Een structuur van personeelsplanning : eindrapport van de
werkgroep
'Personeelsplanning-Personeelsinformatiesystemen'
Citation for published version (APA):
Wijngaard, J., & Post van der Molen, G. J. (editors) (1986). Een structuur van personeelsplanning : eindrapport van de werkgroep 'Personeelsplanning-Personeelsinformatiesystemen'. (Manpower planning reports; Vol. 31). Technische Hogeschool Eindhoven.
Document status and date: Gepubliceerd: 01/01/1986
Document Version:
Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record
Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.
Link to publication
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:
www.tue.nl/taverne Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at: openaccess@tue.nl
Technische Hogeschool Eindhoven Department of Industrial Engineering
Department of Mathematics
Manpower Planning Reports no. 31 EEN STRUCTUUR VAN PERSONEELSPLANNING Eindrapport van de werkgroep
"Personeelsplanning/Personeels-inf orma t iesys temen"
Eindredactie: J. Wijngaard
G.J. Post van der Molen
Eindhoven, januari 1986 Nederland
INHOUD BLZ. VOORWOORD 2 DEEL 1 STRUCTUUR 1 Inleiding 6 2 Strategic Planning 12 3 Primaire Eenheden 13 4 Personeelsvoorzieningseenheden 13
5 Relatie Primaire Eenheden-Personeelsvoorzieningseenheden 15
6 Personeelsplanning binnen Management Control 16
6.1 Het personeelsplanningsproces 17
6.2 Het probleem van de beperkte voorspelbaarheid 19
6.3 Het personeelsbudget 20
7 De rol van Operational Control 21
7.1 Vacaturevaststelling 21
7.2 Vacaturevervulling 22
8 Samenvatting 24
Ref erenties
DEEL 2 TOEPASSING VAN DE STRUCTUUR
9 10 10.l Inleiding PTT Primaire eenheden 10.2 Personeelsvoorzieningseenheden (PVE'n) 10.2.1 Relatieve flexibiliteit
10.2.2 Het kiezen van PVE'n op concernniveau 10.3 Budgettaire Eenheden
10.4 Slotbeschouwing
11 DSM
11.1 Primaire eenheden
11.2 Personeelsvoorzieningseenheden (PVE'n) 11.3 Organisatie van het mutatiebeleid 11.4 Slotbeschouwing 25 26 29 29 31 31 33 38 38 40 40 41 45 47
VOORWOORD
Personeel is een relatief rigide produktiefactor. Dat maakt planning ervan noodzakelijk, ook op lange termijn. In veel organisaties wordt die noodzaak erkend. Het is echter niet eenvoudig om aan te geven hoe het proces van personeelsplanning opgezet moet worden, hoe het moet aansluiten bij andere processen van planning en beheersing, wat de implicaties zijn voor een personeelsinformatiesysteem en wat de relaties zijn met loopbaanbegeleiding. De literatuur biedt niet veel uitkomst. Veel bijdragen zijn gericht op een bepaald aspect van personeelsplanning, op een bepaalde techniek of op een bepaalde organisatie. Zie (4) voor een beschrijving van de stand van zaken met betrekking tot personeelsplanning.
Deze stand van zaken was uitgangspunt voor de oprichting van een
werkgroep "Personeelsplanning/Personeelsinformatiesystemen". Deze groep werd samengesteld uit !eden van de werkgroep "Personeelsplanning" van de Vereniging voor Statistiek (Sectie Operationele Research) en uit functionarissen van grote bedrijven en instellingen, die in hun werk betrokken waren bij de ontwikkeling van personeelsplanning.
De !eden van de werkgroep en de organisaties van waaruit zij deelnamen waren:
E. Altes Ballast Nedam
J.H.F. Bom
J.D. van der Bij P.G.A. de Graaff J.A.M. Keulen J.A.E.E. van Nunen J.H.C. Pernot
G.J. Post van der Molen J.J. Swanink J. Wijngaard Ministerie van 0 en W TH-Eindhoven Unilever DSM
TH-Delft, Erasmus Universiteit DSM
PTT
HBO 's-Gravenhage TH-Eindhoven
De werkgroep stelde zich ten doel een raamwerk te vervaardigen voor ontwikkeling en invoering van personeelsplanning en personeelsinformatiesys-temen aan de hand van bij de deelnemers bekende situaties.
Eerst werd daartoe gezocht naar een bruikbare definitie van personeelsplanning. De meest gangbare definities bleken van het volgende type te zijn:
"Personeelsplanning is de verzameling van planningsactiviteiten die erop
gericht zijn bij voortduring voldoende personeel (kwalitatief en kwantitatief) beschikbaar te hebben, rekening houdend met zowel de organisatiedoelstellingen als de belangen en mogelijkheden van het personeel", zie bijvoorbeeld (6). De essentie van personeelsplanning wordt daarmee ongetwijfeld gedekt. Maar een dergelijke karakterisering vormde voor de werkgroep geen goed houvast voor een beschouwing over hoe personeelsplanning dan ontwikkeld en ingevoerd moet
word en.
Het vervaardigen van zo'n houvast bleek echter al spoedig zo complex te zijn, dat besloten werd het onderwerp personeelsinformatiesystemen te laten rusten en zich te beperken tot vervaardiging van een mogelijk raamwerk voor ontwikkeling en analyse van personeelsplanning als aspect van de
bedrijfsvoering. Begonnen werd met het onderscheiden van de verschillende elementen van pesoneelsplanning en vervolgens met beschouwing van hun
onderlinge relaties en die met andere processen van planning en beheersing in de bedrijfsvoering.
Dit leidde tot een "structuur" die een uitgangspunt biedt voor ontwerp, analyse en beschrijving van personeelsplanning. Men kan die structuur hanteren als een soort "bril" waarmee personeelsplanning in de bedrijfsvoering
waargenomen kan worden en als een "taal" waarin over de planningswerkelijkheid geschreven en gesproken kan worden.
De begrippen die in de structuur een belangrijke rol spelen zijn:
- Strategic Planning, Management Control en Operational Control voor de beschrijving van de aard van de planning.
- Structurele Coordinatie en Operationele Coordinatie voor de beschrijving van de wijze van coordinatie van (deel)processen.
- Primaire Eenheden, Personeelsvoorzieningseenheden en Budgettaire Eenheden voor de beschrijving van de verschillende doorsnijdingen van organisatie en personeelbestand.
Voor de keuze van begrippen is aansluiting gezocht bij het gangbare denken binnen de bedrijfskunde. Bewust is de gekozen Engelse terminologie niet vertaald, omdat (nog) geen gelijkwaardige Nederlandstalige equivalenten voor-handen zijn. Introductie van Nederlandse termen zou volgens de werkgroep op dit moment nog eerder aanleiding tot verwarring zijn dan duidelijkheid geven.
Wel vindt de werkgroep dat uiteindelijk binnen de bedrijfskunde naar dergelijke termen gezocht zou moeten worden.
Dit rapport vormt het eindresultaat van de werkgroep. Het bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt de "structuur" beschreven en verantwoord. In het tweede deel wordt de ontwikkelde structuur toegepast in twee
praktijkgevallen: PTT en DSM.
Daartoe waren eerst, ter toetsing van de theorie, een vijftal organisaties globaal beschreven in de gekozen terminologie. Daaruit bleek dat de
gevarieerde praktijk zich in die termen liet beschrijven.
Vervolgens vormde de beschrijving van PTT en DSM de basis voor gedetailleerde beschrijving van daar voorkomende personeelsplanningsprocessen. Daarmee werd niet beoogd die processen inhoudelijk te analyseren, maar werd gepoogd te onderzoeken of de ontwikkelde structuur zich leent voor beschrijving van het totale personeelsplanningsproces in de organisatie. Duidelijk werd dat de personeelsplanningsproblematiek vooral een coordinatieproblematiek is, waarin het met name gaat om een zorgvuldige verdeling van bevoegdheden en
verantwoorde afweging van belangen. Ook bleek dat in grote organisaties op meer niveaus zo'n structuur onderscheiden zou kunnen worden: binnen een primaire eenheid konden soma ook weer primaire eenheden aangewezen worden. Op dat type overwegingen wordt in de inleiding van deel 2 ingegaan.
