar een nieuwe organisatievorm doet zoeken.
Die organisaties die technologieën ontwikkelen en centra uitrusten die meerdere functies kunnen vervullen ten behoeve van verschil/ende toepassin-gen en afnemers, vratoepassin-gen een structuur waarbij functie- en technologie-ontwik-keling elkaar wederzijds stimuleren. Economische schaaloverwegingen stimu-leren daarbij tevens het zoeken naar meer toepassingen. Gebruiksfuncties worden dan niet meer gebundeld in één produkt of technologieën in één produktlijn.
Zo'n structuur zal de organisatie sterk op de omgeving doen richten en de re-latie met de markt wijzigen. Voorheen was het belangrijk de markt zo te be-werken, dat de organisatie grote series kon afzetten. Het bewerken van mark-ten om met grotere series te produceren is niet meer relevant. Nu gaat het erom, dat de organisatie in staat is om functies op zoveel mogelijk terreinen te vervullf'.n met dezelfde basistechnologieën en organisatiestructuren; Een organisatie als Collins Radio Ine. heeft door deelname aan de ruimtevaart een aantal opvallende wijzigingen ondergaan. De hoofdactiviteiten van het bedrijf richten zich op de markt voor de radiobesturing. Sinds de grondlegging van het bedrijf door admiraal Byrd -die bij zijn poolreizen van een eigen radioverbindingsstelsel gebruik maakte - heeft radio-besturing voor vliegtuigen en later voor de ruimtevaart een grote rol gespeeld. Het open systeem-karakter van het bedrijf komt tot uiting door het feit, dat nauwelijks afscherming plaatsvindt door eigen patenten of exclusieve distributiekanalen. Klanten kunnen voor de uitvoering van hun ontwerpen liebruik maken van een aantal processen. Het bedrijf kan blijkens zijn ontwerphandboek ) en zijn leveringscondities voor mu!tilayers•) (welke tot functie hebben de verbindingen van elektronische componenten tot stand te brengen), de individuele klantenontwerpen in 6 weken leveren of in 1 week, maar dan voor het vijf-voudige van de prijs. De invloed van de grootte van de bestelserie op de prijs is daarbij nauwelijks van belang. In dit geval wordt niet een produkt uit een catalogus aangeboden, maar een proces met een ontwerphandboek. De klant ontwerpt binnen de grenzen van de procesmogelijkheden. Zijn ontwerp wordt vertaald in bewerkingsinstructies voor appara-tuur welke door de computer gesappara-tuurd wordt. Deze instructies zijn dan intussen uit het ontwerp vertaald door een minicomputer. Deze minicomputer beschikt voor dit proces over de stuurinstructies welke als schakelcircuits zijn opgenomen in zogenaamde LSl-blokken (Large Scale lntegration). De snelle invoering van onder meer deze LSl-technolo-gie, de aanpassing van de organisatie en het toegangelijk maken van het systeem voor vele afnemers, zijn bepalend geweest voor het succes. Niet de omvang van de produktie is maatgevend voor de economie van de schaalgrootte, maar de toepassingsmogelijkheden van kennis en technologische processen.
Deze beschouwing over de ruimtevaart· heeft ons duidelijk gemaakt dat er wezenlijke veranderingen in een organisatie tot stand moeten komen willen • innovaties van technologieën en functies in een systeem levensvatbaarheid verkrijgen. Het verbinden van activiteiten verdient dan aandacht. Het verbin-den is dan meer dan alleen alloceren en coördineren van deeltaken. In het bijzonder het verbinden van activiteiten uit verschillende structuren verdient aandacht. Het zal in de praktijkgevallen blijken dat de functionele organisatie en de project-organisatie teveel beperkingen vertonen voor een aantal orga-nisatorische vraagstukken die innovaties met zich meebrengen. Nadat men zich deze beperkingen is gaan realiseren is de matrixorganisatie als duale structuurvorm in een aantal varianten ontwikkeld. Organisaties blijken dan toegankelijk te worden voor nieuwe ontwikkelingen en deze ook te stimuleren. Vergelijkende studies van innovatieprocessen kunnen meer opleveren dan methoden en procedures voor besturing.
Customer manual series no. 523-0761724-20181 R, Collins Radio Company, Cedar Rapids, 1 owa.
Teveel is bij studie van Amerikaanse bedrijven door Europeanen op dit laatste gelet10) en te weinigaandacht is gegeven aan het spel, de speelruimten
en de spelregels alsmede de verzakelijking van argumenten11 ).
Wij willen ons in deze studie allereerst tot doel stellen een aantal innovatie-processen te analyseren en te karakteriseren aan de hand van procesmodellen. Vervolgens willen wij matrixstructuurmodellen confronteren met procesmo-dellen teneinde te onderzoeken welke combinaties de meeste levensvatbaar-heid hebben in bepaalde situaties. Eerst dan is het mogelijk om te onderzoe-ken op welke wijze het management kan bijdragen dit tot stand te brengen (hoofdstuk 8).
