Personeelsplanning
Onderzoek naar de fit tussen de vraag naar en het
aanbod van accountmanagers & kantoordirecteuren
Annechien ten Brink Roerstraat 26-2 1078 LP Amsterdam Tel.: 06-19864071 E-mail: annechientb@hotmail.com Studentnummer: 1288881 Rijksuniversiteit Groningen
Human Resource Management Interne afstudeerbegeleiders
SAMENVATTING
X X heeft opdracht gegeven tot het doen van onderzoek naar de personeelsplanning van de functies accountmanager Particulier, accountmanager MKB, accountmanager VB en kantoordirecteur. Doel van dit onderzoek was om inzicht te verkrijgen in de personeelsbeschikbaarheid en de personeelsbehoefte om discrepanties vroegtijdig te kunnen signaleren.
Om dit te onderzoeken is gebruik gemaakt van planningsmodellen in kwantitatieve en kwalitatieve vorm. Deze planningsmodellen zijn erop gericht de instroom, doorstroom en uitstroom van het personeel in kaart te brengen.
De toekomstige personeelsbeschikbaarheid is bepaald door het uitvoeren van een trendanalyse waarbij de personeelsbezetting van de afgelopen vijf jaar is bestudeerd. Hierbij is aan het licht gekomen dat de instroom groter is dan de uitstroom voor de functies accountmanager Particulier, accountmanager VB en kantoordirecteur en dat de mate van doorstroom beperkt is.
Daarnaast is gebleken dat de kwaliteit van de huidige personeelsbezetting beneden het gewenste niveau is. Het aantal medewerkers dat wel over het gewenste niveau beschikt en bovendien doorgroeipotentieel heeft is relatief groot. Er zijn echter beperkte doorgroeimogelijkheden binnen X. Tevens is uit de externe arbeidsmarktanalyse gebleken dat er een tekort zal ontstaan aan hoger opgeleid personeel in het commerciële segment.
Naast het feit dat er sprake is van een stijgende personeelsbeschikbaarheid, is een dalende trend geconstateerd in de personeelsbehoefte. Daarbij wordt gestreefd naar een verhoogde effectiviteit en efficiency van werknemers bij het leveren van prestaties.
INHOUDSOPGAVE
1. INLEIDING ... 3
1.2 Probleemstelling... 4
2. THEORETISCH KADER ... 5
2.1 Personeelsplanning... 5
2.2 Theorieën en modellen betreffende de vraag-, aanbod- en fitmodule. ... 5
2.2.1 Personeelsbeschikbaarheid/ De aanbodmodule ...6 2.2.2 De personeelsbehoefte/ De vraagmodule ...9 2.2.3 Verschilanalyse/ De fitmodule...10 2.2.4 Onderzoeksmodel...12 3. METHODE ... 13 3.1 Intern arbeidsaanbod ... 13
3.1.1 Huidige kwantitatieve personeelsbeschikbaarheid...13
3.1.2 Toekomstige kwantitatieve personeelsbeschikbaarheid ...13
3.1.3 Kwalitatieve personeelsbeschikbaarheid ...16
3.2 Exogene planningsomgeving ... 16
3.3 Arbeidsvraag... 17
3.3.1 Huidige kwantitatieve personeelsbehoefte ...17
3.3.2 Toekomstige kwantitatieve personeelsbehoefte ...17
3.3.3 Toekomstige kwalitatieve personeelsbehoefte ...17
4. RESULTATEN ... 18
4.1 Resultaten van het onderzoek naar het aanbod van arbeid... 18
4.1.1 Huidige kwantitatieve personeelsbezetting...18
4.1.2 Huidige kwalitatieve personeelsbezetting ...21
4.2 Ontwikkelingen in het personeelsbestand... 23
4.2.1 Nieuwe instroom als gevolg van ontwikkelingen in opleiding en ervaringsgroei...23
4.2.2 Nieuwe instroom als gevolg van lopende wervings- en selectiecampagnes ...23
4.2.4 Het verwachte verloop ...25
4.3 Toekomstige kwantitatieve personeelsbezetting ... 29
4.4 Exogene planningsomgeving ... 31
4.4.1 Uitstroom schoolverlaters ...32
4.4.2 Economische factoren...33
4.4.3 Sociaal-culturele factoren ...35
4.4.4 Invloed van de omgeving op de vraag en het aanbod van X X...36
4.5 Resultaten van het onderzoek naar de vraag van arbeid... 36
4.5.1 Huidige personeelsbehoefte ...37
4.5.2 Toekomstige kwantitatieve personeelsbehoefte ...38
4.5.3 Toekomstige kwalitatieve personeelsbehoefte ...38
5. DISCUSSIE... 40
5.1 Conclusie ... 40
5.1.1 Aanbevelingen...42
5.2 Kanttekeningen... 45
5.3 Het belang van het onderzoek voor de wetenschap en de praktijk... 47
5.4 Vervolgonderzoek... 47
1. INLEIDING
X is een geïntegreerde financiële dienstverlener in bankieren en verzekeren. Vanaf 1 januari 2007 bestaat X uit drie commerciële bedrijfsonderdelen; X, Merchant & Private Banking en Verzekeringen. Dit onderzoek is gericht op het bedrijfsonderdeel X NL. Deze richt zich op de Particuliere markt, de vrije beroepsbeoefenaren en het midden- en kleinbedrijf (X jaaroverzicht, 2005). In bijlage 1 staat het organogram
afgebeeld van het bedrijfsonderdeel X NL.
