The board of directors
Een waardevol controle-instrument?
Bachelor thesis Accountancy & Control
Universiteit van Amsterdam
Daan van Randtwijk
10400966
Ron van Loon
23 juni 2015, V2
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Daan van Randtwijk, dat ik deze scriptie zelf
geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere
bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd. De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Abstract
Dit literatuuronderzoek onderzoekt of de samenstelling en grootte van de board of directors invloed heeft op de kans op managementfraude, en wanneer dit het geval is, deze nader te omschrijven. De onderzoeksliteratuur naar de invloed van de board of directors is veelal opgedeeld in losse
karakteristieken van de board of directors. Daarnaast constateren we een aantal tegenstrijdige conclusies. Gebaseerd op dit literatuuronderzoek concludeert dit onderzoek dat er invloed is van de samenstelling en grootte van de board of directors op de kans op managementfraude. De kans op het optreden van managementfraude kan worden verkleind door: Het aantal outside directors in de board of directors te vergroten, minder dan zeven à acht leden in de board of directors te benoemen en duaal leiderschap niet toe te staan. Aldus samengesteld kan de board of directors gezien worden als een waardevol controle-instrument. Dit onderzoek heeft op drie manieren bijgedragen aan de bestaande kennis. Ten eerste door de verschillende karakteristieken die invloed hebben, samen te brengen. Ten tweede door de tegenstrijdigheden te analyseren over de invloed van de grootte van de board of directors, de aanwezigheid van duaal leiderschap en het percentage inside/outside directors. Ten slotte het tegenover elkaar te zetten en een eigen oordeel te vellen.
Keywords: The board of directors, managementfraude, inside/outside directors, duaal leiderschap,
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 1
2 The board of directors & Managementfraude ... 3
2.1 De geschiedenis van the board of directors ... 3
2.2 Agency-Theory ... 3
2.3 One-tier & Two-tier board ... 4
2.4 The board of directors en zijn rol ... 5
2.5 Managementfraude ... 6
3 De relatie tussen the board of directors & managementfraude ... 9
3.1 Inside/outside directors ... 9
3.2 De grootte van the board of directors ... 11
3.3 Duaal leiderschap van de ‘Chief Executive Officer’ ... 14
4 Discussie ... 17
5 Conclusie ... 21
1
1 Introductie
Een terugkomend onderwerp in het nieuws de laatste maanden is de managementfraude bij voetbalclub FC Twente. De directeur van de club gaf continu verkeerde informatie door over de financiële situatie van de club aan de board of directors van de club (NOS, 2015). Een aandeelhouder wil dat de de board of directors handelt in het belang van het bedrijf en de juiste financiële
informatie oplevert. Dit is niet altijd vanzelfsprekend, omdat volgens Eisenhardt (1989) mensen uit zelfinteresse handelen. De board of directors is eindverantwoordelijke voor de organisatie van het bedrijf en de financiële verslaggeving. Zij bestaan uit de uitvoerende en niet-uitvoerende
bestuurders. Uit de resultaten van het onderzoek van Uzun, Szewczyk & Varma (2004) blijkt dat er een relatie is tussen de samenstelling van de board of directors en managementfraude. De onderzoeken hebben bepaalde karakteristieken van de board of directors en de invloed op de controlerende functie van de board of directors onderzocht.
Ten eerste komt in onderzoeken naar de karakteristieken van de board of directors de invloed van inside en outside directors naar voren. Zo blijkt uit het onderzoek van Beasley (1996) dat het
percentage van outside directors lager is bij ‘Fraud’ bedrijven in vergelijking met ‘No fraud’ bedrijven. ‘Fraud’ bedrijven zijn bedrijven waar sprake was van managementfraude en waarbij op het moment van managementfraude een klein percentage outside directors in de board of directors zitting had. Outside directors hebben volgens hem meer motivatie om het management beter te controleren, omdat zij onafhankelijk zijn van het bedrijf en hun controlerende taak uitvoeren voor de
stakeholders. Daarentegen beweren Hermelin & Weisbach (1991) met hun onderzoek dat inside en outside directors niet van elkaar verschillen met het vertegenwoordigen van de belangen van de aandeelhouders.
Ten tweede is er literatuur over de vraag of een grote of juist kleinere board of directors zorgt voor betere controle van het management. Jensen (1993) beweert dat wanneer een board of directors groter wordt dan zeven à acht leden de board minder goed gaat functioneren. Volgens hem kan de CEO de board of directors die groter is beter controleren en gaat de kwaliteit van controle op het management achteruit. Ander onderzoek van Anderson, Mansi & Reeb (2004) stelt daarentegen dat een grote board of directors het beste in staat is om hun controlerende functie uit te voeren. Ook is er onderzocht of de aanwezigheid van duaal leiderschap invloed heeft op de controlerende funcite van de board of directors. Er is sprake van duaal leiderschap in een bedrijf wanneer de CEO de dagelijkse leiding van het bedrijf heeft en ook chairman is van de board of directors. Dit zorgt natuurlijk voor vragen bij de stakeholders aangezien de CEO dan de chairman is van het orgaan dat ook de functie heeft om de CEO aan te stellen, te ontslaan en te beoordelen (Gevurtz, 2004).
2 Uit het onderzoek van Tuggle, Sirmon, Reutzel & Bierman (2010) blijkt dan ook dat als er sprake is van duaal leiderschap de aandacht voor de controlerende functie van de board of directors minder wordt. Maar volgens Finkelstein & D’Aveni (1994) zal duaal leiderschap niet altijd negatieve gevolgen hebben voor de controlerende functie van de board of directors. Het duaal leiderschap kan zorgen voor meer inzicht in de dagelijkse gang van zaken bij het bedrijf en daardoor kan er een betere controle door de board of directors plaatsvinden. Maar volgens hen kan het ook leiden tot een slechtere controle door de board of directors. Ten slotte zijn er overige karakteristieken die in de literatuur naar voren komen en die invloed kunnen hebben op de mate van controle van de board of directors, die in dit onderzoek niet worden behandeld.
Uit de voorgaande literatuur blijkt dat er tegenstellingen zijn over de invloed van outside en inside directors, de ideale grootte van de board of directors en de aanwezigheid van duaal leiderschap. Ook gaat elk onderzoek in op een enkele karakteristiek van de board of directors. Dit onderzoek zal op drie manieren bijdragen aan de bestaande kennis. Ten eerste door de verschillende karakteristieken die invloed hebben samen te brengen, ten tweede om de tegenstrijdigheden tussen de
bevindingingen van verschillende onderzoeken te analyseren en tegenover elkaar te zetten en ten slotte door een eigen oordeel te vellen. Het doel van dit onderzoek is om vast te stellen of de samenstelling en grootte van the board of directors van invloed zijn op de kans op
managementfraude. En wanneer er sprake is van invloed deze nader te omschrijven.
De onderzoeksvraag is dan ook: Beïnvloedt de samenstelling en grootte van the board of directors
de kans op managementfraude?
De onderzoeksvraag wordt opgedeeld in de volgende deelvragen: 1) Beïnvloedt het gehalte outside/inside directors in the board of directors de kans op
managementfraude?
2) Beïnvloedt de grootte van the board of directors de kans op managementfraud
3) Beïnvloedt de aanwezigheid van duaal leiderschap de kans op managementfraude? De onderzoeksvraag en de deelvragen worden beantwoord door middel van een
literatuuronderzoek.
