De gewoontes van verzuim : een onderzoek naar het verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur

De gewoontes van verzuim

Een onderzoek naar het verband tussen

organisatiecultuur en verzuimcultuur

Student: R.M.D. Blommaert Studentnummer: 10001479 Michael.blommaert@gmail.com Algemene Sociale Wetenschappen Domein: Arbeid & Organisatie Begeleider: O. Kranenburg Tweede lezer: H. de Vries 24-01-2014

Inhoudsopgave

3.1.2 Organisatiecultuur in breder perspectief 6

3.1.3 Organisatiecultuurmodel 7

3.2 Verzuimcultuur 10

3.2.1 Ziekteverzuim binnen organisaties 10

3.2.2. Achterliggende factoren 12

3.3 Koppeling met organisatiecultuur 14

4. Probleemstelling 15

4.1 Probleemstelling 15

4.2 Deelvragen & hypotheses 16

4.3 Maatschappelijke relevantie 17

4.4 Wetenschappelijk relevantie 18

5. Methode 18

5.1 Onderzoekstrategie, ontwerp en methode 19

5.2 Meetniveau 20 5.3 Betrouwbaarheid en validiteit 20 5.4 Respondenten 21 5.5 Onderzoeksinstrument 23 5.6 Operationalisering 23 5.6.1 Organisatiecultuur 24 5.6.2 Verzuimcultuur 25

5.7 Aanpak van analyse 26

5.8 Disciplines en ethische bezwaren 26

6. Resultaten 27

6.2 Betrouwbaarheid 28

6.3 Chi Kwadraat analyse 30

6.4 Effectgrootte 32 6.5 Beantwoording hypotheses 33 7. Conclusie 37 7.1 Conclusie 37 7.2 Discussie 41 7.3 Reflectie 42 8. Literatuurlijst 44 9. Bijlage 47

1. Samenvatting

Het doel van deze scriptie is te onderzoeken of er een verband bestaat tussen organisatieculturen en verzuimculturen. Normen en waarden, processen en symbolen beïnvloeden de gedragingen binnen de organisatie. Tevens hebben deze normen en waarden, de binding met de organisatie en economische en psychosociale factoren betrekking op de verzuimcultuur. Om het verband te onderzoeken luidt de probleemstelling als volgt: “Welk verband bestaat er tussen de aard van een organisatiecultuur en de verzuimcultuur binnen organisaties?” Deze probleemstelling is aan de hand van kwantitatief onderzoek beantwoord. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een vragenlijst onder 125 respondenten die minimaal een jaar werkzaam zijn met een vaste aanstelling uit verschillende sectoren. De gebruikte vragenlijst is gebaseerd op het CVA-organisatiecultuurmodel van Quinn en Rohrbaugh (1998) en het model van verzuimculturen van Nicholson en Johns (1985). Er is gebleken dat de organisatiecultuur een verband vertoont met de verzuimcultuur. Met de resultaten van dit onderzoek in combinatie met de theorie kan er gesteld worden dat de organisatiecultuur een invloed heeft op de verzuimcultuur, waarbij normen en waarden ten grondslag liggen.

2. Inleiding

Ziekteverzuim, iedereen heeft hier wel eens mee te maken gehad. Wanneer het nou gaat om werknemers die zich massaal ziekmelden, of wanneer je een griepje op voelt komen en toch maar een dagje thuisblijft. Wanneer men kijkt naar de oorzaken van ziekteverzuim binnen organisaties valt op dat slechts een kwart van alle verzuimgevallen arbeid gebonden is. Dit betekent dat de arbeid die werknemers verrichten leidt tot verzuim (TNO, 2010). Bij een groot deel speelt het werk zelf geen rol. De meeste oorzaken van verzuim komen voort uit spanningen op de werkvloer, de sfeer binnen de organisatie en de werkdruk (TNO, 2010). Door middel van het verband tussen de organisatiecultuur en de verzuimcultuur te onderzoeken kan er wellicht meer inzicht

worden verkregen in de samenhang tussen deze twee begrippen. Tevens zou het duidelijker kunnen worden wat organisaties tegen verzuim kunnen doen.

De eerstvolgende paragraaf die behandeld zal worden zal het theoretisch kader bevatten. Hier worden de verschillende theorieën over organisatiecultuur, ziekteverzuim en verzuimculturen uit een gezet. Na het theoretisch kader zal er in worden gegaan op de probleemstelling van dit onderzoek en de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie. Als derde zal de gebruikte methode van dit onderzoek worden behandeld. In deze paragraaf zal onder andere worden besproken hoe het onderzoek is uitgevoerd, de respondenten, operationalisering en de aanpak van analyse. Na de methode zullen de resultaten aan bod komen. Hierin zullen de uitkomsten van de analyses en de hypotheses besproken worden. Als laatste zal de conclusie worden besproken. Hier zal antwoord worden gegeven op de deelvragen en de probleemstelling. Tevens zal er in deze paragraaf de discussie en reflectie van dit onderzoek aan bod komen.

3. Theoretisch kader

Om een duidelijk beeld te schetsen van organisatiecultuur en ziekteverzuim zullen in deze paragraaf verschillende theorieën uiteen worden gezet met betrekking tot deze twee termen. Als eerste zal de organisatiecultuur worden besproken. Hier zullen de verschillende aspecten van organisatiecultuur uit een worden gezet. Daarna zal er op het ziekteverzuim en de daarbij behorende verzuimcultuur in worden gegaan. Er zal besproken worden wat ziekteverzuim inhoudt en de rol die de verzuimcultuur speelt bij het verzuimen.

3.1 Organisatiecultuur

Als eerst zal het begrip organisatiecultuur worden uitgelegd. Hier zullen een aantal aspecten worden behandeld en de verschillende definities van organisatiecultuur. Daarna zal er worden in gegaan op de verschillende soorten organisatieculturen.

3.1.1 Definitie organisatiecultuur

Het begrip organisatiecultuur is niet zomaar in een woord te omschrijven. Er zijn volgens Borsboom en Parlevliet (aangehaald in Van der Vlist, 1993) een aantal gemeenschappelijke kenmerken die de verschillende cultuurdefinities delen. Cultuur is vanuit de antropologie gezien aangeleerd. Het wordt gedragen en gedeeld door de mens. Cultuur is een stabiel karakter dat niet onmiddellijk zichtbaar is en waar niet direct invloed op kan worden uitgeoefend. Hofstede (1990) deelt de cultuur vanuit een sociologisch perspectief op in vier dimensies, namelijk: machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme en masculiniteit. Vooral de machtsafstand en de mate van onzekerheidsvermijding zijn belangrijk voor een organisatie. Wie heeft de macht om iets te beslissen en welke regels of procedures gevolgd moeten worden om bepaalde doelstellingen te bereiken. Een belangrijk deel van de cultuur binnen een organisatie vloeit hier uit voort (Van der Vlist, 1992 ; Hofstede & Minkov, 1991).

Hoewel het woord cultuur de bovenstaande begrippen impliceert verschilt een organisatiecultuur op een aantal vlakken sterk met de nationale cultuur van een land. Zo zijn organisatieleden niet opgegroeid in de organisatie en hebben een bepaalde invloed als het gaat om werken bij een organisatie, de bepaalde uren per dag en het besluiten om een organisatie weer te verlaten. Hofstede & Minkov (1991) hanteren de volgende definitie van een organisatiecultuur: “The collective programming of the mind that distinquishes the members of one organisation from another” (Hofstede & Minkov, 1991, p. 282-283). Peters en Waterman (1982) voegen bij deze definitie toe dat er een aantal voorwaarden zijn voor excellentie met betrekking tot een organisatiecultuur. Er is volgens hen maar één wijze om een excellente cultuur te behalen. Hofstede (1991) weerlegt dit met het argument dat het verschil tussen goede of slechte organisatiecultuur te maken heeft met de mate van samenwerking en communicatie tussen verschillende onderdelen zoals sectoren of afdelingen. Schein (1996) deelt deze hantering van organisatiecultuur en legt de nadruk op de gedeelde waarden binnen een organisatie die leden hebben verkregen door samenwerking. Daarnaast komt volgens Hofstede een organisatiecultuur niet alleen voor uit de ‘minds’ van de leden, maar ook

uit klanten, autoriteiten, leveranciers en vakbonden. Het bestaat niet alleen uit de organisatie zelf, maar ook uit de connecties die een organisatie heeft.

Een tweede definitie, die tevens voortkomt uit het gedachtegoed van Hofstede, van organisatiecultuur heeft betrekking op de normen en waarden binnen een organisatie. Van Muijen (1994) definieert de organisatiecultuur als volgt: “Een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen, die mede bepalen hoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie”. Deze definitie van organisatiecultuur gaat uit van twee lagen, de boven- en onderlaag. In de bovenlaag bevinden zich de zichtbare uitingen zoals gedragingen. De onderlaag bevat vooral de normen en waarden die ten grondslag liggen aan de gedragingen.

3.1.2 Organisatiecultuur in breder perspectief

Uit observerend onderzoek van Cameron & Quinn (2011) komt naar voren dat een organisatiecultuur twee grondslagen heeft, namelijk sociologie en antropologie. Vanuit sociologisch oogpunt gezien heeft de organisatie een cultuur, waarbij vanuit antropologisch opzicht de organisatie een cultuur is. Vanuit de sociologie wordt een organisatiecultuur gezien als handelen op basis van sociale regels en volgens normen en waarden (Van Es, 2008). De structuur, leiderschap en besluitvorming verschilt per organisatiecultuur. Per organisatie verschilt dus ook de cultuur en is het van belang dat deze cultuur vanuit de juiste context wordt bekeken (Van Muijen, 1994). Er wordt gekeken naar de patronen van relaties tussen verschillende contextvariabelen van de organisatie. Deze variabelen bestaan onder andere uit leiderschap, structuur, beloningssystemen en effectiviteit (Van Muijen, 1994). De organisatiecultuur wordt gezien als de lijm die een organisatie bijeen moet houden (Deal & Kennedy, 1982).