1.1 Aanleiding
Een viertal functies, accountmanager Particulier (ACMA Part.), accountmanager midden- en kleinbedrijf (ACMA MKB), accountmanager vrije beroepsbeoefenaren (ACMA VB) en kantoordirecteur (KD) binnen de kantorenorganisatie van X, hebben als kerntaak het verkopen van financiële producten en diensten. In het afgelopen jaar, 2006, is gebleken dat er veel vacatures openstaan voor de betreffende functies die moeilijk vervulbaar zijn. In dit jaar zijn binnen X veel wervingen geweest om 135 vacatures binnen de kantorenorganisatie te vervullen. Dit betrof voornamelijk accountmanager functies en kantoordirecteur functies (HRM-plan X 2007).
Vooral sinds de 2e helft van 2006 is op de arbeidsmarkt een groot tekort aan kwalitatief goede accountmanagers (HRM-plan X 2007).
Naast onduidelijkheid over het arbeidsaanbod is er ook onduidelijkheid over de arbeidsvraag. De competentieprofielen van ACMA’s en KD’ers veranderen door invloeden vanuit zowel de interne als externe omgeving. Met interne omgeving bedoelen we de organisatie en met externe omgeving bedoelen we factoren in de omgeving die invloed hebben op het arbeidsallocatieproces (Bax, 2003).
De strategie van X Bank (gekeken naar de interne omgeving) is gericht op groei van de omzet maar tegelijkertijd ook gericht op kostenbesparingen in dit onderzoekskader in de vorm van personeelskosten. Door het aantal fte’s als maatstaf te hanteren om de personeelskosten te beïnvloeden wil X X meer bereiken met minder middelen. In andere woorden er moet meer worden gepresteerd met minder fte’s.
het arbeidsaanbod. Dit met als doel om de personeelsvraag zo goed als mogelijk te kunnen afstemmen op het arbeidsaanbod.
Om de continuïteit te bewaren en de strategie van X X te kunnen verwezenlijken is een ‘fit’ tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid van groot belang. Personeelsplanning is een middel om hier goed inzicht in te verkrijgen. Daarmee vormt een goede personeelsplanning een eerste stap in de goede richting om een ‘fit’ tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod te kunnen bewerkstelligen.
1.2 Probleemstelling
Gezien bovenstaande ontwikkelingen binnen X volgt de volgende doelstelling en de daaruit afgeleide vraagstelling op.
Doelstelling
Door middel van (een) personeelsplanningmodel(len) inzicht geven in de huidige en toekomstige vraag naar en het aanbod van accountmanagers en kantoordirecteuren binnen de organisatie X X NL. Dit met als doel om eventuele discrepanties1 tussen vraag en aanbod te kunnen waarnemen en het doen van aanbevelingen over de wijze waarop discrepanties kunnen worden gereduceerd.
Vraagstelling
In hoeverre is er een ‘fit’ tussen de huidige en toekomstige vraag naar en het aanbod van accountmanagers en kantoordirecteuren binnen de kantorenorganisatie X X en welke mogelijkheden zijn er om eventuele discrepanties te reduceren?