De ontwikkelde structuur is een eerste poging op dit gebied en nog verre van volmaakt. Wel kan het al een uitgangspunt vormen voor diegene die
personeelsplanning als element in de bedrijfsvoering wil opnemen of reeds plaatsvindende planningsprocessen wil analyseren. We hopen dat, ondanks het complexe karakter van de materie, deze structuur toepassing zal vinden, waardoor verbetering en verdere ontwikkeling mogelijk is.
Tot slot nog een opmerking over het gedateerde karakter van de twee beschrijvingen in deel 2. Het feit dat de leden van de werkgroep van zoveel verschillende organisaties waren, belemmerde in hoge mate de frequentie van samenkomst en de samenwerkingsmogelijkheden. Veel werk heeft mede daardoor ook in vrije tijd plaats moeten vinden. De gedetailleerde analyses in deel 2 zijn daardoor sterk gedateerd en geschreven vanuit het perspectief van
1984 - begin 1985. Voor beide organisaties gelden ingrijpende veranderingen in de omstandigheden sindsdien, zoals de verzelfstandiging van de Postbank bij de PTT en de groei naar nieuwe activiteiten vooral op het gebied van chemische specialiteiten bij DSM. Toch doet dit ons inziens niet af van de waarde der analyses, omdat gebleken is, dat deze methode toepasbaar is.
De actuele bedrijfssituatie doet daaraan niet af, maar vormt, integendeel, een uitdaging om vanuit deze benadering verder te gaan.
Opmerkingen en suggesties voor verdere ontwikkeling worden gaarne tegemoet gezien op de volgende adressen:
en
Prof. Dr. J. Wijngaard (tel.: 040 - 473942/473601) Technische Hogeschool Eindhoven
Afdeling Bedrijfskunde Postbus 513
5600 MB EINDHOVEN
G.J. Post van der Molen (tel.: 070 - 753716/752812) Centrale Directie der PTT
CAPL, Afdeling Beleid Postbus 30000
Door: J.D. van der Bij J.A.E.E. van Nunen J, Wijngaard
DEEL 1 STRUCTUUR
1 INLEIDING
Personeelsplanning is gericht op het voortdurend beschikbaar hebben van voldoende personeel. Allerlei aspecten spelen daarbij een rol: vaststelling produktenpakket, marktstrategie, technologie en organisatiestructuur,
functievaststelling, salarisstructuur, carrierebeleid, interne
vacaturevoorziening, arbeidsmarktrestricties, vacaturevaststelling, werving, opleiding, overplaatsing, loopbaanbegeleiding, verloop, regels met betrekking tot VUT, etc.
Zonder overdrijving mag gesteld worden dat het probleem van het beschikbaar houden van voldoende gekwalificeerd personeel complex is. De graad van complexiteit hangt echter sterk af van aard en omvang van de organisatie.
Wat de omvang betreft: in een grote organisatie is er in de regel een hoge mate van specialisatie en decentralisatie met betrekking tot besluitvormings-voorbereiding op de verschillende hierarchische en functionele niveaus en zal het lastig zijn alles wat te maken heeft met personeelplanning met elkaar te coordineren.
Wat de aard betreft: als een groot deel van het werk kan gebeuren door mensen die in overvloed rechtstreeks op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn en als het verloop hoog is, is het relatief eenvoudig om aan de gewenste personeels-behoefte te voldoen. De personeels-behoefte aan schaars personeel met specifieke capaciteiten en ervaring maakt dat aanzienlijk moeilijker.
Om een complex proces te beheersen of een complex probleem op te lossen is nodig het geheel te structureren. Men moet het totale probleem opsplitsen naar een aantal kleinere deelproblemen. Het volgende citaat uit Simon (5) moge dit verduidelijken:
There once were two watchmakers, named Hora and Tempus, who
manufactured very fine watches. Both of them were highly regarded, and the phones in their workshops rang frequently - new customers were constantly calling them. However, Hora prospered, while Tempus became poorer and poorer and finally lost his shop. Wat was the reason?
The watches the men made consisted:of about 1000 parts each. Tempus had so constructed his that if he had one partly assembled and had to put it down - to answer the phone, say - it immediately fell to pieces and had
to be reassemled from the elements. The better the customers liked his watches, the more they phoned him and the more difficult it became for him tot find enough uninterrupted time to finisch a watch.
The watches that Hora made were no less complex than those of Tempus. But he had designed them so that he could put together subassemblies of about ten elements each. Ten of these subassemblies, again, could be put together into a larger subassambly; and a system of ten of the latter subassemblies constituted the whole watch. Hence, when Hora had to put down a partly assembled watch to answer the phone, he lost only a smaller part of his work, and he assembled his watches in only a fraction of the man-hours it took Tempus.
Het gaat in dit citaat om het structureren van een complex technisch systeem. Maar in principe kan men op dezelfde manier te werk gaan bij een complex beheersingssysteem zoals personeelplanning.
Structureren betekent dan het formuleren van deelsystemen, elk met een eigen doelstelling en beslissingsvrijheid. De totale beheersing valt uiteen in de beheersing van de deelsystemen afzonderlijk en de coordinatie van het geheel. In die coordinatie vinden veel problemen met betrekking tot planning hun oorsprong. Door het aanbrengen van een onderscheid tussen structurele en operationele coordinatie is op die problemen meer zicht te krijgen. Omdat dit onderscheid een tamelijk grote rol speelt in dit deel van het rapport, zullen we er hier wat extra aandacht aan besteden.
Structurele coordinatie is het zodanig vastleggen van normen,
restricties en doelstellingen voor elk van de deelsystemen, dat deze goed op elkaar aansluiten en elkaar niet tegenwerken. Denk bijvoorbeeld aan een bedrijf waar een groot deel van de omzet bestaat uit service aan geleverde installaties. In zo'n geval is het vreemd de afdeling die die service uitvoert als opdracht mee te geven een zo groot mbgelijke omzet te halen. Die kunnen ze namelijk veelal slechts vergroten door slechte kwaliteit werk af te leveren en dat past ongetwijfeld niet in het totale beleid van het bedrijf. In de
praktijk blijken dergelijke inconsistenties met betrekking tot doelstellingen (maar wat minder triviaal) voor te komen tussen Verkoop en Produktie,
Produktie en Ontwikkeling, enz.
~
Omdat het bij structurele coordinatie gaat om doelstellingen, normen, e.d. betreft het de lange(re) termijn.
Als er slechts structureel gecoordineerd wordt, gaat elk van de deelsystemen binnen de gegeven vrijheid zijn eigen gang. Vaak is het echter ook nodig om rechtstreeks in te grijpen in de deelsystemen en het actuele gedrag van de verschillende deelsystemen te coordineren. In zo'n geval spreekt men van operationele coordinatie. Denk bijvoorbeeld aan de relatie tussen verkoop en produktie in weer hetzelfde bedrijf dat grote installaties op order levert. Verkoop zal bij het bepalen van de prijs uitgaan van een structureel
vastgelegde calculatiemethode. Die methode van calculatie zal zodanig zijn dat gemiddeld genomen de prijs de variabele kosten dekt en nog een zekere bijdrage geeft aan de dekking van de vaste kosten en de winst. Als er echter om de een of andere reden al een halfklare installatie staat terwijl er geen order tegenover staat (b.v. omdat de oorspronkelijke klant niet in staat bleek te betalen) kan er reden zijn om af te wijken van die calculatiemethode. Dat is dan een kwestie van operationele coordinatie. Bij operationele coordinatie ligt dus het accent op de actuele toestand van de deelsystemen.
De totale beheersing wordt eenvoudiger naarmate de deelsystemen
zelfstandiger zijn (self-contained in termen van Galbraith (3)). Zelfstandiger betekent dan enerzijds simpeler te karakteriseren normen en restricties en anderzijds minder operationele coordinatie. En die twee kanten zijn bij
vacaturevoorziening vaak in strijd met elkaar. Simpelere normen en restricties houden in dat er meer uitzonderingsgevallen optreden en dat vereist meer
operationele coordinatie.
