Aangezien een Chi Kwadraat geen richting of sterkte kan aangeven kunnen hier geen statistische uitspraken over worden gedaan. Er kan echter wel gekeken worden welk type verzuimcultuur het meeste voorkomt bij de vier verschillende organisatieculturen. Tevens is er aangetoond dat er een zeek significant verband is tussen deze twee variabelen. Op deze manier kan er gekeken worden of de gestelde hypotheses bevestigd of verworpen worden. De eerste hypothese die gesteld is luidt als volgt; H1: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een ondersteunende organisatiecultuur.” Verzuimcultuur Totaal Afhan- kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic- tueus Organisatie- cultuur Onder- steunend Count 17 19 3 3 42 Expected Count 12,8 12,1 8,4 8,7 42,0
Tabel 6.5 Ondersteunende organisatiecultuur
Bovenstaande tabel 6.5 komt uit de output tabel van de Chi Kwadraat toets. Te zien is dat er in totaal 42 frequenties voor de ondersteunende organisatiecultuur zijn. Bij zowel een gefragmenteerde als conflictueuze verzuimcultuur is de frequentie slechts 3. Dit betekent dat er drie respondenten met een ondersteunende organisatiecultuur een gefragmenteerde verzuimcultuur ervaren en drie respondenten met een ondersteunende organisatiecultuur een conflictueuze verzuimcultuur. Tevens is te zien
dat de frequenties van een afhankelijke en morele verzuimcultuur bij een ondersteunende organisatiecultuur bijna evenveel zijn. Echter komen de meeste frequenties voor bij de morele verzuimcultuur. Aangezien er is aangetoond dat er een zeer significant verband is tussen een organisatiecultuur en een verzuimcultuur kan er gesteld worden dat er een significant verband is tussen een ondersteunende organisatiecultuur en een morele verzuimcultuur. Hiermee wordt H1: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een ondersteunende organisatiecultuur” aangenomen.
De tweede hypothese die is gesteld luidt; H2: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een innovatieve organisatiecultuur.” De onderstaande tabel 6.6 weergeeft de frequenties van een innovatieve organisatiecultuur. Er zijn in totaal 27 frequenties voor de innovatieve organisatiecultuur. Te zien is dat de frequentie van een afhankelijke verzuimcultuur bij een innovatieve organisatiecultuur slechts 1 is. Er is 1 respondent die een afhankelijk verzuimcultuur ervaart bij een innovatieve organisatiecultuur. Bij zowel een gefragmenteerde als een conflictueuze verzuimcultuur is de frequentie 8. Voor beide verzuimculturen zijn er acht respondenten die dit ervaren bij een innovatieve organisatiecultuur. De hoogste frequentie is te zien bij de morele verzuimcultuur. Van de 27 respondenten met een innovatieve organisatiecultuur zijn er tien die bij deze organisatiecultuur een morele verzuimcultuur ervaren. De Chi Kwadraat analyse is zeer significant, er kan dus gesteld worden dat er een significant verband is tussen een innovatieve organisatiecultuur en een morele verzuimcultuur. Hiermee wordt H2: “Verwacht wordt dat een morele verzuimcultuur een significant verband vertoont met een innovatieve organisatiecultuur” aangenomen.