Het rapport is opgedeeld in vijf hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt er een overzicht gegeven van de theorieën die verkregen zijn door literatuuronderzoek. Het doel van dit overzicht is om de beslissing voor een keuze van de personeelsplanningmodellen die kunnen worden toegepast in het onderzoek te verantwoorden. In hoofdstuk 3 volgt een uiteenzetting van de manier waarop gegevens zijn verzameld en geanalyseerd om tot de onderzoeksresultaten te komen. De onderzoeksresultaten zullen worden gepresenteerd in hoofdstuk 4. In het discussiehoofdstuk, hoofdstuk 5, wordt antwoord gegeven op de vraagstelling en worden aanbevelingen gedaan aan het management van het bedrijfsonderdeel X van X Bank Nederland. Tevens zal hier de wetenschappelijke en praktische relevantie van het onderzoek worden besproken.
1
2. THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op literatuur die personeelsplanning behandelen. Hierbij komen aan bod het begrip personeelsplanning, modellen die de vraag naar en het aanbod van arbeid zowel kwantitatief als kwalitatief in kaart brengen en de afstemming tussenbeiden.
2.1 Personeelsplanning
Onder personeelsplanning verstaan we het verkrijgen van inzicht in de personeelsvraag en –aanbod met als doel een fit te creëren tussen beide. Onder fit wordt verstaan: de juiste personen op de juiste momenten op de juiste plaats in de organisatie om geplande activiteiten uit te voeren. Het gaat daarbij dan niet alleen om het heden, maar ook om de toekomst.
Een veel gebruikte benaming die hierop aansluit is gedefinieerd door Draper en Merchant (1983) “het bewerkstelligen dat de juiste personen op de juiste momenten
op de juiste plaats in de organisatie aanwezig zijn om de geplande activiteiten en projecten uit te voeren.” Kluytmans (2005) vult deze definitie aan dat daarbij zo goed
als mogelijk rekening moet worden gehouden met de individuele ontwikkelingsperspectieven van werknemers.
Het planningsproces verloopt niet binnen een gesloten systeem. Strategische beslissingen op organisatieniveau zijn van invloed op de vraag naar en het aanbod van personeel. Daarnaast opereert een organisatie in een bepaalde omgeving en is daardoor afhankelijk van wat er in de omgeving gebeurt. Wanneer externe factoren van invloed zijn op het arbeidsallocatieproces en organisaties niet in staat zijn om omgevingsontwikkelingen vanuit hun eigen doelstellingen te sturen, spreekt Bax (2003) van een exogene planningsomgeving (Bax, 2003).
Kluytmans (2005) geeft invulling aan personeelsplanning door deze op te delen in drie modules te weten: een vraag-, een aanbod- en een fitmodule. Deze drie modules bepalen de vraag naar arbeid (personeelsbehoefte), het aanbod van arbeid (personeelsbeschikbaarheid) en de mate van een fit tussen beiden.
2.2 Theorieën en modellen betreffende de vraag-, aanbod- en fitmodule.
deze paragraaf worden theorieën en modellen beschreven die deze informatie genereren en relevant zijn in het kader van dit onderzoek.
2.2.1 Personeelsbeschikbaarheid/ De aanbodmodule
Er zijn twee verschillende arbeidsmarkten waar we beschikbare personen kunnen inventariseren namelijk de interne- en de externe arbeidsmarkt. Het bekijken van de interne arbeidsmarkt is goed mogelijk door een adequaat personeelsregistratie- en informatiesysteem (PRIS) (Evers en Verhoeven, 1999). Het analyseren van de externe arbeidsmarkt is een stuk lastiger, hier komen we later op terug.
Interne arbeidsmarkt
Bij het interne personeelsaanbod stellen we de vraag: “Hoe ziet de huidige
personeelsbezetting eruit en hoe ontwikkelt deze zich?” Het aanbod van arbeid
kunnen we onderverdelen in het aantal en de kwaliteiten van beschikbare mensen.