Als voorbereiding tot het onderzoek (deel 1) bespreken wij in hoofdstuk 1 enige literatuur over innovatie. Aan de orde komt de organisatie om onzeker-heid te beheersen waarbij vooral de literatuur over cybernetica van belang is, vervolgens machtsvraagstukken bij groepsvorming en tenslotte de structure-ring. In hoofdstuk 2 bestuderen wij de organisatie van de research voor zover deze deel uitmaakt van de innovatie. De structuur die voortkomt uit de orga-nisatie van disciplines en techniek enerzijds en de orgaorga-nisatie naar doelstellin-gen en programma's anderzijds bieden aanknopingspunten voor herkenning van de duale matrixvorm. De sterkte en zwakte van deze organisatievorm hel-pen ons in eerste instantie bij het formuleren van een aantal werkhypothesen voor ons onderzoek. In hoofdstuk 3 kiezen wij de uitgangspunten, werk-hypothesen en werkwijze bij het onderzoek.
Het onderzoek (deel 11) bestaat uit drie cases die min of meer representatief zijn voor de innovatiefasen van conceptualisering tot massaproduktie. In hoofdstuk 4 behandelen wij de case van het levensvatbaarheidsonderzoek van ' magnetische bubbles. Hoofdstuk 5 handelt over de organisatie van de ont-wikkeling en produktie van geïntegreerde schakelingen. In hoofdstuk 6 wordt de toepassing van modulaire bouwelementen in apparaten vanuit het service-aspect behandeld. Hoofdstuk 7 geeft een analyse van de resultaten.
Tenslotte worden in hoofdstuk 8 (deel 111) de conclusies getrokken over de betekenis van de matrixorganisatie voor innovatie.
Begrippen die in onze beschouwing van de innovatie een bepaalde betekenis kregen, hebben wij zoveel mogelijk in de betrokken tekst verklaard. Voor zover deze en ook andere begrippen die naar onze indruk toelichting be-hoeven om misverstand te voorkomen - elders in de tekst gebruikt zijn, hebben wij die met*) aangeduid en in de begrippenlijst opgenomen.
10
) L.W. Steele, lnnovation in big business, Elsevier North Holland publishing, New York, 1975.
DEEL 1
HOOFDSTUK 1
LITERATUUR OVER INNOVATIE EN ORGANISATIE
In dit hoofdstuk willen wij enige literatuur behandelen die relevant geacht kan worden voor onze case-studies.
In de eerste plaats (1.1) halen wij enige met innovatie in verband staande be-grippen en gedachten aan. Wij beperken ons tot de op wetenschap gebaseerde innovatie voor zover die zich richt op de functie-ontwikkeling in complexe gebruikerssystemen. Daar wij onzekerheid, informatie en macht als typerende elementen zien bij processen, die leiden tot eigen vormen van succesvolle organisaties voor innovaties, willen wij daar onze bijzondere aandacht aan geven.
De elementen onzekerheid en informatie spelen bij cybernetische beschou-wingen van de sturing van innovatieprocessen een belangrijke rol (1.2). De wjjze waarop informatie verwerkt wordt, bepaalt in belangrijke mate de vorm van complexe organisaties. Wij refereren aan schrijvers die de wisselwerking tussen informatie en organisatie bestudeerd hebben.
1 nformatieprocessen versterken intergroepsrelaties {1.3 ). Daarbij kan infor-matie onzekerheid vergroten of verkleinen. In beide gevallen leidt schaarste
namelijk aan informatie of aan middelen om de onzekerheden op te lossen - tot machtsvorming. Wisselende schaarsteverhoudingen geven echter een dynamiek aan zoek- en onderhandelingsprocessen. De hiermee gepaard gaande ontwikkelingen van groepsrelaties en conflicten leiden tot structuur-veranderingen zoals die zich onder meer in de vliegtuigindustrie en in pro-_ jecten van automatische gegevensverwerking manifesteerden.
Tenslotte biedt een theorie van de schaalvergroting de mogelijkheid om aan te tonen dat bij bepaalde omvang en complexiteit de technologiegroepen en gebruikersgroepen beide de organisatie onder druk tot innovatie kunnen brengen. Het zijn niet langer de interne krachten die bijdragen aan enkelvou-dige groei, doch vooral de externe krachten die de zogenaamde systeemorga-nisatie doen ontstaan.
1.1
HET BEGRIP INNOVATIESchon maakt in zijn boek Technology and Change onderscheid tussen de in-ventie of uitvinding (invention) en de innovatie of invoering van nieuwigheden (innovation). De inventie heeft betrekking op het ontstaan van nieuwe tech-nologieën. Onder technologie wordt daarbij iedere techniek, elk gereedschap, produkt of proces, of natuurkundig instrument of voortbrengsel begrepen
dat de menselijke mogelijkheden vergroot. Onder innovatie wordt verstaan het proces waarbij de inventie ten algemene nutte bruikbaar wordt gemaakt en de verspreiding (diffusion) van het gebruik plaatsvindt, nadat in eerste in-stantie het nut ervan gebleken is.
Tijdens de ontwikkeling van het innovatieproces kan bij het optreden van problemen .van wetenschappelijke bijdragen gebruik gemaakt worden1 ). Het zijn deze op de wetenschap (science) gebaseerde innovaties die wij voor onze studie als onderzoekterrein hebben gekozen.