Smircich (1983) beschrijft een aantal perspectieven van een organisatiecultuur die gerelateerd zijn aan de opvatting van (organisatie)cultuur in de antropologie. Deze perspectieven hebben voornamelijk betrekking tot de cognitie van de organisatie, symbolisme en de onderbewuste processen. Deze perspectieven behandelen de cultuur binnen een organisatie als een metafoor. Organisatiecultuur wordt opgevat als een systeem met gemeenschappelijke cognities. Organisaties kunnen hierbij gezien worden als kennissystemen (Sackmann, 1991). De ervaringen van individuele leden van de

organisatie worden opgeslagen tot een collectief die zorgt voor bepaalde richtlijnen bij het handelen (Daft & Weick, 1979). Naast de cognitie van een organisatie gaat het bij een cultuur ook om het lezen, interpreteren en ontcijferen van symbolen. Zo kan er ook op een etnografische manier naar een organisatiecultuur worden gekeken (Geertz, 1973). Een organisatiecultuur wordt tevens opgevat als een opeenstapeling van onbewuste processen. Hierbij wordt er gekeken naar objectieve fundamenten met betrekking tot sociale uitingen van de organisatieleden (Smircich, 1983).

Hofstede (1991) voegt deze twee disciplines samen. Hij stelt dat een organisatiecultuur zich op vier niveaus manifesteert die zich als het ware als een schil tot elkaar verhouden. Het buitenste niveau bestaat uit symbolen die een speciale betekenis hebben voor de organisatieleden. Dit kan jargon zijn, maar ook kleding of vormen van status. Het niveau daaronder bestaat als het ware uit belangrijke personen. Dit kunnen fictieve of bestaande personen zijn die de eigenschappen van de organisatiecultuur behelzen. Het zijn als het ware gedragsmodellen. Het derde niveau bestaat uit rituelen. Dit zijn gezamenlijke activiteiten die essentieel zijn voor de organisatiecultuur. Dit kan een begroeting zijn of het tonen van respect. Het vierde en laatste niveau heeft betrekking tot waarden. Dit is als het ware het besef voor wat goed, of juist fout, voelt (Van Es, 2008).

Deze twee disciplines laten zien dat een organisatiecultuur veel invloed heeft op zowel het handelen van werknemers, maar ook op de vorming van de normen en waarden op de arbeidsmarkt.

3.1.3 Organisatiecultuurmodel

Een veel gebruikte theorie om te bepalen welke organisatieculturen er zijn is het ‘competing values framework’ van Quinn en Rohrbaugh (1981). Er is veel discussie geweest binnen de wetenschap of cultuur, in dit geval de organisatiecultuur, kwantificeerbaar is. Het grootste gedeelte van de onderzoeken naar organisatiecultuur is dan ook kwalitatief (Tennekes, 1995; Dobbinga, 2001). Dit heeft voornamelijk te maken met het feit dat het begrip cultuur een antropologische afkomst heeft. Het CVA-model kwantificeert de cultuur van een organisatie en het CVA-model weerspiegelt de eigenschappen van de organisatie. Dit model meet de cultuur en het klimaat van de organisatie. In figuur 3.1 is het model te zien dat dient als een raamwerk waar vier

oriëntaties centraal staan.

Intern Extern

Flexibiliteit Ondersteunende

oriëntatie 1 Innovatieve _oriëntatie 2 Beheersing Regelgerichte

oriëntatie 3 Doelgerichte _oriëntatie 4

Figuur 3.1 Organisatiecultuurmodel (Quinn & Rohrbaugh, 1981; Quinn, 1983/1996/1998)

In kwadrant 1 (flexibiliteit/intern) behoort de ondersteunende oriëntatie. De ondersteunende oriëntatie heeft te maken met participatie, vertrouwen, coöperatie, groepscohesie en individuele groei. Binnen de organisatie wordt er vooral informeel gecommuniceerd waardoor de manier van leiding geven persoonsgericht is. Dit zorgt ervoor dat medewerkers worden aangemoedigd om hun ideeën over de organisatie te delen met de leidinggevende. Tevens zorgt dit voor een goed onderling contact van collega’s. De betrokkenheid van werknemers staat centraal bij deze oriëntatie. Dit zijn vaak organisaties die de focus leggen op HR. Kwadrant 2 (flexibiliteit/extern), de innovatieve oriëntatie, gaat vooral uit van het zoeken naar nieuwe informatie binnen de omgeving, verandering, risico nemen en creativiteit. Individuele kennis en probleemoplossende capaciteit staan hier centraal. De communicatie verloopt informeel door de zowel persoons- als taakgerichte manier van leidinggeven. Medewerkers hebben veel vrijheid om te ontwikkelen. Leidinggevende gaan er vanuit dat dit medewerkers stimuleert om betrokken te blijven en dat er nauwelijks controle van bovenaf nodig zal zijn. Softwarebedrijven, zoals microsoft, zijn voorbeelden van organisaties met een innovatief karakter. Kwadrant 3 (beheersing/intern), de regel oriëntatie, is vooral gericht op autoriteit, rationaliteit, procedures en de verdeling van werk. Communicatie verloopt vaak formeel en de organisatie heeft een hiërarchische structuur. Vaak hebben overheidsinstanties een regelgerichte organisatiecultuur. Bij kwadrant 4 (beheersing/extern), de doel oriëntatie, staan begrippen als rationele planning, functionaliteit, efficiëntie en doelstellingen centraal. De manier van leidinggeven is taakgericht waardoor leidinggevende een grote rol spelen. Communicatie is selectief en gericht op de individuele taken van de werknemers. Rationaliteit is het uitgangspunt om de doelstellingen te realiseren. Producerende

organisaties hebben vaak een doelgerichte organisatiecultuur (Koopman, Van Muijen en De Witte, 1996 ; Van Muijen, 1999).

Naast dit model zijn er nog verscheidene modellen die tevens de organisatiecultuur uiteen zetten. Het model van Cameron & Quinn (1999) weergeeft de concurrerende waarden. Sanders & Neuijen (1992) bespreken de continuïteit van bedrijfsculturen. Miller, de Vries & Toulouse (1982) weergeven de relatie tussen controle, strategie, omgeving en structuur. Het model van Schein (1985) is gebaseerd op cultuurniveaus. Deze modellen weergeven allen verschillende factoren van de organisatiecultuur. Het model van Quinn en Rohrbaugh (1981) geeft echter de verschillende types organisatieculturen het beste weer. Aangezien dit onderzoek zich richt op het verband tussen verschillende types organisatieculturen en verzuimculturen is er gekozen voor dit model. De overige modellen zijn niet relevant voor dit onderzoek en deze zullen niet verder besproken worden.

Figuur 3.2 Organisatiecultuurmodel vanuit CVA raamwerk (Van Muijen, 1999)

In de bovenstaande figuur 3.2 zijn de vier oriëntaties als een assenstelsel weergeven. De verticale as weergeeft de uiteinden van flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit heeft vooral te maken met differentiatie en decentralisatie. Taken worden veelal anders

onderverdeeld binnen de organisatie of geheel uitbesteed. Beheersing gaat voornamelijk over centralisatie en het integreren van taken binnen de organisatie. Op de horizontale as staan intern en extern tegenover elkaar. Intern wil zeggen dat de organisatie zelf en de daarbij horende processen centraal staan. Bij extern staat de omgeving van de organisatie centraal (Van Muijen, 1999).

Uit het onderzoek van Raeymaeckers (2009) blijkt dat een organisatiecultuur kenmerkend is voor elke organisatie, zelfs wanneer deze organisaties in dezelfde sectoren bevinden. Door middel van interviews, afgenomen bij 25 maatschappelijk medewerkers en 3 teamleaders verdeeld over drie verschillende centra, is er onderzocht wat de invloed van de organisatiecultuur is. Hieruit blijkt dat elke organisatie een andere cultuur heeft en dat deze cultuur invloed heeft op het handelen van de maatschappelijk medewerkers. Een organisatiecultuur bepaalt dus mede het handelen van werknemers. Daarnaast stelt Nieboer (2012) in haar onderzoek dat gedrag niet op zichzelf staat en dat dit wordt gevormd door onderliggende overtuigingen en waarde. Daarnaast wordt er gesteld dat een organisatiecultuur erg moeilijk te veranderen is. Vaak is het terugvallen op oude gewoontes een van de kenmerken van cultuur.

3.2 Verzuimcultuur

Om een beter beeld te creëren wat verzuimcultuur precies inhoudt, is het belangrijk om eerst uit een te zetten op welke manier er in dit onderzoek naar ziekteverzuim wordt gekeken. Daarna zal het begrip verzuimcultuur worden behandeld en de daarbij behorende dimensies.

