Onderzoek naar de Interactie tussen
Affectief Empathisch Vermogen van
een Leidinggevende en Diversiteit van
een Team op Conflictvorming en
Prestatie
Student: A.M van der Wild
Studentnummer: 5981778
Specialisatie: Arbeids- en Organisatiepsychologie Eerste Begeleider: Dr. Astrid Homan
Tweede Begeleider: Dr. Melvyn Hamstra
Abstract
In dit onderzoek is gekeken naar het effect van affectief empathisch vermogen van een leidinggevende op de positieve relatie tussen diversiteit en conflictvorming en hoe dit effect zich vervolgens vertaalt (vanuit conflictvorming) naar prestatie van het team. Het
onderzoeksdesign was een scenario studie met twee condities van diversiteit (Heterogeen en Homogeen) en een continue moderator (i.e., empathie). Deelnemers (N=99) waren werkende mensen die in hun werk op enige manier ervaring hadden met een hiërarchische structuur, ofwel door zelf leiding te geven, of door een leidinggevende te hebben. Er is gebruik gemaakt van online afgenomen Nederlandstalige vragenlijsten, waarbij de manipulatie via een
situatieschets werd gepresenteerd. Tegen de verwachting in bleek empathisch vermogen niet in staat om de verlaagde verwachte prestatie als gevolg van diversiteit zodanig te verhogen dat hetzelfde prestatieniveau als de homogene groep werd behaald. Naar mate de
(gesimuleerde) leidinggevende meer empathisch was, verminderde de verwachte prestatie van de homogene groep. Daarnaast bleek empathisch vermogen zowel ongerelateerd aan betrokkenheid van de leidinggevende als geen effect te hebben op de positieve relatie tussen diversiteit en conflictvorming. Wél bleek conflictvorming een verklarende factor te zijn voor de negatieve relatie tussen diversiteit en verwachte prestatie. Vervolgonderzoek moet gedaan worden om te onderzoeken of de resultaten zijn beïnvloed door externe factoren, zoals een te zwakke manipulatie.
Inhoudsopgave
Abstract ... 2
Inhoudsopgave ... 3
Onderzoek naar de Interactie tussen Affectief Empathisch Vermogen van een Leidinggevende en Diversiteit van een Team op Conflictvorming en Prestatie ... 4
Empathisch Vermogen en Leiderschap ... 4
Het Effect van Empathie op het Gedrag van een Leidinggevende ... 6
Diversiteit ... 7
Conflict ... 8
Empathie van de Leidinggevende en Conflicten in Diverse Teams ... 9
Onderzoeksmodel en Hypothesen ... 11 Methode ... 13 Deelnemers ... 13 Procedure ... 14 Materialen ... 16 Resultaten ... 19 Databehandeling ... 19 Onderzoeksresultaten ... 22 Discussie ... 31
Limitaties en Toekomstig Onderzoek ... 34
Conclusie ... 39 Literatuurlijst... 40 Bijlage 1 ... 46 Bijlage 2 ... 47 Bijlage 3 ... 49 Bijlage 4 ... 50 Bijlage 5 ... 51 Bijlage 6 ... 52 Bijlage 7 ... 54
Onderzoek naar de Interactie tussen Affectief Empathisch Vermogen van een Leidinggevende en Diversiteit van een Team op Conflictvorming en Prestatie Onderlinge relaties tussen collega’s worden steeds belangrijker. De manier van leidinggeven richt zich daardoor steeds meer op transformationeel leiderschap, dat meer op emotie gebaseerd is, dan op transactioneel leiderschap (Yammarino & Dubinsky, 1994). Doordat transformationeel leiderschap is gebaseerd op emoties wordt zij gekoppeld aan effectief leiderschap (Palmer, Walls, Burgess, & Stough, 2000; Kerr, Garvi, Heaton, & Boyle, 2006). Empathisch vermogen, het vermogen tot (h)erkennen en inleven in eigen en andermans emoties (Humphrey, 2002), is belangrijk om met deze emoties om te kunnen gaan. In een diverser wordende samenleving wordt de rol van een leidinggevende steeds vaker middelpunt van onderzoek (Kellet, Humphrey & Sleeth, 2006; Pescosolido, 2002). Door te zorgen voor een positieve prestatie en positieve uitkomsten kan de aanwezigheid van diversiteit organisaties vooruit helpen (Knippenberg & Schippers, 2007). Dit is echter alleen onder de juiste omstandigheden mogelijk. De effecten van diversiteit zijn zowel positief als negatief en afhankelijk van de context (Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004; Jehn & Bezrukova, 2004). In dit onderzoek staat de kennis van emoties bij de leidinggevende als een mogelijke moderator van de effecten van team diversiteit centraal. Er wordt gekeken of het empathisch vermogen van een leidinggevende effect heeft op de positieve relatie tussen diversiteit en conflictvorming en hoe dit effect zich vervolgens vertaalt (vanuit
conflictvorming) naar de verwachte prestatie van het team.
Empathisch Vermogen en Leiderschap
De relatie tussen empathisch vermogen en emotionele intelligentie. Leiderschap is een intrinsiek emotioneel proces, waarbij een leidinggevende de emotionele staat van
teamleden probeert te herkennen, tot uiting probeert te laten komen en vervolgens probeert te handhaven (Humphrey, 2002). Leiderschap en emotionele intelligentie zijn daarom nauw met
elkaar verweven. Emotionele intelligentie (EI) is na de introductie in 1990 (Salovey & Mayer, 1990) een populair onderzoeksgebied geworden en wordt nu gedefinieerd middels een vierdimensionaal model. De dimensies van EI (zie Figuur 1) omvatten het vermogen tot correcte waarneming, beoordeling en
expressie van emoties (Waarnemen); het vermogen gevoelens aan te spreken en/of te genereren, wanneer zij toevoeging kunnen bieden aan gedachten (Gebruiken); het
vermogen emoties en kennis over emoties te begrijpen (Begrijpen) én het vermogen emoties te reguleren en te beheren om emotionele en intellectuele groei te kunnen bevorderen
(Beheren) (Mayer & Salovey, 1997; Salovey & Mayer, 1990). Een leidinggevende kan bijvoorbeeld de controle over eigen emoties inzetten als effectief leiderschapsmiddel door zowel de sociale interactie binnen het team als tussen de leidinggevende en het team vloeiender te laten verlopen. Empathie is een belangrijk concept dat centraal staat in emotioneel intelligent gedrag (Kellet et al., 2006).
Het belang van empathie in (diverse) teams. Empathie is onder te verdelen in affectieve empathie en cognitieve empathie (Deutsch & Madle, 1975). Affectieve empathie is de capaciteit met een geschikte emotie te reageren op andermans mentale staat (Mehrabian & Epstein, 1972). Cognitieve empathie is de capaciteit andermans perspectief of mentale staat te begrijpen (Hogan, 1969). In dit onderzoek wordt voornamelijk gekeken naar affectieve empathie, omdat verwacht wordt dat leidinggevenden met een hoge mate van affectieve empathie mogelijke interpersoonlijke problemen tussen teamleden aanvoelen en kunnen voorkomen. Het is mogelijk om exploratief ook naar cognitieve empathie te kijken. Ondanks dat het belangrijk is andermans emotionele staat te kunnen begrijpen, ligt in dit onderzoek de focus op het inleven (affectieve empathie), en minder op het begrijpen (cognitieve empathie).
Figuur 1. De vier dimensies van emotionele intelligentie
Teamleden met een hogere mate van affectieve empathie blijken zich beter te kunnen verplaatsen in andere teamleden (Galinsky & Moskowitz, 2000). Uit onderzoek blijkt echter ook dat teamleden zich minder empathisch naar elkaar opstellen als de samenstelling van hun team heterogeen is, omdat in dat geval teamleden eerder geneigd zijn om zichzelf als ‘anders’ dan de rest van hun team te zien (Tajfel, 1978). Juist bij diverse, en dus heterogene teams, lijkt empathisch vermogen echter belangrijk te zijn voor een efficiëntere samenwerking.
Het toepassen van empathisch vermogen in een team. Onze verwachting is dat een empathische leidinggevende in staat kan zijn om het wederzijdse begrip van teamleden naar elkaar te verhogen met als doel de samenwerking in het team te verbeteren. Aangezien diverse teams een grotere kans hebben op problematische groepsprocessen dan homogene teams (Pelled, 1996), zou het empathisch vermogen van de leidinggevende eveneens negatieve processen kunnen voorkomen doordat de leidinggevende een hogere mate van betrokkenheid met de teamleden laat zien.
Het Effect van Empathie op het Gedrag van een Leidinggevende
Consideratie verwijst naar leiderschapsgedrag, waarin belang wordt gehecht aan het welzijn van een teamlid, het uitdrukken van support naar het teamlid en het uitdragen van warmte en toegankelijkheid van de leidinggevende zelf (Yukl, 1995). Consideratie wordt in dit onderzoek verder aangeduid als betrokkenheid van de leidinggevende. Betrokkenheid komt, in tegenstelling tot een taak- of productiegerichte stijl, voort uit een op relatie- of werknemer gerichte stijl van leidinggeven (Stogdill, 1974). Het is aannemelijk dat deze gedragingen gelieerd zijn aan het empathisch vermogen van de leidinggevende. Des te beter de leidinggevende zich kan inleven in andermans emoties, des te warmer en toegankelijker hij/zij zich bijvoorbeeld kan opstellen.