Deze thesis is ingedeeld in vier hoofdstukken. In hoofdstuk twee wordt de theoretische basis besproken die noodzakelijk is om het onderzoek te begrijpen en worden de belangrijkste theoriëen uit de literatuur besproken. Daarna volgt in hoofdstuk drie de analyse van de verschillende
onderzoeken aan de hand van de criteria. Dan volgt de discussie in hoofdstuk vier en ten slotte in hoofdstuk vijf de conclusie.
3
2 The board of directors & Managementfraude
In dit hoofdstuk wordt de theoretische basis behandeld die noodzakelijk is om dit onderzoek te begrijpen. Eerst wordt de geschiedenis van de board of directors beschreven. Daarna wordt het agency probleem uitgelegd. Vervolgens wordt de one en two-tier structuur uitgelegd en de voor- en nadelen van beide varianten. Dan wordt de rol van de board of directors in een one-tier board nader omschreven. Ten slotte wordt het begrip managementfraude besproken.
2.1 De geschiedenis van the board of directors
De geschiedenis van de board of directors gaat ver terug in de tijd. Volgens Gevurtz (2004) hem kwam door de start van de ‘New York Stock Exchange’ in 1817 een nieuw fenomeen naar voren. Door de oprichting van deze beurs onstonden er honderden aandeelhouders van de
beursgenoteerde bedrijven. Hierdoor was het niet mogelijk dat de aandeelhouders van het bedrijf de leiding over het bedrijf kregen. Om dit probleem op te lossen onstond het orgaan de board of directors. De board of directors werd zo de eindverantwoordelijke voor de organisatie van het bedrijf en de financiële verslaggeving. Het onstaan van dit orgaan zorgde er voor dat de bedrijven te maken kregen met het principaal-agent probleem. Dit probleem wordt in de volgende paragraaf uitgelegd.
2.2 Agency-Theory
Uit het artikel van Eisenhardt (1988) blijkt dat hoe georganiseerd de samenleving ook is, deze altijd voornamelijk gebaseerd zal zijn op de zelfinteresse van de individuen. De agency-theory richt zich op de relatie tussen de principaal (de aandeelhouders) en de agent (de board of directors) (Eisenhardt, 1988). Het principaal-agent probleem houdt in dat er een tegenstelling van belangen is tussen de principaal en de agent en dat de principaal niet of moeilijk kan verifiëren of de agent zijn taak goed uitvoert (Eisenhardt, 1988). Ook is er volgens Eisenhardt (1988) sprake van informatie-asymmetrie tussen de principaal en agent. De principaal en agent hebben dan niet dezelfde hoeveelheid
informatie tot hen beschikking. Volgens haar kan informatie-asymmetrie leiden tot ‘Moral hazard’ en ‘Adverse selection’. ‘Moral hazard’ betekent dat iemand meer risico zal nemen, omdat het risico van de gevolgen bij iemand anders liggen (Eisenhardt, 1988). De board of directors kunnen meer risico nemen, terwijl het risico voor de aandeelhouders is. ‘Adverse selection’ betekent dat door verschil in informatie de goede klanten worden afgeschrikt en er alleen slechte klanten op af komen
(Eisenhardt, 1988).
Dit alles kan leiden tot problemen in de samenwerking volgens Eisenhardt (1988), omdat de board of directors meer informatie tot haar beschikking hebben dan de aandeelhouders. In dit onderzoek is al deze informatie van belang, omdat bij de relatie tussen de aandeelhouders en de board of directors ook sprake is van het principaal-agent probleem.
4 De leden van de board of directors zullen volgens Eisenhardt (1988) handelen op basis van
zelfinteresse en dat hoeft niet altijd in het belang van de aandeelhouders van het bedrijf te zijn. Een voorbeeld van eigenbelang voor de board of directors is dat zij hun winstbonussen willen halen. Hierdoor kan de board of directors beslissingen nemen die op het korte termijn de winst laten stijgen, maar die op lange termijn slecht zijn voor het bedrijf en zijn aandeelhouders. De tegenstellingen onstaan doordat de board of directors vaak op korte termijn handelen en de aandeelhouders aan de lange termijn willen denken (Eisenhardt, 1988). De aandeelhouders
verifiëren voornamelijk via de financiële verslaggeving of de board of directors zijn taken goed heeft uitgevoerd.
2.3 One-tier & Two-tier board
Tussen de bedrijfsmodellen van Nederland en Amerika zijn er een aantal verschillen. In Nederland kan er sprake zijn van een one-tier board of een two-tier board. In Amerika wordt enkel gebruik gemaakt van one-tier boards.
In Amerika is het gebruikelijk dat het management (inside directors) en de toezichthouders (outside directors) plaatsnemen in de board of directors (Gevurtz, 2004). Dit worden ook wel ‘One-tier boards’ genoemd. De board of directors bestaat dan uit uitvoerende en niet-uitvoerende
bestuurders. De uitvoerende bestuurders zijn de inside directors en de niet-uitvoerende bestuurders zijn de outside directors (Beasley, 1996). Volgens Beasley (1996) houden de niet-uitvoerende
bestuurders zich niet bezig met het dagelijkse bestuur. Deze outside directors zijn niet in voltijddienst bij het bedrijf en zijn er volgens hem enkel om toezicht te houden. Zij zijn onafhankelijk van het bedrijf en dienen volgens Sharma (2004) enkel om de belangen van de aandeelhouders in de gaten te houden. De uitvoerende bestuurders houden zich bezig met het dagelijkse bestuur van het bedrijf. Deze inside directors zijn in voltijddienst bij het bedrijf. Zij hebben volgens Sharma (2004) een belang in het bedrijf en zijn daardoor niet onafhankelijk.
In Nederland is het gebruikelijker dat er een Raad van Commissarissen is om toezicht te houden op het management. Er is dan sprake van een two-tier board. Bij een two-tier board is er sprake van twee aparte organen (Firth, Fung & Rui, 2007). In Nederland zijn dit de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur houdt zich enkel bezig met het dagelijk bestuur van het bedrijf. De Raad van Commissarissen is er enkel om toezicht te houden op de Raad van Bestuur. Bij de two-tier board is ten opzichte van de one-tier board een scheiding gemaakt tussen het toezicht en het dagelijks bestuur van het bedrijf. In Nederland kan er gekozen worden tussen een one-tier board en een two-tier board. Om een inzicht te geven in de keuze van bedrijven tussen een one-tier en two-tier board, zullen nu de sterke en zwakke punten van beide structuren beschreven worden.
5 Een voordeel van een two-tier board is volgens Firth et al. (2007) de scheiding van de controlerende rol en het management. Door het scheiden van deze twee functies wordt volgens hen de interne controle in een bedrijf van een hogere kwaliteit. Jungmann (2006) stelt ook dat het grootste voordeel van de two-tier board de scheiding van de controlerende rol en het management is. Maar volgens Jungmann (2006) ontstaat door deze scheiding ook meteen het grootste nadeel van de two-tier board structuur. Hij beweert dat door de scheiding de leden van het controlerende orgaan niet actief betroken zijn bij de gang van zaken binnen een bedrijf. Ze worden hierdoor minder geinformeerd en daardoor zal de kwaliteit van controle volgens hem achteruit kunnen gaan.