Schon maakt voorts onderscheid tussen uitvinding en ontdekking (invention en discovery). Bij uitvindingen denkt men aan het maken van gereedschappen ·en produkten {bijvoorbeeld de lamp van Edison). ·Bij ontdekkingen denkt men aan de verklaring van fysische verschijnselen door natuurwetten, die door de wetenschap methodisch toegepast kunnen worden. Uitvindingen ge-baseerd op experimenten steunen veelal op de ontdekkingen van wetten. Het totale proces van maken en ontdekken noemt Schon dan de inventie. Op zijn beurt maakt de inventie weer deel uit van het totale innovatieproces. Het moment van ingebruikneming van een nieuwe inventie voor produkt of proces is veelal niet duidelijk te markeren.
Bij de ontwikkeling van technologische processen omvat de innovatie ook de ontwikkeling van de behoeften van gebruikers. Volgens Mansfield en Wagner kan een te grote scheiding van deze twee functies als belangrijke oorzaak ge-zien worden van het mislukken van vele projecten2 ). Het management van de
innovatie, volgens genoemde auteurs één van de hoofdfuncties van de onder-neming, vindt zijn uitgangspunt niet in kwantitatieve voorspellingen. Onzekerheden moeten in risico's omgezet worden, waarbij inzicht in de voor-waarden voor falen of succes binnen aanvaardbare grenzen essentieel is. Met de mythe van rationaliteit moet daarbij áfgerekend worden.
Abernathy and Townsend gaan in hun artikel Technology, productivity and process change3
) nog verder door te stellen, dat niet wetenschap en
techno-logie de beheersende factoren zijn voor het slagen van innovatie, maar de in-spanning die het management richt op het proces inclusief behoefte-ontwik-keling, dat deze resultaten absorberen moet.
Allison kent in The Research and Development Game4) een belangrijke rol
toe aan de betekenis van laterale relaties voor de informatieverwerking. Van Dijck werkt dit verder uit door te stellen, dat de informatieverwerking zich systematisch ontwikkelt binnen het geheel van d'e corporate planning.
) D.A. Schon, Technology and Change: The impact of invention and innovation on Ame-rican social and ec;onomic development, DelacorJ:e Pri:iss, New York, 1967, pag. 1 e.v.
2) E. Mansfield en S. Wagner, Organizational and Strategie Factors Associated with
Proba-bilities of Success in lndustrial R&D, in the Journal of Business, 1975, pag. 179-198. 3
) W.J. Abernathy en P.L. Townsend, Technology, productivity and process change in Technological forecasting and social change 7, 1975, pag. 379-396.
4
Languish en anderen in Wealth from knowledge constateren in hun analyse van innovaties in Engeland, dat "machines are more predictable than sub-stance"5 ). Bij chemische procesontwikkeling komt de marketing functie dan ook in een betrekkelijk late fase aan de orde.
De eerder genoemde Morton, voormalig vice-president van het Bell laborato-rium, omschrijft technologische innovatie als "the process of perception or generation of relevant science and its transformation into new and improved products and services for which people are willing to pay"6 ). Hij onderscheidt
daarbij proces en organisatie. Bij het proces is sprake van functies en ideeën, terwijl de organisatie een systeem is van onderdelen en mensen die de functies individueel en in samenwerking vervullen. Morton, wiens ideeën sterk beïn-vloed zijn door de ontwikkeling van Telstar als een systeem van telecommu-nicatie, dat via aardsatellieten uitgevoerd wordt, legt nadruk op de koppeling van subprocessen door toepassing van de systeemmethode. In de hierna vol-gende figuur zijn de vier subprocessen in onderlinge relatie weergegeven.
\ ANALYSIS-MODELING, DESIGN THEORY FORMULATION OF REQUIREMENTS-PROBLEM STATEMENT INSTRUMENTATION, . MEASUREMENT AND TEST SYNTHESIS-STRUCTUAES AND PROCESSES
Fig. 1. The parts and couplings of the systems method1}.
In alle subprocessen kunnen ideeën ontstaan en behoeften geformuleerd wor-den. Daarbij is één van de belangrijkste taken van het management de beoor-deling van de relevantie van de ideeën.
5
)
J.
Languish ed., Wealth from knowledge; a study of innovation in industry New YorkMacMillan, 1972, pag. 50. ' '
6
) J.A. Morton, idem t.a.p. 4. 7
Morton, die de zogenaamde "Maxwell Demon"-rol vervulde bij de ontwikke-ling van de transistor en de magnetische bubbles, zorgde dat het systeem kon groeien, door de ideeën te toetsen op hun zinvolheid voor het geheel. In het voorwoord wordt deze "Maxwell Demon"-rol in een metafoor beschreven. "A century ago, the great and whimsical James Clerk Maxwell proposed a way to beat the Second Law. Maxwell did it with a demon. lmagine, he said, an intelligent creatur~ small enough to see molecules, a sort of tiny demon. And imagine the demon as the custodian of a gate between two tanks of gas at equal temperature and pressure. By opening and closing the gate at the right time, the demon allows the swifter molecules to pass in one direction and the slower molecules to pass in the other. One tank gets hot and the other cools down. And the available energy - the difference in tem-perature between one tank and the other increases! That Demon has busted the Second La w ! "8
).