Uit eerder onderzoek blijkt dat hoog betrokken leidinggevenden zorgen voor een verbeterde prestatie van diverse teams (Homan & Greer, 2013). Het is aannemelijk dat dit
effect ontstaat doordat betrokken leidinggevenden in staat zijn eventueel ontstane, negatieve sociale processen op een positieve manier om te buigen (Mannix & Neale, 2005).
Diversiteit
Diversiteit kan het beste omschreven worden als de verschillen tussen individuen op elke mogelijke eigenschap, die uiteindelijk kunnen leiden tot de waarneming dat een ander persoon verschillend is van jijzelf (Jackson, 1992; Triandis, Kurowski, & Gelfand, 1994; Van Knippenberg et al., 2004). Groepsleden kunnen op allerlei verschillende gebieden van elkaar verschillen, zoals op demografische karakteristieken, informationele karakteristieken,
persoonlijkheid, persoonlijke waarden, religie, seksuele oriëntatie, mentale en fysieke gezondheid en capaciteiten (Shore, Chung-Herrera, Dean, Ehrhart, Jung, Randel, & Singh, 2009). Diversiteit kan zowel positieve als negatieve effecten hebben op de processen en uitkomsten van groepen (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Van Knippenberg & Schippers, 2007; Van Knippenberg et al., 2004). Voor het huidige onderzoek is uit praktisch opzicht gekozen één aspect van diversiteit te onderzoeken, namelijk nationaliteit diversiteit.
Een mogelijke reden waarom nationaliteit diversiteit een positief effect op het werken in teams kan hebben is de grotere verscheidenheid hebben aan denkbeelden, informatie, meningen, en ideeën dan in homogene teams (Pelled et al., 1999; Van Knippenberg et al., 2004). Als nationaliteit-diverse teams in staat zijn om deze verscheidenheid aan informatie te combineren en te gebruiken, kunnen zij potentieel beter presteren en creatiever zijn dan meer homogene teams (van Knippenberg et al., 2004). Nationaliteit is echter ook een opvallend persoonskenmerk voor veel mensen, met het ontstaan van subgroepen binnen het team als mogelijk gevolg. De effecten van deze subgroep-categorisatie kunnen worden verklaard vanuit de sociale identiteit theorie.
De sociale identiteit theorie voorspelt dat mensen door middel van categorisatie tot een bepaalde groep, eigenschappen aan zichzelf en anderen toe wijzen, die vervolgens
gekoppeld worden aan gewenste gedragingen of sociale interactie (Tajfel, 1978). Sociale categorisatie kan ertoe leiden dat mensen hun eigen subgroep in het team positiever
beoordelen dan andere subgroepen (e.g. een man heeft een positiever beeld van de mannen in het team dan van de vrouwen in het team). Dit kan leiden tot verminderd vertrouwen,
miscommunicatie en conflicten tussen de subgroepen binnen de grotere groep (Pelled, 1996). Conflicten verlagen vervolgens de prestaties van een team (De Wit, Greer, & Jehn, 2012). Meer zichtbare verschillen tussen teamleden, zoals afkomst, leeftijd en geslacht, en dus ook nationaliteit, leiden tot makkelijkere categorisatie en als gevolg daarvan tot meer conflict dan onzichtbare verschillen (Pelled, 1996).
Nationaliteit-diverse teams dienen effectief met elkaar te kunnen samenwerken, nu de markten wereldwijd veel opener liggen dan een aantal jaar geleden (Cartwright &
Schoenberg, 2006). In lijn met het idee dat alle vormen van diversiteit positieve en negatieve effecten kunnen hebben, is gevonden dat nationaliteitsverschillen gunstig zijn voor een team (McLeod, Lobel, & Cox, 1996), maar dat deze vorm van diversiteit ook drempels opwerpt voor de prestatie van het team, zoals eerder genoemde sociale categorisatie (Dahlin,
Weingart, & Hinds, 2005), en verschillende verwachtingen in de manier van communiceren tussen verschillende nationaliteiten (Earley & Gibson, 2002). De aanwezigheid van
nationaliteit diversiteit gaat echter vaak gepaard met conflicten binnen het team.
Conflict
Conflict is het proces dat ontstaat uit de spanning tussen teamgenoten vanwege aanwezige of waargenomen verschillen (De Dreu, Harinck, & Van Vianen, 1999; De Dreu & Weingart, 2003). Conflict is onder te verdelen in twee subcategorieën: taakconflict en
relatieconflict. In dit onderzoek kijken we naar beide soorten conflict, aangezien beiden vaak negatieve effecten hebben op prestaties en zij tevens sterk aan elkaar gerelateerd zijn (De Dreu & Weingart, 2003).
Taakconflict omvat onenigheid tussen teamgenoten over de inhoud van de uit te voeren taken, inclusief verschillen in standpunten, ideeën en meningen (Jehn, 1995).
Voorbeelden van taakconflicten zijn conflicten over distributie van de middelen, procedures en beleid, en oordelen en interpretatie van informatie (De Dreu & Weingart, 2003).
Relatieconflict omvat de emotionele spanningen en negatieve gevoelens tussen groepsgenoten (Jehn, 1995). Voorbeelden van relatieconflicten zijn conflicten vanwege persoonlijke smaak, politieke voorkeuren en interpersoonlijke stijl (De Dreu & Weingart, 2003). Een hoge mate van conflict binnen een team vermindert de prestatie van het team en vermindert ook tevredenheid van de teamleden, doordat conflict spanning en afstandelijkheid veroorzaakt en teamleden afleidt van hun taken (Gladstein, 1984; Saavedra, Earley & Van Dyne, 1993; De Dreu & Weingart, 2003). Nieuw inzicht in conflicttheorie is echter dat geen of weinig conflict ook negatief kan zijn voor een team, bijvoorbeeld op het gebied van innovatie (De Dreu, 2006). In de discussie wordt hierop teruggekomen. Over het algemeen wordt geadviseerd conflict zoveel mogelijk te beperken, aangezien de negatieve uitkomsten van conflict overheersen ten opzichte van de positieve uitkomsten (De Dreu, 2008). In dit onderzoek beargumenteer ik dat hoog empathische leidinggevenden in staat zullen zijn om deze conflicten in nationaliteit-diverse teams te verminderen, en daarmee dus de verwachte prestatie van het team te verbeteren.
Empathie van de Leidinggevende en Conflicten in Diverse Teams
Het overweg kunnen met emoties van teamleden wordt gesuggereerd als de hoofdfunctie van een leidinggevende (Humphrey, 2002). Leidinggevenden creëren
gezamenlijke emotionele ervaringen bij een team en verhogen daarmee de solidariteit naar de groep en houden de moraal in diezelfde groep hoog (Pescosolido, 2002). Daarnaast zorgt het empathisch vermogen van leidinggevenden ervoor dat het emotionele klimaat zodanig wordt aangepast dat er een positieve invloed op de prestatie van dat team ontstaat (Humphrey,
2002). Emoties en empathie zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden. De verwachting is daarom dat empathie van de leidinggevende een positief effect heeft op de verwachte prestatie van het team. Zoals eerder beschreven is transformationeel leiderschap, net als empathisch vermogen, onlosmakelijk verbonden met emoties (Yammarino & Dubinsky, 1994). Juist van transformationeel leiderschap wordt beargumenteerd dat het een collectieve teamidentificatie kan creëren (Kearney & Gebert, 2009), waardoor de negatieve effecten van sociale categorisatie kunnen worden onderdrukt. Daarnaast is aangetoond dat demografische diversiteit, zoals nationaliteit diversiteit, positief beïnvloed wordt door de aanwezigheid van een hoog transformationele leidinggevende. Aangezien het sub-facet "geïndividualiseerde betrokkenheid" van transformationeel leiderschap en empathie sterk aan elkaar gerelateerd zijn is het de verwachting dat de mate van empathie van een leidinggevende eveneens een gunstig effect heeft op een team. Met name in nationaliteit-diverse teams is het gebruik maken van empathie mogelijk cruciaal, omdat deze teams eerder te maken kunnen krijgen met conflicten als gevolg van hun diversiteit. Een voorbeeld hiervan is vanwege de sterke zichtbaarheid van nationaliteit diversiteit (in vergelijking met bijvoorbeeld diversiteit in persoonlijkheid). Empathische leidinggevenden zijn in staat om meer communicatie tussen teamleden mogelijk te maken met als doel eventuele problemen als gevolg van deze conflicten te voorkomen (Earley & Gibson, 2002). Eerder onderzoek toonde aan dat
leidinggevenden een sterke invloed hebben op het affectieve teamklimaat, dat vervolgens de teamprestatie beïnvloedt (Pirola-Merlo, Haertel, Mann, & Hirst, 2002). Een leidinggevende kan dus door middel van zijn empathisch vermogen de emotionele staat van zijn teamleden beïnvloeden en de teamprestatie verbeteren. Teamleden moeten ondanks hun verschillen effectief blijven communiceren en dat vraagt een mate van empathie, overleg,
onderhandeling en de mogelijkheid deze verschillen juist positief in te kunnen zetten (Iles & Hayers, 1997). Op het moment dat leidinggevenden in staat zijn om door middel van
aanwezige empathie hun teamleden met elkaar te laten communiceren, zal diversiteit minder snel tot conflicten leiden. Het belangrijkste in het creëren van een harmonieus samenwerkend team is het weghalen van deze conflictbarrières tussen de mogelijk ontstane groepen
(Madera, Neal & Dawson, 2011). Ik verwacht dus dat een hoog empathische leidinggevende een belangrijke rol kan spelen in het verminderen van de positieve invloed van diversiteit op conflictvorming.