3.2.1 Ziekteverzuim binnen organisaties

Elke organisatie heeft te maken met ziekteverzuim (Geurts & Smulders, 2006). De mate van verzuim verschilt sterk per organisatie. Ziekteverzuim heeft geen eenduidige definitie en kan niet zomaar opgedeeld worden in wel of niet ziek zijn. Veel onderzoeken hebben onderzocht wat de oorzaken kunnen zijn van ziekteverzuim. (Schroer, 1993;

Geurts, Buunk & Schaufeli, 1991). Het verzuim heeft deels te maken met het keuzegedrag van werknemers. Het kan zijn dat werknemers met dezelfde klachten zich niet allemaal ziek melden. Verbaan (1986) stelt dat er drie stadia zijn van ziekteverzuim,

namelijk: ziek voelen, ziek zijn en ziek melden. Tevens is er pas sprake van ziekteverzuim wanneer men zich daadwerkelijk ziek meldt.

Naast keuzegedrag speelt volgens het onderzoek van TNO Arbeid (2003) de economische situatie ook mee in het ziekteverzuim. Ziekteverzuim kan dus ook vanuit een economisch perspectief worden bekeken. Tijdens een gunstige economische situatie is men meer geneigd zich ziek te melden dan tijdens een economische crisis. De mogelijke oorzaken hiervoor zijn dat de werkdruk ten tijden van een economische stabiliteit lager ligt dan in een economische crisis. Tevens is men bang hun baan kwijt te raken wanneer men verzuimt tijdens een crisis. Ziekteverzuim kost niet alleen veel voor de werknemer, ook voor organisaties heeft het nadelige gevolgen zoals de kosten voor vervanging, ziektekosten, het verlies van omzet en de verhoogde werkdruk. Een zieke werknemers kost al gauw € 250,- per dag (Nationale Nederlanden, 2014; TNO Arbeid, 2003; Ybema & Jettinghof, 2009)

De arbeidstevredenheid van werknemers lijkt ook een belangrijke factor te spelen bij ziekteverzuim (Sagie, 1998). Deze psychosociale factor kan problematisch zijn wanneer werknemers niet tevreden zijn op hun werkplek. Wanneer werknemers over het algemeen tevreden zijn over het werk zal er minder verzuim voorkomen binnen de organisatie. Verzuim wordt dan gezien als afwijkend van de norm, het is namelijk niet gebruikelijk dat men verzuimt. Er is in feite een lage tolerantie voor ziekteverzuim. Het onderzoek van Hell (2004) stelt dat wanneer werknemers ontevreden zijn er een cultuur van hoge tolerantie tegenover ziekteverzuim kan ontstaan. Wanneer werknemers ontevreden zijn zullen zij zich eerder ziekmelden. Wanneer veel ontevreden werknemers zich ziekmelden ontstaat er een bepaalde acceptatie onder werknemers dat verzuim geoorloofd is. Wanneer er binnen een organisatie veel conformisme en onderdanigheid heerst zal dit de arbeidstevredenheid negatief beïnvloeden. Daar tegenover staat dat een organisatie met veel sociale interactie een positieve invloed heeft op de arbeidstevredenheid (Hell, 2004; Aarons & Sawitzky, 2006).

Een belangrijke sociologische factor die aansluit bij arbeidstevredenheid zijn volgens Sanders (1998) de informele banden binnen een organisatie. Zoals in de vorige paragraaf al naar voren kwam heeft sociale interactie een positief effect op de arbeidstevredenheid. Met name de informele normen met betrekking tot ziekteverzuim hebben invloed op het besluit van ziekmelden. Wanneer het ziekmelden onder

werknemers een geaccepteerde norm is zal dit vaker voor komen. Wanneer een werknemer zich fijn voelt binnen de organisatie zal er minder snel ziekteverzuim optreden. Andersom geldt hetzelfde, wanneer een werknemer zich niet op zijn plek voelt zal er eerder ziekteverzuim optreden. Zowel Hopstaken (1994) als Sanders (1998) spreken van drie vormen van ziekteverzuim aan de hand van kleurkwalificatie. Ten eerste is er wit verzuim. Hier is sprake van aantoonbare ziekteverschijnselen en is de werknemer ook echt ziek. Ten tweede is grijs ziekteverzuim twijfelachtig en niet duidelijk of er aantoonbare gezondheidsproblemen zijn. Hoe men klachten ervaart kan leiden tot de keuze van ziekteverzuim. Bij zwart ziekteverzuim is er geen sprake van gezondheidsproblemen. De informele banden met betrekking tot ziekteverzuim kunnen voort vloeien uit de achterliggende verzuimcultuur die in de volgende paragraaf zal worden besproken.

3.2.2 Achterliggende factor van ziekteverzuim, de verzuimcultuur

Zoals hiervoor duidelijk is geworden is ziekteverzuim een combinatie van gedrag en gezondheid. Waar dit gedrag vandaan komt kan vanuit een sociologisch perspectief worden verklaard. Het gedrag, waar dit onderzoek specifiek naar kijkt, komt echter niet altijd vanuit een individu zelf. Dit gedrag komt voor een groot deel voort uit de heersende cultuur tegenover ziekteverzuim, de verzuimcultuur. Over het algemeen wordt verzuimcultuur verstaan als een cultuur die het verzuimen bevordert of hindert. De verzuimcultuur heeft betrekking op het beïnvloedbaar verzuim vanuit de organisatie. Veerman (2006) stelt in zijn onderzoek vanuit psychosociaal perspectief dat een lage verzuimdrempel (het ziekmelden is relatief makkelijk) en de hoge hervattingdrempel (het toetreden na verzuim is moeilijk) invloed hebben op een verhoogd verzuim. Wanneer een werknemer alleen een mail hoeft te sturen om zich ziek te melden (de verzuimdrempel is laag) en zich niet prettig voelt op de werkplek (de hervattingdrempel is hoog) is het aannemelijk dat het ziekteverzuim hoog is. Veelal gaat de term verzuimcultuur gepaard met een negatief karakter. Er kan gesteld worden dat een hoge verzuimdrempel (het is relatief moeilijk om je ziek te melden) en een lage hervattingdrempel (het is relatief makkelijk om terug te keren naar het werk) juist kan zorgen voor minder verzuim. Het beïnvloeden van verzuim is verweven met het gedrag binnen een organisatie (Veerman et al, 2006; TNO Arbeid, 2003).

Volgens Nicholson en Johns (1985) blijkt ziekteverzuim een beperkend probleem te zijn voor veel organisaties. Er van uitgaand dat ziekteverzuim kan wijzen op geringe binding met de organisatie hebben Nicholson en Johns een model opgesteld die vier verschillende verzuimculturen van elkaar onderscheidt. Het model bevat twee dimensies. Ten eerste bevat het de dimensie van integratie van het individu binnen de organisatiecultuur. Dit is de verticale integratie. Wanneer normen en waarden van individuen gelijk zijn aan normen en waarden van de organisatie is er een sterke integratie. De tweede dimensie is de intensiteit van de organisatiecultuur. Deze dimensie loopt horizontaal. Het gaat om de mate van de verspreiding, de sterkte van normen en waarden tegenover verzuim en de mate waarop dit dwingend wordt opgelegd aan werknemers.

Binding (verticale integratie)

Sterkte van normen en waarden (horizontale integratie)

Sterk Zwak

Sterk Afhankelijk 1

Verzuim als afwijkend gedrag Moreel

2

Verzuim als constructieve bijdrage

Zwak Gefragmenteerd 3

Verzuim als berekend handelen Conflictueus 4 Verzuim als uitdaging

Figuur 3.3 Verzuimculturen (Nicholson en Johns, 1985)

In figuur 3.3 zijn de verschillende verzuimculturen weergeven. Bij de eerste cultuur is de binding van de werknemers aan de organisatiecultuur sterk. Er is tevens sprake van een sterke gedeelde opvatting over verzuim. De medewerkers zijn in dit geval afhankelijk van de leiding als het aankomt op verzuim. Verzuim wordt in deze cultuur gezien als afwijken gedrag. Bij de tweede cultuur is de sterkte van normen en waarden zwak. De binding van de medewerkers met de organisatiecultuur is daarentegen sterk. Verzuim wordt in dit geval gezien als constructieve bijdrage en wordt door het verzuim duidelijk wat er veranderd moet worden binnen de organisatie. De binding met de organisatiecultuur is bij de derde vorm zwak. De normen en waarden zijn sterk aanwezig, maar zijn persoonlijke normen en waarden sterker dan die van de organisatiecultuur. Tevens bestaat er geen eenduidige opvatting over verzuim. Vaak verschilt de organisatiecultuur per afdeling. Verzuim komt voor na zorgvuldige afwegingen. Bij de laatste cultuur is zowel de binding als de sterkte van de normen en waarden zwak. Verzuim wordt hier gezien als confrontatie met de organisatie. Over het

algemeen melden werknemers zich collectief ziek. Het model laat zien dat de binding met de organisatie en de normen en waarden in relatie staan met ziekteverzuim. Het model laat echter niet zien welk soort verzuim voor komt bij welk soort organisatiecultuur en bij welke cultuur er meer sprake is van verzuim. (Nicholson en Johns, 1985).

Uit recent sociologisch onderzoek van Peeters (2009) is naar voren gekomen dat het verzakelijken van een verzuimcultuur kan bijdragen aan een lager ziekteverzuim. Door het verzakelijken wordt het voor een werknemer moeilijker om zich ziek te melden. De nadruk ligt meer bij de eigenlijk verantwoordelijkheid van een goede balans tussen privé en werk. Werknemers moeten meer bewust worden van verzuim, met de nadruk op hervatting van het werk. Daarnaast kan een verzuimcultuur ook het grijs verzuim bevorderen of juist hinderen. Terhorst & Natris (2007) onderzochten vanuit een psychologisch oogpunt 149 medewerkers in de thuiszorg en hun leidinggevenden. Hieruit is gebleken dat de binding met een organisatie, de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers en waardering en aandacht belangrijke factoren van een verzuimcultuur zijn die invloed hebben op het ziekteverzuim. Echter kijken geen van beide onderzoeken naar het verband tussen de heersende organisatiecultuur en verzuim.