Inventarisatie van het huidige personeelsbestand en het verkrijgen van inzicht in de ontwikkelingen hierin zijn elementen bij het meten van personeelsbeschikbaarheid (Evers & Verhoeven, 1999). Om te beginnen is er dus een goed inzicht nodig in het huidige personeelsbestand. Om deze in kaart te brengen is er specifieke informatie nodig wil men een adequate planning opstellen. Informatie die minimaal nodig is voor personeelsplanning zijn aantallen werknemers naar functie en niveau, aard van de contractuele verbinding, personeelsdemografie, opleidingsgegevens, functioneren in huidige functie en doorgroeipotentieel. Gegevens over de ontwikkeling van productiviteit, bezettingsgraden en ziekteverzuim kunnen de informatie verrijken (Evers en Verhoeven, 1999). Nunen en Wijngaard (1983) voegen hieraan toe dat geslachtsopbouw ook een bijdrage kan leveren bij een analyse van het huidige personeelsbestand.
Dekker (2001) stelt dat bij een ‘lifetime employment’2 – organisatie, bij de meest wenselijke leeftijdsopbouw 25% jonger is dan 25 jaar, 50% 25 tot 45 jaar is en 25% ouder is dan 45 jaar. Daarbij is in een evenwichtige situatie de middelste groep mensen het grootst. Een groep van jonge werknemers moet hiernaar door kunnen stromen en de middelste groep stroomt door naar de groep met oudere werknemers (Dekker, 2001).
Voor het in kaart brengen van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid moet er worden gekeken naar gegevens over ‘stromen’: welke interne mobiliteit (veranderingen van functiecategorie, promoties, etc.) en externe mobiliteit (verloop) hebben de afgelopen jaren plaatsgevonden? Met deze informatie wordt er inzicht verworven in de omvang en de in-, door- en uitstroom van het personeel (Evers & Verhoeven, 1999). Dit wordt gedaan door het kijken naar nieuwe instroom als gevolg van lopende wervings- en selectiecampagnes. Daarnaast moet er worden bekeken wat de verwachte ontwikkelingen in kwalificaties als gevolg van lopende opleidingen en ervaringsgroei zijn en of er geplande en verwachte promoties, her- en overplaatsingen gaan plaatsvinden. Ten slotte dient het verwachte verloop te worden geanalyseerd (Kluytmans, 1993).
Van bovenstaande dient het verloop extra aandacht te krijgen, omdat een prognose van het interne arbeidsaanbod hierdoor sterk kan worden beïnvloed (Nunen en Wijngaard, 1983). We kunnen verloop verdelen in intern en extern verloop (Evers & Verhoeven, 1999). Intern verloop ontstaat als gevolg van interne horizontale of verticale mobiliteit. Bij het bekijken van het interne verloop is de doorstroomintensiteit van belang. Dit kengetal is relevant voor de analyse van de omvang en de richting van de interne mobiliteit (Kluytmans 2005). Door het zichtbaar maken van de promotie en demotie realisaties kunnen we een beeld vormen van de mate van doorstroom en doorgroei binnen de kantorenorganisatie.
De tweede vorm van mobiliteit is externe mobiliteit ofwel het externe verloop. Bij extern verloop verlaat men de organisatie in vormen als; pensionering, vervroegd pensioen, arbeidsongeschiktheid, vrijwillig verloop, overlijden en ontslag. Bennisson en Casson (1984) maken onderscheid in pensionering, vervroegd pensioen, redundancy, vrijwillig en onvrijwillig verloop. Het verloop drukt men uit als het percentage van het totale personeelsbestand en geeft de impact van het verloop
2
weer. Dit percentage kan worden berekend door: aantal mensen dat vertrekt per jaar/ het gemiddelde aantal werknemers werkzaam per jaar * 100= (McCourt, 2003). Met het bestuderen van trends van verloop kan er inzicht worden verkregen in de uitstroom.
Het meten van de ‘personeelsstromen’ kan worden gedaan aan de hand van een IDU- matrix en de HR3P (Human Resources Performance Potentieel Portfolio) methode.