De verwachting is vervolgens dat deze positieve invloed op groepsprocessen zal kunnen leiden tot een verhoogde verwachting in teamprestatie.
Onderzoeksmodel en Hypothesen
Dit onderzoek koppelt alle bovenstaande constructen door te kijken of empathisch vermogen van een leidinggevende effect heeft op de positieve relatie tussen diversiteit en conflictvorming en hoe dit effect zich vervolgens vertaalt (vanuit conflictvorming) naar verwachte teamprestatie. Het is aangetoond dat empathie tussen teamleden
communicatieproblemen kan verminderen en dat leidinggevenden het vermogen hebben problemen tussen teamleden te voorkomen (Earley & Gibson, 2002). In dit onderzoek worden deze aannames samengevoegd in Hypothese 1. Diversiteit heeft mogelijk een negatief effect op de verwachte prestatie van het team, maar een leidinggevende die de emoties van zijn teamleden kan aanvoelen en kan begrijpen heeft waarschijnlijk de mogelijkheid om die verwachte teamprestatie te verbeteren. Het is aannemelijk dat een hogere mate van empathie daarnaast ook effect heeft op de leiderschapsstijl van de leidinggevenden. Empathie en een betrokken leidinggevende stijl behoren beiden tot een relatiegerichte manier van leidinggeven (Homan & Greer, 2010; Stoghill, 1974). Hypothese 2 stelt dat bij een hogere mate van affectieve empathie een leidinggevende eveneens meer betrokken is bij het team. In dit onderzoek wordt de relatie tussen betrokkenheid en affectieve
empathie van een leidinggevende onderzocht, met als doel eerste inzichten te genereren rondom de relatie tussen empathie en een hogere teamprestatie.
Hypothese 1: De negatieve relatie tussen team diversiteit (in vergelijking met team homogeniteit) en verwachte teamprestatie wordt verzwakt wanneer de leidinggevende van de
groep hoger scoort op affectieve empathie.
Hypothese 2: Er is een positieve relatie tussen mate van affectieve empathie en mate van betrokken leiderschap van de desbetreffende leidinggevende.
Vervolgens wordt de interactie tussen diversiteit en empathisch vermogen van de leidinggevende op conflicten onderzocht. Diversiteit kan zorgen voor meer conflict (Pelled, 1996). Net zoals bij Hypothese 1 heeft een leidinggevende het vermogen om invloed uit te oefenen op de sociale processen van het team. Zoals eerder genoemd moeten teamleden effectief blijven communiceren ondanks hun verschillen en dat vraagt een mate van empathie, overleg, onderhandeling en de mogelijkheid deze verschillen juist positief in te kunnen zetten (Iles & Hayers, 1997). In dit onderzoek verwacht ik daarom dat de mate van empathie van de leidinggevende gerelateerd is aan het verloop van de sociale processen binnen het team. Naar mate een leidinggevende een groter empathisch vermogen heeft zullen er minder conflicten ontstaan. De leidinggevende zorgt ervoor dat conflicten in de kiem gesmoord worden.
Hypothese 3: De positieve relatie tussen team diversiteit (in vergelijking met team homogeniteit) en conflictvorming wordt verzwakt wanneer de leidinggevende van de groep
hoger scoort op empathie.
Diversiteit kan zorgen voor conflictvorming (Pelled, 1996) en conflicten zorgen vervolgens voor een verminderde prestatie (Gladstein, 1984). Conflictvorming wordt daarom
Figuur 2. Het onderzoeksmodel van dit onderzoek en tevens een grafische weergave van Hypothese 4.
vaak als onderliggend proces gezien in de relatie tussen diversiteit en prestatie. Hypothese 4 stelt dat de verminderde negatieve relatie van diversiteit op verwachte prestatie wordt
verklaard door de interactie tussen diversiteit en empathisch vermogen van de leidinggevende op conflictvorming (zie Figuur 2). Bij een laag empathische leidinggevende wordt verwacht dat de relatie tussen diversiteit en verwachte teamprestatie maximaal negatief is. Bij een hoog empathische leidinggevende word verwacht dat de relatie tussen diversiteit en verwachte prestatie nagenoeg neutraal is. Het mediërende effect van conflict in de relatie tussen diversiteit en prestatie is naar verwachting dus sterker bij een laag niveau van empathisch vermogen.
Hypothese 4: De interactie tussen diversiteit en empathisch vermogen van de leidinggevende op verwachte prestatie wordt gemedieerd door waargenomen conflictvorming.
Methode
Deelnemers
Aan dit onderzoek namen 99 werkende unieke deelnemers (49 mannen en 50 vrouwen) deel. Deelnemers zijn door middel van selectievragen aan het begin van het onderzoek uitgesloten van deelname, indien zij niet in het bezit waren van een vaste baan of
als ze niet te maken hadden met enige vorm van hiërarchie (bijv. ZZP-ers). Zowel deeltijd, als voltijd werkenden hebben deelgenomen. De leeftijd van de deelnemers varieerde tussen de 22 en 68 jaar oud met een gemiddelde leeftijd van 37.46 jaar (SD = 13.47). Van alle deelnemers was het grootste gedeelte van Nederlandse afkomst (N = 92). De overige deelnemers waren van Marokkaanse (N = 1), Filipijnse (N = 1), gemixte (N = 1) of
onbekende afkomst (N = 4). De steekproef is dus overwegend Nederlands en daarmee niet goed generaliseerbaar naar de totale bevolking. Daarnaast heeft 93% van de steekproef een hoger opleidingsniveau genoten, waarvan 56% op WO-niveau. Ook hierin is de steekproef dus geen gelijkmatige afspiegeling van de samenleving. Drieëndertig deelnemers bekleedden moment van deelname een leidinggevende functie, waarvan 29 deelnemers tevens zelf een leidinggevende boven zich hadden. In totaal hadden 95 deelnemers in hun (ten tijde van deelname) huidige werk een leidinggevende. Vier deelnemers gaven leiding aan de
organisatie en hadden zelf geen leidinggevende. Deelnemers zijn geworven vanuit een eigen netwerk en door middel van een sneeuwbaleffect via sociale media en e-mail. De personen zijn random verdeeld over de twee condities van diversiteit. Deelnemers deden mee op vrijwillige basis en er was geen sprake van een beloningsstructuur.
Procedure
Het onderzoeksdesign was een scenario studie met twee condities en een continue moderator (i.e., empathie). Diversiteit van de teams was de onafhankelijke variabele, Empathie van de leidinggevende was de moderator, Conflictvorming was de mediator en Verwachte Prestatie was de afhankelijke variabele. Deelnemers hebben online meegedaan aan het onderzoek, waardoor ze het in eigen tijd en zonder afleiding konden voltooien. Allereerst vulden deelnemers een aantal vragen in ten behoeve van het wel of niet includeren van de deelnemer. Wanneer iemand bijvoorbeeld de vraag “Bent u op dit moment ZZP-er (Zelfstandige Zonder Personeel”) met “ja” beantwoordde, werd deze deelnemer automatisch
uitgesloten van verdere deelname.
Vervolgens vulden de deelnemers vragenlijsten in omtrent empathie en extraversie. De extraversie vragenlijst diende als afleiding zodat er zo min mogelijk sociaal wenselijke antwoorden werden gegeven op de vragenlijst omtrent empathie. De empathie en extraversie vragenlijsten vonden plaats vóór de manipulatie, zodat de manipulatie niet van invloed was op de meting van de moderator. Vervolgens kregen de deelnemers afhankelijk van hun conditie een situatie voorgelegd, waarin ze zich moesten inbeelden als leidinggevende van een team. Deelnemers uit de heterogene conditie dienden zich in te beelden dat ze leiding gaven aan een team bestaande uit twee nationaliteiten, te weten Chinees en Nederlands. Er is gekozen voor deze twee nationaliteiten, omdat het stereotype van Chinese medewerkers over het algemeen positief is; Chinezen worden vaak gezien als een ‘model minderheid’, omdat ze als hardwerkend, ambitieus, intelligent, wiskundig, gehoorzamend, gedisciplineerd, serieus en traditioneel bestempeld worden. Allen zijn karaktertrekken, die positief van invloed zijn op een gemeenschap (Ho & Jackson, 2001; Lee & Joo, 2005). Het is belangrijk dat de stereotypering van de tweede nationaliteit positief is, omdat anders bij voorbaat al kan worden ingebeeld dat prestatie vermindert vanwege aanwezige negatieve eigenschappen zoals driftigheid en luiheid bij een van de twee aanwezige nationaliteiten (en dus mogelijke effecten niet meer aan diversiteit kan worden toegeschreven). Chinezen staan dus over het algemeen als positief bekend, maar worden tevens aangemerkt als zeer verschillend van de Nederlandse nationaliteit, zodat er grote kans is op een geslaagde manipulatie. Deelnemers uit de homogene conditie dienen zich in te beelden dat ze leiding geven aan een team
bestaande uit één nationaliteit, te weten Nederlands. Op basis van deze situatieschets vond de manipulatie van diversiteit plaats.