3.3 Koppeling met organisatiecultuur

Zoals hierboven naar voren is gekomen heeft een organisatiecultuur te maken met de uitingen, gedragingen, normen en waarden waarbij vier organisatieculturen kunnen worden onderscheiden (Van Muijen, 1999; Quinn, 1998). Zowel sociologische als antropologische factoren spelen mee bij een organisatiecultuur. Tevens is duidelijk geworden dat ziekteverzuim te maken heeft een combinatie van gezondheid en gedragingen van werknemers. Dit gedrag vloeit voort uit de houding tegenover ziekteverzuim, de verzuimcultuur. Deze is op te delen is in vier dimensies (Veerman, 2006; Nicholson en Johns, 1985). Economische, psychosociale en sociologische aspecten spelen elk een rol bij verzuimculturen. De vier disciplines (sociologie, antropologie, economisch en psychosociaal) die naar voren komen in dit onderzoek zijn een goede aanvulling tot elkaar. Vanuit de sociologie kan er gekeken worden hoe de organisatie- en verzuimcultuur een rol spelen bij de normen en waarden binnen organisaties. Het

antropologisch perspectief voegt hier aan toe waar deze culturen precies uit bestaan en hoe deze tot stand komen binnen een organisatie. De economische en psychosociale perspectieven geven een verklaring voor bepaalde handelingen van werknemers

Uit recent onderzoek van Raeymaeckers (2009) is onder andere gebleken dat een organisatiecultuur kenmerkend is voor het handelen van werknemers. Tevens bepaalt de organisatiecultuur de normen en waarden door middel van symbolen, jargon en gedragingen (Hofstede, 1991). Daarnaast blijkt dat een verzuimcultuur ziekteverzuim kan bevorderen of hinderen. Wanneer er een binding bestaat tussen de werknemers en de organisatie zal het ziekteverzuim lager zijn (Terhorst & Natris, 2007). Bij zowel de organisatiecultuur als de verzuimcultuur spelen normen en waarden dus een belangrijke rol. Wat echter ontbreekt in de huidige literatuur is of er ook daadwerkelijk, op basis van empirische data, een verband bestaat tussen de organisatiecultuur en de verzuimcultuur. Het is dus interessant om te kijken of bepaalde soorten verzuimculturen een verband vertonen met de verschillende types organisatieculturen. Een aannemelijke redenatie zou kunnen zijn dat de gedragingen van werknemers tegenover ziekteverzuim voortvloeien uit de organisatiecultuur en dat de organisatiecultuur daarmee invloed heeft op de achterliggende verzuimcultuur.

Nu het theoretisch deel is besproken zal er in de volgende paragraaf in worden gegaan op de probleemstelling van dit onderzoek. Hierin zal de probleemstelling, deelvragen, hypotheses en de relevantie van dit onderzoek aan bod komen.

4. Probleemstelling

Uit de besproken theorie kan er gesteld worden dat het aannemelijk is dat de normen en waarden van een organisatiecultuur mee kunnen spelen in het gedrag tegenover ziekteverzuim en de daarachter liggende verzuimcultuur. In feite hebben normen en waarden beide invloed op de organisatiecultuur en de verzuimcultuur. Waar echter nog weinig onderzoek naar is verricht en wat niet duidelijk in de theorie naar voren komt is of de organisatiecultuur daadwerkelijk een verband vertoont met de verzuimcultuur. Het is onduidelijk welke verzuimcultuur veelal voorkomt bij de aard van een

organisatiecultuur. Daarnaast kan het onderzoeken van dit verband interessant zijn voor organisaties die kampen met een hoog ziekteverzuim. De maatschappelijke en wetenschappelijk relevantie van dit onderzoek zullen later in deze paragraaf worden besproken. Om te proberen een antwoord te vormen op de tekortkoming in de huidige literatuur luidt de probleemstelling van dit onderzoek als volgt: “Welk verband bestaat er tussen de aard van een organisatiecultuur en de verzuimcultuur binnen organisaties?" Door te onderzoeken of en welk verband er bestaat tussen deze twee begrippen kan er meer inzicht worden verkregen over het verzuim bij organisaties. Om een compleet beeld te schetsen zal deze probleemstelling worden opgedeeld in een aantal deelvragen. Aan de hand van de theorie zijn er bepaalde verwachtingen en zal er bij elke deelvraag een hypothese worden opgesteld.

4.2 Deelvragen en hypotheses

De eerste deelvraag luidt als volgt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met de ondersteunende organisatiecultuur?”. Van Muijen (1999) verklaart dat participatie, vertrouwen en cohesie centraal staan bij een ondersteunende organisatiecultuur. De verzuimcultuur die hier het meest bij aansluit is de morele verzuimcultuur. Nicholson en Johns (1985) stellen dat er bij deze cultuur een sterke binding is met de organisatie, er consensus bestaat over ziekteverzuim en dat verzuim wordt gezien als een bijdrage voor verbeteringen. Hieruit kan de volgende hypothese worden gesteld. H1: Een morele verzuimcultuur vertoont een significant verband met een ondersteunende organisatiecultuur.

De tweede deelvraag luidt als volgt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met de innovatieve organisatiecultuur?”. Volgens Van Muijen (1999) hebben werknemers in een innovatieve organisatiecultuur veelal te maken met verandering, creativiteit en vrijheid, wat zorgt voor betrokkenheid. Een morele verzuimcultuur is net als hiervoor het meest aannemelijk. Werknemers zijn erg betrokken en zien het verzuim als aandachtspunten voor verbetering (Nicholson en Johns, 1985). De volgende hypothese kan hieruit worden opgemaakt. H2: Een morele organisatiecultuur vertoont een significant verband met een innovatieve organisatiecultuur.

De derde deelvraag heeft betrekking op de regelgeoriënteerde organisatiecultuur. De deelvraag luidt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband

met een regelgeoriënteerde organisatiecultuur?”. Koopman (1996) stelt dat een regelgeoriënteerde organisatiecultuur vooral te maken heeft met autoriteit en hiërarchie. Werknemers zullen leidinggevende volgen in de normen en waarden. Dit sluit aan bij een afhankelijke verzuimcultuur. Hier wordt verzuim gezien als afwijkend gedrag en zijn werknemers afhankelijk van leidinggevende (Nicholson en Johns, 1985). Op basis hiervan luidt de hypothese als volgt. H3: Een afhankelijke verzuimcultuur vertoont een significant verband met een regelgeoriënteerde organisatiecultuur.

De laatste deelvraag heeft te maken met de doelgerichte organisatiecultuur en luidt als volgt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met een doelgerichte organisatiecultuur?”. Volgens Koopman (1996) en Van Muijen (1999) staan bij een doelgerichte organisatiecultuur rationaliteit en efficiëntie centraal. Deze begrippen sluiten aan bij een gefragmenteerde verzuimcultuur. Verzuim wordt vaak rationeel benaderd en er bestaat geen eenduidige mening over (Nicholson en Johns, 1985). Aan de hand hiervan kan de volgende hypothese worden opgesteld. H4: Een gefragmenteerde verzuimcultuur vertoont een significant verband met een doelgerichte organisatiecultuur.

Omdat er in dit onderzoek sprake is van categorische concepten kan er enkel een analyse worden uitgevoerd of er überhaupt een verband bestaat tussen de verschillende soorten organisatieculturen en verzuimculturen. Om deze reden kan er geen sterkte of richting worden gegeven aan de hypotheses. Het niveau van de variabelen en de uitgevoerde analyse zullen in de methode en respectievelijk de resultaten nader verklaard worden.

4.3 Maatschappelijke relevantie

Zoals net al naar voren kwam heeft dit onderzoek een maatschappelijk relevantie. Onderzoek wordt steeds belangrijker voor maatschappelijke problemen omdat deze steeds meer vragen om wetenschappelijk kennis vanwege de complexiteit die komt kijken bij maatschappelijke vraagstukken (Bensing & Oortwijn, 2006). Uit onderzoek blijkt dat ruim 500 organisaties met meer dan 100 werknemers het reduceren van ziekteverzuim onvoldoende benut (Van der Vliet, 2009). In de huidige laagconjunctuur kunnen organisaties volgens dit onderzoek de kosten van ziekteverzuim met minimaal 10% terugbrengen. Gezien de huidige economische situatie is het voor organisaties dus van belang om ziekteverzuim zo ver mogelijk terug te dringen. Dit onderzoek kan

bijdrage aan dit probleem. Door te onderzoeken of er een verband bestaat tussen de organisatiecultuur en de verzuimcultuur wordt er een basis gelegd waar organisaties structurele veranderingen kunnen doorvoeren binnen de cultuur om zo verzuim te reduceren.