Juist bij personeelsplanning is het punt van die zelfstandigheid problematisch. Dat hangt onder meer samen met de traagheid waarmee de personeelspopulatie verandert. Vooral de snelheid waarmee bepaalde bedrijfsprocessen verlopen maakt het mogelijk relatief zelfstandige
deelsystemen te ontwerpen. Ter illustratie produktieplanning: produktie-orders stromen zo snel door een produktie-afdeling dat voor het totale functioneren van het bedrijf slechts aggregaatvariabelen als gemiddelde doorlooptijd en gemiddeld capaciteitbeslag van belang zijn. Dat leidt tot simpele normen en restricties op die produktie-afdeling, terwijl er toch niet veel behoefte zal zijn aan operationele coordinatie met, bijvoorbeeld, Verkoop. Bij personeel-planning is dat heel anders. De traagheid waarmee de personeelspopulatie verandert, maakt dat het beheersen daarvan sterk en tot in details interfe-reert met lange termijn planning en strategievorming in de organisatie.
Een uitspraak als: "Gemiddeld wijkt het aantal beschikbare HTS-ers elektrotechniek niet meer dan 10% af van het aantal dat nodig is" heeft aanzienlijk minder betekenis dan de uitspraak "De levertijdafwijking van orders varieert tussen ± 10%". Bij traag verlopende processen is het
gemiddelde van weinig betekenis hetgeen niet inhoudt dat structurering van personeelsplanning niet mogelijk en nuttig is. Het betekent wel dat het nodig is bij personeelsplanning bescheiden te zijn ten aanzien van de
zelfstandigheid van de te formuleren deelsystemen. De normen en restricties voor de deelsystemen zullen complex zijn en vragen om veel operationele coordinatie.
Een gestructureerde aanpak van beheersing leidt dus altijd tot op zijn minst twee niveaus van beheersing. In de eerste plaats het niveau waar normen,
restricties en doelstellingen voor de verschillende deelsystemen worden geformuleerd: het niveau van de structurele beheersing. In de tweede plaats het niveau van de beheersing per deelsysteem: het niveau van de operationele beheersing. Dit tweede niveau is hierarchisch ondergeschikt aan het eerste. Op het hoogste niveau wordt het totaal beschouwd, op het tweede niveau de delen. Deze niveaus zijn gerelateerd aan wat Anthony (1) noemt Management Control en Operational Control. Hij voegt hieraan echter nog toe het niveau van de
Strategic Planning. Dat is het niveau waarop de organisatie-doelstellingen vastgesteld en aangepast worden.
De hier ontwikkelde structuur voor personeelsplanning sluit nauw aan bij het door Anthony geformuleerde "Framework for Planning en Control". We gaan daarom nader in op Anthony's drie niveaus van "Planning en Control".
Anthony definieert:
"Strategic Planning is the process of deciding on objectives of the
organization, on changes in these objectives, on the resources used to attain these objectives, and on the policies that are to govern the acquisition, use, and disposition of the resources."
"Management Control is the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization's objectives."
"Operational Control is the process of assuring that specific tasks are carried out effectively and efficiently."
Men kan dus inderdaad stellen dat Management Control het vaststellen van normen en restricties op de verschillende deelsystemen betreft (structurele coordinatie). Operational Control betreft vooral de beheersing per
deelsysteem, uitgaande van door Management Control gestelde normen en
restricties. Ook de operationele coordinatie van die deelsystemen moet er toe gerekend worden. Strategic Planning heeft veel meer te maken met de
formulering van doelstellingen en beleid. Strategic Planning gebeurt vaak aspectsgewijs en incidenteel, terwijl Management Control een reguliere activiteit is die de "ongoing administration" (Anthony) van de hele organisatie betreft. Operational Control betreft dan weer stukken uit de organisatie en afgeronde taken. Ter illustratie een tabel (overgenomen uit Anthony (1)) met voorbeelden van activiteiten binnen elk van de drie
categorieen.
Strategic Planning
Choosing company objectives
Planning the organization Setting personel policies Setting financial policies Setting marketing policies Setting research policies
Choosing new product lines
Acquiring a new divison
Deciding on nonroutine capital expenditures
Management Control
Formulating budgets
Planning staff levels Formulating personnel practices
Working capital planning
Formulating advertising programs Deciding on research projects Choosing product improvements Deciding on plant rearrangement Deciding on routine capital expenditures Formulating decision rules for operational control
Measuring, appraising, and improving management performance Operational Control Controlling hiring Implementing policies Controlling credit extension Controlling placement of advertisements Scheduling production Controlling inventory Measuring, appra1s1ng and improving workers efficiency
In de rest van dit deel wordt de hier geschetste algemene benadering van planning en beheersing toegepast op personeelplanning. We zullen daarbij de termen van Anthony niet vertalen omdat dat onvermijdelijk tot misverstanden zou leiden.
In de structuur van personeelplanning die hierna ge1ntroduceerd zal worden, wordt naast de verschillende niveaus van planning en beheersing, ook
onderscheid gemaakt tussen verschillende delen van de organisatie en groepen van personeel. We onderscheiden primaire eenheden en personeelvoorzienings-heden.
Primaire eenheden zijn eenheden die aan de ene kant nog een directe en herkenbare primaire functie hebben en aan de andere kant een grote
zelfstandigheid bezitten met betrekking tot het verwerven van middelen. Een voorbeeld is een werkmaatschappij van een produktiebedrijf of bijvoorbeeld een hoofddirectie binnen een overheidsorganisatie. Op de primaire eenheid wordt ingegaan in 3.
Hierboven hebben we al gesteld dat Management Control de totale
organisatie betreft. Daarbij moet dan in eerste instantie worden gedacht aan zo'n primaire eenheid. Management Control zal gekoppeld worden aan de primaire eenheid. Het houdt onder andere de planning in van de activiteitenomvang en de personeelbehoeftebepaling. Nu is er met betrekking tot veel soorten van
personeel op tamelijk lange termijn coordinatie nodig tussen
personeelsbehoeftebepaling en personeelsvoorziening, omdat het niet op korte termijn aanpasbaar is. Het personeel waarbij dit nodig is, is ingedeeld in wat we genoemd hebben personeelsvoorzieningseenheden.
Personeelsvoorzienings-eenheden spelen dus een rol binnen Management Control. In 4 wordt daarop ingegaan.
In 5 wordt de relatie tussen primaire eenheden en personeelsvoorzienings-eenheden belicht en in 6 het totale personeelsplanningsproces. Aspecten als "beperkte voorspelbeaarheid" en "personeelsbudget" komen daarin aan de orde. In 7 staat Operational Control centraal. Daarin komen vooral
vacaturevaststelling en vacaturevervulling naar voren. Vervolgens wordt DEEL 1 afgesloten met een samenvatting en opgave van referenties.
Voor de volledigheid wordt dit alles echter in 2 eerst voorafgegaan door een korte typering van Strategic Planning.
2 STRATEGIC PLANNING
Als kleinste organisatorische eenheid waarbinnen nog aan Strategic Planning gedaan wordt, zien we de primaire eenheid. Wat personeelplanning betreft moet men hierbij onderscheid maken tussen Strategic Planning die betrekking heeft op de richting waarin de primaire activiteiten zich dienen te ontwikkelen en de organisatie ervan en Strategic Planning die rechtstreeks betrekking heeft op het personeel. De eerste vorm van Strategic Planning heeft slechts invloed via de personeelbehoeftebepaling. Bij de tweede vorm van Strategic Planning kan men denken aan zaken als:
- loopbaanbeleid (ontwerp van loopbaanpatronen) - mutatiebeleid
- beleid ten aanzien van interne vacaturevoorziening - beleid ten aanzien van VUT en ontslag
- beleid ten aanzien van tijdelijk personeel.
Deze tweede vorm van Strategic Planning heeft invloed op de personeels-beschikbaarheid (zie 6.1).
Veelal zullen deze soorten beleid overigens geformuleerd warden voor grotere organisatorische eenheden dan de primaire eenheid vaak op concernniveau -vanwege de veelal daaraan verbonden rechtspositionele aspecten.