Verzuimcultuur Totaal Afhan- Kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic- tueus Organisatie- cultuur Inno- vatief Count 1 10 8 8 27 Expected Count 8,2 7,8 5,4 5,6 27,0
De derde hypothese die is gesteld luidt als volgt; H3: “Verwacht wordt dat een afhankelijke verzuimcultuur een significant verband vertoont met een regelgeoriënteerde organisatiecultuur.” Tabel 6.7 laat de frequenties van verzuimculturen zien bij een regelgerichte organisatiecultuur. Er zijn in totaal 24 frequenties voor de regelgerichte organisatiecultuur. Te zien is dat een morel en gefragmenteerde verzuimcultuur het minste wordt ervaren door de respondenten met een regelgerichte organisatiecultuur. Respectievelijk vier en drie respondenten ervaren deze types verzuimculturen binnen de organisatie. De frequentie van een conflictueuze verzuimcultuur bij een regelgerichte organisatiecultuur is 6. De hoogste frequentie is terug te zien bij de afhankelijke verzuimcultuur. 11 van de 24 frequenties zijn terug te zien bij de afhankelijke verzuimcultuur. Dit wil zeggen dat 11 van de 24 respondenten die onder een regelgerichte organisatiecultuur vallen een afhankelijke verzuimcultuur ervaren. Aangezien het verband tussen een organisatiecultuur en verzuimcultuur zeer significant is kan er worden aangenomen dat er bij een regelgerichte organisatiecultuur een significant verband bestaat met een afhankelijke verzuimcultuur. Met dit resultaat wordt H3: “Verwacht wordt dat een afhankelijke verzuimcultuur een significant verband vertoont met een regelgeoriënteerde organisatiecultuur” aangenomen.
Verzuimcultuur Totaal Afhan- kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic- tueus Organisatie- cultuur Regel- gericht Count 11 4 3 6 24 Expected Count 7,3 6,9 4,8 5,0 24,0
Tabel 6.7 Regelgerichte organisatiecultuur
De laatste gestelde hypothese luidt; H4: “Verwacht wordt dat een gefragmenteerde verzuimcultuur een significant verband vertoont met een doelgerichte organisatiecultuur.” De onderstaande tabel 6.8 laat de frequenties zien van een doelgerichte organisatiecultuur. Er zijn in totaal 32 frequenties, ofwel 32 respondenten, die zijn ingedeeld bij een doelgerichte organisatiecultuur. Te zien is dat de laagste frequentie van slechts 3 voorkomt bij een morele verzuimcultuur. Slechts drie respondenten ervaren een morele verzuimcultuur bij een doelgerichte organisatie.
Tevens is er te zien dat de afhankelijke en conflictueuze frequenties van verzuimcultuur even hoog zijn. Er zijn zowel negen respondenten die een afhankelijke verzuimcultuur ervaren bij een doelgerichte organisatiecultuur en negen respondenten die een conflictueuze verzuimcultuur ervaren bij een doelgerichte organisatiecultuur. De hoogste frequentie verschilt echter niet veel met de twee voorgaande. 11 van de 32 frequenties zijn terug te zien bij een gefragmenteerde verzuimcultuur. Dit wil zeggen dat er 11 van de 32 respondenten die zijn ingedeeld bij een doelgerichte organisatiecultuur een gefragmenteerde verzuimcultuur ervaren. Er kan gesteld worden, aangezien de Chi Kwadraat analyse zeer significant is, dat er een significant verband is tussen een doelgerichte organisatiecultuur en een gefragmenteerde verzuimcultuur.
Verzuimcultuur Totaal Afhan- kelijk moreel Gefrag- menteerd Conflic- tueus Organisatie- cultuur Doel- gericht Count 9 3 11 9 32 Expected Count 9,7 9,2 6,4 6,7 32,0
Tabel 6.8 Doelgerichte organisatiecultuur
In totaal zijn er 125 respondenten meegenomen in de analyse, waarvan 50,4% man en 49,6% vrouw, 52,8% heeft een parttime aanstelling en 47,2 een fulltime aanstelling en 68,8% van de respondenten is hoger opgeleid. De enquête is voldoende betrouwbaar met een algehele Cronbach’s α = .763. Uit de Chi Kwadraat analyse is naar voren gekomen dat er een zeer significant verband is tussen een organisatiecultuur en een verzuimcultuur met een gemiddelde associatie sterkte, want χ2 (9) = 34,175, P < .001, σ = .302. Wanneer er wordt gekeken naar de kruistabel is er te zien dat bij een ondersteunende organisatiecultuur een morele verzuimcultuur het meeste voorkomt, bij een innovatieve organisatiecultuur eveneens een morele verzuimcultuur, bij een regelgerichte organisatiecultuur een afhankelijke verzuimcultuur en bij een doelgerichte organisatiecultuur een gefragmenteerde organisatiecultuur. Deze bevindingen bevestigen elk van de vier gestelde hypotheses. Nu de resultaten zijn behandeld zal in de volgende paragraaf de conclusie worden behandeld. Hier zal er antwoord worden gegeven op de gestelde deelvragen en de probleemstelling.