4.4 Wetenschappelijke relevantie

Naast de maatschappelijke relevantie kan dit onderzoek ook bijdrage aan de wetenschappelijke kennis over dit onderwerp. Het onderzoek vormt een aanvulling van de kennis over verzuim en organisatieculturen. In de theorie is naar voren gekomen dat er over beide begrippen redelijk wat bekend is. De wetenschappelijk literatuur mist echter nog een concrete en empirische combinatie tussen de concepten organisatiecultuur en verzuimcultuur. Dit onderzoek kan bijdragen aan de verbinding van deze concepten. Niet alleen kennis over dit onderwerp is van wetenschappelijk belang, ook de combinatie van verschillende disciplines met betrekking tot dit onderwerp kent een bijdrage. De antropologische (Smircich, 1983) en sociologische inzichten (Van Es, 2008) over de organisatiecultuur vormen samen een breder perspectief hoe een dergelijke cultuur in elkaar zit. De economische (TNO Arbeid, 2003), psychosociale (Sagie, 1998) en sociologische perspectieven (Sanders, 1998; Veerman, 2006) verklaren een completer beeld van de handelingen tegenover verzuim en der verzuimcultuur. In de methode zal het belang van interdisciplinariteit verder worden besproken.

Nu de probleemstelling, de deelvragen, de daarbij horende hypotheses en maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie zijn behandeld zal er in de volgende paragraaf in worden gegaan op de methode van dit onderzoek.

5. Methode

Aan de hand van de theorie, probleemstelling, deelvragen en de gestelde hypotheses zal er in deze paragraaf in worden gegaan op de methode die in dit onderzoek gebruikt zal worden. Als eerst zal de onderzoeksstrategie, het ontwerp en de methode worden behandeld. Daarna komt het meetniveau van dit onderzoek aan bod. Na het meetniveau zullen de betrouwbaarheid en validiteit aan bod komen. Als vierde zullen de

respondenten worden besproken. Na de respondenten zal het instrument worden met de daarbij behorende operationalisering van de concepten die in het theoretisch kader naar voren zijn gekomen. Als laatste zal het belang van interdisciplinariteit en de ethische kwesties worden besproken.

5.1 Onderzoeksstrategie, ontwerp en methode

Het begrip cultuur is bij uitstek van kwalitatieve aard vanwege de oorsprong uit de antropologie (Van der Vlist, 1993). Er zijn veel onderzoeken en theorieën die kijken naar de organisatiecultuur op een kwalitatieve (Tennekes, 1995; Raeymaeckers, 2009; Dobbinga, 2001; Nieboer, 2012). Ziekteverzuim is tevens vaak kwalitatief onderzocht en wordt er vaak gekeken naar de oorzaken van dit verzuim (Schroer, 1993; Geurts, Buunk & Schaufeli, 1991). Dit onderzoek richt zich vooral op het verband tussen een organisatiecultuur en verzuimcultuur en niet zo zeer naar de achterliggende oorzaken. Door middel van kwantitatief onderzoek kunnen er concrete uitspraken gedaan worden over deze verbanden. Het doel van dit onderzoek is om empirische data te verzamelen met betrekking tot het verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur. Daarnaast wordt kwantitatief onderzoek vaak gebruikt in disciplines als psychologie, sociologie en economie (Huner & Leahey, 2008). Aangezien dit onderzoek deels vanuit deze disciplines kijkt kan kwantitatief onderzoek goed aansluiten (Bryman, 2008). Tevens is er al veel explorerend onderzoek verricht naar de organisatiecultuur (Schein, 1996; Van Muijen, 1994/1999; Cameron & Quinn, 2011; Van Es, 2008; Smircich, 1983; Hofstede, 1991; Quinn & Rohrbaugh, 1981; Raeymaeckers, 2009) en verzuimcultuur (Schroer, 1993; Geurts, Buunk & Schaufeli, 1991; TNO Arbeid, 2003; Sagie, 1998; Hell, 2004; Aarons & Sawitzky, 2006; Veerman, 2006; Nicholson & Johns, 1985; Peeters, 2009; Terhorst & Natris, 2007). Kwantitatief onderzoek test bepaalde theorieën om te kijken of dit daadwerkelijk klopt (Bryman, 2008). Het is dus interessant om de theorie die in dit onderzoek naar voren komt te toetsen. Zo kan er meer statistisch inzicht worden verkregen in het verband van de organisatiecultuur met een verzuimcultuur. Om te toetsen welke verzuimculturen voorkomen bij de aard van een organisatie zullen de theoretische modellen van Quinn & Rohrbaugh (1981) en Nicholson & Johns (1985) gebruikt worden om dit onderzoek te verrichten. Het onderzoek heeft een deductief karakter. Aan de hand van de behandelde theorie zijn er een aantal verwachtingen naar

voren gekomen. Dit onderzoek zal deze theorie testen en kijken of er voldaan wordt aan de verwachtingen. Aangezien dit onderzoek meerdere cases zal bevatten gemeten op één punt in de tijd is er sprake van een cross-sectioneel ontwerp.

5.2 Meetniveau

Er zijn drie verschillende meetniveaus waar op gemeten kan worden: micro, meso en macro. Macroniveau is meten op de schaal van een samenleving, meso op een bepaald gebied en micro op individueel niveau (Bryman, 2008). Dit onderzoek zal op een meso niveau meten aangezien er wordt gekeken naar organisaties met hun verschillende culturen en ziekteverzuim.

In dit onderzoek is er sprake van twee variabelen die gemeten worden. De organisatiecultuur is de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. De verzuimcultuur is de afhankelijke variabele. Uit de theorie is gebleken dat werknemers bepaalde normen en waarden hebben die vloeien uit de organisatiecultuur. Aannemelijk is dat gedragingen, normen en waarden tegenover verzuim hier ook uit voort komen. Dit onderzoek zal gaan meten of er een verband is tussen de verschillende organisatieculturen en de daarbij verwachte verzuimculturen. Beide variabelen zijn nominaal, ofwel categorisch. Dit betekent dat er geen verschil is tussen de verschillende types organisatieculturen en verzuimculturen (Bryman, 2008). Hierdoor kan er geen uitspraak worden gedaan over de richting van het verband. De statistische uitkomst kan geen inzicht bieden in welk concept invloed heeft op de ander. In combinatie met de theorie kan er echter wel geprobeerd worden de invloed verhelderen.

5.3 Betrouwbaarheid en validiteit

De betrouwbaarheid van een onderzoek heeft betrekking op de herhaalbaarheid. De validiteit van een onderzoek heeft te maken of er daadwerkelijk gemeten wordt wat een onderzoeker wilt weten. Dit onderzoek zal gebruik maken van een vragenlijst die gemaakt zal worden aan de hand van een bestaande vragenlijst gebaseerd op het model van Quinn (1983) die meet wat de cultuur is van een organisatie, de FOCUS Questionnaire. In het onderzoek van Van Muijen (1999) komt naar voren dat er een Cronbach’s Alpha toets in gebruikt voor de betrouwbaarheid. Uit deze test kwam een

Alpha van 0.70. Er kan gesteld worden dat de vragenlijst betrouwbaar is (Field, 2009). Tevens zijn er in het onderzoek van Van Muijen (1999) 250 items, in verschillende dimensies en indicatoren, opgesteld met betrekking tot de concepten van het CVA model. De validiteit wordt in het onderzoek niet expliciet benoemd, maar gezien de wetenschappelijke gerenommeerdheid van het FOCUS onderzoek is het aannemelijk dat deze validiteit in orde is (Van Muijen, 1999). Daarnaast zullen de vragen met betrekking tot verzuimculturen gebaseerd worden aan de hand van het model van Nicholson en Johns (1985). Aangezien er geen bestaande vragenlijst bekend is met betrekking tot verzuimculturen kan er geen concrete uitspraak worden gedaan over de betrouwbaarheid. Aangezien het model al is opgedeeld in dimensies en indicatoren van de verzuimculturen zullen de vragen intern valide zijn (Bryman, 2008).

Dit onderzoek maakt, zoals hierboven al kort is benoemd, gebruik van een vragenlijst op basis van het FOCUS onderzoek en het verzuimcultuurmodel van Nicholson en Johns (1985). Naast de betrouwbaarheid te vermelden van de bestaande vragenlijst is het ook van belang dat de vragenlijst die gebruikt is in dit onderzoek ook een betrouwbare schaal is. Dit is door middel van een Cronbach's Alpha toets gecontroleerd (Bryman, 2008; Field, 2009). Hieruit blijkt dat de vragenlijst voldoende betrouwbaar is met een Cronbach's Alpha hoger dan .7 (Field, 2009). De resultaten van deze analyse zullen verder besproken worden in de resultaten.

5.4 Respondenten

Er wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een selecte sample. De respondenten in dit onderzoek voldoen echter aan bepaalde eisen om de juiste uitspraken te kunnen doen over de probleemstelling, deelvragen en de gestelde hypotheses. De respondenten hebben een vast aanstelling, een parttime of fulltime aanstelling, en zijn minstens 1 jaar werkzaam bij de organisatie. Hierdoor hebben de respondenten voldoende ervaring binnen de organisatie met betrekking tot de organisatiecultuur en de houding tegenover verzuim. De respondenten vertegenwoordigen tevens verschillende sectoren. Hiermee is de kans vergroot dat het onderzoek voldoende respondenten uit de vier verschillende organisatieculturen bevat. Er zijn enkele verwachtingen welke type organisaties horen bij de organisatieculturen. Zo wordt bijvoorbeeld verwacht dat een overheidsinstantie een regelgeoriënteerde organisatiecultuur heeft vanwege de bureaucratische structuur

en het gebruik van procedures (Daemen & Thomassen, 1993). Er zijn in totaal 125 respondenten die deel hebben genomen aan de enquête. Om de verschillende organisatieculturen en de daarbij horende verzuimculturen te meten is er gebruik gemaakt van convience en snowball sampling (Bryman, 2008). De werving van respondenten is voornamelijk voortgekomen uit connecties en netwerken. Dit heeft er voor gezorgd dat er een lage non-respons is geweest bij deze manier van werving. Bij bedrijven en organisaties die zijn benaderd via mail en telefonisch contact is er wel enige non-respons ondervonden. Deelname aan dit onderzoek is volledig anoniem en om deze reden kunnen er geen verdere uitspraken worden gedaan over de respondenten en de organisaties die betrokken zijn. De ondervraagde organisaties komen uit verschillende sectoren als overheidsinstanties, onderzoeksbureaus, detailhandels, callcenters en multinationals. Er kan gesteld worden dat de respons zodanig was dat elk type organisatiecultuur voldoende gerepresenteerd wordt in de enquête en dit onderzoek.