Strategic Planning mag niet gebaseerd zijn op incidentele kenmerken van een actuele situatie. Het is bedoeld om de situatie over langere tijd beter aan te kunnen en niet om een actueel probleem op te lossen. Dus niet het beleid ten aanzien van "promotion from within" wijzigen omdat het toevallig moeilijk is om intern een bepaalde vacature op te vullen. Dat beleid mag slechts gewijzigd warden als de factoren die geleid hebben tot vaststelling van dat beleid niet meer gelden, als er inmiddels andere factoren bij zijn gekomen of als blijkt dat met bepaalde nog steeds geldende factoren geen rekening is gehouden.
Veel van wat personeelplanning genoemd wordt, speelt zich juist af op dit vlak van de beleidsbepaling. Het betreft dan vaak knelpuntanalyses zoals bijvoorbeeld naar voren komt in de PTT-beschrijving (zie 10.4). Men kan bijvoorbeeld analyseren of voorgenomen loopbaanpatronen niet structureel leiden tot discrepanties met de personeelsbehoefte en of continuering van de bestaande mobiliteit niet leidt tot structurele problemen in de personeel-voorziening. Sams is het mogelijk deze knelpuntanalyses kwantitatief te onder-bouwen. Door het kwantitatieve karakter van zo'n aanpak warden de resultaten dan licht verkeerd ge1nterpreteerd, door ze voor de gehele planning te houden.
Omdat slechts bepaalde aspecten gekwantificeerd kunnen worden, leidt dat tot afwijzing van een kwantitatieve aanpak of tot een te eenzijdige kijk op het personeelplanningproces (zie 6).
3 PRIMAIRE EENHEDEN
In grote organisaties kan de complexiteit van planning en beheersing
verminderd worden door het definieren van eenheden die aan de ene kant nog een directe en herkenbare primaire functie hebben en aan de andere kant een grote zelfstandigheid bezitten met betrekking tot het verwerven van de benodigde middelen. Deze eenheden werden hierboven primaire eenheden genoemd. Binnen een concern valt te denken aan bijvoorbeeld werkmaatschappijen, binnen de gezondheidszorg aan ziekenhuizen, enz. Belangrijk is dat binnen zo'n eenheid de uitoefening van de primaire functie gekoppeld kan worden aan de verwerving van middelen. Bij particuliere organisaties geschiedt die koppeling door de verschillende prijsmechanismen. Bij overheidsbedrijven is die koppeling in de regel moeilijker maar daar kan men denken aan budgetten die afhankelijk zijn van de wijze waarop de primaire functie wordt uitgeoefend. Een universiteit bijvoorbeeld, krijgt een personeelbudget dat afhangt van het aantal studenten.
In veel gevallen zal men delen van de organisatie die in de eigenlijke zin van het woord geen primaire eenheid zijn (omdat ze geen
direct-maatschappelijke functie vervullen), toch willen gelijkschakelen met primaire eenheden, zoals hij concernstafdiensten, e.d. Dat lukt beter als de geleverde diensten in een marktprijs gekwantificeerd worden, maar noodzakelijk is dat niet.
In het vervolg van dit rapport beschouwen we daarom dergelijke organisatieonderdelen ook als primaire eenheden.
4 PERSONEELSVOORZIENINGSEENHEDEN
Moeilijkheden met betrekking tot personeelsplanning vinden met name hun oorsprong in de beperkte afstemmingsmogelijkheden van de
personeelsbeschikbaarheid op de personeelsbehoefte. Aanpassing en ontwikkeling (opbouw) van de personeelspopulatie vraagt nu eenmaal veel tijd, terwijl
technologische en marktontwikkelingen de personeelsbehoefte op zeer korte termijn drastisch kunnen veranderen. Aan de daaruit voortvloeiende andere eisen die aan het personeel gesteld worden~ kan veelal slechts in de loop der tijd door ervaringsgroei, 0?1eiding en vorming voldaan worden.
Daarnaast hebben mensen zo hun eigen strevingen en doeleinden die niet noodzakelijkerwijs met de verwachtingen van de organisatie hoeven te sporen. Ook vereist de bedrijfsverantwoordelijkheid voor het personeel
rechtspostionele waarborgen, die ook weer een vertragende invloed kunnen uitoefenen op de aanpassing in de personeelspopulatie en realisering van bedrijfsplannen.
Beschikbaarheid en behoefte spelen zowel bij Strategic Planning als Management Control een belangrijke rol. Bij Strategic Planning zal
bijvoorbeeld in geval van een sterkte-zwakte analyse ook de personeels-beschikbaarheid een rol moeten spelen. Ook bij de in 2 genoemde
knelpuntanalyses spelen beide kanten een'rol. Bij Management Control gaat het om concrete kwantitatief geformuleerde plannen die de totale bedrijfsvoering betreffen. De planning van de verschillende resources gebeurt ge1ntegreerd. De output bestaat uit geaggregeerde produktieplannen, personeelbudgetten,
budgetten voor marketing-, verkoop- en ontwikkelingsactiviteiten, beslissingen ten aanzien van vervangingsinvesteringen, etc.
De beperkingen die voortvloeien uit de rigiditeit van het
personeelsbestand kunnen per groep personeel in het Management Control proces worden betrokken. Het is duidelijk dat dat niet voor alle groepen personeel even noodzakelijk is. Er is wat dat betreft een groot verschil tussen, bijvoorbeeld, produktiemedewerkers en managers. Naarmate de relatieve
flexibiliteit van een personeelsgroep groter is, is het minder noodzakelijk de beperkingen met betrekking tot die groep te betrekken bij het formuleren van plannen. Met relatieve flexibiliteit bedoelen we de snelheid waarmee grootte en samenstelling van de groep gewijzigd kunnen worden ten opzichte van de snelheid van wijziging die vereist wordt voor uitvoering van de plannen als bij de opstelling daarvan geen rekening gehouden zou worden met de betreffende personeelsgroep (7). Een grote rol in die relatieve flexibiliteit spelen aan de ene kant verloop en mobiliteit van het personeel en aan de andere kant stabiliteit van de omgeving. Als de omgeving stabiel is zullen de plannen m.b.t. het takenpakket weinig veranderd hoeven te worden, waardoor weinig
eisen gesteld worden aan verandering en ontwikkeling van de personeels-populatie. De relatieve flexibiliteit is dan groot of met andere woorden: de mogelijkheden om personeelsbeschikbaarheid en - behoefte op elkaar af te stemmen zijn dan groot. Y.oor zover groepen personeel en substantiele invloed hebben op de plannen die uit het Management Control proces volgen, noemen wii zo'n groep een personeelsvoorzieningseenheid. In beide praktijkbeschrijvingen wordt hier dieper op ingegaan.
5 RELATIE PRIMAIRE EENHEDEN - PERSONEELSVOORZIENINGSEENHEDEN
Een personeelsvoorzieningseenheid moet men zien als een deelsysteem.
De normen en restricties die voor het deelsysteem gelden, zullen enerzijds te maken hebben met de ontplooiingsmogelijkheden van de individuele werknemers en anderzijds met de mogelijkheden voor de onderneming om gewenste activiteiten uit te voeren. Veelal zullen de normen en restricties niet expliciet
geformuleerd zijn. Dat is ook niet zo'n probleem zolang de
personeelsvoorzieningseenheid maar ligt binnen een primaire eenheid. Vanuit de personeelsvoorzieningseenheid worden de consequenties voor die groep van personeel ingebracht in het planningsproces binnen die primaire eenheid. Daar kunnen de voor~ en nadelen van alternatieve plannen tegen elkaar afgewogen worden. In dat geval is de personeelsvoorzieningseenheid hierarchisch
ondergeschikt aan de primaire eenheid.
Moeilijker wordt het als een personeelsvoorzieningseenheid meerdere primaire eenheden betreft. De behoefte daaraan kan ontstaan als er in verschillende primaire eenheden naar taak en/of rechtspositie gerekend, gelijksoortig personeel nodig is, zoals bijvoorbeeld hoger personeel of onderhoudspersoneel. Integratie van werving en opleiding en bevordering van potentiele mobiliteit ten behoeve van een combinatie van primaire eenheden biedt meer mogelijkheden dan voor een afzonderlijke primarie eenheid
realiseerbaar is. De coordinatieproblemen zijn echter bij een dergelijke structuur aanzienlijk groter. De personeelsvoorzieningseenheid is dan niet meer hierarchisch ondergeschikt aan een primaire eenheid. Er kunnen conflicten op gaan treden tussen de verschillende primaire eenheden inzake, bijvoorbeeld, de allocatie van personeel.