Volgens Jungmann (2007) is het sterkste punt van de one-tier board structuur dat alle leden van de board of directors dezelfde toegang hebben tot informatie. Doordat ze betrokken zijn bij de dagelijkse gang van zaken zal volgens hem de kwaliteit van controle vooruitgaan. Maar volgens Jungmann (2007) onstaat hier ook een zwak punt van de one-tier board structuur.
Door de samenvoeging van het management en de controlerende rol in een board of directors moet de board of directors beslissingen nemen en deze beslissingen ook zelf controleren.
Dit onderzoek richt zich op de invloed van de samenstelling en grootte van board of directors op de kans op managementfraude bij een one-tier board structuur. De reden hiervoor is dat de
internationale literatuur zich voornamelijk richt op de one-tier board structuur.
2.4 The board of directors en zijn rol
De Amerikaanse wet stelt dat elk bedrijf geleid moet worden door of onder toezicht moet staan van een board of directors (Gevurtz, 2004). De leden van de board of directors worden elke periode gekozen door de aandeelhouders. De aandeelhouders kunnen zelf het bedrijf niet leiden, omdat er honderden verschillende aandeelhouders zijn (Gevurtz, 2004). De board of directors moet minimaal uit twee personen bestaan. Dit om te voorkomen dat één persoon alle macht over het bedrijf kan uitoefenen. Elke director heeft een stem bij belangrijke beslissingen. Ook benoemt/ontslaat de board of directors de ‘Chief Executive Officer’, vanaf nu CEO, die de dagelijkse leiding over het bedrijf heeft. De CEO zal bij belangrijke beslissingen de toestemming nodig hebben van de board of directors (Gevurtz, 2004).
Volgens Gevurtz (2004) zijn er vier redenen waarom er een board of directors is en de regels met betrekking tot de board of directors zo zijn opgesteld. Ten eerste noemt hij dat een bedrijf met een groot aantal eigenaren een centraal management nodig heeft. De aandeelhouders (eigenaren) kiezen de directors die plaatsnemen in de board of directors dat fungeert als het centrale management (uitvoerende en toezichthoudende taken).
6 Ten tweede geeft hij aan dat er veel psychologische onderzoeken uitwijzen dat groepsbeslissingen superieur zijn aan individuele beslissingen. Dit is een van de redenen dat er niet alleen een CEO is, maar dus ook een board of directors.
Ten derde stelt hij dat de board of directors de kleinere aandeelhouders tegen de grotere aandeelhouders beschermt. Wanneer deze grote aandeelhouders de controle krijgen over een bedrijf zal het gebruikt worden voor hun eigen belang en zullen de kleinere aandeelhouders daaronder lijden. De board of directors voorkomt dit.
Ten slotte heeft de board of directors de leiding over het bedrijf en is eindverantwoordelijke voor de financiële verslaggeving (Hermelin & Weisbach, 1988). De aandeelhouders zijn de eigenaren van het bedrijf. Door middel van de board of directors en de financiële verslaggeving verfiëren zij of het bedrijf goed wordt geleid. De board of directors moet er ook op toezien dat de belangen van de aandeelhouders niet worden geschaad. De board of directors zal dat niet altijd doen als haar belangen en die van de aandeelhouders tegenstrijdig zijn, omdat volgens Eisenhardt (1989) mensen vaak handelen uit zelfinteresse. Hierbij kan je denken aan winstafhankelijke bonussen die het management wil halen en die hen prikkelen niet altijd te handelen in het belang van het bedrijf. Kortom de board of directors is eindverantwoordelijke voor de organisatie van het bedrijf en de financiële verslaggeving. Zij nemen de beslissingen binnen een bedrijf en moeten deze ook zelf controleren.
2.5 Managementfraude
Zoals hiervoor besproken is de board of directors eindverantwoordelijke voor de organisatie van het bedrijf en de financiële verslaggeving. De board of directors stelt de financiële verslaggeving samen. Er kan binnen het bedrijf vanaf de bedrijfsuitvoering tot aan het samenstellen van de financiële verslaggeving door de board of directors managementfraude gepleegd worden (Beasley, Arens & Elder, 2007).
De definitie van fraude is de bewuste misleiding om een persoonlijk voordeel te behalen ten koste van een ander persoon (Romney & Steinbart, 2002). Zij onderscheiden de volgende twee soorten fraude, namelijk ‘fraudulent financial reporting’ en ‘misappropriation of assets’. De eerste soort is volgens hen fraude waardoor er bewust materiële fouten in de financiele verslaggeving ontstaan. De tweede soort is volgens hen fraude waarbij er bedrijfsactiva wordt gestolen.
Fraude kan plaatsvinden wanneer er wordt voldaan aan de fraude triangel (Cressey, 1953). Deze bestaat uit druk/prikkels, mogelijkheid en rationalisatie. Cressey (1953) legt prikkels uit als omstandigheden die de persoon een reden geven om fraude te plegen.
7 De board of directors ervaren druk/prikkels om fraude te plegen wanneer zij moeten voldoen aan de verwachtingen van de aandeelhouders. Hij geeft aan dat een verwachte daling in prestaties van het bedrijf al genoeg druk/prikkels kan geven om fraude te plegen. Een ander voorbeeld zijn de
druk/prikkels van het behalen van het willen van de winstbonussen door de directors. Dit is niet altijd in het belang van het bedrijf.
Volgens Cressey (1953) heb je de mogelijkheid om fraude te plegen als er sprake is van een kans om fraude te plegen. Romney & Steinbart (2002) voegen hier nog aan toe dat bij mogelijkheid ook hoort dat de dader kan voorkomen dat iemand zijn illegale acties kan ontdekken. De board of directors heeft deze mogelijkheid altijd, omdat zij eindverantwoordelijke is voor de organisatie en de
financiële verslaggeving van het bedrijf. Ten derde geeft hij aan of een persoon deze illegale actie kan rationaliseren. Met rationalisatie wordt bedoeld de de persoon zijn eigen actie rechtvaardigt. Een voorbeeld hiervan is de gedachte dat als iedereen het doet, doe ik het ook. Hiermee wordt het eigen geweten gesust.
Figuur 2.1: Fraude triangel
Er zijn twee soorten ‘financial statement fraud’: ‘Fraudulent financial reporting’ en ‘Misappropriation of assets’ (Beasley, 1996). Het eerste type fraude houdt volgens hem in dat door bewust toedoen van de board of directors de financiële verslaggeving materiële fouten bevat en dus een onjuist beeld van de werkelijkheid schets. Kort gezegd zijn fouten materieel wanneer deze fouten leiden tot andere beslissingen van de gebruikers van de financiële verslaggeving.
Een voorbeeld hiervan is wanneer een bedrijf Onderzoek & Ontwikkeling ten onrechte kapitaliseert en op de balans zet als vaste activa in plaats van deze als kosten op te nemen.
Het tweede type fraude dat Beasley (1996) benoemt is wanneer er daadwerkelijk eigendommen van het bedrijf verdwijnen door bewust toedoen van de board of directors. Deze zijn dan immaterieel voor de financiële verslaggeving en vallen daardoor onder ‘misappropriation of assets’. Een voorbeeld hiervan is het stelen van activa door de CEO van een bedrijf.
8 Ook Romney & Steinbart (2002) erkennen de twee voorgaande types fraude. Volgens hen is er ook nog een derde type fraude ontstaan door de technologische ontwikkelingen, namelijk
computerfraude. Zij beschrijven dat computerfraude alle fraude omvat die computer kennis vereist om de fraude te plegen. Een voorbeeld van computerfraude is het stelen van activa door middel van het veranderen van computergegevens. De board of directors heeft de mogelijkheid om deze fraude te plegen.