Een IDU- matrix geeft een cijfermatig overzicht van alle Instroom, Doorstroom en Uitstroom in een bepaalde periode. De samenstelling en dynamiek van het
personeelsbestand van een bepaalde categorie wordt hiermee zichtbaar. Bij het in kaart brengen van de instroom, doorstroom en uitstroom worden de overgangswaarschijnlijkheden gemeten (de gemiddelde kans dat iemand in- , door- of uitstroomt). Dit wordt gedaan aan de hand van het ‘pushmodel’ dat ervan uit gaat dat de personele bezetting een eigen, voorspelbare dynamiek kent (Nunen & Wijngaard, 1983). Aan de hand van een trendanalyse, waarbij de personeelsbezetting van de afgelopen vijf jaar wordt bestudeerd, kan de toekomstige personeelsbeschikbaarheid worden bepaald (Dessler, 2003). Dit is een mogelijke benadering om de toekomstige situatie te simuleren (bij ongewijzigd beleid) (Evers, & Verhoeven, 1999). Deze methode voor het voorspellen van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid aan de hand van matrices wordt ook gehanteerd door Noe (Noe, 2003).
De HR3P-methode is een instrument dat inzicht geeft in de beschikbare kwaliteiten en in het ontwikkelingspotentieel van het personeel in de organisatie. Per medewerker wordt het functioneren en het potentieel bepaald aan de hand van vier mogelijkheden per dimensie (Evers e.a., 1993).
Externe arbeidsmarkt
In de literatuur zijn verschillende theorieën en methodes te vinden die het interne aanbod van personeel in kaart brengen. In de literatuur zien we echter dat er veel minder aandacht uitgaat naar het analyseren van het externe aanbod, ook van Donk (1995) bevestigt dit. Dit is vreemd aangezien veel schrijvers het belang benadrukken van een externe arbeidsmarkt analyse (Hoogendoorn,1979; Nunen en Wijngaard, 1983; Evers en Verhoeven, 1999). Daarnaast beschrijven Evers e.a. (1993) dat vacatures zowel qua omvang als qua duur relevant zijn voor het bepalen van de beschikbaarheid van arbeidskrachten in de externe omgeving en de potentiële wervingskracht van de organisatie (Evers et al., 1993).
Het blijkt dat de externe arbeidsmarkt van dusdanige complexiteit is, dat het analyseren van de externe arbeidsmarkt niet in één (universeel) model te gieten is. Auteurs beschrijven verschillende methoden waarmee de externe arbeidsmarkt in kaart kan worden gebracht. Stephen Pilbeam e.a. (2002) nemen bij het inzichtelijk maken van de externe arbeidsmarkt de uitstroom van schoolverlaters en het aantal organisaties in een bepaalde regio met een gelijke werknemersvraag in beschouwing (Pilbeam: 2002). Bax (2003) onderscheidt vier exogene omgevingsfactoren: economische, sociaal-culturele, institutionele en technologische factoren. Ontwikkelingen in deze vier factoren die het arbeidsallocatieproces binnen de organisatie beïnvloeden, worden door Bax (2003) betrokken bij het analyseren van de externe arbeidsmarkt.
2.2.2 De personeelsbehoefte/ De vraagmodule
Bij personeelsvraag gaat het om de vraag: “Hoeveel en wat voor mensen hebben we
nu en in de toekomst nodig?” Bij het bepalen van de vraag moet er gekeken worden
naar de gewenste omvang en de gewenste kwaliteiten.
Huidige personeelsbehoefte
Het personeelsbestand van de afgelopen jaren is bekend, echter hoeft deze niet overeen te komen met de werkelijke personeelbehoefte. De discrepantie tussen de personeelsbehoefte en de feitelijke personeelsbezetting wordt veroorzaakt door vacatures of door verhulde werkloosheid binnen de organisatie (Nunen & Wijngaard, 1983).
Toekomstige personeelsbehoefte
Wijngaard, 1983). De eerste categorie zijn de autonome veranderingen die zich afspelen buiten de organisatie. Hieronder wordt verstaan veranderingen in wetgeving, economische veranderingen en bijvoorbeeld veranderingen in concurrentieverhoudingen en markten. De tweede categorie zijn de strategische en operationele veranderingen die plaatsvinden in andere afdelingen en/of organisatieniveaus. De laatste categorie zijn de interne veranderingen waaronder wijzigingen worden bedoeld in het personeelsbestand zoals verloop en vergrijzing.
Nadat er inzicht is verkregen in de bovenstaande veranderingen kan de toekomstige personeelsbehoefte worden bepaald aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve methoden.