Shapero onderscheidt een drietal overlappende subprocessen: de generatie, de transformatie en de diffusie van ideeën. Het management van het innova-tieproces is dan: "the conscious, deliberate, intelligent manipulation of resources and conditions to achieve and con trol the type, quality and quantity of innovation desired"9).
Rothwell10
) verbijzondert in verband met innovatie het ondernemerschap.
In grote bedrijven moet er een projectmanager zijn voor de ontwikkeling van nieuwe markten (de "intra corporate" ondernemer), die ruimte krijgt om nieuwe programma's te ontwikkelen. De achterliggende gedachte is, dat de voordelen van de flexibiliteit van het kleine bedrijf - dat in de V.S. een grote bijdrage aan nieuwe ontwikkelingen in de eerste groeifase geeft en de be-schikbaarheid van kennis van het grote bedrijf aldus worden gecombineerd. Bell11
) haalt Schumpeter aan die pessimistisch was over innovatie in verband
met dreigende bureaucratisering in ondernemingen, maar optimistisch omdat "technological possibilities are an uncharted sea . . . there is no reason to expect slackening of the rate of output through exhaustion of technological possibilities"12 ). Bell vult deze uitspraak aan door-te stellen, dat de afgelopen
decennia een systematisch samengaan in organisaties zich ontwikkeld heeft tussen wetenschap en innovatieprocessen.
J
.A. Morton, idem t.a.p. vii.A. Shapero, Management of lnnovation. The role of cornmunication in the 6th Inter-national TNO conference Organizing for innovation, March 1973, t.a.p. 27.
10
) R. Rothwell, Frorn lnvention to New Business via the New Venture Approach, in Management in Action 6, 68 nr. 10.
11
) D. Bell, The coming of post industrial society, Heineman London, 1974, t.a.p. 197. 12) j. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, New York, 1950. .
1.2 CYBERNETISCHE BESCHOUWINGEN
Als het juist is dat de sturende invloed van informatie een belangrijkere rol speelt bij innovatie dan de fiattering door het management - zoals Allison op-merkte dan is inzicht in de wijze waarop de informatie verwerkt kan wor-den van belang. Galbraith verklaart variaties in vormen van organisatie als een gevolg van de diverse strategieën welke een organisatie kiest ter adaptatie aan de informatieverwerkingsbehoeften13
). Hij behandelt deze variaties voor de
opeenvolgende stadia van meer complex wordende organisaties. Naarmate ge-zag niet enkelvoudig af te leiden is van het produkt of van regionale afdelin-gen of van programma's of functionele groepen, zal de complexiteit toenemen en de informatie-uitwisseling meer langs laterale verbindingslijnen gaan lopen. De informatie-behoefte neemt toe naarmate de in- en output diversiteit toe-neemt en de ingewikkeldheid van de prestatievaststelling. In dit verband noemt Galbraith achtereenvolgens maatregelen die de informatiebehoefte doen verminderen en de capaciteit van de informatieverwerking vergroten. Vermindering van behoefte aan verwerking van informatie wordt volgens hem op twee manieren bereikt:
a. door het creëren van reservebronnen of buffers.
Een lagere bezettingsgraad van een machinefabriek kan tot betrouwbare levertijden leiden, daarmee tot een afnemend aantal contacten, daarmee tot afname van de informatiebehoefte.
b. door vorming van organisatie-eenheden met eigen voorzieningen.
Het bij elkaar brengen van specialisten en hun apparatuur kan een groot deel van de communicatieproblemen tussen afdelingen voorkomen. Voor vergroting van de verwerkingscapaciteit van de organisatie met betrek-king tot informatie denkt Galbraith aan de volgende twee strategieën. 1. Uitrusting met verticale informatiesystemen.
Door automatisering van het informatiesysteem zal het aantal uitzonde-ringsgevallen, dat gerapporteerd dient te worden naar een hiërarchisch hoger niveau in de organisatie kunnen verminderen langs een viertal wegen: • aanpassing van de periodiciteit van de informatieverwerking aan de
mate van onzekerheid en het gewicht van de beslissing;
• aanpassing van de omvang van het g~gevensbestand aan de mate van de onderlinge afhankelijkheid van organisatie-eenheden;
• door de mate van formalisering van informatiestromen te regelen, zullen uitzonderingsgevallen minder extra aandacht vragen;
• door de mate waarin alternatieve oplossingen voorgesorteerd worden, kan specifieke behandeling achterwege blijven.
2. Het scheppen van laterale - niet-hiërarch-ische - relaties tussen afdelingen met problemen van toenemende graad van complexiteit en onzekerheid.
J
.R.Galbraith, Designing complex organizations, Addison·Wesley PublishingCompany, Reading Mass" 1973.Hierbij valt te denken aan:
• direct contact tussen managers die met hetzelfde probleem te maken hebben;
• vorming van liaison-rollen {bijvoorbeeld een gedelegeerd technoloog in de fabricage);
• creatie van taakgroepen, samengesteld uit leden van een aantal afdelin-gen, die een gezamenlijk probleem oplossen en de oplossingen imple-menteren (bijvoorbeeld een taakgroep voor de introductie van een nieuw produkt of proces);
• vorming van teams voor het vinden van oplossingen van frequent voor-komende problemen op bepaalde gebieden (bijvoorbeeld een kwaliteits-team).