In de onderstaande tabel 5.1 is onder andere de verhouding tussen man en vrouw weergeven. Te zien is dat het percentage nagenoeg dicht bij elkaar ligt. Van de 125 respondenten zijn er 63 man en 62 vrouw. Omgezet naar percentages is 50,4% man en 49,6% vrouw. Tevens is in de tabel te zien wat de aanstelling van de respondenten is. Te zien is dat 66 van de 125 respondenten (52,8%) een parttime aanstelling heeft. Daar tegenover staat dat 59 van de 125 respondenten (47,2%) een fulltime aanstelling heeft. Als laatste is er het opleidingsniveau te zien. 63 van de 125 respondenten (50,4%) heeft een WO opleiding. 23 van de 125 respondenten (18,4%) heeft een HBO opleiding. Dit betekent dat 68,8% van het totaal aantal respondenten hoger opgeleid is.

Geslacht Frequentie Percentage Man 63 50,4 Vrouw 62 49,6 Totaal 125 100,0 Aanstelling Frequentie Percentage Parttime 66 52,8 Fulltime 59 47,2

Totaal 125 100,0 Opleiding Frequentie Percentage Basisonderwijs 2 1,6 LBO 1 ,8 HAVO 1 ,8 MBO 20 16,0 VWO 15 12,0 HBO 23 18,4 WO 63 5046 Totaal 125 100,0

Tabel 5.1 Descriptive Statistics

5.5 Onderzoeksinstrument

Dit onderzoek maakt gebruik maken van een self-completion questionaire (Bryman, 2008). De enquête bestaat uit een reeks van 15 vragen. Als eerst worden er een aantal algemene vragen gesteld zoals geslacht, de aanstelling, huidige functie en het aantal jaar dat de respondent werkzaam is bij de organisatie. De enquête bevat 6 vragen die de organisatiecultuur meten en 4 vragen die de verzuimcultuur meten. De antwoordkeuzes bestaan uit 4 stellingen waar de respondent een keuze maakt welke stelling het meeste aansluit bij de organisatie. De vragen bevatten onderwerpen als dominante kenmerken van de organisatie, de leiding van de organisatie, personeelsmanagement, het bindmiddel van de organisatie, de strategische accenten en succescriteria die de organisatiecultuur meten. Vragen die de verzuimcultuur meten bevatten onderwerpen als de binding met de organisatie, de verspreiding van normen en waarden, gedeelde opvattingen binnen de organisatie en hoe ziekteverzuim binnen de organisatie wordt gezien. Op basis van de gekozen antwoorden wordt de respondent ingedeeld bij een van de vier types van een organisatie- en verzuimcultuur.

5.6 Operationalisering

Er zijn vanuit de theorie twee concepten naar voren gekomen die onderzocht moeten worden om een antwoord te kunnen geven op de probleemstelling, namelijk: organisatiecultuur en verzuimcultuur. Naar elk van de twee begrippen is al redelijk wat

onderzoek gedaan en aan de hand daarvan zullen de concepten worden geoperationaliseerd. Beide concepten, ofwel variabelen, zijn op nominaal niveau.

5.6.1 Organisatiecultuur

Ten eerste zal de organisatiecultuur worden behandeld. In het onderzoek van Van Muijen (1999) is er een uitgebreide vragenlijst ontworpen op basis van het organisatiecultuur model van Quinn (1983). De organisatiecultuur is opgedeeld in vier dimensies, namelijk: ondersteunend (human relations), innovatief (open systeem), doelgericht (rationeel) en regelgericht (intern proces). De indicatoren die passen bij ondersteunend zijn participatie, sociaal, vertrouwen, cohesie en coöperatie. Een voorbeeldstelling die dit construct meet luidt: "De leiding van de organisatie stelt zich op als mentor en probeert zoveel mogelijk te faciliteren en stimuleren." Het construct wordt gemeten op nominaal niveau.

Tot de indicatoren van innovatief behoren het nemen van risico’s, openstaan voor verandering, competitie, anticipatie en ruimte voor experimenteren. In de vragenlijst wordt dit construct onder andere gemeten door de volgende stelling: "De organisatie is zeer dynamisch. Er heerst een echte ondernemingsgeest. Werknemers zijn bereid risico’s te nemen." Dit construct wordt eveneens gemeten op een nominaal niveau.

De indicatoren voor regelgericht zijn onder andere autoriteit, rationaliteit verdeling van werk en hiërarchie. Organisaties met een bureaucratische instelling hebben vaak een regelgerichte organisatiecultuur. Dit construct wordt onder andere gemeten door middel van de stelling: "De managementstijl van de organisatie wordt vooral gekenmerkt door baanzekerheid, beleid, voorspelbaarheid en stabiliteit." De regelgerichte organisatiecultuur wordt gemeten op nominaal niveau.

De doelgerichte cultuur bevat indicatoren als rationele planning, efficiëntie en functionaliteit. Een voorbeeldstelling die dit construct meet luidt: "Het bindmiddel van de organisatie bestaat uit prestaties en het bereiken van gestelde doelstellingen. Agressiviteit en winst zijn belangrijke speerpunten." Dit construct wordt gemeten op nominaal niveau. Aan de hand van deze indicatoren is de organisatiecultuur operationaliseerbaar gemaakt. De vragen die de organisatiecultuur meten hebben betrekking op dominante kenmerken van de organisatie, de leiding van de organisatie, personeelsmanagement, het bindmiddel van de organisatie, de strategische accenten en succescriteria.

5.6.2 Verzuimcultuur

Het tweede concept, verzuimcultuur is operationaliseerbaar aan de hand van het model van Nicholson en Johns (1985). Verzuimcultuur bestaat uit vier dimensies, afhankelijk verzuim, moreel verzuim, gefragmenteerd verzuim en conflictueus verzuim. Indicatoren van afhankelijk verzuim zijn onder andere sterke binding met de organisatie, geaccepteerdheid van verzuim en mate van invloed van de leiding. Dit construct wordt gemeten door bijvoorbeeld: "Ziekteverzuim wordt binnen de organisatie gezien als uitzonderlijk gedrag. Men meldt zich niet snel ziek." Dit construct heeft een nominaal niveau.

Bij moreel verzuim horen indicatoren als een goede integratie van werknemers, verbeterpunten binnen de organisatie en cohesie. De stelling "Ziekteverzuim wordt binnen de organisatie gezien als een constructieve bijdrage. Hierdoor wordt duidelijk waar er verbeteringen nodig zijn binnen de organisatie." meet dit construct. De morele verzuimcultuur wordt op een nominaal niveau gemeten.

Indicatoren van een gefragmenteerd verzuim zijn de sterke mate van eigen normen en waarde, verschillende culturen binnen de organisatie en dat verzuim enkel rationeel wordt overwogen. Een voorbeeld die dit construct meet is: "Binnen de organisatie zijn de eigen opvattingen met betrekking tot ziekteverzuim belangrijker. Tussen verschillende afdelingen bestaan er ook andere opvattingen." Dit construct heeft een nominaal niveau.

Bij de laatste dimensie, conflictueus verzuim, horen indicatoren die te maken hebben met confrontatie, arbeidsconflicten en zwakke binding met de organisatie. Dit construct wordt onder andere gemeten door middel van: "Ziekteverzuim wordt binnen de organisatie gezien als een uitdaging. Meestal wordt ziekteverzuim gebruikt om een standpunt te maken." De vragen die gebruikt zijn in de enquête om een verzuim cultuur te meten hebben betrekking op de binding met de organisatie, de verspreiding van normen en waarden, gedeelde opvattingen binnen de organisatie en hoe ziekteverzuim binnen de organisatie wordt gezien.

5.7 Aanpak van analyse

In dit onderzoek zijn een aantal analyses uitgevoerd om tot de beoogde resultaten te komen. Ten eerste zijn er een aantal beschrijvende analyses uitgevoerd. Deze hebben betrekking op de kenmerken van de populatie, zoals het geslacht, opleidingsniveau en de aanstelling binnen de organisatie. Ten tweede is er een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Door middel van een Cronbach’s Alpha toets is er gekeken of de gebruikte enquête een betrouwbare schaal is. Een schaal is betrouwbaar wanneer de Cronbach’s Alpha waarde tussen de .5 en .7 zit (Field, 2009). Zoals hierboven al naar voren is gekomen zijn de concepten die gemeten worden op categorisch niveau. Omdat de concepten, ofwel variabelen, op nominaal niveau zijn kunnen er weinig analyses worden uitgevoerd. Aangezien dit onderzoek het verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur wil onderzoeken is er een Chi Kwadraat analyse uitgevoerd. Met deze analyse worden de verschillende types organisatiecultuur tegenover de verschillende types verzuimculturen geplaatst in de vorm van een kruistabel. Wanneer de Chi Kwadraat waarde significant is kan er worden gezegd welke types een verband hebben door te kijken welke frequenties het meeste voorkomen. Tevens is er een analyse uitgevoerd om te kijken naar de effectgrootte. Deze waarde laat zien hoe sterk de associatie is tussen de twee variabelen (Field, 2009).