De kwantitatieve behoefte aan personeel kan geschat worden op basis van de extrapolatie methode. Met deze methode wordt de toekomstige personeelsbehoefte afhankelijk gesteld van historische gegevens. In feite worden historische ontwikkelingen of trends doorgetrokken naar de toekomst om zo de toekomstige personeelsbehoefte in te schatten. Een simpele vorm hiervan is het constant houden van de meest recente verandering in de personeelsbehoefte. De toekomstige personeelsbehoefte wordt dan gebaseerd op de huidige behoefte, vermenigvuldigt met een bepaalde recente groeifactor. Deze groeifactor kan ook negatief zijn (Evers & Verhoeven, 1999).
De kwalitatieve behoefte kan worden gemeten met behulp van de Delphi methode. De toekomstige personeelsbehoefte wordt hierbij vastgesteld op basis van management opinies en eventueel andere betrokkenen.
De uitkomsten van het extrapolatiemodel kunnen worden gebruikt als input in het Delphi-model waarbij managers de gelegenheid krijgen de betreffende voorspellingen bij te stellen. Op deze manier kan de bepaling van de personeelsbehoefte worden afgeleid door trends en correlatieve verbanden te combineren met managementopinies en kan een redelijk inzicht worden verkregen over een periode van circa drie jaar (Evers en Verhoeven, 1999). Ook Noe (2003) benadrukt in zijn theorieën het belang van het combineren van statistische methoden en opinies bij het voorspellen van de toekomstige personeelsbehoefte.
2.2.3 Verschilanalyse/ De fitmodule
2.2.4 Onderzoeksmodel
Uit literatuuronderzoek is een model opgesteld dat een overzicht biedt van de opbouw van het onderzoek en moet leiden tot het antwoord op de hoofdvraag. Dit model is weergegeven in figuur 2.1.
In het volgende hoofdstuk zal besproken worden hoe theorieën worden geconcretiseerd tot uitvoerbare methoden en technieken om tot onderzoeksresultaten te komen.
Figuur 2.1 Onderzoeksmodel personeelsplanning
Toekomstige situatie Huidige personeelsbehoefte (ACMA & KD) Feitelijke personeelsbezetting (ACMA & KD) Aanbod- module Personeelbeschikbaarheid Fit- module Verschilanalyse Vraag- module Personeelbehoefte
Vacatures of verborgen werkloosheid
Huidige situatie Verwachte Personeelsbeschikbaarheid Verwachte Personeelsbehoefte (Streefformatie) - Strategische veranderingen - Interne veranderingen
- Autonome/ Externe veranderingen
Oplossingen/ maatregelen
3. METHODE
Dit hoofdstuk geeft een nadere uitwerking van de methodologie van het onderzoek waarin een onderbouwing wordt gegeven van de gemaakte keuzes en werkwijze. Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is informatie nodig omtrent de vraag naar en het aanbod van arbeid (in kwantitatieve en kwalitatieve zin). In de volgende paragrafen zal uiteengezet worden welke data zijn verzameld, op welke manier en hoe de gegenereerde data zijn verwerkt.
3.1 Intern arbeidsaanbod
Met een analyse van het huidige personeelsbestand en de ontwikkelingen die hierin plaatsvinden, wordt een prognose gemaakt van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid over een periode van drie jaar (2007-2009). Kwantitatieve data-analyse, semi-gestructureerde interviews en bureauonderzoek vormen hierbij de belangrijkste dataverzamelingsmethoden.
3.1.1 Huidige kwantitatieve personeelsbeschikbaarheid
Door data-analyse van het geïntegreerde informatie- en besturingssysteem SAP, wordt informatie vergaard over het aantal werknemers naar functieniveau, leeftijd, contractduur en naar geslacht. Het ziekteverzuimpercentage binnen X X wordt in het onderzoek meegenomen, maar is niet toegespitst op de betreffende functies. Dit om de reden dat er geen data voorhanden zijn van het ziekteverzuim per functie. Aangenomen wordt dat het ziekteverzuim voor de functies accountmanager en kantoordirecteuren gelijkwaardig rond een gemiddelde van 4,1% zal liggen. Van het totale aantal fte’s binnen X wordt 24% ingevuld door de functies accountmanager en kantoordirecteur. Gegevens over ziekteverzuim staan vermeld in het beleidsstuk HRM-plan X 2007.