Het onderzoek ging vervolgens automatisch verder met een taakconflictvragenlijst en een relatieconflictvragenlijst. Deelnemers werd gevraagd in hoeverre zij deze typen conflict
verwachtten gezien de gesimuleerde teamsamenstelling. Vervolgens vroegen we deelnemers een vragenlijst in te vullen over verwachte prestatie van het team. De online vragenlijsten sloten af met een aantal exit vragen omtrent demografische gegevens, zoals leeftijd, geslacht, opleidingsachtergrond, aantal jaren werkervaring en ervaring als leidinggevende. Er is gecontroleerd voor etniciteit van de proefpersonen door de volgende vraag toe te voegen: “Welke antwoordcategorie geeft, naar jouw mening, je etnische achtergrond het beste weer”. Er waren 9 antwoordmogelijkheden op deze vraag zoals ‘Nederlands’, ‘Chinees’,
‘Surinaams’, ‘Anders namelijk…’ en ‘geen antwoord’. Het onderzoek sloot af met
controlevragen in de vorm van: “Teruggrijpend op de situatieschets, hoeveel nationaliteiten zaten er in uw team uit de omschreven situatie?” en “Welke nationaliteiten zaten er in datzelfde omschreven team?”.
Materialen
Diversiteit. Een situatieschets (Bijlage 1) is gebruikt, waarin de deelnemer gevraagd wordt om een situatie in te beelden waarin wel of niet sprake is van diversiteit in
nationaliteiten. De situatieschets is zodanig opgesteld, dat andere vormen van (ingebeelde) diversiteit niet of nauwelijks optreden. Op die manier is enkel diversiteit in nationaliteit gemanipuleerd.
Empathie. Empathie is gemeten door middel van een Nederlandse versie van de Interpersonal Reactivity Index (IRI) (Davies, 1983; De Corte, Buysse, Verhofstadt, Roeyers, Ponnet, & Davis, 2007). De vragenlijst (Bijlage 2) bestaat uit 28 items met een vijfpunts Likert-schaal, variërend van “helemaal niet op mij van toepassing”(1) tot “helemaal wel op mij van toepassing” (5). De vragenlijst is opgebouwd in vier schalen van zeven items genaamd Perspective Taking (PT), Fantasy (FS), Empathic Concern (EC) en Personal Distress (PD), waarbij PT en FS cognitieve empathie meten, en EC en PD affectieve empathie meten. Voorbeeldvragen zijn “Ik geloof dat er twee zijden zijn aan elke vraag en
probeer te kijken naar beide” (PT), “Ik raak echt betrokken bij de gevoelens van de personages uit een roman”(FS), “Andermans ongelukken verstoren me meestal niet veel” (EC; omscoring nodig) en “Ik neig ertoe controle te verliezen tijdens noodsituaties” (PD). Na omscoring geeft een hogere score op de schalen een hogere mate van cognitieve en affectie empathie weer. De hypothesen hebben dus betrekking op affectieve empathie, en er zal exploratief naar cognitieve empathie gekeken worden. De betrouwbaarheid van de volledige vragenlijst was α = 0.76. De betrouwbaarheid voor affectieve empathie en cognitieve
empathie waren respectievelijk α = 0.69 en α = 0.70
Extraversie. Extraversie is gemeten door middel van de items van de NEO-PII2 Short (McCrae & Costa, 1987), die corresponderen met extraversie. De vragenlijst (Bijlage 3) bestaat uit 12 items met een vijfpunts Likert-schaal, variërend van “volledig mee oneens”(1) tot “volledig mee eens” (5). Voorbeeldvragen zijn “Ik houd er van veel mensen om me heen te hebben” en “Ik ga liever mijn eigen gang dan dat ik leiding geef aan anderen”(omscoring nodig). Na omscoring wordt de gemiddelde score genomen van de 12 items, waarbij een score van vijf correspondeert met “zeer extravert” en een score van één correspondeert met “zeer introvert”. De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was α = 0.78.
Conflict. Conflict is gemeten op basis van een bestaande groepsconflict vragenlijst (Jehn, Greer, Levine, & Szulanski, 2008). Deze vragenlijst (Bijlage 4) is ingekort en aangepast zodat de vragen beantwoorden kunnen worden naar inbeelding van de
diversiteitscondities. De vragenlijst bestaat uit een schaal voor taakconflict en een schaal voor relatieconflict. Beide schalen bevatten vijf items met een zevenpunts Likert-schaal, variërend van “helemaal niet” (1) tot “helemaal wel” (7). Voorbeeldvragen zijn over taakconflicten zijn “Hoeveel conflict over ideeën verwacht u in uw team?” en “Ik verwacht veel conflicten over werk gerelateerde dingen binnen het team”. Voorbeeldvragen over relatieconflicten zijn “Hoeveel ruzie over persoonlijke zaken verwacht u binnen uw team?” en “Ik verwacht
onenigheid binnen het team over niet-werk gerelateerde (sociale of persoonlijke) dingen”. Een hogere score betekent een hogere verwachting van conflict in de ingebeelde situatie. De betrouwbaarheid van de vragenlijst met zowel taak- als relatieconflict was α = 0.90. De gezamenlijke betrouwbaarheid wordt hier genoemd, aangezien taak- en relatieconflict sterk met elkaar samenhingen, r = 0.60, p < 0.01
Verwachte prestatie. Verwachte prestatie is gemeten door middel van een vragenlijst (Bijlage 5) over verwachte teamprestatie (Hoegl & Gemuenden, 2001), aangevuld met drie items over communicatie/informatieverwerking (Homan et al., 2008). De gecombineerde vragenlijst bestaat uit 15 items met een zevenpunts Likert-schaal, variërend van “geheel mee oneens”(1) tot “geheel mee eens” (7). Voorbeeldvragen zijn “Vanuit het bedrijf kan
tevredenheid verwacht worden over de ontwikkelingen van het project”, “Ik denk dat er in mijn team efficiënt gewerkt wordt” en “Dit team zal in staat zijn om goed informatie uit te wisselen” (Communicatie/informatieverwerking). Een hogere score betekent een hogere verwachting van de prestatie van het team. De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was α = 0.89.
Betrokkenheid van de leidinggevende. Betrokkenheid is gemeten door middel van een aangepaste versie (Bijlage 6) van een bestaande vragenlijst (Stogdill & Coons, 1957), zodat deze toepasbaar is op dit onderzoek. De vragenlijst bestaat uit 17 items met een zevenpunts Likert-schaal, variërend van “Helemaal niet op mij van toepassing” (1) tot “ Helemaal op mij van toepassing” (7). Voorbeeldvragen zijn “Als leidinggevende kom ik op voor mensen die onder mij werken, zelfs als dit mij onpopulair maakt bij anderen” en “Als leidinggevende behandel ik mijn teamleden zonder rekening te houden met hun gevoelens” (omscoring nodig). Een hogere score betekent een hoge mate van betrokkenheid van de leidinggevende naar de teamleden. De betrouwbaarheid van deze vragenlijst was α = 0.74.
eerder beschreven controlevragen aan het einde van het onderzoek. Bij een tussentijdse controle van de reeds binnengekomen data bleek vaak een onjuist antwoord te worden gegeven op de controlevragen. Om toch zoveel mogelijk deelnemers te kunnen includeren in alle analyses zijn de controlevragen tussentijds aangepast. Waarschijnlijk hebben deelnemers de vraag geïnterpreteerd betreffende hun daadwerkelijke werksituatie in plaats van de
gesimuleerde situatie. De aangepaste versie van de controlevragen bevatte daarom een
specifieke verwijzing naar het gesimuleerde team in tegenstelling tot de originele vragen. Een nieuwe controle wees uit dat deelnemers na de aanpassing wél correct antwoord gaven op basis van de situatieschets. In de resultatensectie wordt onderzocht en beredeneerd of het mogelijk is om alsnog gebruik te maken van de gehele steekproef, door middel van
vergelijkende analyses tussen de deelnemers met correcte antwoorden en de deelnemers met incorrect antwoorden.
Resultaten
Databehandeling
Deelnemers. Honderddrieëntachtig deelnemers zijn begonnen aan het onderzoek, waarvan 99 deelnemers het onderzoek volledig afgerond hebben. Zevenenveertig deelnemers hadden één of beide controlevragen echter onjuist ingevuld (Groep C). Een Chi-Kwadraat toets wees uit dat er geen relatie bestond tussen het goed/fout beantwoorden van de
controlevragen en de diversiteitscondities, χ2 (1) = 0.02, p = 0.90. Dit houdt in dat mensen in de homogene conditie het niet vaker fout hadden dan mensen in de heterogene conditie of vice versa.
Om uitsluitsel van bijna de helft van de deelnemers te voorkomen zijn ANOVA’s uitgevoerd om te zien of de richtingen van de twee condities gelijk waren voor de volledige groep deelnemers (Groep A, N = 99) als voor de groep deelnemers die beide controlevragen
juist hadden beantwoord (Groep B, n = 52). Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende groepen. Hiervoor is een dummy variabele toegevoegd op basis waarvan duidelijk
onderscheid gemaakt kon worden tussen Groep A en Groep B. Een ANOVA van team diversiteit op verwachte conflictvorming en op verwachte teamprestatie laat zien dat de richtingen van beide groepen dezelfde kant op wijzen: In beide groepen scoren deelnemers uit de homogene conditie hoger op conflict dan deelnemers uit de heterogene conditie (zie Tabel 2) en tevens scoren in beide groepen deelnemers uit de homogene conditie lager op verwachte teamprestatie dan deelnemers uit de heterogene conditie.