7. Conclusie
Na de vorige paragraaf waarin de resultaten zijn behandeld kan er verder worden gegaan met de beantwoording van de deelvragen en de probleemstelling. Als eerste zullen de vier gestelde deelvragen aan bod komen met elk een beantwoording. Daarna zal er een antwoord worden geformuleerd op de probleemstelling, die luidt: “Welk verband bestaat er tussen de aard van een organisatiecultuur en de verzuimcultuur binnen organisaties?” Bij de beantwoording van de probleemstelling zal er teruggekoppeld worden naar de theorie en de verschillende disciplines. Na de beantwoording van de deelvragen en de probleemstelling zal de discussie worden behandeld. Hierin zal een kritische beschouwing worden gegeven van het onderzoek, eventuele beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek. Als laatste zal de reflectie worden behandeld. Hierin zal kort worden beschreven hoe het onderzoeksproces en het scriptieproces is verlopen.
7.1 Conclusie
De eerste deelvraag die behandeld zal worden luidt als volgt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met de ondersteunende organisatiecultuur?” Uit de literatuur is naar voren gekomen dat een ondersteunende organisatiecultuur te maken heeft met participatie, coöperatie, groepscohesie en individuele groei. Werknemers voelen zich verbonden met de organisatie. Dit type organisatiecultuur is op de werknemers gericht, voornamelijk met de nadruk op human resource (Koopman, Van Muijen en De Witte, 1996). De verzuimcultuur die hier het meeste op aansluit is de morele verzuimcultuur. Nicholson & Johns (1985) stellen dat bij deze verzuimcultuur de binding van de werknemers met de organisatie erg sterk is. Tevens wordt verzuim gezien als een bijdrage, zodat leidinggevende er achter komen waar de organisatie verbeterd kan worden. Zowel het type organisatiecultuur als het type verzuimcultuur omvatten gedragingen, handelingen en normen en waarden met betrekking tot binding, verbetering en samenwerking. Om deze theoretische benaderingen te onderzoeken is er een hypothese opgesteld waarbij de ondersteunende organisatiecultuur een verband vertoont met de morele verzuimcultuur. In de resultaten is naar voren gekomen dat deze hypothese is bevestigd. Er is aangetoond dat deze verzuimcultuur het meeste voorkomt bij de ondersteunende organisatiecultuur. Vanuit de theorie is dit een logische
verklaring. Vanuit psychologisch onderzoek van Terhorst & Natris (2007) is gebleken dat de binding met een organisatie, de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers en waardering en aandacht belangrijke factoren van een verzuimcultuur zijn die invloed hebben op het ziekteverzuim. Het antwoord op de deelvraag is dat er kan geconcludeerd worden dat de morele verzuimcultuur een verband vertoont met de ondersteunende organisatiecultuur.