Wanneer er in de onderzoeksvraag en de deelvragen gesproken wordt over managementfraude worden hieronder alle hiervoor genoemde fraude types verstaan.
9
3 De relatie tussen the board of directors & managementfraude
In dit hoofdstuk worden onderzoeken per criterium geanalyseerd en tegenover elkaar gezet. Ook wordt er in dit hoofdstuk een eigen oordeel over de data sets, onderzoekmethodes en resultaten van de artikelen geveld. In dit hoofdstuk worden de criteria inside/outside directors, de grootte van de board of directors en duaal leiderschap van de ‘Chief Executive Officer’ behandeld. Na het analyseren en vellen van een eigen oordeel zou dit onderzoek in staat moeten zijn om de deelvragen te
beantwoorden.
3.1 Inside/outside directors
Het artikel van Beasley (1996) onderzoekt of er een relatie is tussen het percentage outside directors in de board of directors en ‘financial statement fraud’. Zijn onderzoek verwachtte dat het percentage outside directors in de board of directors kleiner zou zijn voor bedrijven die zijn geconfronteerd met ‘financial statement fraud’. Beasley (1996) verzamelde een data set van 150 beursgenoteerde bedrijven in Amerika. Bij 75 van deze bedrijven is managementfraude geconstateerd volgens de ‘Security and Exchange Commission’ (SEC). Zij houden toezicht op de beursgenoteerde bedrijven voor de aandelenbeurs. Voor elk bedrijf waar managementfraude had plaatsgevonden werd een vergelijkbaar bedrijf gezocht waarbij geen managementfraude was geconstateerd. Een vergelijkbaar bedrijf werd gevonden wanneer voldaan was aan de volgende eisen. Ten eerste geeft hij aan dat de bedrijven genoteerd moesten staan aan dezelfde aandelenbeurs. Ten tweede zaten de bedrijven in dezelfde bedrijfstak. Ten slotte moesten de bedrijven ongeveer dezelfde grootte hebben. Onder grootte werd verstaan de marktwaarde van het eigen vermogen van het bedrijf, dit mocht 30 procent afwijken van het andere bedrijf. Van deze bedrijven vergaarde Beasley (1996) de gegevens over inside/outside directors en overige informatie over de samenstelling van de board of directors. Om de relatie tussen het percentage outside/inside directors en de aanwezigheid van ‘financial statement fraud’ te testen werd de data set onderworpen aan een regressiemodel. Wanneer er sprake zal zijn van een negatieve en significante coëfficiënt van het percentage outside directors zal de verwachting van het onderzoek van Beasley (1996) uitkomen.
Het onderzoek van Beasley (1996) kwam tot de conclusie dat er sprake is van een kleiner percentage outside directors bij bedrijven waarbij managementfraude is geconstateerd. Beasley (1996) schat dat bij bedrijven waarbij geen managamentfraude is geconstateerd dat de board of directors voor ongeveer 67% bestaat uit outside directors. En dat bij bedrijven waar managementfraude is geconstateerd dat de board of directors voor ongeveer 50% bestaat uit outside directors.
10 Hermelin & Weisbach (1991) doen onderzoek naar de effecten van de samenstelling van de board of directors op de prestaties van het bedrijf. Zij verstonden onder samenstelling van de board of
directors het aantal inside en outside directors. Zij verwachten dat er geen verschil is tussen inside en outside directors qua functioneren. Met functioneren wordt bedoeld het handelen in dienst van het bedrijf en de aandeelhouders. Hermelin & Weisbach (1991) namen een steekproef van 142
beursgenoteerde bedrijven aan de New York Stock Exchange. Hiervan vergaarden zij ook de
gegevens over inside en outside directors. Zij onderworpen hun data set aan een regressiemodel. Zij hebben het percentage outside directors in de board of directors opgedeeld in drie klassen: <40%, 40%-60% en >60%.
Uit de resultaten van de regressie bleek dat de coëfficiënten niet significant van nul afwijken. Daaruit vloeit voort dat er geen invloed is van deze coëfficiënten op het model. Hermelin & Weisbach (1991) concluderen dan ook in hun onderzoek dat er geen verschil is tussen inside en outside directors qua functioneren en dus dat het percentage inside/outside directors niet van invloed is op de kans dat er managementfraude optreedt.
Het onderzoek van Beasley (1996) wordt ondersteund door een aantal andere onderzoeken. Volgens Webb (2004) hebben bedrijven die in het belang van de aandeelhouders werken en waar geen fraude plaatsvindt een groter percentage aan outside directors in de board of directors. Bovendien is er volgens Weisbach (1988) sprake van meer controle door de board of directors bij een hoger percentage aan outside directors. Maar het onderzoek van Hermelin & Weisbach (1991) krijgt steun van het onderzoek van Rosenstein & Watt (1990). Volgens hun onderzoek is er ook geen verschil tussen het functioneren van een inside of een outside director. Ten slotte worden de
onderzoeksresultaten van Beasley (1996) en Hermelin & Weisbach (1991) teruggekoppeld naar de deelvraag: Beïnvloedt het percentage outside/inside directors in the board of directors de kans op managementfraude?
Het onderzoek van Beasley (1996) laat overduidelijk een relatie tussen managementfraude en het percentage outside/inside directors in de board of directors zien. Hermelin & Weisbach (1991) daarentegen concluderen dat er geen verschil is tussen het functioneren van inside en outside directors. En daarmee ook de winstgevenheid van een bedrijf niet beïnvloedt. Hun conclusie betrekt het functioneren van inside en outside directors in het algemeen. Zij besteden geen expliciete aandacht aan de mate waarin de controletaken worden uitgevoerd en de kwaliteit van de uitgevoerde controletaken. Er kan mijns inziens wel degelijk een verschil bestaan tussen de uitvoering van controletaken door inside en outside directors. Beasley (1996) hanteert als afhankelijke variabele managementfraude.
11 Hiermee richt zijn artikel zich specifieker op het vermogen van de outside director om het
management te controleren in vergelijking met de inside director. Aan de hand hiervan komt ons onderzoek tot de conclusie dat het percentage outside/inside directors in de board of directors van invloed is op de kans op managementfraude. Beasley (1996) constateert een hogere kwaliteit van controle door de outside director dan door een inside director. De inside director is veelal in voltijddienst bij een bedrijf, daardoor meer verbonden met het bedrijf en waarschijnlijk minder objectief. De outside directors zijn onafhankelijke buitenstaanders die beter in staat moeten worden geacht om de controle uit te voeren. Ons standpunt wordt ook bevestigd door het onderzoek van Uzun, Szewczyk en Varma (2004). Zij deden onderzoek naar de relatie tussen fraude (waaronder managementfraude) binnen het bedrijf en de samenstelling van de board of directors. Ook zij kwamen tot de conclusie dat meer outside directors in de board of directors leidt tot een kleinere kans op fraude (waaronder managementfraude) binnen het bedrijf.
Het antwoord op de deelvraag (Beïnvloedt het percentage outside/inside directors in the board of directors de kans op managementfraude?) is dan ook bevestigend. Het percentage outside/inside directors in de board of directors beïnvloedt de kans op managementfraude. Des te groter het percentage outside directors in de board of directors des te minder kans op managementfraude. Dit doordat outside directors, als niet aan het bedrijf verbonden buitenstaanders, beter in staat worden geacht om de controle op het management uit te voeren.