In het kader van de laterale verbindingen wijst Galbraith op een belangrijke stu-die van Lawrenceen Lorsch14
). Volgens deze auteurs zijn gezagsrelaties tussen
teams mogelijk. Verder is een optimaal gebruik van interne informatie nodig naast externe informatie van teamleden door relaties met professionele groe-pen wanneer belangrijke ontwikkelingen plaatsvinden. Deelname van team-leden aan de organisatie van trainingscursussen en prestatie-evaluatie op de betrokken probleemgebieden behoren eveneens tot de mogelijke uitvloeisels. 1 n de hierboven gegeven voorbeelden van integrerende activiteiten tussen af-delingen kan de machtsfactor volgens Galbraith een dusdanig belangrijke rol spelen, dat managementfuncties nodig zijn om integratie tot stand te brengen. Een nieuwe verdeling van macht moet dus de kwaliteit van de besluiten ver-hogen. Deze herverdeling wordt mogelijk gemaakt door:
• vorming van integratorrollen.
De material manager heeft bijvoorbeéld een integrerende rol tussen de af-delingen te behartigen. Door deze rol wordt geïnterfereerd in de afdelings-activiteiten, om zo door gezamenlijke besluitvorming tot een voor de totale organisatie beter resultaat van de planning te komen. De productmanager die het commerciële aspect moet kunnen vertalen in technische termen -en de projectmanager die projectdoelen afdelingsbijdrage verbindt15)
zijn eveneens voorbeelden van integratorrollen, gebaseerd op specifieke kennis en informatie, echter zonder dat daaraan uitvoerende taken verbon-den zijn. Typerend zijn de situaties waarin iemand in een afdeling een interessant idee heeft, maar waar de afdelingschef niet in staat is het idee op de juiste plaats te laten ontwikkelen: een integrator kan echter wel toegang tot informatie hebben, waardoor nuttige contacten en vertrou-wensrelaties tot stand gebracht kunnen worden zonder dat daar een drin-gend karakter aan gegeven wordt.
P.R. Lawrence en J.W. Lorsch, Organization and Environment, Harvard Business School. Boston Mass., 1967, hoofdstuk 6.
15) Zie J.R. Galbraith, idem pag. 99, waarin hij stelt dat het systeem van PERT-kosten-bewaking een informatiesysteem is dat niet binnen één budgetsysteem functioneert, maar project- en afdelingsbelangen verbindt.
• vorming van management dat zich tot taak stelt bruggen tussen groepen te ontwikkelen.
De deskundigheid van de manager in een integratorrol kan te beperkt zijn om hieraan gezag te ontlenen bij de gezamenlijke besluitvorming. In dat geval kan de manager in een verbindingsrol een beslissende invloed hebben bij het tot stand komen van bijvoorbeeld budgetten van afdelingen met een sterk afhankelijke .input-output-relatie. Deze manager treedt dan tevens verbindend op in de besluitvorming van deze afdelingen naar het hiërarchisch niveau dat de budgetten goedkeurt. Naarmate deze manager eerder deelneemt aan het besluitvormingsproces voordat formele proce-dures beginnen is hij meer in staat zijn verbindende rol te vervullen door alternatieve oplossingen te suggereren.
• de vorming van matrixorganisaties voor het optimaal gebruik van speciali-saties in geihtegreerde programma's.
Een sub-projectmanager kan rapporteren aan twee chefs: aan de project-manager die verantwoordelijk is voor het uiteindelijk resultaat en aan het hoofd van de specialistische afdeling welke een belangrijke bijdrage aan het project levert en welke door de sub-projectmanager wordt vertegen-woordigd. Convergentie tussen individuele doelen en organisatiedoelen wordt aldus tot stand gebracht zonder dat noodzakelijk onderhandelings-posities worden ingenomen en negatieve conflicten ontstaan.
Lawrence en Lorsch geven in hun eerder genoemde studie het voorbeeld van de plastic-industrie waarbij de bedrijven met een op de omgeving georiën-teerde organisatie met laterale verbindingen het meest succesvol waren. Hierdoor kon binnen geihtegreerde programma's gewerkt worden, terwijl voor de taakuitvoering de meest adequate specialistische bijdrage gegeven kon worden.
Daarbij zal het ontwikkelingsproces onvoorspelbare situaties oproepen. De projectmanager tracht - bijvoorbeeld bij de ruimtevaartprojecten de uitvoering van het werk binnen de limieten te houden van kosten, tijd en contract-specificaties. De chefs van de laboratoria trachten daartegenover hun hulpbronnen volledig te bezetten, lange-termijn-doeleinden na te streven en interessante prestaties te leveren.
Het machtsevenwicht tussen beide categorieën leiders wordt nu bepaald door de keuze van de vertegenwoordigende medewerker, het informatiesysteem, de initiëring en de goedkeuring vanplanning en voortgangscontrole, de finan-ciële controle en de vaststelling van formele gezagsrelaties.
De sub-projectmanager zal nu binnen de mogelijkheden van deelbaarheid en omvang van het werk trachten een onafhankelijke positie te verwerven door de volledige beschikking over alle specialismen binnen zijn groep te verkrijgen -en daarmee de mogelijkheid te openen om aan één chef in de hiërarchie te rapporteren.