De tweede deelvraag luidt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met de innovatieve organisatiecultuur?” Een innovatieve organisatiecultuur heeft volgens Van Muijen (1999) te maken met verandering, creativiteit en vrijheid. Leidinggevende gaan er vanuit dat werknemers dit stimuleert om betrokken te blijven bij de organisatie. Net als bij de ondersteunende organisatiecultuur past de morele verzuimcultuur het beste bij de innovatieve organisatiecultuur. Door de betrokkenheid en binding van de werknemers die voortkomt uit de vrijheid van leidinggevende is het aannemelijk dat een morele verzuimcultuur voorkomt bij een innovatieve organisatiecultuur. Daarnaast is het voor een innovatieve organisatie van groot belang om snel te weten waar verbetering nodig is. De hypothese bij deze deelvraag stelt dan ook dat een morele verzuimcultuur voorkomt bij een innovatieve organisatiecultuur. Uit de resultaten is gebleken dat deze hypothese is bevestigd. De morele verzuimcultuur komt het meeste voor bij deze organisatiecultuur. Net als bij de ondersteunende organisatiecultuur en morele verzuimcultuur spelen psychosociale factoren als de binding met een organisatie, de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers en waardering en aandacht deels een rol (Terhorst & Natris, 2007). Daarnaast spelen economische factoren een rol. Ziekteverzuim heeft voor de organisatie nadelige gevolgen zoals de kosten voor vervanging, ziektekosten, het verlies van omzet en de verhoogde werkdruk (Ybema & Jettinghof, 2009). Voor een innovatieve organisatie die flexibel moet zijn in een snel veranderende markt is het dus van belang dat het verzuim zo laag mogelijk blijft. Er kan dus geconcludeerd worden dat de morele verzuimcultuur een verband vertoont met een innovatieve organisatiecultuur.
De derde deelvraag die behandeld zal worden luidt als volgt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met een regelgeoriënteerde organisatiecultuur?” Een regelgerichte, of regelgeoriënteerde, organisatiecultuur heeft vooral te maken met autoriteit, procedures en het verdeling van werk. Vaak hebben de organisaties ook hiërarchische en formele structuur (Van Muijen, 1999). De afhankelijke verzuimcultuur
van Nicholson & Johns (1985) past naar theoretisch inzicht het beste bij deze organisatiecultuur. Een afhankelijke verzuimcultuur heeft vooral te maken met een zwakke binding met de organisatie. De normen en waarden van de werknemers verschillen van de normen en waarden van de organisatie. Bij deze verzuimcultuur bestaat er een eenduidige opvatting over verzuim en komen de normen en waarden vooral vanuit de leiding. Verzuim wordt gezien als afwijkend gedrag van de norm. De hypothese stelt dan ook dat een afhankelijke verzuimcultuur een verband vertoont met een regelgerichte organisatiecultuur. Uit de resultaten is inderdaad gebleken dat de hypothese aangenomen mag worden. Bij een regelgerichte organisatiecultuur komt de afhankelijke verzuimcultuur het meeste voor. Er kan geconcludeerd worden dat de afhankelijke verzuimcultuur een verband vertoont met een regelgerichte organisatiecultuur. Deze conclusie is nader te verklaren vanuit de sociologie. Bij een regelgerichte organisatiecultuur zijn er bepaalde sociale regels waarbij de hiërarchische structuur, vorm van leiderschap en de besluitvorming een grote rol spelen. Deze sociale regels worden vanuit de leiding bepaald en in mate opgelegd (Van Es, 2008).
De laatste deelvraag die in dit onderzoek gesteld is luidt: “Welke verzuimcultuur vertoont een verband met een doelgerichte organisatiecultuur?” De begrippen rationele planning, functionaliteit, rationaliteit, efficiëntie en doelstellingen staan centraal bij een doelgerichte organisatiecultuur. Binnen de organisatie wordt er zoveel mogelijk gehandeld op basis van rationaliteit. Besluitvaardigheid en productiviteit zijn de belangrijkste punten (Van Muijen, 1999). De verzuimcultuur die hier het meeste bij aansluit is de gefragmenteerde verzuimcultuur. Nicholson & Johns (1985) stellen dat deze verzuimcultuur vooral te maken heeft met een zorgvuldige afweging. Werknemers wegen de voordelen tegen de nadelen af wanneer het gaat om de houding tegenover verzuim. De hypothese die gesteld is in dit onderzoek gaat er vanuit dat een gefragmenteerde verzuimcultuur voorkomt bij een doelgerichte organisatiecultuur. De resultaten laten zien dat deze hypothese is bevestigd en aangenomen kan worden. Er kan dus geconcludeerd worden dat er bij een doelgerichte organisatiecultuur een gefragmenteerde verzuimcultuur voorkomt. Deze conclusie sluit goed aan bij het economisch perspectief. Een werknemer die verzuimt kost een organisatie gemiddeld € 250,- per dag (Nationale Nederlanden, 2014). Zeker bij organisaties, ten tijden van een economische crisis, waar efficiëntie en doelgerichtheid hoog in het vaandel staan zullen rationele beslissingen en handelingen voor komen (Van Muijen, 1999; Nicholson &
Johns, 1985). Zowel de werkgever als werknemer zal zorgvuldig afwegen wat de kosten en baten zijn van verzuim (TNO Arbeid, 2003; Ybema & Jettinghof, 2009). Nu er antwoord is gegeven op de deelvragen zal de probleemstelling worden behandeld.