3.2 De grootte van the board of directors
Er zijn in de literatuur verschillende opinies over de vraag wat nu de ideale grootte is van de board of directors. Jensen (1993) deed onderzoek naar de vraag waarom interne controlesystemen, onder andere de board of directors, faalden door de veranderingen als gevolg van de moderne industriële revolutie. Volgens Jensen (1993) waren er veranderingen op het gebied van technologie, globale concurrentie, wetten en belasting. Hierdoor moeten de bedrijven zich daarop gaan aanpassen. Volgens hem faalden de interne controlesystemen doordat ze de snelheid van de veranderingen niet bij konden houden. Hierdoor liepen de interne controlesystemen achter in de tijd volgens Jensen (1993). Om inzicht te verkrijgen in de resultaten van de vele onderzoeken heeft Jensen (1993) een literatuuronderzoek gedaan. Hij stelt dat het interne controlesysteem aangestuurd moet worden door de board of directors en dat zij de verantwoordelijkheid hebben voor de interne controle van het bedrijf. Jensen (1993) komt tot deze conclusie, omdat de board of directors de mogelijkheid heeft om met beslissingen veranderingen door te voeren in interne controle systemen. Zij hebben volgens hem de uiteindelijke regie over het interne controlesysteem. Volgens Jensen (1993) zijn er vier controlekrachten die de problemen ontstaan door slecht handelen (niet in het belang van het bedrijf, bijv. managementfraude) van managers kunnen corrigeren. Ten eerste de financiële markten.
12 Ten tweede de wetten die gelden voor een bedrijf. Ten derde de markt waarin het bedrijf zijn
producten of diensten verkoopt. Ten slotte de interne controlesystemen binnen bedrijven die geleid worden door de board of directors. Hij beweert dat de board of directors vaak niet naar behoren functioneert, waardoor ook het interne controlesysteem niet naar behoren functioneert.
In dit onderzoek gaan we in op de resultaten van Jensen (1993) met betrekking tot het functioneren van de board of directors. En dan vooral gericht op de grootte van de board of directors. Jensen (1993) concludeert dat het kleiner houden van de board of directors de prestaties van dit
bestuursorgaan verbetert. Hij beweert dat wanneer een board of directors groter wordt dan zeven à acht leden, de prestaties van dit orgaan achteruitgaan. Als de board of directors groter wordt dan zeven à acht leden, stelt hij dat de CEO ongestoorder zijn werk kan uitvoeren. Maar ook blijkt uit zijn onderzoek dat wanneer de board of directors groter wordt de CEO meer controle kan uitoefenen, omdat er dan meer ondergeschikten (inside directors) in de board of directors zitten.
Anderson, Mansi & Reeb (2004) doen onderzoek naar de relaties tussen de karakteristieken van de board of directors en de kwaliteit van de financiële verslaggeving. Zij verwachten dat een grotere board of directors beter toezicht kan houden op de financiële verslaggeving. Zij testen dit door de relatie tussen de ‘corporate-debt yield spreads’(Verschil tussen de rente van een bedrijfsobligatie en een staatsobligatie) en de grootte van de board of directors te testen. Een daling in de spread zou komen door een hogere financiële transparantie, omdat er beter toezicht is op de financiële
verslaggeving. De data set van Anderson et al. (2004) bestaat uit een steekproef van 1052 bedrijven. Daaruit zijn alle gegevens van één jaar van elk bedrijf vergaard, uit de periode van 1993-1998, omtrent de corporate debt-yield spreads en omtrent de karakteristieken van de board of directors. De gemiddelde grootte van een board of directors is in hun steekproef 12,1. De grootte van een board varieert in hun steekproef van zes tot 24 directors. Ten slotte keken ze met hun data set naar de correlatie tussen hun verschillende variabelen. Om de relatie tussen de grootte van de board of directors en de spread te testen werd de data set onderworpen aan een regressiemodel. Anderson et al. (2004) beweren dat wanneer er een negatieve waarde (die significant afwijkt van nul) van de coëfficiënt grootte van de board of directors gevonden wordt, hun verwachting (Een grotere board of directors leidt tot lagere ‘corporate-debt yield spreads’) uit zal komen. Een grotere board of directors zou dan leiden tot een betere financiële verslaggeving.
Uit de resultaten van het onderzoek van Anderson et al. (2004) kwam de conclusie dat er een negatief effect is van de grootte van de board of directors op de yield spread. Terugkoppelend naar de deelvraag maken wij op dat een grotere board of directors voor een betere controle op de financiële verslaggeving zal zorgen. Dus de kans op het optreden van managementfraude verkleint.
13 De bevindingen van het onderzoek worden echter weinig ondersteund door bevindingen van andere onderzoeken.
De bevindingen van Jensen (1993) worden ondersteund door het onderzoek van Lipton & Lorsch (1992). Zij kwamen met een onderzoek dat voorstellen bevatte om de ‘corporate governance’(De manier waarop de onderneming wordt bestuurd) binnen bedrijven te verbeteren. Eén van de voorgestelde verbeteringen betrof het vaststellen van een maximum aantal leden van de board of directors. Volgens het onderzoek van lipton & Lorsch (1992) is acht à negen leden de optimale grootte voor een board of directors. Zij beweren dat een kleinere board of directors beter kan samenwerken en daardoor beter het management kan controleren. Volgens hen leren de directors elkaar beter kennen en gaat daardoor de productiviteit van discussies omhoog. Randvoorwaarden hiervoor is dat het percentage outside/inside directors wel in het voordeel moet zijn van de outside directors. Een verhouding van twee outside directors voor elke inside director is optimaal (Lipton & Lorsch, 1992). De bevindingen van Anderson et al. worden minder ondersteund in de literatuur. Lipton & Lorsch (1992) erkennen dat er voor een kleine board of directors wel bekwame outside directors geselecteerd moeten worden.
Als de onderzoeken van Jensen (1993) en Anderson et al. (2004) worden teruggekoppeld naar de deelvraag (beïnvloedt de omvang van the board of directors de kans op managementfraude), blijkt uit het onderzoek van Jensen (1993) en het onderzoek van Anderson et al. (2004) dat er invloed is van de grootte van de board of directors op de kans dat er managmentfraude optreedt. De
uitkomsten van beide onderzoeken zijn echter tegenstrijdig. Jensen (1993) beweert dat een kleinere board of directors voor betere controle op het management zorgt, oftewel leidt tot een kleinere kans op managementfraude. Daarentegen beweren Anderson et al. (2004) dat een grotere board of directors voor een betere controle op het management zorgt, oftewel leidt tot een kleinere kans op managementfraude. De conclusie dat een kleinere board of directors leidt tot een kleinere kans op managementfraude wordt breder ondersteund door de literatuur.
Dit onderzoek komt tot de conclusie dat een grotere board of directors leidt tot een grotere kans op managementfraude. En dat een kleinere board of directors leidt tot een kleinere kans op
managementfraude. Dit onderzoek ziet als reden voor een voorkeur voor een kleinere board of directors dat een CEO dan minder zeggenschap over de board of directors heeft en dat de CEO veelal niet ongestoord zijn werk kan doen. Ook kan een kleinere board of directors sneller en effectiever samenwerken. De onderzoeken van Jensen (1993) en Lipton & Lursch (1992) vermelden ook de randvoorwaarde dat er een overwicht aan outside directors moet zijn.