Bij het oplossen van deze coordinatieproblemen zijn er twee extreme mogelijkheden, namelijk:
1 De personeelsvoorzieningseenheid wordt aan het "concern"-niveau gekoppeld. 2 Normen, restricties en beslissingsbevoegdheden van de
personeelsvoor-zieningseenheid worden geformaliseerd.
In het eerste geval zal de coordinatie ongeveer zo verlopen dat vanuit zowel de personeelsvoorzieningseenheid als de betrokken primaire eenheden informatie gegeven wordt over de consequenties van bepaalde plannen. Op concernniveau wordt dan beslist wat er moet gebeuren.
In feite. heeft bij deze mogelijkheid het concernniveau een deel van de verantwoordelijkheid van de primaire eenheid overgenomen. Dat maakt dat dit extreem een wat oneigenlijke oplossing is van de coordinatieproblematiek.
In het tweede geval interpreteert men de personeelsvoorzieningseenheid als een eenheid die capacitiet levert aan de primaire eenheden. Men zal normen moeten stellen op de mate waarin de personeelsvoorzieningseenheid de plannen van de primaire eenheden moet volgen en daarnaast regels moeten geven die gehanteerd kunnen worden om de allocatieproblemen op te lossen. De personeel-voorzieningseenheid zal bij deze opzet veelal ook de mogelijkheid moeten hebben voor het aanleggen van reservecapaciteit voor het opvangen van
onverwachte behoeften. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van afspraken met de primare eenheden, die waarborgen dat ze elk een bepaald deel van die reserve-capaci tei t in dienst moeten nemen. We hebben er al op gewezen dat het moeilijk is normen en restricties ten aanzien van deelsystemen binnen het totaal van personeelplanning te formaliseren. Dat speelt ook bij het realiseerbaarheid van deze opzet een rol. Het is moeilijk om aan te geven in welke mate de personeelsvoorzieningseenheid de plannen van de primaire eenheden moet kunnen volgen.
Wat zich in de werkelijkheid voordoet, ligt tussen de twee geformuleerde extremen in. Aa de ene kant zullen er bepaalde algemene regels geformuleerd worden ten aanzien van personeelsvoorzieningseenheden en primaire eenheden, onder andere voor wat betreft de procedures van overleg. Daarnaast zal het concernniveau incidenteel deelnemen aan het actuele coordinatieproces, vooral bij conflicten. Men mag verwachten dat bij niet meer veranderde
coordinatieprocedures er van lieverlee impliciete normen ontstaan met betrekking tot wat de primaire eenheden mogen vragen en de mate waarin de personeelsvoorzieningseenheid die wensen moet kunnen vervullen. Deelname van het concernniveau in het coordinatieproces kan dan relatief beperkt blijven.
Voor een illustratie van de coordinatieproblematiek van primaire eenheid en personeelsvoorzieningseenheid wordt verwezen naar de praktijkbeschrijvingen.
6 PERSONEELSPLANNING BINNEN MANAGEMENT CONTROL
In de vorige paragraaf is veel aandacht besteed aan de relatie tussen de primaire eenheid en de personeelsvoorzieningseenheid binnen Management Control. We zullen in 6.1. aandacht besteden aan het proces van
personeelsplanning op het niveau van Management Control. In 6.2 gaan we in op het probleem van de onvoorspelbaarheid en in 6.3 op de vaststelling van personeelsbudgetten.
6.1 HET PERSONEELSPLANNINGSPROCES
Het proces van personeelsplanning is iteratief d.w.z. dat het zich steeds weer herhaalt. Grofweg is het in figuur 1 in beeld gebracht. Het start met de
formulering van het toekomstige activiteitenpakket op basis van doelstellingen en restricties vanuit Strategic Planning. Op grond daarvan wordt, gegeven de organisatie ervan (functies), de toekomstige personeelsbehoefte bepaald. Dan volgt vergelijking met de personeelsbeschikbaarheid. Deze beschikbaarheid wordt naast individuele gegevenheden be1nvloed door normen en restricties vanuit Strategic Planning zoals deze bijvoorbeeld tot uitdrukking komen in de in 2 genoemde zaken als: loopbaanbeleid, interne vacaturevoorziening, VUT en aanstellingsbeleid (tijdelijk personeel, vaste dienstverbanden e.d.).
Onderzocht wordt dan in hoeverre het mogelijk is de actuele beschikbaarheid binnen de normen en restricties van Strategic Planning aan te passen aan de toekomstige personeelsbehoefte. Daarvoor:zijn mogelijkheden als werving, opleiding, promotie en overige mutaties.
In dat onderzoek kan blijken dat het activiteitenpakket en/of de organisatie daarvan, aangepast moeten worden omdat de beoogde beschikbaarheid anders niet gewaarborgd kan worden. Dit kan veroorzaakt worden door schaarste op de
arbeidsmarkt, te geringe armslag voor de organisatie in arbeidsvoorwaardelijke zin, een te gering intern potentieel, te geringe mobiliteit, e.d. Ook zou dit kunnen leiden tot aanpassing van doelstellingen, normen en restricties op het niveau van Strategic Planning.
Eveneens is het mogelijk dat volstaan kan worden met aanpassingen van de gebruikelijke wervings-, opleidings-, promotie- en mutatiepraktijk. Zo kunnen meerdere iteratieslagen nodig zijn - hoewel het implementeren daarvan organisatorisch nog wel de nodige voeten in aarde zal
hebben - alsvorens de output voor het niveau van Operational Control in de vorm van taken en opdrachten overgedragen kan worden vanuit het niveau van Management Control.
Duidelijk blijkt hieruit dat het personeelsplanningsproces op de drie
onderscheiden niveaus een verschillend karakter draagt en niet beperkt blijft tot het niveau van Management Control.
I
Personeelsbehoefte r-~~~~~~~~-1~1111,__~~~~~~~--f werving-, opleiding, promotie, mutatie, e.d. Personeels-bl
r
I
I
I
I
I
L ______ _
-·'
Taken t.b.v. OPERATIONAL CONTROL Figuur 1Een speciale rol in dit proces speelt het begrip functie. In het proces moet de toekomstige inbreng van het produktiemiddel arbeid gespecificeerd warden: de formulering van de toekomstige personeelbehoefte. Daarin kan men twee fasen onderkennen: in de eerste plaats wat er door het personeel moet gebeuren en hoe dat verdeeld moet warden en in de tweede plaats wat voor soort personeel daarvoor nodig is. De eerste fase is dus de specificatie van de noodzakelijke functies in termen van transformaties en bewerkingen. De tweede fase is de specificatie van de noodzakelijke functies in termen van mens- eigenschappen die nodig zijn voor de vervulling ervan. Vooral bij hogere functies is het zo dat de eerste fase slechts op een heel hoog aggregatieniveau mogelijk is (bijvoorbeeld: functie x houdt in: coordinatie van ••••. ).
Het begrip functie speelt oak een rol aan de kant personeelbeschikbaarheid. Beschikbaarheid dient gespecificeerd te warden naar kerunerken van het
personeel. Een van de relevante kerunerken is de actuele functie, een andere de potentiele mogelijkheden van een personeelslid. De in organisaties beschikbare functieomschrijvingen zijn in de regel echter niet gericht op
personeel-planning maar op rechtspositionele zaken. Voor personeelpersoneel-planning heeft men functieomschrijvingen nodig die geformuleerd zijn naar mens-eigenschappen. Men dient er voor te zorgen dat de functieomschrijvingen niet dermate
gedetailleerd zijn dat ze een belemmering vormen voor het afstemmingsproces. De wijze waarop het werk verdeeld wordt (de functies), kan oak aangepast
warden. Al te gedetailleerde vastgelegde functiebeschrijvingen kunnen daarvoor een belemmering vormen. Dat zal niet zo gauw het geval zijn als de functie-omschrijvingen geformuleerd zijn naar mens-eigenschappen.