Een tweetal vragen willen wij ten aanzien van de hier geschetste ontwikkeling
1. Op welke plaats in de organisatie is het wenselijk een kruispuntsituatie te doen ontstaan waarin een functionaris moet rapporteren naar twee catego-rieën leiders?
2. Welke omstandigheden kunnen het evenwicht tussen de posities van de twee leiders helpen bevorderen, zonder dat een drang bij hen ontstaat tot het aantrekken van middelen (personeel en apparatuur) met de daaraan
verbonden consequenties. tot disfunctionele schaqlvergroting?
Beide vragen zullen bij onze nadere uitwerking van de matrixorganisatie aan de orde komen.
Morton16) merkt op dat innovatieprocessen ertoe leiden dat organisaties hun
doel, inhoud en structuur zodanig aanpassen dat men tot systeemontwikke-lingsconcepten komt welke analogieën vertonen met de evolutieprocessen in de biologie. Men kan dan niet ·langer uitsluitend van terugkoppeling van signalen spreken. Deze informatieverwerking zal de structuur namelijk niet ongewijzigd laten. jantsch17) zegt dat wanneer van voorwaartse koppeling
van informatie sprake is, men met typische sociale processen te maken krijgt. Het zelforganiserend karakter wordt versterkt door de daarbij optredende ontwikkeling van de betekenis welke gehecht wordt aan normen en waarden. Deze kunnen als sociaal-dynamische factoren interactie tussen groepen doen ontstaan welke om een nieuwe structurering vragen.
1.3
INTERGROEPSRELATIESOnzekerheid en macht
In zijn studie Organisatie in verandering noemt Van Dijck " ... organisationele innovatie als een proces dat sociaal bepaald is vanwege collectieve aspiraties, collectieve processen van probleemoplossing en besluitvorming en verandering van sociale situaties. Individuele creatieve actie en individuele assimilatie spe-len hierin een grote rol, maar de produktie van ideeën en kennis geschiedt in een sociaal systeem 'wetenschap' (macro gezien als professie, meso als bij-voorbeeld een research-subsysteem in een organisatie), terwijl ook de benut-ting van ideeën, kennis, vernieuwingsplanning in hoge mate afhankelijk is van sociaal bepaalde aspiraties, belangen en houdingen"18 ). Zijn studie toont
ook aan, dat het individuele genereren van ideeën in belangrijke mate sociaal
bepaald is. •
16) R.A. Morton, idem pag. 14. 17
) E.
J
antsch, F orecasting and systems approach. A frame of reference, Management Science, Augustus 1973, pag. 135 e.v.18
) J
.J.J.
van Dijck, Organisatie in verandering, Universitaire Pers, Rotterdam, 1972, t.a.p. 134.PettigrewL9) legt in zijn longitudinaal onderzoek bij de ontwikkeling van een
automatiesysteem - een innovatie in een grootschalige organisatie het accent op de studie van communicatie en machtsvorming in de relaties tussen groepen. Hij bekritiseert March en Simon20) die te zeer het standpunt huldi-gen dat de organisatie besluiten neemt als een collectief, waarbij de besluit-vorming plaatsvindt op basis van individueel psychologische kenmerken. Termen als "bevredigende oplossingen" en "verhoging van aspiratieniveaus, die zoekprocessen stimuleren" duiden erop. In de beschouwing van Pettigrew spelen de beschikking over informatie en de mogelijkheid om deze te projec-teren in de diverse activiteiten, alsmede de beschikking over middelen om problemen op te lossen een belangrijke rol. Naarmate de problemen moeilij-ker zijn en de onderling gebruikte taal ontoereikend is voor een goede verta-ling, des te sterker zal absorbering van de onzekerheid bij de informatiebron plaatshebben. De sleutelfiguur in Pettigrews voorbeeld, het hoofd van de af-deling Management Services, is het meest op de hoogte van de nieuwe com-puterontwikkelingen en speelt dan ook een beslissende rol in de relaties met directie, afdelingen en computerleveranciers. Doordat deze functionaris op-treedt als vertaler van informatie, wordt de macht bij hem geconcentreerd waardoor een labiliteit in de organisatie ontstaat. Het blijkt dat hij de uiteen-lopende behoeften van de belanghebbenden niet compatibel kan maken. Het verschijnsel reorganisatie treedt hierdoor veelvuldig op.
Naar onze mening heeft Pettigrew in de evaluatie van zijn voorbeeld onvol-doende aandacht besteed aan een onderzoek naar de mogelijkheden om zoek-processen en besluitzoek-processen te ontwikkelen. juist waar concentratie van in-formatieverwerking tot instabiele situaties heeft geleid21
), zou men
verwach-ten dat aangegeven werd hoe spreiding van beihvloedingsmogelijkheden be-werkstelligd zou kunnen worden. De snelheid van besluitvorming is volgens ons ten koste gegaan van de betrouwbaarheid ten aanzien van de vertaling van mogelijkheden op technisch gebied in wenselijkheden van de gebruikers.