14 En dat dit waarschijnlijker is bij een kleinere board of directors. Er is dus een connectie met de deelvraag uit de vorige paragraaf met betrekking tot het percentage inside/outside directors. Daarom beweert ons onderzoek dat een kleinere board of directors (met een meerderheid van outside directors) de kans op managementfraude verkleint. Dit wordt ook ondersteund door de onderzoeken van Beasley (1996) en Ahmed, Hossain & Adams (2006). Beasley (1996) gaat in zijn onderzoek ook in op de invloed van de grootte van de board of directors op managementfraude. Uit zijn onderzoek blijkt ook dat een grotere board of directors zorgt voor een grotere kans op
managementfraude. En uit het onderzoek van Ahmed et al. (2006) blijkt ook dat een kleinere board of directors zorg draagt voor betere financiële verslaggeving.
Het antwoord op de deelvraag (Beïnvloedt de omvang van the board of directors de kans op managementfraude?) is dan ook bevestigend. De grootte van de board of directors beïnvloedt de kans op managementfraude. Een grotere board of directors ( > 7 á 8 directors) leidt tot een grotere kans op managementfraude. En een kleinere board of directors leidt tot een kleinere kans op managementfraude. Dit doordat een kleinere board of directors beter kan samenwerken, een CEO dan minder zeggenschap (overwicht van outside directors) over de board of directors heeft en de CEO veelal niet ongestoord zijn werk kan doen.
3.3 Duaal leiderschap van de ‘Chief Executive Officer’
Wanneer de CEO ook chairman is van de board of directors is er sprake van duaal leiderschap. Dit zorgt volgens Tuggle, Sirmon, Reutzel & Bierman (2010) voor vragen bij de stakeholders aangezien de CEO dan de chairman is van het orgaan dat ook de bevoegdheid heeft om de CEO aan te stellen en te ontslaan. Daarnaast moet de board of directors ook beoordelen of de CEO handelt in het belang van de aandeelhouders en het bedrijf. Tuggle, Sirmon, Reutzel & Bierman (2010) hebben onderzoek gedaan naar de aandacht die de board of directors nou daadwerkelijk besteed aan het controleren van het management. Ze keken naar de kwaliteit van de interne organisatie van het bedrijf en duaal leiderschap. Zij verwachten dat duaal leiderschap een negatief effect heeft op de mate van aandacht die de board of directors besteed aan het controleren van het management. De data set van Tuggle et al. (2010) bestond uit de verslagen van de bijeenkomsten van de board of directors. Er werden verslagen verzameld, uit de periode van 1994 tot 2000, van 178 beursgenoteerde bedrijven uit verschillende bedrijfstakken. Dit zorgde voor een steekproefgrootte van 979 observaties. De data set werd onderworpen aan een regressiemodel. De aandacht voor het controleren is de afhankelijke variabele in het regressiemodel. Voor ons onderzoek is de uitkomst van de coëfficiënt van duaal leiderschap van belang.
15 Wanneer deze coëfficiënt negatief zal zijn en significant van nul afwijkt komt hun verwachting (duaal leiderschap heeft een negatief effect op de mate van aandacht die de board of directors besteed aan hun controlerende taken) uit. Dit betekent dat duaal leiderschap leidt tot minder aandacht van de board of directors voor haar controlerende taken.
Tuggle et al. (2010) conluderen dat er een negatieve relatie is tussen duaal leiderschap en de tijd die de board of directors besteed aan het controleren. Door het resultaat van de regressie kunnen ze stellen dat duaal leiderschap zorgt voor minder aandacht van de board of directors voor hun controlerende functie. Terugkoppelend naar de deelvraag geeft dit aan dat de aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot leidt tot een grotere kans op managementfraude.
Ook deden Finkelstein & D’Aveni (1994) onderzoek naar de gevolgen van duaal leiderschap voor een bedrijf. Zij verwachten positieve of negatieve gevolgen van duaal leiderschap op ‘board vigilance’. Zij verstaan onder ‘Board vigilance’: een board of directors die bestaat uit overwegend onafhankelijke outside directors, die geen belang hebben in het bedrijf. De data set van Finkelstein & D’Aveni (1994) bestond uit drie losse steekproeven. Zij kozen ervoor om juist binnen één bedrijfstak te testen. Daarvoor hebben zij drie verschillende bedrijfstakken gekozen: de papierindustrie, de chemische industrie en de computerindustrie. Dit resulteerde in een steekproefgrootte per bedrijfstak van 107, 102 en 91 observaties. Finkelstein & D’Aveni (1994) hebben twee regressiemodellen ontworpen om hun hypothese te testen. Dit om de eventuele verschillen qua effecten in bedrijfstakken te
onderzoeken. Bij beide modellen is duaal leiderschap de afhankelijke variabele. Voor ons onderzoek zijn de uitkomsten van de coëfficiënten van ‘board vigilance’ van belang omdat deze coëfficiënten de invloed kunnen aantonen van duaal leiderschap op het kritische vermogen van de board of directors. En wanneer deze waardes van de coëfficiënten positief zijn betekent dit dat duaal leiderschap leidt tot een hogere kans op managementfraude.
Finkelstein & D’Aveni (1994) concluderen dat er een positief effect is van duaal leiderschap op ‘board vigilance’. De verwachting van een negatief effect van duaal leiderschap op ‘board vigilance’ wordt dus verworpen. Terugkoppelend naar de deelvraag geeft dit aan dat de aanwezigheid van duaal leiderschap zorgt voor een onafhankelijkere board of directors en dus ook een kleinere kans op managementfraude.
Het onderzoek van Tuggle et al. (2010) wordt ondersteund door het onderzoek van Farber (2004) waarin hij onderzoek doet naar de relatie tussen de betrouwbaarheid van financiële verslaggeving en de kwaliteit van de interne controle. Hij beweert dat er bij bedrijven waar fraude is gepleegd meer duaal leiderschap voorkomt dan bij bedrijven waar geen fraude is gepleegd. De bevindingen van het onderzoek van Finkelstein & D’Aveni (1994) worden echter weinig ondersteund in de literatuur.
16 Als de onderzoeken van Tuggle et al. (2010) en Finkelstein & D’Aveni (1994) worden teruggekoppeld naar de deelvraag (Beïnvloedt de aanwezigheid van duaal leiderschap de kans op
managementfraude?), blijkt uit beide onderzoeken dat er invloed is van de aanwezigheid van duaal leiderschap. De uitkomsten van beide onderzoeken zijn echter tegenstrijdig.
Tuggle et al. (2010) beweren dat de aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot minder aandacht van de board of directors voor hun controlerende functie dus tot een grotere kans op
managementfraude. Daarentegen beweren Finkelstein & D’aveni (1994) dat de aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot meer onafhankelijke outside directors in de board of directors (‘board vigilance’). En dus leidt tot een kleinere kans op managementfraude.
Dit onderzoek komt tot de conclusie dat de aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot minder aandacht van de board of directors voor hun controlerende functie. Als je de aanwezigheid van duaal leiderschap rationaliseert dan is het tegenstrijdig dat de CEO de leiding heeft over de board of directors. De board of directors moet de CEO aanstellen,beoordelen en ontslaan. Dit wordt ook ondersteund door het onderzoek naar de relatie tussen karakteristieken van de board of directors en fraude van Sharma (2004). Uit haar onderzoek bleek ook dat de aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot een verzwakking van de controlerende rol van de board of directors.