5.8 Disciplines en ethische bezwaren

Interdisciplinariteit is een proces van het beantwoorden van een vraag, het oplossen van problemen of een onderwerp aan te kaarten dat te complex is om vanuit een disciplinaire perspectief te bekijken. Interdisciplinariteit integreert de verschillende inzichten om een onderwerp beter te omvatten. Het wordt vaak gezien als grensoverschrijdend, het bouwen van bruggen of het in kaart brengen van kennis (Repko, 2008).

In het theoretisch kader zijn verschillende theorieën vanuit verschillende disciplines naar voren gekomen. De organisatiecultuur wordt bekeken vanuit een sociologisch en antropologisch oogpunt. De begrippen ziekteverzuim en verzuimcultuur worden verklaard vanuit zowel een sociologisch, economisch als psychosociale discipline. Zoals er bij de wetenschappelijke relevantie al enigszins naar voren kwam

vormen de antropologische (Smircich, 1983) en sociologische inzichten (Van Es, 2008) over de organisatiecultuur samen een breder perspectief hoe een dergelijke cultuur in elkaar zit. De economische (TNO Arbeid, 2003), psychosociale (Sagie, 1998) en sociologische perspectieven (Sanders, 1998; Veerman, 2006) geven samen een verhelderend beeld hoe men zich gedraagt tegenover verzuim en de verzuimcultuur. Zonder het gebruik van deze vier disciplines zou er een eenzijdig beeld ontstaan over het onderwerp.

Aangezien dit onderzoek en de enquête geheel anoniem zijn is er geen sprake van ethische bezwaren. Er is tevens gesteld dat niet alleen de respondenten anoniem zullen blijven, maar ook de organisaties. De reden hiervoor is om eventuele negatieve interpretaties of implicaties tegenover een organisatie met betrekking tot een verzuimcultuur te voorkomen.

6. Resultaten

In deze paragraaf zullen de resultaten van de enquête, de populatie en de verantwoording voor de gebruikte analyse worden besproken. De resultaten zijn aan de hand van het programma SPSS geanalyseerd. Om te kijken of de gebruikte enquête betrouwbaar is zijn er verschillende Cronbach’s Alpha toetsen uitgevoerd. Omdat er sprake is van twee nominale variabelen is er non-parametisch getoetst. Het doel van dit onderzoek is te kijken of er een verband is tussen het type organisatiecultuur en het type verzuimcultuur. Hiervoor is een Chi Kwadraat toets uitgevoerd. Als eerst zal de datapreparatie besproken worden. Hier zullen onder andere de gebruikte codering en de beschrijvende statistieken worden behandeld.. Hierna zal er in worden gegaan op de betrouwbaarheid van de verschillende meetschalen die zijn gebruikt in dit onderzoek. Als derde zal de daadwerkelijke resultaten van de Chi Kwadraat analyse, de verantwoording en de assumpties worden behandeld. Na de behandeling van de analyse zal er kort worden in gegaan op de odd ratio, ofwel de effectgrootte. Als laatste zullen de gestelde hypotheses behandeld worden. Er zal aan de hand van de resultaten worden bekeken of de hypotheses worden aangenomen of verworpen (Field, 2009).

6.1 Datapreparatie

De dataset die is gebruikt in het programma SPSS bevat in totaal 15 variabelen. Vier van deze variabelen bestaan uit beschrijvende statistieken. De eerste is het geslacht waarbij man een gecodeerd is als 1 en vrouw gecodeerd als 2. De tweede variabele is het opleidingsniveau. Basisonderwijs is gecodeerd als 1, LBO als 2, MAVO als 3, HAVO als 4, MBO als 5, VWO als 6, HBO als 7 en WO als 8. De derde beschrijvende variabele is de huidige functie van de respondent bij de organisatie. Aangezien de functie per respondent sterk verschilt en er geen numeriek antwoord wordt gegeven is hier geen codering op toegepast. Als laatste variabele is er de aanstelling. Een parttime aanstelling is gecodeerd als 1 en een fulltime aanstelling als 2. Naast deze vier beschrijvende variabelen zijn er zes metende variabelen. Deze zes variabelen staan gelijk aan de zes vragen uit de enquête die elk de organisatiecultuur meten. De antwoorden zijn zo opgesteld dat elke vraag dezelfde codering heeft. Een ondersteunende cultuur is gecodeerd als 1, een innovatieve cultuur als 2, een doelgerichte cultuur als 3 en een regelgerichte cultuur als 4. Om de respondent te plaatsen in een van de vier organisatiecultuur types zijn de zes variabelen samengenomen als een overkoepelende variabele, namelijk organisatiecultuur. Dezelfde indeling geldt voor de verzuimcultuur. De dataset bevat drie variabelen die gelijk staan aan de vier vragen uit de enquête die betrekking hebben op de verzuimcultuur. Aangezien de antwoorden van twee vragen in de enquête samen één type verzuimcultuur meten is er sprake van drie variabelen. De variabelen zijn allemaal hetzelfde gecodeerd. Een afhankelijke cultuur is gecodeerd als 1, een morele cultuur als 2, een gefragmenteerde cultuur als 3 en een conflictueuze cultuur als 4. Deze drie variabelen zijn samen tot een overkoepelende variabele samengevoegd, namelijk verzuimcultuur. Zie bijlage 9.3 voor de gebruikte vragenlijst.

6.2 Betrouwbaarheid

Om te kijken of de enquête wel betrouwbaar is zijn er een aantal toetsen uitgevoerd. Betrouwbaarheid wil zeggen dat de enquête consistent is, bijvoorbeeld dat een respondent dezelfde antwoorden zou invullen als de enquête op twee verschillende momenten zou worden afgenomen. Om de betrouwbaarheid van de enquête te meten is er een Cronbach’s Alpha toets uitgevoerd. Het is belangrijk dat niet alleen de gehele

vragenlijst betrouwbaar is, maar dat dit geldt ook voor de twee variabelen organisatiecultuur en verzuimcultuur. Wanneer de Cronbach’s Alpha voldoende is kan er gesteld worden dat de vragen samen een betrouwbare schaal vormen. Een Cronbach’s Alpha tussen .7 en .8 is meestal geaccepteerde waarde voor betrouwbaarheid. In de praktijk is een α-waarde lager dan .7 meer realistisch. Een dergelijke toets wordt namelijk beïnvloedt door de diversiteit van de gemeten constructen en het aantal items van een schaal. Een meetschaal van 3 items zal een lagere α-waarde hebben dan een schaal met 15 items. Een α-waarde tussen de .5 en .7 is daarom acceptabel voor de betrouwbaarheid (Field, 2009). Betrouwbaarheid Organisatiecultuur Cronbach's Alpha .876 Betrouwbaarheid Verzuimcultuur Cronbach's Alpha .552

Betrouwbaarheid gehele vragenlijst Cronbach's Alpha

.763

Tabel 6.2 Cronbach’s Alpha

In de bovenstaande tabel 6.2 is de betrouwbaarheid van de enquête te zien. Er is te zien dat er drie verschillende betrouwbaarheidstoetsen zijn uitgevoerd. Er is ten eerste gekeken naar de betrouwbaarheid van de schaal voor de variabele organisatiecultuur. Hieruit is gebleken dat de Cronbach’s α = .876 van de zes vragen samen. Gesteld kan worden dat de betrouwbaarheid en consistentie van de vragen goed is. Als tweede is er een Cronbach’s Alpha toets uitgevoerd voor de betrouwbaarheid van de schaal die de verzuimcultuur meet. Te zien is dat de Cronbach’s α = .552. De betrouwbaarheid van de schaal is voldoende, maar valt lager uit dan de betrouwbaarheid van de organisatiecultuur. Een verklaring hiervoor kan zijn is dat de schaal vier items bevat. Zoals hierboven al besproken is wordt een Cronbach’s Alpha onder andere beïnvloedt door het aantal items. Aangezien de schaal vier items bevat zal de Cronbach’s Alpha ook

lager uitvallen. Desalniettemin is de schaal betrouwbaar. Als laatste is er een Cronbach’s Alpha toets uitgevoerd over de gehele vragenlijst. Te zien is dat de Cronbach’s α = .763. Er kan dus gesteld worden dat de algehele vragenlijst betrouwbaar is.

6.3 Chi Kwadraat analyse

Zoals eerder naar voren is gekomen is er in dit onderzoek sprake van nominale (categorische) variabelen. Het doel van dit onderzoek is te achterhalen welk verband bestaat tussen een type organisatiecultuur en een type verzuimcultuur. Om antwoord te kunnen geven op de probleemstelling en de gestelde hypothese moet er gekeken worden of er überhaupt wel een verband bestaat tussen deze twee variabelen. Aangezien beide variabelen een nominaal niveau hebben en er gekeken wordt of er een relatie is tussen deze twee variabelen is er een Chi Kwadraat toets uitgevoerd. Hierbij worden de waargenomen frequenties in bepaalde categorieën vergeleken met de frequenties die door middel van toeval in de categorieën zouden worden verwacht (Field, 2009). De nominale variabelen worden in een kruistabel verwerkt waaruit af te lezen valt welke types een verband vertonen, mits de data significant is. Aangezien de variabelen nominaal zijn is dit tevens de reden waarom er in de gestelde hypotheses geen richting of sterkte aangegeven kan worden. Een Chi Kwadraat toets kan enkel aantonen of er een verband is. Wel kan er uit het aantal tellingen in de tabel een conclusie getrokken worden welk type verzuimcultuur het meeste voorkomt bij een type organisatiecultuur (Field, 2009).