Nu de theoretische benadering, de resultaten en de deelvragen zijn behandeld kan er een antwoord worden gegeven op de probleemstelling van dit onderzoek: “Welk verband bestaat er tussen de aard van een organisatiecultuur en de verzuimcultuur binnen organisaties?” In de resultaten is niet alleen naar voren gekomen dat er een daadwerkelijk verband is tussen deze de organisatiecultuur en verzuimcultuur, maar dat bepaalde verzuimculturen ook een verband vertonen met de aard van een organisatie kunnen er een aantal dingen gesteld worden. Aangezien de twee concepten categorisch zijn kan er geen richting of sterkte aangetoond worden. Tevens kan er niet statistisch worden aangetoond welk concept een invloed heeft op de ander. Dit kan wel vanuit de theorie worden verklaard, zoals net al naar voren is gekomen. Uit de literatuur is deels naar voren gekomen dat zowel de organisatiecultuur als een verzuimcultuur beide voortkomen uit handelingen en gedragingen op basis normen en waarden (Van Muijen, 1994; Daft & Weick, 1979; Nieboer, 2012; TNO Arbeid, 2003; Sanders, 1998; Hell, 2004). Er kan gesteld worden dat de normen en waarden een verbindende factor kan spelen bij de organisatiecultuur en verzuimcultuur. Vanuit een antropologisch perspectief spelen symbolen, cognitie en onderbewuste processen een belangrijke rol bij het verband tussen de organisatiecultuur en verzuimcultuur (Van Es, 2008; Smircich, 1983; Hofstede, 1991). Deze factoren bepalen onder andere de organisatiecultuur en beïnvloeden de handelingen met betrekking tot verzuim. Op een sociologische wijze wordt er gekeken naar relaties tussen verschillende factoren zoals leiderschap, structuur, beloningssystemen en effectiviteit (Van Muijen, 1994). Verzuim komt voor op basis van sociale regels en volgens normen en waarden die voortkomen uit de organisatiecultuur (Van Es, 2008). Het verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur kan daarnaast nog op een economische en psychosociale manier worden bekeken. Een lage verzuimdrempel en hoge hervattingdrempel hebben invloed hebben op een verhoogd verzuim (Veerman, 2006). Tijdens een gunstige economische situatie is men ook meer geneigd zich ziek te melden dan tijdens een economische crisis. De werkdruk ten tijden van een economische stabiliteit lager ligt dan in een economische crisis en is men bang hun baan kwijt te raken wanneer men verzuimt tijdens een crisis (TNO Arbeid, 2003). Het verzuim zal hoger zijn bij organisaties die een
cultuur hebben waar ziek melden relatief makkelijk gaat en in welke economische situatie de organisatie zich bevind.
Het verband tussen organisatiecultuur en verzuimcultuur heeft dus voornamelijk te maken dat de normen en waarden binnen een organisatie voortkomen uit een organisatiecultuur. De normen en waarden tegenover verzuim zijn dan ook terug te leiden naar de organisatiecultuur. De normen en waarden van een organisatie komen voort uit een organisatiecultuur, het is waarschijnlijk dat ook de normen en waarden tegenover verzuim hieruit voort komen. Op deze manier kan er gesteld worden dat een organisatiecultuur een invloed heeft op de verzuimcultuur. Tevens tonen alle vier de types organisatieculturen een verband met de verschillende types verzuimculturen. Een ondersteunende organisatiecultuur vertoont een verband met een morele verzuimcultuur, evenals een innovatieve organisatiecultuur. Een regelgerichte organisatiecultuur vertoont een verband met een afhankelijke verzuimcultuur en een doelgerichte organisatiecultuur vertoont een verband met een gefragmenteerde verzuimcultuur.