Het antwoord op de deelvraag (Beïnvloedt de aanwezigheid van duaal leiderschap de kans op managementfraude?) is dan ook bevestigend. De aanwezigheid van duaal leiderschap beïnvloedt de kans op managementfraude. De aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot een grotere kans op managementfraude. Ingeval van duaal leiderschap heeft de CEO óók de leiding over het orgaan dat de CEO en het management controleert. Dit duaal leiderschap leidt dan tot minder aandacht van de board of directors voor haar controlerende functie en dus tot een grotere kans op
managementfraude.
In dit hoofdstuk zijn per criterium de onderzoeken geanalyseerd en tegenover elkaar gezet. Daarna is er antwoord gegeven op de deelvragen. In het volgende hoofdstuk wordt door middel van de
deelvragen antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Ook worden de beperkingen van dit onderzoek besproken en eventueel vervolgonderzoek aanbevolen.
17
4 Discussie
Dit hoofdstuk brengt de resultaten van de analyse van de criteria samen. Met behulp van de antwoorden op de deelvragen zal de onderzoeksvraag worden beantwoord. Ook wordt er een overzicht gegeven van de belangrijkste artikelen die we voor dit onderzoek hebben gebruikt. En welke onderzoeken wij ondersteunen met de conclusie. Daarna worden nog de beperkingen van dit onderzoek besproken en wordt een eventueel vervolgonderzoek aanbevolen.
De resultaten van de analyses van de criteria kwamen tot uiting in het beantwoorden van de deelvragen van dit onderzoek. De vraag of er sprake was van invloed op de kans op
managementfraude door het eerste criterium, het percentage outside/inside directors, werd beantwoord aan de hand van de volgende deelvraag: beïnvloedt het percentage outside/inside directors in the board of directors de kans op managementfraude? Het antwoord op deze deelvraag was bevestigend. Door de onderzoeken van Beasley (1996) en Hermelin & Weisbach (1991)
tegenover elkaar te zetten is dit onderzoek tot een conclusie gekomen. Volgens Beasley (1996) was er een lager percentage aan outside directors bij bedrijven waarbij fraude heeft plaatsgevonden, maar volgens Hermelin & Weisbach (1991) is er geen verschil tussen de inside en outside director qua functioneren. Dit onderzoek komt tot de conclusie des te groter het percentage outside directors in de board of directors des te minder kans op managementfraude. Dit doordat outside directors, als niet aan het bedrijf verbonden buitenstaanders, beter in staat worden geacht om de controle op het management uit te voeren (Beasley, 1996).
De vraag of er sprake was van invloed op de kans op managementfraude door het tweede criterium, de grootte van de board of directors, werd beantwoord aan de hand van de volgende deelvraag: Beïnvloedt de grootte van the board of directors de kans op managementfraude? Het antwoord op deze deelvraag was bevestigend. Door de onderzoeken van Jensen (1993) en Anderson, Mansi & Reeb (2004) tegenover elkaar te zetten is dit onderzoek tot een conlusie gekomen. Volgens Jensen (1993) functioneert een kleinere board of directors (7 á 8 directors) optimaal, maar volgens Anderson et al. (2004) leidt een grotere board of directors tot een hogere financiële transparantie. Dit onderzoek komt tot de conclusie dat een grotere board of directors ( > 7 á 8 directors) leidt tot een grotere kans op managementfraude. En een kleinere board of directors leidt tot een kleinere kans op managementfraude. Dit doordat een kleinere board of directors beter kan samenwerken, een CEO dan minder zeggenschap (overwicht van outside directors) over de board of directors heeft en de CEO veelal niet ongestoord zijn werk kan doen (Jensen, 1993).
18 De vraag of er sprake was van invloed op de kans op managementfraude door het derde criterium, de aanwezigheid van duaal leiderschap, werd beantwoord aan de hand van de volgende deelvraag: Beïnvloedt de aanwezigheid van duaal leiderschap de kans op managementfraude? Het antwoord op deze deelvraag was ook bevestigend. Door de onderzoeken van Tuggle, Sirmon, Reutzel & Bierman (2010) en Finkelstein & D’aveni (1994) tegenover elkaar te zetten is dit onderzoek tot een conclusie gekomen. Volgens Tuggle et al. (2010) leidt duaal leiderschap tot minder aandacht van de board of directors voor hun controlerende functie, maar volgens Finkelstein & D’Aveni (1994) is er een positief effect van duaal leiderschap op ‘board vigilance’. Dit onderzoek komt tot de conclusie dat de
aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot een grotere kans op managementfraude. Ingeval van duaal leiderschap heeft de CEO óók de leiding over het orgaan dat hem moet aanstellen, ontslaan en beoordelen. Duaal leiderschap kan leiden tot minder aandacht van de board of directors voor hun controlerende functie en dus tot een grotere kans op managementfraude (Tuggle et al., 2010).
Het antwoord op de onderzoeksvraag : Beïnvloedt de samenstelling en grootte van the board of
directors de kans op managementfraude? is dan ook bevestigend. Volgens dit onderzoek heeft de
samenstelling en grootte van de board of directors invloed op de kans op managementfraude. De kans op het optreden van managementfraude kan worden verkleind door:
1) Het aantal outside directors in de board of directors te vergroten (Beasley, 1996); 2) Minder dan zeven à acht leden in de board of directors te benoemen (Jensen, 1993); 3) Duaal leiderschap niet toe te staan (Tuggle et al., 2010).
Aldus samengesteld kan de board of directors gezien worden als een waardevol controle-instrument. Met de conclusie van ons onderzoek ondersteunen we de theorieën van de onderzoeken van Tuggle, Sirmon, Reutzel & Bierman (2010), Beasley (1996), en Jensen (1993). Figuur 4.1 bevat een
samenvatting van de geanalyseerde artikelen.
ARTIKEL DATA PERCENTAGE
INSIDE/OUTSIDE GROOTTE VAN DE BOARD OF DIRECTORS DUAAL LEIDERSCHAP OPMERKINGEN BEASLEY (1996) 75 fraud firms, 75 no fraud firms Kleiner percentage outside directors bij fraud firms
Regressiemodel met afhankelijke variabele managementfraude
19 Tabel 4.1: Samenvatting artikelen
Een sterke kant van ons onderzoek was om verschillende onderzoeken over verschillende karakteristieken van de board of directors samen te brengen.