Tabel 1. Overzicht van de deelnemers per groep. Groep A Alle deelnemers
Groep B Deelnemers die beide controlevragen juist hadden beantwoord Groep C Deelnemers die één of beide vragen incorrect hadden beantwoord
Daarnaast wijst een ANOVA op basis van de dummy variabelen uit dat deelnemers in Groep B en Groep C zich hetzelfde gedragen wat betreft mate van extraversie en empathie, maar niet op betrokkenheid. Op betrokkenheid van de leidinggevende scoort Groep B (M = 5.47, SD = 0.50) significant hoger dan Groep C (M = 5.24, SD = 0.59), F(1, 97) = 4.65, p = 0.03, wat aangeeft dat deze groepen op dit gebied wel degelijk van elkaar verschillen.
Op basis van de bovenstaande analyses is er voor gekozen om alle deelnemers mee te nemen in de analyses. Dit leidt tot voldoende power, en zal de resultaten niet ernstig
vertekenen, aangezien de groepen op dezelfde manier de vragen hebben beantwoord. Indien onverwachte resultaten worden gevonden zal dit exploratief nader worden onderzocht.
Vragenlijsten. Alle vragenlijsten hadden een voldoende betrouwbaarheid (α = > 0.70, zie Tabel 3) en in sommige gevallen is gekeken naar de bijbehorende factoranalyses. Op basis van deze informatie is besloten alle items mee te kunnen nemen in de verdere analyses.
Tabel 2. Aantal proefpersonen, gemiddelden en standaardafwijkingen van volledige groep deelnemers (A) en groep deelnemers met de juiste antwoorden op beide controlevragen (B)
N M SD
Groep A
Affectieve empathie Homogeen 47 2.91 0.47
Heterogeen 52 2.77 0.41
Cognitieve empathie Homogeen 47 3.42 0.52
Heterogeen 52 3.36 0.43 Conflict Homogeen 47 3.38 1.06 Heterogeen 52 3.75 1.02 Prestatie Homogeen 47 5.63 0.54 Heterogeen 52 5.30 0.60 Betrokkenheid Homogeen 47 5.41 0.61 Heterogeen 52 5.32 0.49 Groep B
Affectieve empathie Homogeen 25 2.87 0.52
Heterogeen 27 2.79 0.38
Cognitieve Empathie Homogeen 25 3.48 0.52
Heterogeen 27 3.36 0.41 Conflict Homogeen 25 3.07 1.01 Heterogeen 27 3.86 1.00 Prestatie Homogeen 25 5.73 0.59 Heterogeen 27 5.44 0.53 Betrokkenheid Homogeen 25 5.64 0.53 Heterogeen 27 5.32 0.43
Een factoranalyse voor Verwachte Conflictvorming liet zien dat het aantal factoren overeenkwam met het beoogde aantal subschalen (twee stuks; taakconflict en relatieconflict) en tevens ruim voldoende (nagenoeg volledig) overeen kwam met de bijbehorende items van deze subschalen.
Een op twee factoren geforceerde factoranalyse voor (Affectieve & Cognitieve) Empathie liet zien dat de affectieve en cognitieve empathie items hoog genoeg laadden op respectievelijk de bijbehorende affectieve en de cognitieve subschalen en daarmee ruim
voldoende overeenkwamen.
Tabel 3. Vragenlijsten met bijbehorende constructen en betrouwbaarheden (Cronbach’s α) Construct Betrouwbaarheid Conflict 0.90 Affectieve empathie 0.69 Cognitieve empathie 0.70 Extraversie 0.78 Betrokkenheid 0.74 Prestatie 0.87 NB. α >0.7 is voldoende.
De betrouwbaarheid van de Extraversie vragenlijst is tevens hoog genoeg. Opvallend is echter dat de items die bij uitsluiting van analyse de betrouwbaarheid zeer marginaal kunnen verhogen (verhoging van α = 0.01) de drie omgekeerd gestelde items betrof.
Een op twee factoren geforceerde factoranalyse voor de vragenlijst van Verwachte Prestatie liet zien dat de items die in deze vragenlijst waren opgenomen ten behoeve van informatie verwerking (items 12,13 en 14) inderdaad hoog genoeg laadden op de tweede factor. Er zijn enkele items die een lading hebben op beide subschalen, echter niet in een hoge mate. We verwachten geen problemen in de interpretatie van verdere analyses met deze schaal.
Onderzoeksresultaten
Inleiding data-analyse. Om Hypothese 1 te kunnen toetsen, waarin verwacht wordt dat de negatieve relatie tussen team diversiteit (in vergelijking met team homogeniteit) en verwachte teamprestatie wordt verzwakt wanneer de leidinggevende van de groep hoger scoort op affectieve empathie, is gebruik gemaakt van een regressie analyse waarin het interactie-effect tussen team diversiteit en de moderator empathie van de leidinggevende op
verwachte teamprestatie (stap 2) evenals de hoofdeffecten van team diversiteit en affectieve empathie van de leidinggevende op verwachte teamprestatie geanalyseerd zullen worden (stap 1). De verwachting was in stap 1 een negatieve relatie te vinden tussen de
diversiteitsmanipulatie met prestatie. Een significante toename in verklaarde variantie van de interactieterm en een significante regressie coëfficiënt (p < 0.05) biedt ondersteuning voor de hypothese. Voor het interactie-effect is de manipulatie eerst dummy-gecodeerd (-1 =
homogeen; 1 = heterogeen), en is affectieve empathie gecentreerd, voordat de interactieterm is berekend. Bij een significante interactie is de interactie weergeven in een figuur en zijn slope toetsen uitgevoerd (Aiken & West, 1991).
Om Hypothese 2 te kunnen toetsen, waarin verwacht wordt dat een positieve relatie aanwezig is tussen mate van affectieve empathie en mate van betrokken leiderschap van de desbetreffende leidinggevende, is een correlatie analyse tussen empathie en betrokkenheid uitgevoerd.
Om Hypothese 3 te kunnen toetsen, waarin verwacht wordt dat de positieve relatie tussen team diversiteit (in vergelijking met team homogeniteit) en conflictvorming wordt verzwakt wanneer de leidinggevende van de groep hoger scoort op empathie, is gebruik gemaakt worden van dezelfde regressie analyse als hierboven bij Hypothese 1 is beschreven, waarbij verwachte conflictvorming als afhankelijke variabele opereerde.
Om Hypothese 4 te kunnen toetsen, waarin verwacht wordt dat de interactie tussen diversiteit en empathisch vermogen van de leidinggevende op verwachte prestatie wordt gemedieerd door waargenomen conflictvorming, is een modererende mediatie analyse uitgevoerd door middel van de PROCESS macro van Andrew Hayes. Een 95% confidentie interval waar 0 buiten valt zal de hypothese bekrachtigen.
Tabel 4. Correlatietabel van onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=99) Affectieve empathie
Cognitieve empathie
Extraversie Betrokkenheid Conflict Prestatie
1: Affectieve empathie M = 2.84 Correlatie (r) 1 SD = 0.44
2: Cognitieve empathie M = 3.39 Correlatie (r) .33** 1 SD = 0.47 3: Extraversie M = 3.75 Correlatie (r) -.17 .27** 1 SD = 0.54 4: Betrokkenheid M = 5.36 Correlatie (r) -.08 .18 .16 1 SD = 0.55 5: Conflict M = 3.57 Correlatie (r) .02 -.01 -.03 -.24* 1 SD = 1.05 6: Prestatie M = 5.46 Correlatie (r) -.13 .01 .16 .19 -.43** 1 SD = 0.59 * p < 0.05, ** p < 0.01
Correlatietabel. Zoals te zien in de correlatietabel (Tabel 4) zijn affectieve en cognitieve empathie significant positief aan elkaar gecorreleerd. Daarnaast zijn
conflictvorming en betrokkenheid van de leidinggevende significant negatief aan elkaar gerelateerd, waarmee wordt aangegeven dat hoe meer een leidinggevende betrokken is bij zijn teamleden, des te lager de verwachte conflictvorming zal zijn in het team. Ook verwachte prestatie is significant negatief gerelateerd aan conflict, waarmee wordt aangegeven dat hoe hoger de verwachte conflictvorming is, des te lager de verwachte teamprestatie zal zijn. Als laatste is extraversie positief gerelateerd aan cognitieve empathie, wat aangeeft dat hoe hoger de mate van extraversie aanwezig is, des te hoger de mate van cognitieve empathie zal zijn.