Gezien de huidige economische situatie is het voor organisaties van belang om ziekteverzuim zo ver mogelijk terug te dringen. Dit onderzoek levert bijdrage aan dit probleem. In de huidige laagconjunctuur kunnen organisaties de kosten van ziekteverzuim met minimaal 10% terugbrengen (Van der Vliet, 2009). Door te onderzoeken of er een verband bestaat tussen de organisatiecultuur en de verzuimcultuur is er een basis gelegd waar organisaties structurele veranderingen kunnen doorvoeren binnen de cultuur om zo verzuim te reduceren. Het onderzoek vormt een aanvulling van de kennis over verzuim en organisatieculturen.
7.2 Discussie
Nu de conclusie besproken is kan dit onderzoek in een groter geheel worden geplaatst. Het is duidelijk geworden dat er een verband bestaat tussen de aard van een organisatie en de verzuimcultuur en dat bepaalde soorten verzuimculturen een verband vertonen met de aard van een organisatie. Dit kan een belangrijke bevinding zijn voor organisaties. Door het inzicht in welk type verzuimcultuur voorkomt bij een bepaalde organisatie kunnen er structurele veranderingen worden doorgevoerd om zo verzuim in te perken. Er zijn een aantal aspecten in dit onderzoek waar kritisch naar gekeken moet
worden. Zo heeft dit ten eerste te maken met de gebruikte methode en analyse. De keuze voor een kwantitatieve aanpak is vooral te wijten aan het feit dat er met betrekking tot dit onderwerp veelal kwalitatieve onderzoeken zijn. Hoewel de resultaten in dit onderzoek veelbelovend zijn mist er af en toe toelichting op de uitkomsten. Een onderzoek op basis van een combinatie van een enquête en interviews zou daarom een goede aanvulling zijn. Tevens speelt het feit dat de concepten een categorisch niveau hebben en er vrij weinig gezegd kan worden over de achterliggende verbanden en afhankelijkheden. Een enquête op basis van een waardeoordelen zou daarom meer kunnen toevoegen over de relatie tussen deze twee concepten. Hoewel deze beperkingen geeft het onderzoek wel meer inzicht wat voor soort verzuim veelal voorkomt bij verschillende organisaties. Door middel van deze statistische resultaten kunnen er concretere uitspaken worden gedaan. Ten tweede is het aantal respondenten in dit onderzoek niet optimaal. Hoewel er duidelijke conclusies uit de resultaten zijn gekomen is het niet geheel generaliseerbaar. Een hoger aantal respondenten zou daarom een goede toevoeging zijn voor vervolg onderzoek. Hoewel er een aantal tekortkomingen zijn in dit onderzoek legt het een goede basis om het verband tussen de organisatiecultuur en verzuimcultuur dieper te onderzoeken, mede door de kwantitatieve insteek. De uitkomsten laten zien dat er daadwerkelijk een verband is tussen deze twee begrippen. Een suggestie voor vervolgonderzoek zou kunnen zijn wat de invloed van dit verband is, of juist onderzoeken waarom dit verband precies bestaat.
7.3 Reflectie
In deze paragraaf zullen de ervaringen, knelpunten en wat voorspoedig verliep in het onderzoeksproces. Ten eerste heb ik dit onderzoek als zeer leerzaam ervaren. Het koste mij enige moeite om een passend onderwerp te vinden in de beginfase van het proces, maar ik ben blij met het resultaat wat ik uiteindelijk heb bereikt. Af en toe is het erg