HERMELIN & WEISBACH (1991) 142 bedrijven van NYSE Geen verschil tussen inside en outside directors Regressiemodel met afhankelijke variabele winstgevendheid. Waaruit zij concluderen dat geen verschil is tussen inside en outside directors. Wordt weinig ondersteund door andere onderzoeken ANDERSON, MANSI & REEB (2004) 1052 bedrijven Grotere board of directors betere controle op financiële verslaggeving Regressiemodel met afhankelijke variabele de corporate debt-yield spreads. Weinig
ondersteunt door andere onderzoeken JENSEN (1993) Literatuur onderzoek Kleinere board of directors betere prestaties van het orgaan
Dit onderzoek analyseert andere onderzoeken om to conclusies te komen TUGGLE, SIRMON, REUTZEL & BIERMAN (2010 979 verslagen van bijeenkoms t board of directors Duaal leiderschap leidt tot minder aandacht van de board of directors voor hun controlerende functie Regressiemodel met afhankelijke variabele de aandacht die board of directors besteed aan controleren van het management FINKELSTEIN & D’AVENI (1994) 300 observaties van bedrijven de aanwezigheid van duaal leiderschap leidt tot meer ‘board vigilance’
Regressiemodel met afhankelijke variabele de mate van ‘board vigilance’
20 Ook erkende dit onderzoek eventuele tegenstrijdige onderzoeksresultaten, maar deze werden weerlegd door weinig steun van andere onderzoeken. Een beperking van dit onderzoek was dat dit onderzoek zich moest baseren op bestaande literatuur en hun onderzoeken. Ook heeft dit onderzoek gebruik gemaakt van een beperk aantal bronnen. Daarom stelt dit onderzoek een vervolgonderzoek voor waarbij het onderzoek zelf in staat is data te verzamelen over de board of directors bij
beursgenoteerde bedrijven. Hiervoor dan bij het vervolgonderzoek een eigen regressiemodel te ontwerpen en de relatie tussen managementfraude en de grootte en samenstelling van de board of directors te testen.
21
5 Conclusie
De onderzoeksliteratuur naar de invloed van de board of directors was veelal opgedeeld in losse karakteristieken van de board of directors. Daarnaast constateren we een aantal tegenstrijdige conclusies.
Zo blijkt uit het onderzoek van Beasley (1996) dat het percentage van outside directors lager is bij ‘Fraud’ bedrijven in vergelijking met ‘No fraud’ bedrijven. Daarentegen beweren Hermelin & Weisbach (1991) dat inside en outside directors niet van elkaar verschillen als het gaat om het vertegenwoordigen van de belangen van de aandeelhouders.
Er is ook tegenstrijdigheid ten aanzien van de grootte van de board of directors. Jensen (1993) beweert dat wanneer een board of directors groter wordt dan zeven à acht leden de board of directors hun taken het beste kan uitvoeren. Daarentegen beweren Anderson, Mansi & Reeb (2004) dat een grote board of directors leidt tot een betere controle op de financiële verslaggeving. Ook is er onderzocht of duaal leiderschap invloed heeft op de controle van het management door de board of directors. Uit het onderzoek van Tuggle, Sirmon, Reutzel & Bierman (2010) blijkt dat als er sprake is van duaal leiderschap de aandacht van de board of directors voor de controlerende functie afneemt. Maar volgens Finkelstein & D’Aveni (1994) kan duaal leiderschap zorgen voor een
onafhankelijkere board of directors.
Dit heeft geleid tot de beantwoording van de onderzoeksvraag: Beïnvloedt de samenstelling en
grootte van the board of directors de kans op managementfraude? Dit onderzoek komt tot de
conclusie dat de samenstelling en grootte van de board of directors invloed heeft op de kans op managementfraude. De kans op het optreden van managementfraude kan worden verkleind door het aantal outside directors in de board of directors te vergroten (Beasley, 1996), Minder dan zeven à acht leden in de board of directors te benoemen (Jensen, 1993) en de aanwezigheid van duaal leiderschap niet toe te staan (Tuggle et al., 2010). Aldus samengesteld kan de board of directors gezien worden als een waardevol controle-instrument.
Dit onderzoek heeft op drie manieren bijgedragen aan de bestaande kennis. Ten eerste door de verschillende karakteristieken die invloed hebben samen te brengen. Ten tweede door de
tegenstrijdigheden te analyseren en tegenover elkaar te zetten en ten slotte een eigen oordeel te vellen. Dit onderzoek heeft zich echter gebaseerd op andere onderzoeken, waardoor dit onderzoek afhankelijk is van de betrouwbaarheid van deze onderzoeken. Toekomstig onderzoek zal een eigen regressiemodel moeten ontwerpen met managementfraude als afhankelijke variabele.
22 Dit zal de relatie tussen de grootte en samenstelling van de board of directors en managementfraude moeten verduidelijken.
23
6 Referenties
Ahmed, K., Hossain, M., & Adams, M. B. (2006). The effects of board composition and board size on the informativeness of annual accounting earnings. Corporate governance: an international review, 14(5), 418-431. Anderson, R. C., Mansi, S. A., & Reeb, D. M. (2004). Board characteristics, accounting report integrity,
and the cost of debt. Journal of accounting and economics, 37(3), 315-342. Beasley, M. S., Arens, A. A., & Elder, R. J. (2007). Auditing and Assurance Services: An Integrated
Approach. Prentice Hall. Beasley, M. S. (1996). An empirical analysis of the relation between the board of director
composition and financial statement fraud. Accounting Review, 443-465.
Cressey, D. R. (1953). Other people’s money; a study of the social psychology of embezzlement. Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of management
review, 14(1), 57-74. Farber, D. B. (2005). Restoring trust after fraud: Does corporate governance matter?. The Accounting
Review, 80(2), 539-561. Firth, M., Fung, P. M., & Rui, O. M. (2007). Ownership, two-tier board structure, and the
informativeness of earnings–Evidence from China. Journal of accounting and public
policy, 26(4), 463-496. Finkelstein, S., & D'aveni, R. A. (1994). CEO duality as a double-edged sword: How boards of
directors balance entrenchment avoidance and unity of command. Academy of Management Journal, 37(5), 1079-1108. Gevurtz, F. A. (2004). Historical and Political Origins of the Corporate Board of Directors,
The. Hofstra L. Rev., 33, 89.
Hermalin, B. E., & Weisbach, M. S. (1991). The effects of board composition and direct incentives on firm performance. Financial management, 101-112. Jensen, M. C. (1993). The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control
systems. the Journal of Finance, 48(3), 831-880. Jungmann, C. (2006). The Effectiveness of Corporate Governance in One-Tier and Two-Tier
Board Systems–Evidence from the UK and Germany–. European Company and Financial Law Review, 3(4), 426-474. Lipton, M., & Lorsch, J. W. (1992). A modest proposal for improved corporate governance. The
business lawyer, 59-77. NOS (2015, 9 april). Commissarissen Twente: Munsterman heeft ons zwaar besodemieterd.
24 munsterman-heeft-ons-zwaar-besodemieterd.html
Romney, M. B., & Steinbart, P. J. (2002). Accounting Information Systems. Prentice Hall. Rosenstein, S., & Wyatt, J. G. (1990). Outside directors, board independence, and shareholder
wealth. Journal of financial economics, 26(2), 175-191. Sharma, V. D. (2004). Board of director characteristics, institutional ownership, and fraud: Evidence
from Australia. Auditing: A Journal of Practice & Theory, 23(2), 105-117. Tuggle, C. S., Sirmon, D. G., Reutzel, C. R., & Bierman, L. (2010). Commanding board of director
attention: investigating how organizational performance and CEO duality affect board members' attention to monitoring. Strategic Management Journal, 31(9), 946-968. Uzun, H., Szewczyk, S. H., & Varma, R. (2004). Board composition and corporate fraud. Financial
Analysts Journal, 60(3), 33-43. Webb, E. (2004). An examination of socially responsible firms' board structure. Journal of
Management and Governance, 8(3), 255-277. Weisbach, M. S. (1988). Outside directors and CEO turnover. Journal of financial Economics, 20, 431