Hypothesen. In tegenstelling tot Hypothese 1 is slechts een marginaal significant interactie-effect gevonden tussen team diversiteit en affectieve empathie op verwachte teamprestatie in plaats van een volledig significant interactie-effect. Een hiërarchische regressieanalyse (zie Tabel 5) op verwachte teamprestatie aan de hand van team diversiteit, affectieve empathie (Model 1) en hun kruisproduct (Model 2) gaf een tweezijdige uitkomst en aangezien de hypothese duidelijk een richting aangaf mocht de gevonden p-waarde gehalveerd worden. Model 1 en 2 waren beide significante voorspellers van verwachte teamprestatie, maar het toevoegen van het interactie-effect in Model 2 voorspelde verwachte teamprestatie niet significant beter dan Model 1. Er was sprake van een significant negatief hoofdeffect van team diversiteit op verwachte teamprestatie, wat aantoont dat mensen die lezen dat ze een homogene groep leiden een hogere teamprestatie verwachten (M = 5.70, SD = 0.58) dan mensen die lezen dat ze een heterogene groep leiden (M = 5.32, SD = 0.65). Er was tevens sprake van een significant negatief hoofdeffect van affectieve empathie op verwachte teamprestatie, wat aantoonde dat hoe hoger de mate van affectieve empathie van de leidinggevende is, des te lagere teamprestatie zij verwachten. Simpele slope testen (Aiken & West, 1991) lieten zien in Figuur 3, dat bij het nadenken over het leidinggeven aan een
Tabel 5. Hiërarchische regressieanalyse van Hypothese 1(N=99)
Teamprestatie Stap 1
Dummy Team Diversiteit -0.31***
Affectieve Empathie -0.18**
Bijdrage aan R2 0.11 (F=5.96***)
Stap 2
Dummy Team Diversiteit -0.31***
Affectieve Empathie -0.16**
Team Diversiteit X Affectieve Empathie 0.15*
Bijdrage aan R2(ΔR2) 0.02 (F=2.47)
Algehele R2 0.13 (F=4.86**)
*p<0.1, **p<0.05, *** p <0.01; Gestandaardiseerde coëfficiënten ( β) zijn vermeld. Dummy Team Diversiteit: -1 = homogeen; 1 = heterogeen
Figuur 3. Grafiek van interactie-effect tussen affectieve empathie en diversiteit op teamprestatie T eam p res tat ie
homogeen team, een toename in affectieve empathie samenviel met een relatief lagere verwachting van teamprestatie, β = -.43, p = 0.003, maar dat de mate van affectieve empathie geen effect had in heterogene teams en niet significant was, β = -0.01, p = 0.94.
In tegenstelling tot Hypothese 2 is geen significant positieve relatie gevonden tussen affectieve empathie en betrokkenheid van de leidinggevende, r(97) = -.08, p = 0.46.
In tegenstelling tot Hypothese 3 is geen interactie-effect gevonden tussen team diversiteit en affectieve empathie op verwachte conflictvorming, t(96) = -0.64, p = 0.27. Een hiërarchische regressieanalyse (zie Tabel 6) op verwachte conflictvorming aan de hand van team diversiteit, affectieve empathie (stap 1) en hun kruisproduct (stap 2) gaf een tweezijdige Tabel 6. Hiërarchische regressieanalyse van Hypothese 3(N=99)
Verwachte Conflictvorming Stap 1
Dummy Team Diversiteit 0.18*
Affectieve Empathie 0.05
Bijdrage aan R2 0.03 (F=1.62)
Stap 2
Dummy Team Diversiteit 0.18*
Affectieve Empathie 0.04
Team Diversiteit X Affectieve Empathie -0.12
Bijdrage aan R2(ΔR2) 0.01 (F=1.44)
Algehele R2 0.05 (F=1.56)
*p<0.05, Gestandaardiseerde coëfficiënten ( β) zijn vermeld. Dummy Team Diversiteit: -1 = homogeen; 1 = heterogeen
uitkomst en ook hier mocht de gevonden p-waarde gehalveerd worden in verband met een duidelijke richting vanuit de hypothese. Zowel Model 1 als Model 2 bleken geen significante voorspellers van verwachte conflictvorming. Wel bleek de positieve relatie tussen team diversiteit en verwachte conflictvorming significant, wat aantoont dat mensen die lezen dat ze een homogene groep leiden een lagere verwachting hebben van conflictvorming in de groep (M = 3.38, SD = 1.06) dan mensen die lezen dat ze een heterogene groep leiden (M =3.75, SD = 1.02) Affectieve empathie van de leidinggevenden bleek geen significant effect te hebben op verwachte conflictvorming.
In tegenstelling tot Hypothese 4 is niet gevonden dat de interactie tussen diversiteit en empathisch vermogen wordt gemedieerd door waargenomen conflictvorming. Model 8 van de PROCESS analyse wees uit dat 0l binnen het betrouwbaarheidsinterval valt, waaruit bleek dat de modererende mediatie niet aanwezig was.
Als een exploratieve toets is daarnaast gekeken of conflict wel een mediërende rol speelde in de relatie tussen diversiteit en verwachte prestatie. Model 4 van de PROCESS analyse liet zien dat er sprake was van een marginaal significant resultaat voor de mediërende werking van conflict op de relatie tussen team diversiteit en verwachte teamprestatie,
aangezien het interval van -0.115 tot -0.002 reikte en daarmee 0 buiten het interval viel. Dezelfde PROCESS analyse repliceerde onderdelen van Hypothese 1 en 3 door opnieuw een significant negatief hoofdeffect te vinden voor team diversiteit op verwachte teamprestatie en respectievelijk een significant positief hoofdeffect te vinden van team diversiteit op verwachte conflictvorming. Daarnaast is ook een significant negatief
hoofdeffect gevonden voor verwachte conflictvorming op verwachte teamprestatie, wat liet zien dat wanneer mensen meer conflictvorming in het door hun te leiden team verwachtten, zij ook verwachtten dat het team minder goed zou presteren.
Groep B was uitgegaan (de deelnemers die de manipulatie check vragen correct hadden beantwoord). Deze resultaten lieten geen verschillende uitkomsten zien in vergelijking met bovenstaande analyses op Groep A, wat nogmaals de juistheid van de keuze om met de grotere gehele deelnemersgroep verder te gaan bevestigde.
Controle variabelen en exploratieve analyses. Exploratief werd er in dit onderzoek gekeken naar de cognitieve empathie factor die tevens is gemeten met de empathie vragenlijst (IRI). Cognitieve empathie is op dezelfde manier gecentreerd als affectieve empathie en dezelfde analyses zijn gebruikt als bij het toetsen van de hypothesen. Er is geen interactie-effect gevonden tussen team diversiteit en cognitieve empathie op verwachte conflictvorming of op verwachte teamprestatie. Tevens bleek er net als bij affectieve empathie geen sprake van een significante correlatie tussen cognitieve empathie en betrokkenheid van de
leidinggevende.
De controle variabelen geslacht, opleidingsniveau, wel/niet leidinggevend zijn in de huidige werksituatie en betrokkenheid hebben geen effect op de hierboven gerapporteerde resultaten. Het controleren voor etniciteit (gebruikmakend van 3 dummy variabelen, omdat van 4 antwoordmogelijkheden gebruik is gemaakt) leidde ook niet tot andere resultaten. Er zijn echter wel een aantal andere resultaten gevonden die hieronder beschreven zullen worden.
Opleiding blijkt namelijk wel gerelateerd aan verwachte conflictvorming. HBO opgeleide deelnemers (N = 37, M = 3.13, SD = 1.06) verwachtten minder conflictvorming dan WO opgeleide deelnemers (N = 55, M = 3.84, SD = 0.99), t(90) = 3.30, p = 0.001.
Daarnaast bleek het totaal aantal jaren werkzaam van de leidinggevende een significante voorspeller van de verwachte teamprestatie. Bij het controleren voor het totaal aantal jaren werkzaam (binnen of buiten de huidige functie) werd het interactie-effect van affectieve empathie van de leidinggevende en team diversiteit op verwachte teamprestatie iets
sterker en dus tevens iets significanter (β = 0.18, p < 0.05 in plaats van β = 0.15, p < 0.1). Daarentegen bleek het totaal aantal jaren werkzaam van de leidinggevende geen goede voorspeller voor verwachte conflictvorming. Controleren voor het totaal aantal jaren werkzaam, zorgde vervolgens niet voor een versterking van het interactie-effect van
affectieve empathie van de leidinggevende en team diversiteit op verwachte conflictvorming. Uit een PROCESS analyse met model 1 bleek vervolgens dat betrokkenheid van de leidinggevende ook niet als moderator tussen diversiteit en verwachte conflictvorming fungeerde. Betrokkenheid bleek echter wel een negatief significant hoofdeffect te hebben op verwachte conflictvorming, t(96) = - 2.28, p = 0.02, wat wil zeggen dat wanneer een
leidinggevende meer betrokken is bij zijn teamleden hij minder conflictvorming verwacht in zijn gesimuleerde team.
Als laatste is ook exploratief onderzocht of de modererende mediatie wel aanwezig is als affectieve empathie als moderator optreedt op de relatie tussen verwachte conflictvorming en verwachte teamprestatie in plaats van de op de relatie tussen team diversiteit en
conflictvorming (zie Figuur 4). Hiervoor is een PROCESS analyse gedraaid met model 15, wat aantoonde dat ook hier geen sprake was van een modererende mediatie, omdat nul wederom binnen het betrouwbaarheidsinterval viel.
Figuur 4. Een aanpassing in het onderzoeksmodel, waarbij de mogelijkheid gevisualiseerd wordt, waarin de moderatie op een andere plek in het model zou plaatsvinden.
Discussie
In dit onderzoek is gekeken of empathisch vermogen van een leidinggevende effect had op de positieve relatie tussen diversiteit en conflictvorming en tevens hoe dit effect zich vervolgens zou vertalen (vanuit conflictvorming) naar prestatie van het team. Het is
gedeeltelijk mogelijk geweest deze vraag te beantwoorden. Er is namelijk een
tegenovergesteld verband dan vooraf werd verwacht gevonden van affectief empathisch vermogen op de relatie tussen team diversiteit en verwachte teamprestatie. Daarnaast was dit verband van affectief empathisch vermogen, eveneens tegen de verwachting in, niet aanwezig op de relatie tussen team diversiteit en conflictvorming. Affectief empathisch vermogen bleek tegen de verwachting in, niet gerelateerd te zijn aan betrokken gedrag van de leidinggevende. De vraag op welke manier affectief empathische leidinggevenden het verschil in verwachte prestatie tussen diverse teams en homogene teams kunnen verminderen kan hiermee niet worden beantwoord. Aansluitend is wel gevonden dat conflictvorming als verklarende factor optreedt in de relatie tussen team diversiteit en verwachte teamprestatie. Dit houdt in dat men in heterogene teams (in vergelijking met homogene teams) meer conflictvorming verwacht, met een lagere teamprestatie als gevolg.