6.2 HET PROBLEEM VAN DE BEPERKTE VOORSPELBAARHEID
Een belangrijk punt in het personeelplanningproces op Management Control niveau is de beperkte voorspelbaarheid, vooral met betrekking tot de
personeelbehoefte, maar oak met betrekking tot de personeelbeschikbaarheid. Mensen ontwikkelen zich anders dan verwacht of vertrekken onverwacht, de afzet stagneert of trekt plotseling aan, de ontwikkeling met betrekking tot
bijvoorbeeld automatisering is anders dan verwacht. Die onzekerheden in aarunerking nemende, mag men zich afvragen wat de waarde is van
personeelsplanning. Hoe meer onzekerheid er is, hoe minder zin het heeft gedetailleerd en ver vooruit te kijken. Dat ligt voor de hand en is in gestyleerde situaties oak wel aantoonbaar (zie (2)).
De situatie bij personeelplanning is dus zo dat aan de ene kant het bestaande gebrek aan flexibiliteit het noodzakelijk maakt om relatief gedetailleerd en ver vooruit te plannen en dat aan de andere kant de onvoorspelbaarheid dat toch eigenlijk orunogelijk maakt. Die mogelijke inconsistentie tussen nodige horizon vanwege rigiditeit en mogeliike horizon vanwege onvoorspelbaarheid, moet op het niveau van Strategic Planning onderzocht en eventueel aangepakt warden door of de flexibiliteit te verhogen (mobiliteit bevorderen door opleiding, recruteren van personeel met de potentie voor het vervullen van toekomstige taken, door het werken met meer tijdelijke personeel e.d.) of de voorspelbaarheid te verbeteren (bijvoorbeeld door arbeidsmarktonderzoek, belangstellingsinventarisatie, functioneringsgesprekken,
potentieel-beoordeling, e.d.). Het dcorrekenen van extreme scenario's kan daarbij nuttig zijn.
6.3 HET PERSONEELSBUDGET
Management Control leidt uiteindelijk tot korte termijn taakvaststelling, personeelbudgetten per deeltaak, budgetten en restricties voor werving, opleiding, overplaatsing en promotie, enzovoort. Dit betreft dus allemaal aggregaatbeslissingen. De coordinatie tussen primaire eenheid en personeel-voorzieningseenheid is echter al heel moeilijk denkbaar als de graad van detaillering van die beslissingen niet zodanig is dat de verschillende personeelsvoorzieningseenheden er weer in te herkennen zijn. Dat betekent bijvoorbeeld dat men niet een personeelsbudget moet bepalen voor een groep van personeel over meerdere personeelsvoorzieningseenheden heen. Met andere
woorden, de budgettaire eenheden zullen in het algemeen binnen de doorsnee van primaire eenheid en personeelsvoorzieningseenheid vallen. Wat de hoogte van de budgetten betreft, speelt, gezien de termijn en het gebrek aan flexibiliteit, de actuele personeelspopulatie een grote rol. Een personeelsbudget baseren op een rechtstreekse vertaling van taakvaststelling in personeelsbehoeften is irreeel, tenzij de relatieve flexibliteit extreem groot is. Een personeels-budget dat echter volledig bepaald wordt door de huidige bezetting, is net zo goed een niet realistisch en vaak ook ongewenste uiterste: bepaalde wensen zullen meegenomen moeten worden in het personeelsbudget.
Een probleem bij het hanteren van personeelsbudgetten is de onvoorspel-baarheid die er zelfs op korte termijn is met betrekking tot wat realiseerbaar is en wat niet. Denk bijvoorbeeld aan onverwachte verloop. Onverwacht verloop houdt in dat er plotseling beslissingsvrijheid is: men zou de vrijkomende
functie kunnen veranderen of zelfs opheffen. Omdat het personeelsbudget, veelal impliciet, in de regel gebaseerd is op de situatie waarbij dat verloop niet optreedt, mag men bij het bepalen van wat er bij onverwacht verloop dient te gebeuren niet uitsluitend van het budget uitgaan. Dat zou maar al te snel leiden tot niet effectief gebruik van die beslissingsvrijheid. Men moet het personeelsbudget aanpassen of herbezetting van de plaats laten gaan via een vacaturevaststellingsprocedure, waarbij boven de grenzen van budgettaire eenheid uit gekeken wordt. Daarop komen we in de volgende paragraaf terug.
Een begrip dat in veel situaties nauw verwant is aan personeelsbudget is
formatiepla~. Echter, met name in overheidsorganisaties, heeft het begrip ook wel eens een andere betekenis.
Dan blijkt het toch vaak de rechtstreekse vertaling te zijn van de langere termijn taakstelling van de organisatie in functies. In dergelijke gevallen zal er daarnaast nog gebruik gemaakt moeten worden van een korte termijn personeelsbudget.
7 DE ROL VAN OPERATIONAL CONTROL
Operational Control is het beheersingsniveau op grond waarvan het personeel daadwerkelijk in beweging komt. Operational Control betreft de directe sturing van werving, selectie, overplaatsing, promotie, opleiding en ontslag. Binnen Operational Control moet overigens nog weer onderscheid worden gemaakt tussen vacaturevaststelling en vacaturevervulling. In de volgende subparagrafen gaan we op elk daarvan in.
7.1 VACATUREVASTSTELLING
De kleinste eenheid waarbinnen vacaturevaststelling zich zou kunnen afspelen is de budgettaire eenheid. Dat wil zeggen dat men in ieder geval rekening moet houden met informatie betreffende de groep van functies en personeel binnen de budgettaire eenheid. In de voorgaande paragraaf hebben we echter al gesteld dat het niet redelijk is bij onverwachte omstandigheden de bugettaire eenheid vrij te laten beschikken over het budget. Daarvoor zijn de budgetten te
statisch. Het is moeilijk in de normen op de budgettaire eenheid eventueel optredende veranderingen te verwerken. Vacaturevaststelling zal daarom in de regel een vorm van operationele coordinatie zijn die de grenzen van
verschillende budgettarie eenheden binnen een primaire eenheid overschrijdt. Voor het geval het gaat om een vacature binnen een personeelsvoorzieningseen-heid die door meerdere primaire eenheden loopt, moet ook die personeelsvoor-zieningseenheid bij de vacaturevaststelling worden betrokken, net zoals die personeelsvoorzieningseenheid ook een rol speelde bij de vaststelling van het personeelsbudget (zie 6.3).
Operationele coordinatie geeft aan de ene kant de mogelijkheid beter gebruik te maken van de bestaande flexibiliteit. Aan de andere kant maakt het de totale beheersing moeilijker. Het doorbreekt de ontworpen planningstructuur en maakt de verschillende deelsystemen minder zelfstandig.
Daarom is het belangrijk de operationele coordinatie slechts een niveau hoger plaats te laten vinden, om niet opnieuw alles met alles te laten samenhagen. Voor vacaturevaststelling betekent dat dus, dat men er naar moet streven die plaats te laten vinden binnen de betreffende primaire eenheid en (eventueel) personeelsvoorzieningseenheid.
7.2 VACATUREVERVULLING
De inhoud van vacaturevervulling is duidelijk: het gaat om het vervullen van goedgekeurde vacatures. Een belangrijke keuze daarbij is of de vacature door
interne of externe werving vervuld wordt. Omdat externe werving een veel langere termijn effect heeft dan interne.werving, komt het ook voor, dat externe werving afzonderlijke goedkeuring vereist op veelal hoger niveau. Daarmee is dan we! een situatie ontstaan waarbij vacaturevaststelling in feite in twee fasen plaatsvindt. In eerste instantie wordt de vacature goedgekeurd, ervan uitgaande dat die vervuld kan worden via interne werving. Omdat tussen eerste en tweede fase een aantal vacaturevervullingsactiviteiten moeten
plaatsvinden !open in zo'n situatie vacaturevaststelling en vacaturevervulling door elkaar. Elke keer als het via interne werving niet lukt een vacature te vervullen, wordt uiteindelijk op het niveau waar externe werving goedgekeurd kan worden, beslist of die vacature vervuld mag worden of niet. Dat niveau mag dus niet zo hoog zijn dat geen inzicht meer bestaat in het belang van die individuele vacature.