Voor de verklaring van de machtsvorming in het voorbeeld van Pettigrew is het van belaRg de studie van Hickson et al. te vermelden22). Hij stelt dat de machtsvorming van een afdeling of groep bepaald wordt door de mate waarin deze beschikt over alternatieve oplossingen. Een technologische groep in de fabricage met de opdracht om nieuwe pro-cessen te starten en te onderhouden kan bijvoorbeeld door de unieke positie een grote macht verwerven. De activiteiten van deze groep zijn namelijk in hoge mate verbonden met die van vele andere groepen (centrality of workflow). Voorts wordt dit bevorderd door de onzekerheid van het optreden van verstoringen en het vermogen van een dergelijke groep om deze storingen te verhelpen (uncertainty of inputs en effectiveness of coping). Tenslotte wordt de positie versterkt door de geringe kans dat anderen alternatieve oplos· singen kunnen bieden (substitutability of activities). '
19
) A.M. Pettigrew, Polities of organizational decision-making, van Gorcum Ass" Tavi-stock, London, 1973.
20
) j.G. Marchen H.A. Simon, Organizations, Wiley, New York, 1958. 21
) Zie ook J
.J .J.
van Dijck, idem t.a.p. 220. 22) D.J. Hickson, C.R. Hinings, C.A. Lee, R.E. Schneek en J.M. Pennings, A. Strategie Contingencies' Theory of 1 ntra-organizational Power, Adm. Science Quarterly, Vol. 16, June 1971, 2, pag. 216-229.
In de verzamelde studies onder redactie van Lorsch en Lawrence23) vergelij-ken Dutton en Walton onder het hoofd 1 nterdepartmental conflict and cooperation; Two contrasting studies, de produktie-verkooprelaties tussen twee bedrijfsafdelingen van een onderneming op het gebied van deuren en raamkozijnen. Deze studie geeft ons inzicht in het ontwikkelingsproces van afdelingen met wederkerige relaties. Een stabiel verlopende ontwikkeling vraagt om een gezamenlijke besluitvorming waarbij een effectief gebruik ge-· maakt wordt van beschikbare informatie en geboden kansen.
Beide bedrijven zijn vergelijkbaar met betrekking tot produkt en markt. In beide gevallen bevinden de fabriek en de afdeling verkoop zich in een sym-metrische positie ten opzichte van elkaar, zodat ieder op zijn beurt een initia-tief kan ontwikkelen. In het bedrijf Elgin staan produktie en verkoop in een onderhandelingspositie tegenover elkaar in zaken waarbij beslist moet worden over nieuwe orders en leverdata. Hoewel de onderhandelingen wel leiden tot prestatieverhoging, treedt er nauwelijks vernieuwing op en zijn de acties be-perkt tot de op korte termijn te bereiken resultaten. De partijen blijven op formele afstand van elkaar en missen daardoor de kans om voldoende van elkaars informatie gebruik te maken. De omstandigheden die tot deze ont-wikkeling bijgedragen hebben, worden voornamelijk gezocht in de stijl van leiding geven en de sterk specialistisch gerichte opstelling. In veel gevallen wordt achteraf geconstateerd, dat de verkeerde orders geaccepteerd zijn. In het bedrijf Bowie daarentegen heeft zich een ontwikkeling voorgedaan waarbij de gezamenlijke probleemstelling een sterk accent gekregen heeft. Informele contacten hebben geleid tot zoekprocessen, die op hun beurt weer geleid hebben tot een vergroting van de bewegingsruimte voor beide partijen en het ontstaan van nieuwe doelstellingen. De afdeling planning en de service-manager blijken een centrale verbindende rol te hebben vervuld. De stijl van leiding geven is gericht op het stimuleren van onderlinge contacten en de me-dewerkers zijn leergierig. De organisatie is minder specialistisch en heeft meer ruimte, waardoor in tijden van lage bezetting gemakkelijk werk van elders aangetrokken kan worden. De stabiliteit werd in beide bedrijven bevorderd, doordat in onderlinge relatie een innoverend element zijn plaats vond. Door de wederkerigheid, waarbij beide partijen de strategie van de ander aanvaard-den, konden innovatie en stabiliteit samengaan. De probleem-oplossende pro-cessen hebben hier echter betrekking op korte-termijn-bijsturingen.
Onzekerheid en de structurering van leerprocessen
Voor de lange termijn wordt de structurering van leerprocessen van groot be-lang. Deze processen dragen pas feitelijk bij aan "organizational learning", wanneer de organisatie besluit haar programma's gecoördineerde acties om de nieuwe mogelijkheden te exploiteren uit te breiden of te wijzigen als J.W. Lorsch en P.R. Lawrence ed" Managing group and intergroup relations, lrwin 1 nc., Homewood lllinois U.S.A" 1972.
gevolg van de verkregen leerresultaten24 ). Daarbij ontkomt men veelal niet
aan structuuraanpassing door nieuwe differentiatie en integratie van taken. Wij verwijzen hiervoor naar onze opmerkingen naar aanleiding van de evaluatie van Pettigrews onderzoek alsook naar onze opmerkingen over de dynamiek in grote projecten met lange doorlooptijden zoals die in de ruimtevaart voorkomt.