Het onderzoek liet zien dat affectieve empathie van leidinggevenden voor homogene teams gerelateerd is aan de verwachte teamprestatie, maar dat dit niet het geval is bij
heterogene teams. In lijn met de verwachting presteerden heterogene teams minder goed dan homogene teams. Dit verschil verdween naar mate de leidinggevende meer affectief
empathisch was. Gek genoeg is dit niet toe te schrijven aan het in de kiem smoren van spanningen tussen de diverse personen in het team. Er treedt een ander effect op: onder leiding van hoog affectief empathische leidinggevenden presteren homogene teams slechter, dan wanneer zij onder leiding staan van laag affectief empathische leidinggevenden.
leidinggevenden. Het effect werd dus veroorzaakt door een afname in verwachte prestatie in de homogene groep bij een hoog empathische leidinggevende in plaats van een verhoging van de verwachte prestatie van de heterogene groep bij een hoog empathische leider. Een mogelijke verklaring is dat de simulatie niet sterk genoeg is geweest. Het is bekend dat verschil in effectiviteit tussen verschillende type leiderschapsstijlen en diversiteit afhankelijk is van het soort taak (complex vs. simpel) dat uitgevoerd moet worden. Als deelnemers verschillende soorten werktaken in hun hoofd hadden, zou een vertekend beeld ontstaan kunnen zijn, ondanks dat de diversiteitscondities hetzelfde omschreven zijn. Er valt niet te controleren voor het soort taak, die door de deelnemers in gedachten werd genomen. Door de taak in beide condities niet specifiek te benoemen zou het kunnen dat het feit dat het team als homogeen of heterogeen beschreven werd, de deelnemers het idee gegeven zou kunnen hebben dat de taak simpeler was in de homogene conditie dan in de heterogene conditie. Daarnaast is het ook mogelijk dat alle deelnemers de taak als simpel hebben waargenomen, waardoor diversiteit weinig toegevoegde waarde kan hebben (van Knippenberg et al., 2004). Helaas is er niet gevraagd aan de deelnemers hoe complex of simpel zij de taak vonden. Deze verklaring kan onderzocht worden door middel van toevoeging van een extra dimensie aan dit onderzoek, waarbij er in de verschillende condities tevens de complexiteit van een taak wordt gemanipuleerd (complex vs. simpel).
Een andere verklaring zou kunnen zijn dat diversiteit in nationaliteit geen positief resultaat laat zien, maar dat bijvoorbeeld diversiteit in geslachtsamenstelling of
persoonlijkheidstypen wel volgens de opgestelde verwachting verloopt. Zoals in de
introductie reeds werd aangestipt kan elke vorm van diversiteit positief of negatief zijn (van Dijk et al., 2013, van Knippenberg et al., 2004), afhankelijk van externe factoren (Jehn & Bezrukova, 2004). Het is mogelijk dat een affectief empathische leidinggevende bij een ander diversiteitstype wel volgens verwachting effect kan uitoefenen. Een verklaring voor het
onverwachte negatieve effect bij homogene teams zou ook kunnen liggen in de persoonlijkheid van de gesimuleerde leidinggevende; het is mogelijk dat een hoog empathische leidinggevende, zonder in de heterogene conditie te zitten, verwacht dat de groep zal bestaan uit acht compleet verschillende individuen. Daarmee wordt bedoeld dat de hoog empathische leidinggevende geneigd is individuele verschillen te zoeken die er niet hoeven te zijn en daardoor een negatievere prestatie verwacht dan zijn laag empathische collega.
Affectief empathisch vermogen en betrokken gedrag van de leidinggevende waren in dit onderzoek tegen de verwachting in, niet aan elkaar gerelateerd. Het lijkt dus zo te zijn dat een mogelijk effect van empathie van de leidinggevende via andere typen gedragingen tot uiting komt. Misschien loopt dit effect via transformationeel leiderschap of ondersteunend leiderschap (Yammarino & Dubinsky, 1994; Gooty, Connelly, Griffith & Gupta, 2010); twee leiderschapsstijlen die ook in verband zijn gebracht met emotionele gedragingen van de leider.
In dit onderzoek is gevonden dat deelnemers meer conflict verwachten in diverse teams dan in homogene teams, wat een mogelijke verklaring is voor de verminderde verwachting in prestatie. Het is echter niet duidelijk geworden dat affectieve empathie van een leidinggevende hier iets mee te maken heeft gehad. De mate van conflictvorming naar aanleiding van teamdiversiteit lijkt niet afhankelijk van affectieve empathie. Sterker nog, affectief empathisch vermogen van een leidinggevende heeft an sich geen effect op de mate van conflictvorming in een team.
Een mogelijke verklaring voor de onverwachte resultaten zou net als bij het effect van empathie op de relatie tussen diversiteit en verwachte prestatie (hierboven beschreven) toe te schrijven zijn aan het type taak dat door de deelnemers in gedachten werd genomen. Door het toevoegen van de controlevragen over de manipulatie kan ondervangen worden dat de
onderzochte hoofdeffecten bij toeval of via sociaal wenselijke antwoorden zijn gevonden. De deelnemers uit de diverse groep wisten niet van elkaar dat er een manipulatie plaatsvond in nationaliteit en hebben toch een verhoogde verwachte conflictvorming en een verminderde verwachting in prestatie gerapporteerd ten opzichte van de overige deelnemers.
Om overige alternatieve verklaringen te kunnen ondervangen zijn exploratief nog controles uitgevoerd aan de hand van basisgegevens. In elk van de gevallen bleef het gevonden resultaat overeind. Dit is conform de bevindingen dat de mate van diversiteit een verhoogd effect heeft op verwacht conflict, welke vervolgens een verlaagd effect heeft op verwachte prestatie. De hoofdeffecten van diversiteit op conflict en diversiteit op verwachte teamprestatie blijven dus bestaan, maar bleken in deze opzet niet beïnvloedbaar door
affectieve empathie van een leidinggevende. Het zou wellicht kunnen dat in plaats van teamprestatie (zoals in dit onderzoek), individuele prestatie in diverse teams door affectief empathische leidinggevenden verbeterd kan worden. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat verhoogd conflict binnen een team kan zorgen voor een verhoogde mate van innovatie en creativiteit (De Dreu, 2006), omdat innovatie aanpakken zichtbaar worden door het in aanraking komen met andersdenkenden. Het onderzoeken van de relaties op individueel niveau zou mogelijk tot andere uitkomsten kunnen leiden, maar viel buiten de kaders van dit onderzoek.
Limitaties en Toekomstig Onderzoek
Team diversiteit. Team diversiteit kan in veel vormen geoperationaliseerd worden. In
dit onderzoek is gekozen voor enkel nationaliteit diversiteit. De manipulatiechecks lieten zien dat de eerste groep deelnemers de betreffende controlevragen onjuist hadden geïnterpreteerd. Hierdoor ontstond twijfel over een succesvolle manipulatie. Het leek erop dat deelnemers antwoorden gaven op basis van de samenstelling in nationaliteiten van hun huidige bestaande werk team, waardoor andere (hoeveelheiden van) nationaliteiten werden genoemd dan de
Chinese en/of Nederlandse nationaliteit uit de situatieschets. Dit kon opgelost worden door het duidelijker koppelen van de vraag aan de situatieschets, waarna de deelnemers vervolgens wel de juiste antwoorden rapporteerden. Op basis van additionele analyses waarbij gekeken is naar verschillen tussen de groepen die de manipulatie checks correct en incorrect beantwoord hadden is echter gebleken dat de groepen zeer sterk overeen kwamen in hun responsen op de vragen. Aangezien de groepen dus niet van elkaar verschilden in gedragsuitlatingen,
persoonlijkheid en verwachte conflict of verwachte prestatie resultaten, kon de groep als geheel meegenomen worden in het onderzoek en bleef de noodzakelijke voorspellingskracht van het onderzoek hoog genoeg.
In dit onderzoek is er bewust voor gekozen om alleen melding te maken van nationaliteit diversiteit en andere mogelijke verschillen tussen de teamleden niet te
benoemen, zodat de effecten aan nationaliteit diversiteit toegeschreven konden worden. De vraag is echter of de effecten ook gevonden zouden zijn bij het manipuleren van andere vormen van team diversiteit, zoals leeftijd, geslacht, of ras. Uit eerder onderzoek blijkt dat alle vormen van diversiteit positieve en negatieve effecten kunnen hebben (van Dijk et al., 2013, van Knippenberg & Schippers, 2007). Het is daarom niet waarschijnlijk dat een andere operationalisatie van diversiteit zal leiden tot volledig andere resultaten. Het is echter wel interessant om in vervolg onderzoek te kijken naar meer en minder zichtbare verschillen tussen mensen, die mogelijk de relatie tussen diversiteit en conflictvorming kunnen beïnvloeden.
Daarnaast is het interessant om op te merken dat de keuze voor de Chinese
nationaliteit, welke over het algemeen relatief positieve stereotypen oproept (Ho & Jackson, 2001; Lee & Fiske, 2006; Lee & Joo, 2005), er niet toe leidt dat de relatie tussen diversiteit en conflict afwezig is. Het is een empirische vraag of de keuze voor een meer negatief gestereotypeerde nationaliteitsgroep (bijv. Marokkanen) tot meer negatieve effecten geleid
zou hebben.