Dat betekent in feite dat voor de meeste functies goedkeuring van externe werving ook binnen de primaire eenheid zal moeten plaatsvinden (eventueel in overleg met de betreffende personeelsvoorzieningseenheid). Wat wel goed voor te stellen is, dat er op hoger niveau bepaalde vaste regels zijn met
betrekking tot wanneer wel en wanneer niet tot externe werving mag worden overgegaan. Het opstellen van dergelijke regels hoort echter tot de Strategic Planning. Een wervingsstop is dan weer een incidentele maatregel die
dergelijke regels buiten werking stelt. De moeilijkheden tengevolge van een wervingsstop ontstaan doordat de beslissingen op de lager niveaus gebaseerd zijn op een zekere stabiliteit met betrekking tot de mogelijkheid van werving. Met het doorbreken van die stabiliteit via een wervingsstop vervalt de basis van die beslissingen. Alles moet in feite opnieuw bekeken en aan elkaar gerelateerd worden. En dat moet gebeuren op het niveau waar tot die wervingsstop is besloten en waar eventuele uitzonderingen kunnen worden gemaakt.
De detail-coordinatielast van dat niveau wordt hoog. Dergelijke maatregelen moeten daarom inderdaad incidenteel blijven.
Met betrekking tot vacaturevervulling moet onderscheid gemaakt worden tussen het geval dat de vacature valt binnen een personeelsvoorzieningseenheid en het geval dat dat niet zo is.
In het eerste geval zal eerst gekeken worden of de plaats binnen de
personeelsvoorzieningseenheid kan worden vervuld. Daarna kan intern wijder worden gekeken en/of kan worden overgegaan tot externe werving. Omdat de personeelsvoorzieningseenheid ook binnen Mananagement Control een rol speelt, kan er gericht op nog andere kwaliteiten van mogelijke kandidaten gelet worden dan die relevant zijn voor de vervulling van de vacatures waarom het gaat. Stel dat voor de vervulling van de vacature gekozen zou kunnen worden tussen een werktuigkundig en een bedrijfskundig ingenieur, dan zou men de voorkeur kunnen geven aan een bedrijfskundig ingenieur als men van die specifieke deskundigheid op langere termijn bijvoorbeeld een tekort verwacht.
Het tweede geval (vacature niet binnen een personeelsvoorzienings-eenheid) zal zich slechts voordoen als er in het algemeen weinig problemen verwacht mogen worden bij het vervullen van de vacature of als middellange termijn personeelplanning toch niet kan bijdragen tot het oplosbaar maken van die problemen. In ieder geval zullen er geen uit Management Control volgende richtlijnen zijn met betrekking tot extra kenmerken waar bij de vervulling van de vacature op moet worden gelet. De meest voor de hand liggende eenheid waar-binnen vacaturevervulling in dit geval kan plaats vinden, is de budgettaire eenheid. Maar ook in dit geval kan men over de grenzen van die eenheid heenkijken. Dat is dan een vorm van operationele coordinatie. Dat kan zowel binnen als buiten de betreffende primaire eenheid. Men moet er echter wel voor zorgen dat de operationele coordinatielast niet te hoog wordt, omdat deze coordinatie de complexitiet van vacaturevervulling aanzienlijk verhoogt.
8 SAMENVATTING
Wezenlijk in de hier geschetste structuur van personeelsplanning zijn enerzijds de drie niveaus Strategic Planning, Management Control en
Operational Control en anderzijds de organisatorische indelingen Primaire eenheid, Personeelvoorzieningseenheid en, in mindere mate, Budgettaire eenheid. Hieronder vatten we de in het voorgaande geschetste structuur nog eens kort samen.
Strategic Planning:
Wat het personeel betreft (beleid ten aanzien van interne vacature-voorziening, promotie-patronen, en dergelijke): dit gebeurt vooral op concernniveau. Wat de toekomstige activiteiten betreft: zowel op concernniveau als binnen de primaire eenheid.
Management Control:
Wat de activiteiten betreft: dit vindt vooral binnen de primaire eenheid plaats. Voor wat betreft de vertaling naar personeelbehoefte (onder ander functievaststelling) is er overleg tussen primaire eenheid en personeelsvoorzieningseenheid, zonodig zal dat leiden tot aanpassing van activiteitenplannen. Middellange termijn personeelplanningactiviteiten (zoals poolvorming, opleidingsplanning, arbeidsmarktanalyse, opvolgings-planning, formulering van extra restricties ten aanzien van werving) gebeuren vooral binnen de personeelsvoorzieningseenheid. Vaststelling van het personeelsbudget gebeurt binnen de primaire eenheid, rekening houdend met de personeelsvoorzieningseenheid als die er is. Een
budgettaire eenheid ligt binnen de doorsnee van primaire eenheid en personeelvoorzieningseenheid.
Operational Control:
Hierbij onderscheid te maken tusseri vacaturevaststelling en
vacaturevervulling. Vacaturevaststelling gebeurt hoofdzakelijk binnen de primaire eenheid, als vorm van operationele coordinatie tussen de
verschillende budgettaire eenheden en rekening houdende met de
betreffende personeelsvoorzieningseenheden. Vacaturevervulling gebeurt hoofdzakelijk binnen de personeelsvoorzieningseenheid of, als er geen personeelsvoor- zieningseenheid is, binnen de budgettaire eenheid. Maar er kan daarbij ook operationele coordinatie plaatsvinden over de
verschillende personeelsvoorzieningseenheden of budgettaire eenheden heen (vormen van overplaatsing en interne werving).
REFERENTIES
1 Anthony, R.N. "Planning and Control Systems, a Framework for Analysis" Harvard University Press, 1965.
2 Bij, J.D. van der "Over Struktuur van Personele Besluitvorming" Proefschrift Technische Hogeschool Eindhoven, 1985.
3 Galbraith, J.R. "Designing Complex Organizations" Addison-Wesley, 1973.
4 Nunen, J.A.E.E. van Wijngaard, J. (red.) "Personeelplanning, Theorie en Praktijk" Samson, 1983. Alphen aan de Rijn.
5 Simon, H.A. "The Sciences of the Artificial" The MIT Press, 1982.
6 Verhoeven, C.J. "Techniques of Corporate Manpower Planning" Kluwer/Nijhoff PUBl., 1982.
7 Wijngaard, J, "Aggregation in Manpower Planning" Management Science 29. 1983, 1427-1435.
DEEL 2 TOEPASSING VAN DE STRUCTUUR
door: G.J. Post van der Molen (9-10)
J.A.M. Keulen (11)
J.H.C. Pernot (11)
9 INLEIDING
In dit deel wordt de in het vorige deel ontwikkelde structuur gebruikt voor beschrijving van personeelsplanningsprocessen in twee organisaties: PTT en DSM. Het ging daarbij niet om becommentariering van de in die organisaties voorkomende personeelsplanningsprocessen, maar om na te gaan of de
onderscheiden structuur zich leent voor beschrijving van die processen. De hierna volgende beschrijvingen kunnen daarom nog niet als diepgaande inhoudelijke analyses van de in die organisaties plaatsvindende planning gezien worden, maar wel als basis daarvoor.
De hierna volgende gedetailleerde beschrijvingen volgen op eerder uitgevoerde globale beschrijvingen van vijf betrokken organisaties. In die
fase bleek dat vele activiteiten en condities in het personeelplanningsproces tegelijkertijd op verschillende niveaus in de organisatie en op verschillende wijze plaats vinden en bovendien elkaar be1nvloeden. Zo vindt de toepassing van een planningsmodel plaats op het niveau van management-control en
functioneert daarin voorbereidend. De toepassing van een planningsmodel vormt daardoor slechts een aspect van het gehele personeelplanningsproces.
Richtlijnen en condities worden gegeven vanuit het niveau van Strategic Planning. Het genereren van dergelijke richtlijnen en condities vereist toepassing van andere en bredere planningstechnieken dan uitsluitend die van een personeelplanningsmodel. Gedacht moet daarbij worden dan bijvoorbeeld "management-gaming", waarbij de factor "personeel" slechts een der elementen van de bedrijfsvoering vertegenwoordigt.
Op het niveau van Operational Control worden de nauwkeurig en gedetailleerd omschreven taken ontleend aan het niveau van Management Control en vervolgens gerealiseerd. De op dat niveau voorkomende planning is aspect-gericht en geldt de korte termijn: streeftijd bij vacaturevervulling ligt over het algemeen op maximaal 3 maanden.