Voor het uitvoeren van een Chi Kwadraat toetsen gelden er een aantal aannames waaraan voldaan moet worden. Ten eerste is dit de aanname van onafhankelijkheid van de data. Om een Chi Kwadraat toets betekenisvol te laten zijn is het van belang dat elke respondent of item bijdraagt aan slechts één cel van de kruistabel. Er kan geen gebruik worden gemaakt van herhaalde metingen. Aangezien dit onderzoek cross-sectioneel design heeft met slechts 1 meting kan er gesteld worden dat de data onafhankelijk is. De respondenten dragen bij aan één cel. Er kan gesteld worden dat er voldaan wordt aan de eerste assumptie (Field, 2009).

De tweede assumptie van de Chi kwadraat toets is dat de verwachte frequenties groter zijn dan 5. Dit wil zeggen dat de expected count groter dan 5 moet zijn. Het kan voorkomen dat een verwachte frequentie niet groter is dan 5, wat invloed heeft op de

statistische uitkomst. Vanwege deze kans is er gesteld dat tot 20% van de cellen een verwachte frequentie lager dan 5 mogen hebben. Wanneer er meer dan 20% van de cellen een lagere verwachte frequentie hebben van 5 is de kans groot dat de toets faalt om een daadwerkelijk effect te tonen. De onderstaande tabel 6.3 laat de output van de Chi Kwadraat toets zien. Als er gekeken wordt naar de expected count van elke cel is te zien dat er geen verwachte frequenties zijn lager dan 5. Echter geeft SPSS bij voet a aan dat 2 cellen (12,5%) een verwachte frequentie heeft lager dan 5, namelijk 4,80 en 5,0. Het getal 5,0 is in de kruistabel waarschijnlijk afgerond naar 5,0 en zal een werkelijk getal zijn tussen 4,95 en 4,99. Aangezien het gaat om een verschil tussen de 0,5 en 0,1 verschil en het totaal aantal cellen met een verwachte frequentie lager dan 5 maar 12,5% is kan er gesteld worden dat er tevens aan de tweede assumptie wordt voldaan. De uitkomsten die geïnterpreteerd worden uit tabel 5.3 zullen statistisch kloppen (Field, 2009).

Organisatiecultuur * Verzuimcultuur Crosstabulation

Verzuimcultuur Totaal Afhan- kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic-tueus Organisatie- cultuur Onder- steunend Count 17 19 3 3 42 Expected Count 12,8 12,1 8,4 8,7 42,0 Inno-vatief Count 1 10 8 8 27 Expected Count 8,2 7,8 5,4 5,6 27,0 Doel-gericht Count 9 3 11 9 32 Expected Count 9,7 9,2 6,4 6,7 32,0 Regel-gericht Count 11 4 3 6 24 Expected Count 7,3 6,9 4,8 5,0 24,0 Totaal Count 38 34 26 27 125 Expected Count 38,0 34,0 26,0 27,0 125,0 Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 34,175a _{9 .000}

Likelihood Ratio 40,328 9 .000

Fisher’s Exact Test .b

Linear-by-Linear Association 2,946 1 .086

N of Valid Cases 125

a. 2 cells (12,5%) have expected count less than 5. The minimun expected count is 4,80. b. Cannot be computed because there is insufficient memory.

Zoals hierboven al is benoemd laat de bovenstaande tabel 6.3 de uitkomst zien van de Chi Kwadraat toets te zien. Wat ten eerste opvalt is dat de waarde van de Chi Kwadraat zeer significant is, want χ2 _{(9) = 34,175, P < .001. De kans dat de uitkomst} voortkomt uit toeval is dus lager dan 1%. Hiermee wordt de nulhypothese (er is geen significant verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur) verworpen. Vanuit deze bevinding kan er gesteld worden dat het type organisatiecultuur een zeer significant verband toont met het type verzuimcultuur.

6.4 Effectgrootte

De onderstaande tabel 6.4 laat de associatie sterkte zien van de metingen. In de tabel zijn drie verschillende waardes terug te vinden, Phi, Cramer’s V en Contingency Coefficient. De waarde van Phi is slechts accuraat voor een kruistabel van 2x2. Een tabel met meerdere dimensies, zoals in dit onderzoek het geval is, kan het voorkomen dat de waarde van Phi de maximum waarde van 1 overstijgt. Hierdoor is het geen betrouwbare waarde en kan er geen uitspraak over worden gedaan. De contingency coefficient zorgt ervoor dat de waarde tussen de 0 en 1 blijft, echter bereikt de coëfficiënt zelden waardes richting de 1 bij kruistabellen met meer dan twee categorieën. Hierdoor kan er ook geen duidelijke uitspraak worden gedaan. Als laatste is er de Cramer’s V coëfficiënt. Wanneer er maar twee categorieën zijn in de kruistabel zijn de waardes van Phi en Cramer’s V gelijk. Echter is er sprake van een 4x4 kruistabel. De waarde van Cramer’s V wordt zo berekend dat de coëfficiënt bij een kruistabel met meerdere dimensies een minimale waarde heeft van 0 en een maximale waarde van 1. Om iets te kunnen zeggen over de effectgrootte zal er dus worden gekeken naar deze waarde. Te zien is dat de Cramer’s V coëfficiënt een significante waarde heeft van σ = .302 (P < .001). Een waarde tussen de .20 en .40 geeft een medium effectgrootte weer. Er kan dus gesteld worden dat het verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur een gemiddeld sterke associatie vertoont.

Symmetric Measures

Value Approx. Sig. Exact Sig.

Nominal by Nominal Phi .523 .000 .c

Cramer's V .302 .000 .c

Contingency Coefficient .463 .000 .c

N of Valid Cases 125

a. Not assuming the null hypothesis.

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis. c. Cannot be computed because there is insufficient memory.

Tabel 6.4 Associatie sterkte

6.5 Beantwoording hypotheses

Aangezien een Chi Kwadraat geen richting of sterkte kan aangeven kunnen hier geen statistische uitspraken over worden gedaan. Er kan echter wel gekeken worden welk type verzuimcultuur het meeste voorkomt bij de vier verschillende organisatieculturen. Tevens is er aangetoond dat er een zeek significant verband is tussen deze twee variabelen. Op deze manier kan er gekeken worden of de gestelde hypotheses bevestigd of verworpen worden. De eerste hypothese die gesteld is luidt als volgt; H1: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een ondersteunende organisatiecultuur.” Verzuimcultuur Totaal Afhan- kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic-tueus Organisatie- cultuur Onder- steunend Count 17 19 3 3 42 Expected Count 12,8 12,1 8,4 8,7 42,0

Tabel 6.5 Ondersteunende organisatiecultuur

Bovenstaande tabel 6.5 komt uit de output tabel van de Chi Kwadraat toets. Te zien is dat er in totaal 42 frequenties voor de ondersteunende organisatiecultuur zijn. Bij zowel een gefragmenteerde als conflictueuze verzuimcultuur is de frequentie slechts 3. Dit betekent dat er drie respondenten met een ondersteunende organisatiecultuur een gefragmenteerde verzuimcultuur ervaren en drie respondenten met een ondersteunende organisatiecultuur een conflictueuze verzuimcultuur. Tevens is te zien

dat de frequenties van een afhankelijke en morele verzuimcultuur bij een ondersteunende organisatiecultuur bijna evenveel zijn. Echter komen de meeste frequenties voor bij de morele verzuimcultuur. Aangezien er is aangetoond dat er een zeer significant verband is tussen een organisatiecultuur en een verzuimcultuur kan er gesteld worden dat er een significant verband is tussen een ondersteunende organisatiecultuur en een morele verzuimcultuur. Hiermee wordt H1: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een ondersteunende organisatiecultuur” aangenomen.

De tweede hypothese die is gesteld luidt; H2: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een innovatieve organisatiecultuur.” De onderstaande tabel 6.6 weergeeft de frequenties van een innovatieve organisatiecultuur. Er zijn in totaal 27 frequenties voor de innovatieve organisatiecultuur. Te zien is dat de frequentie van een afhankelijke verzuimcultuur bij een innovatieve organisatiecultuur slechts 1 is. Er is 1 respondent die een afhankelijk verzuimcultuur ervaart bij een innovatieve organisatiecultuur. Bij zowel een gefragmenteerde als een conflictueuze verzuimcultuur is de frequentie 8. Voor beide verzuimculturen zijn er acht respondenten die dit ervaren bij een innovatieve organisatiecultuur. De hoogste frequentie is te zien bij de morele verzuimcultuur. Van de 27 respondenten met een innovatieve organisatiecultuur zijn er tien die bij deze organisatiecultuur een morele verzuimcultuur ervaren. De Chi Kwadraat analyse is zeer significant, er kan dus gesteld worden dat er een significant verband is tussen een innovatieve organisatiecultuur en een morele verzuimcultuur. Hiermee wordt H2: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een innovatieve organisatiecultuur” aangenomen.

Verzuimcultuur Totaal Afhan- Kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic-tueus Organisatie- cultuur Inno-vatief Count 1 10 8 8 27 Expected Count 8,2 7,8 5,4 5,6 27,0