Affectieve empathie. Na het aanpassen van de controlevragen voor de
diversiteitsmanipulatie bleken er in de resultaten oneffenheden te zitten wat betreft de codering van de empathie-antwoorden. Bij empathie vraag 1-14 was antwoordmogelijk 4 omgeruild voor een antwoordmogelijkheid 6 (op een vijfpuntsschaal) en
antwoordmogelijkheid 5 was 4 geworden. Alle ingevulde vragenlijsten zijn na afloop nagelopen en handmatig aangepast naar de juiste antwoordmogelijkheden, zodat het probleem verholpen was. Daarnaast was bij antwoordmogelijkheid 3 het woordje
‘gemiddeld’ weggevallen, waardoor deze mogelijkheid tevens te interpreteren was als een hoger niveau dan antwoordmogelijkheid 4 (waardoor het concept van een doorlopende schaal in het geding kwam). Tijdens en na afloop van het onderzoek is hier steekproefsgewijs
ondervraag navraag naar gedaan bij respondenten, maar allen gaven aan de schaal
beantwoord te hebben als een volledig oplopende schaal, zelfs als ze hadden opgemerkt dat het woordje ‘gemiddeld’ was weggevallen. De hoge betrouwbaarheid en factoranalyse laten zien dat dit construct alsnog eenduidig genoeg is gemeten en aangezien het hier tevens een gestandaardiseerde vragenlijst betreft, kan worden aangenomen dat daadwerkelijk affectieve empathie is gemeten.
Metingen van conflictvorming en prestatie. In de situatieschets is benadrukt dat het
team moest samenwerken en als team beoordeeld zou worden, zodat tevens benadrukt is dat de teamleden allemaal met elkaar te maken krijgen in hun werkproces. Het is namelijk mogelijk dat conflictvorming niet gerapporteerd wordt als de gesimuleerde leidinggevende verwachten dat de teamleden minder met elkaar te maken krijgen en daardoor minder in een gespannen situatie terecht zouden komen. Dit in acht nemende, kan samen met de hoge betrouwbaarheid van de conflictvormingsvragenlijst aangenomen worden dat het juiste construct is gemeten. Alternatieve verklaringen voor het niet kunnen vinden van enkele
conflict gerelateerde verwachtingen worden verderop aangestipt.
Ook bij het meten van verwachte teamprestatie is benadrukt dat de teams als geheel beoordeeld zouden worden, waardoor verwachte teamprestatie gemeten kan worden in tegenstelling tot individuele prestatie. Ook in dit geval kan naar aanleiding van eerder onderzoek aangenomen worden dat deelnemers goed in staat zijn te voorspellen wat een omschreven situatie voor invloed kan hebben op de verwachting over de teamprestatie.
Zoals in de introductie is beschreven kan geen of weinig conflict nadelig zijn voor de prestatie, maar een gemiddelde mate aan conflict juist positief (De Dreu, 2006). Een redelijke mate van taakconflict (en niet van relatieconflict) kan namelijk zorgen voor een gezonde wrijving, met positieve gevolgen voor bijvoorbeeld innovatie (De Dreu, 2006). In dit onderzoek wordt het mogelijke positieve effect voor wat betreft prestatie niet ondersteund, aangezien zowel taak- als relatieconflict sterk positief aan elkaar verwant waren en conflict an sich sterk negatief gerelateerd was aan verwachte prestatie.
Standaardisatie & opzet experiment. Het onderzoek is uitgevoerd in een eigen
omgeving en in eigen tijd van de deelnemers, waardoor niet valt te controleren of er sprake is geweest van verminderde concentratie of (tijdelijke) externe factoren die van invloed zijn geweest. Het voordeel van deze opzet is wel dat de drempel tot deelname aanzienlijk verlaagd wordt.
Om een duidelijk beeld te kunnen krijgen van het empathisch vermogen van leidinggevenden op de relatie tussen diversiteit, conflict en prestatie dient meer onderzoek gedaan te worden. Er kan pas met meer zekerheid gezegd worden dat empathisch vermogen niet van invloed is, als meer externe factoren worden uitgesloten en/of gelijk gehouden in toekomstige onderzoeken. Laboratorium experimenten zorgen voor een meer
gestandaardiseerd onderzoek, waarbij de externe factoren voor deelnemers meer gelijk blijven.
Generaliseerbaarheid. Zoals omschreven in de methode is de steekproef niet
representatief voor de samenstelling van de samenleving. Vrijwel de hele steekproef is hoger opgeleid (HBO & WO), terwijl dit in de huidige samenleving 33% van de bevolking betreft (Ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap, 2013). Daarnaast bevat de steekproef overwegend deelnemers met de Nederlandse nationaliteit. De man/vrouw verdeling en de dimensieverdelingen zijn daarentegen zeer gelijk verdeeld, wat wel gedeeltelijke
generaliseerbaarheid mogelijk maakt. Tot slot, de deelnemersgroep bestond enkel uit
werkende volwassenen die zich voornamelijk in het begin van hun werkende leven óf aan het einde van hun werkende leven bevonden. De steekproef is dus niet normaal verdeeld op basis van leeftijd.
Leidinggevende rol. In het huidige onderzoek is mensen gevraagd zich in te leven in een leidinggevende rol. Uit de resultaten bleek dat het controleren voor het wel of niet hebben van een leidinggevende functie niet van effect was op de resultaten. Hieruit bleek dat het inleven in een leidinggevende functie daadwerkelijk tot effecten kan leiden. Het totaal aantal jaren werkervaring had echter wel een effect op de resultaten. Werkende mensen met veel ervaring konden zich misschien beter inbeelden hoe een leidinggevende zich dient te
gedragen, ongeacht of zij zelf leidinggevende zijn (geweest). Ook is het mogelijk dat zij beter in staat zijn de processen en de gevolgen rondom team diversiteit te begrijpen.
In toekomstig onderzoek is het verstandig om, indien mogelijk, gebruik te maken van echte leidinggevenden in echte werksituaties in een cross-sectionele opzet. Hierbij kunnen ook andere leiderschapsstijlen gemeten worden (e.g., transactioneel, transformationeel vs. laissez-faire). Daarnaast is ook een casestudie mogelijk, waarbij de bedrijfscultuur gelijk is en gebruik gemaakt kan worden van dezelfde soort leidinggevenden.
Conclusie
Dit onderzoek heeft bijgedragen aan het onderzoeksgebied van diversiteit en leiderschap. In dit onderzoek zijn de invloeden van diversiteit op conflict (Pelled, 1996) en van conflict op prestatie (Gladstein, 1984) gerepliceerd. Dit onderzoek heeft aangetoond dat conflict inderdaad als onderliggende factor aanwezig is in dit proces, waardoor het een toevoeging is aan de bestaande literatuur omtrent conflictonderzoek. Het onderzoek heeft niet aan kunnen tonen dat empathisch vermogen van een leidinggevende gerelateerd is aan de positieve relatie tussen diversiteit en conflict, maar wél aan de negatieve relatie tussen diversiteit en verwachte prestatie, zij het op een andere manier dan verwacht. Een volgende stap is het vinden van een situatie waarin empathisch vermogen de prestaties van een
heterogeen team verbetert, in plaats van de prestaties van een homogeen team vermindert. Op die manier kunnen beide type teams optimaal functioneren.
In het kader van een steeds diverser wordende samenleving is het wenselijk om onderzoek te blijven doen naar diversiteit in organisaties teneinde de voor- en nadelen in kaart te brengen. In acht nemend, dat de besproken beperkingen in dit onderzoek eerst zoveel mogelijk uitgesloten moeten worden vóórdat een gefundeerde conclusie getrokken kan worden, wekt dit onderzoek toch de volgende vraag op: Zijn leidinggevenden die zich
focussen op interpersoonlijke relaties, wellicht in mindere mate de toekomstige leider dan we op dit moment voor ogen hebben?
Literatuurlijst
Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Sage.
Cartwright, S., & Schoenberg, R. (2006). Thirty years of mergers and acquisitions research: Recent advances and future opportunities. British Journal of Management, 17, 1-5. De Corte, K., Buysse, A., Verhofstadt, L. L., Roeyers, H., Ponnet, K., & Davis, M. H. (2007).
Measuring empathic tendencies: Reliability and validity of the Dutch version of the Interpersonal Reactivity Index. Psychologica Belgica, 47, 235-260.
Dahlin, K. B., Weingart, L. R., & Hinds, P. J. (2005). Team diversity and information use. Academy of Management Journal, 48, 1107-1123.
Deutsch, F., & Madle, R. A. (1975). Empathy: Historic and current conceptualizations, measurement, and a cognitive theoretical perspective. Human Development, 18, 267-287.
Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., & Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change
Management, 17, 177-193.
de Dreu, C. K. (2006). When too little or too much hurts: Evidence for a curvilinear relationship between task conflict and innovation in teams. Journal of Management, 32, 83-107.
de Dreu, C. K. (2008). The virtue and vice of workplace conflict: Food for (pessimistic) thought. Journal of Organizational Behavior, 29, 5-18.
de Dreu, C. K., Harinck, F., & Van Vianen, A. E. (1999). Conflict and performance in groups and organizations. International Review of Industrial and Organizational Psychology 14, 369 – 414.
de Dreu, C. K., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88, 741-749.