Dit alles benadrukt dat de met toepassing van een planningsmodel berekende uitkomsten slechts in betrekkelijke mate effect hebben op de uiteindelijke resultaten van het gehele planningsproces.
Die resultaten warden nu eenmaal sterk be1nvloed door menselijk ingrijpen op alle drie onderscheiden niveaus van de structuur, samenhangend met verdeling van bevoegdheden en belangen. In hun effecten zijn dat minder voorspelbare
factoren in het totale planningsproces dan de met een model berekende
uitkomsten. Dat vraagt bii planning vooral aandacht voor coordinatie, naast die voor planningstechniek.
Een ander verkregen inzicht betreft de betrekkelijkheid van de ontwikkelde structuur. Die structuur is niet zozeer een onveranderlijk fenomeen waar alleen maar naar gezocht hoeft te warden. Eerder is het zo dat bewuste keuzen bepalend zijn voor de uiteindelijke concretisering van die structuur. Denkbaar is de situatie dat voor een personeelsvoorzieningseenheid gekozen wordt die een zodanige categorie personeel betreft, dat daarmee de grenzen van een aantal primaire eenheden overschreden warden. Zoals uit de hierna volgende beschrijving van de PTT blijkt, is het mogelijk dat binnen de grenzen van een primaire eenheid ook weer primaire eenheden onderscheiden kunnen warden. Als daartoe besloten wordt, kan dat leiden tot structurering van personeelsplanning volgens deze strucutuur op twee niveaus: een voor de gehele organisatie voor bepaalde categorieen personeel en een binnen de
primaire eenheid voor andere personeelscategorieen. In ieder geval vraagt dit om heldere bevoegheidsverdelingen en aandacht voor coordinatie. In die zin is de ontwikkelde structuur te zien als een "Tool of management" dat bewust vervaardigd en gehanteerd moet worden op basis van eigen keuzen. Uiteindelijk resulteren die keuzen in "structurering" van het totale
personeelplanningsproces.
Opmerkelijk bleek de rol van de relatieve flexibliteit te zijn, zoals vooral ook uit de beschrijving van DSM blijkt. De keuze voor een personeels-voorzieningseenheid vindt haar basis in de relatieve flexibiliteit en deze kan
in de loop der tijd varieren. In die zin is die flexibiliteit een dynamischer en zakelijker criterium voor doorsnijding van een personeelsbestand dan
statischer categoriale kenmerken zoals status, rechtspositie, e.d. (vgl. het onderscheid hoger - middelbaar - lager personeel).
Tot slot een opmerking over de mogelijke waarde van de ontwikkelde structuur in de bedrijfsvoering. Op zich is het niet meer dan een ordening in het complex van bedrijsvoering en dan nog een die alleen de personele factor betreft, zij het dat daarbij aansluiting is gezocht bij het totale proces van bedrijfsvoering. De werkgroep is van mening dat de waarde van de structuur in de toepassing pas tot haar recht kan komen9 als planning in de geldende
In veel organisaties overheerst een denken in "regels" (zoals vaste carrierepatronen, dogmatische bevorderings- en benoemingseisen) en
"procedures" (zoals beoordeling, interne vacaturevoorziening, loopbaanbe-geleiding). De houding van de toepasser speelt een betrekkelijk onzekere maar wel doorslaggevende rol in de werkelijkheid en vaak laat die werkelijkheid zich niet dwingen in het model van een procedure (extreem gesteld blijkt dit het duidelijkst bij stiptheidsacties).
Planning vereist daarom een denken in een omgaan met voortdurende
ontwikkelingen en veranderingen. Beleidsalternatieven vanuit het management controlniveau die logisch volgen uit planningsresultaten, staan soms haaks op de bedrijfscultuur, zoals bijvoorbeeld horizontale instroming, noodzakelijk afwijken van het traditionele selectie- en loopbaanbeleid, e.d.
Dit alles vraagt eerder een klimaat van "management by objectives" dan een van "management by rules" gericht op de toepassing van regelgeving en procedures. Op basis van de beschrijvingen mag verwacht worden dat structurering van het personeelsplanningsproces volgens de ontwikkelde structuur een goede basis vormt voor de vormgeving van de toekomst in en van de organisatie.
10 PTT
Dit overheidsbedrijf (omvang 100.000 personeelsleden) is onderverdeeld in een zevental divisies, waarvan er zes onder leiding staan van een hoofddirecteur en de zevende direct onder een "directeur-generaal" (de "drg") geplaatst is. De zes hoofddirecteuren vormen te zamen met de directeur-generaal de
Directieraad, waarin concernbesluiten genomen worden.
Drie van de zes divisies worden op grond van hun produktiegerichte
werkzaamheden "operationele hoofddirecties" genoemd. Zij zijn georganiseerd in uitvoerende eenheden (de zgn. districten) en centrale stafeenheden met onder-steunende en beleidstaken. De activiteiten van de andere drie divisies zijn overwegend intern op het eigen concern gericht met ondersteunende, adviserende en dienstverlenende taken en zij worden "functionele hoofddirecties" genoemd. Zij bestaan hoofdzakelijk uit zgn. "centrale dienstonderdelen" en "rand-diensten" met gespecialiseerde taken. Daarnaast ressorteren een aantal concerngerichte advies- en servicediensten, de zgn. "drg-diensten" onder de directeur-generaal, zoals bijvoorbeeld een dienst bedrijfsveiligheid, een pers- en publiciteitsdienst, e.d.
De belangrijkste activiteiten van dit concern betreffen dienstverlening op het gebied van vervoer en communicatie. Voor een deel zijn die
communicatietaken gemonopoliseerd. Zowel ontwikkelingen op de markt en in de techniek, als in de politiek, zijn nadrukkelijk van invloed op de taken en organisatie van het concern.
10.1 PRIMAIRE EENHEDEN
Primaire eenheden worden gekenmerkt door zowel een herkenbare primaire functie als door zelfstandige verwerving van benodigde middelen (zie 3). Gelet op de functie levert een keuze voor primaire eenheden weinig problemen op. De verwerving van middelen maakt de keuze minder eenvoudig.
Op CONCERNNIVEAU kunnen ten eerste de functionele hoofddirecties samen met de drg-diensten als een primaire eenheid gezien worden. De primaire taak betreft interne ondersteuning, advisering en overige dienstverlening.
De verwerving van middelen is slechts indirect aanwijsbaar. Voor de interne dienstverlening vindt jaarlijks globale verrekening plaats door middel van een omslagstelsel. Eveneens is de verwerving van middelen indirect aanwezig in de centrale vaststelling van de jaarlijks toegestane formatie. Deze is dan op te vatten als budgettaire begrenzing.
Verder kunnen de operationele hoofddirecties elk afzonderlijk als primaire eenheid gezien warden. De extern gerichte taak wordt door de maatschappij als afgeronde primaire taak ervaren. De verwerving van middelen is voor deze pri-maire eenheden minder problematisch. De operationele hoofddirectie is zelf mede verantwoordelijk voor de vaststelling van de formatie.
Het is echter ook mogelijk primaire eenheden te onderscheiden binnen de operationele hoofddirecties. De daarin voorkomende districten of daarmee vergelijkbare dienstonderdelen kunnen als primaire eenheid onderscheiden warden. De taak van zo'n district is zowel intern als extern te herkennen als primaire functie op regionaal niveau. Ten aanzien van de verwerving van
middelen is de situatie op dit niveau duidelijk. Ten eerste vindt per verrichting verrekening plaats en bovendien is de samenstelling van de formatie direct gerelateerd aan de vraag naar diensten. Neemt de vraag toe, dan groeit de formatie en omgekeerd.
Op dit niveau zouden ook binnen de functionele hoofddirecties primaire een-heden onderscheiden kunnen worden. Gelet op de relatief geringe omvang van die eenheden en de nog ingewikkelder situatie met betrekking tot de verwerving van middelen ligt het niet voor de hand dit te doen.
Schematisch zijn bovengenoemde keuzes als volgt weer te geven:
Primaire Eenheden op: Concern-ni veau (Romeins-genummerd) Hoofddirectie niveau (aantallen Arabisch genummerd Operationele hdries
-I I I III 12 14 4