Op lange termijn kunnen ll;erprocessen ·vastlopen in bureaucratische structu-ren, omdat stafafdelingen deze activiteiten tot hun specialisme gaan rekenen of omdat tijdelijke activiteiten ten onrechte omgezet worden in permanente functies. Het is daarom van belang deze processen vanuit een dynamische gezichtshoek te bezien. Enerzijds moet het leren gestructureerd worden, om-dat deze processen anders te langzaam verlopen, anderzijds dreigt door deze structurering een bureaucratie te ontstaan, waardoor het leren tot stilstand wordt gebracht. In dat geval kunnen theorie en werkelijkheid zich onafhan-kelijk van elkaar ontwikkelen. Van Dijck noemt de studie van Thompson25),
die een aanknopingspunt biedt voor het vormen van een inzicht in dynami-sche verschijnselen: "Door veranderingen in taakomgevingèn en technologie wijzigen zich de onzekerheidscondities, d.w.z. de mate en de bronnen, waar-door veranderingen in de machts- en conflict-netwerken rondom beslissings-punten in de organisatie opgeroepen worden. Thompson gaat er vanuit dat organisaties in de tijd door verschillende samengestelde "dominante coalities" bestuurd kunnen worden. Deze vormen zich via meer of minder intensieve of open conflictprocessen die hij "politica! processes" noemt. Het "opkomen" van professionele of specialistische elites kan een indicatie vormen voor ver-schuivingen in de voor een organisatie relevante onzekerheidsbronnen. Be-langrijk is dat Thompson in navolging van Cyert en March het homogene management-idee verlaat en in plaats daarvan een dominante meer of min-der heterogeen samengestelde - coalitie veronmin-derstelt, die op meer of minmin-der conflictuele wijze de strategie, de doelstellingen, de structuur en de middelen-allocatie bepaalt"26
).
Thompson baseert zich bij zijn studie op een tweetal ook voor ons werk be-langrijke uitgangspunten voor organisatievorming, en wel: de imperfecte technologie en de onzekerheid over de omgeving. Wij gaan hier in het navol-gende uitvoeriger op in.
Thompsons concept van de synthetische organisatie is voor eins onderzoek van belang. Deze organisatievorm is als ad hoc organisatie te typeren. Al wer-kende ontstaat zij. Doel-middel selectie is voortdurend nodig. Een grote orga-nisatie met veel kennis en veel omgevingsrelaties lijkt met betrekking tot innovaties tot op zekere hoogte op een samenleving welke het hoofd tracht te bieden aan een nationale ramp, zoals wij deze bijvoorbeeld hebben leren kennen bifde watersnood van 1953:
24
) j .G. Marchen H.A. Simon, idem pag. 170. 25
) J.D. Thompson, Organisations in action, McGraw Hill, New York, 1967. 26
• er worden veel reddingspogingen geiSoleerd van elkaar ondernomen; er is weinig coördinatie;
• er is aanbieding van onbruikbare hulp waarvoor een zo goed mogelijk em-plooi gezocht moet worden;
• informatie om additionele hulp te verkrijgen begint te circuleren en
• een hoofdkwartier ontstaat met beperkt beschikbare leiders welke voor dit
type werk geschikt zijn. ·
Onzekerheidsvermindering door relatievorming
Het typerende van de hiergenoemde organisatievorming is naar onze mening het feit, dat de structuur gevestigd moet worden, terwijl de werkzaamheden voortgaan. Er kan geen inventarisatie vooraf gemaakt worden. Al doende moet men leren. Gevestigde regels en communicatie-organen ontbreken. Het kost tijd om het gehele probleemveld te leren kennen en daarbij ook inzicht te hebben in beschikbare hulpbronnen. Informatie neemt' toe, prioriteiten wisselen, communicatie is intensief.
De innovaties in een grote organistie vertonen een soortgelijk beeld. In tegen-stelling met natuurrampen is er niet één grote onverwachte gebeurtenis maar vele kleinere zowel aan de technische zijde als aan de omgevingszijde. Deze gespreide bronnen en veelzijdige vraagverwachtingen vormen met elkaar een complex interactiepatroon. De kosten van coördinatie zijn hoog en de effi-ciency is daarbij laag. De coördinatie tussen groepen welke steun van elkaar zouden kunnen ondervinden is gering, terwijl het type leiding voor dit werk schaars is. Een rationele organisatie zoekt daarom naar eenvoudige vormen van organisatie.
Thompson stelt dat organisatiestructuren bepaald worden door de coördina-tie-opgaven welke voortvloeien uit de interdependenties tussen de elementen. Hij onderscheidt drie typen interdependenties in verband met de daarbij be-horende oplossingen.
1. Bij samengevoegde interdependenties (pooled tnterdependence) zijn activi-teiten gebundeld in een afdeling welke een homogeen proces voert. Stan-daardisatie is daarbij het minst kostbare coördinatiemiddel. Regels kunnen universeel op alle elementen toegepast worden, omdat deze voor de orga-nisatie gelijke eigenschappen bezitten.
In een stabiele omgeving blijken deze regels bovendien tijdsonafhankelijk. Spanningen komen voort uit normafwijkingen en gebrek aan beheersing. Een voorbeeld hiervan is een machinefabriek welke de mechanisch be-werkte onderdelen voor alle produktafdelingen levert. De financiële admi-nistratie als voorbeeld van een staforgaan kent eveneens vaste regels voor coördinatie.
2. Bij volgtijdige interdependentie (sequentia! interdependence) bestaat een relatie waarbij een afdeling de toelevering aan de ander verzorgt in een