3.1.2 Toekomstige kwantitatieve personeelsbeschikbaarheid
december 2006. Gezien het feit dat de meeste gegevens in fte’s worden gemuteerd, zullen de prognoses in dit onderzoek ook in fte’s worden weergegeven. Hieronder staat nader verklaard hoe de instroom, doorstroom en uitstroom wordt bepaald.
Instroom
1. Het aantal medewerkers dat nieuw in dienst treedt vanaf 01-01-2007 t/m 31-12-2009.
2. Het aantal personen, dat gaat deelnemen aan het Young Professional Programma vanaf 01-01-2007 t/m 31-12-2009 .
Ten eerste is er informatie nodig over het aantal medewerkers dat nieuw in dienst zal treden komende drie jaar. Door middel van een trendanalyse van de afgelopen vijf jaar is de toekomstige ‘verwachte’ instroom berekend.
Ten tweede dient er een inschatting te worden gemaakt van het aantal personen dat komende drie jaar zal deelnemen aan het Young Professional programma. Aan de hand van secundaire databronnen is informatie vergaard over het aantal deelnemers dat momenteel nog in opleiding is. Daarnaast zijn er door middel van interviews (bijlage 2) met medewerkers van X School (RBS) data verzameld. Onderwerpen die aan bod zijn gekomen is het aantal personen dat uit het Young Professional programma zal uitstromen, hoe dit in het verleden is voltrokken en wat de vooruitzichten zijn.
Bovenstaande twee punten vormen geen optelsom maar overlappen elkaar om de reden dat Young professionals (in grote mate) vacatures opvullen of de bezetting versterken (vervanging en/ of uitbreiding).
Doorstroom
1. Het aantal medewerkers dat vanaf 01-01-2007 t/m 31-12-2009 van functie verandert.
2. Het aantal medewerkers, dat een training volgt om een andere functie te vervullen vanaf 01-01-2007 t/m 31-12-2009.
Op de tweede plaats dient er te worden gekeken naar de verwachte ontwikkelingen als gevolg van lopende opleidingen. Deze informatie wordt gegenereerd uit interviews met medewerkers van X School. Het aantal personen dat aan de opleidingen deelneemt en de vooruitzichten van dit programma worden hier besproken. In het onderzoek worden werknemers in opleiding na zes maanden geregistreerd als volledig werknemer in fte’s. Dit om de reden dat ze binnen deze tijd werkzaam zijn in hun nieuwe functie ondanks dat zij hun opleiding nog niet hebben afgerond. In bijlage 3 is het aantal personen weergegeven dat deelneemt aan dan wel gaat deelnemen aan een opleiding.
Uitstroom
1. Het aantal werknemers dat uitstroomt door verloop vanaf 01-01-2007 t/m 31-12-2009.
Bij het meten van de personeelsstromen is het externe verloop bepalend voor de uitstroom. Het verloop wordt onderverdeeld in verschillende categorieën aan de hand van de theorie van Bennisson en Casson (1984). Op basis hiervan is voorspeld hoeveel werknemers er per jaar zijn uitgestroomd per verloop categorie. Aan de hand van een trendanalyse van de afgelopen vijf jaar is de toekomstige ‘verwachte’ uitstroom berekend.
Op basis van de uitkomsten van het interview met RBS over ‘opleidingen’ is gebleken dat het aantal opleidingen per jaar afhankelijk wordt gesteld van de personeelsbehoefte. Het aantal opleidingen per jaar kan hier verschillen waarbij vanuit wordt gegaan dat dit of 1 of 2 opleidingen per jaar is. Doordat dit gevolgen heeft voor de uitkomsten van de personeelsbeschikbaarheid worden er twee scenario’s opgesteld. In scenario 1 wordt ervan uitgegaan dat er één opleiding per jaar wordt opgezet. Scenario 2 brengt de personeelsbeschikbaarheid in beeld met twee opleidingen per jaar.
Relevantie van deze twee scenario’s is dat de grootte van instroom van elke scenario impact heeft op de personeelsbeschikbaarheid en doorstroom.
3.1.3 Kwalitatieve personeelsbeschikbaarheid
De huidige kwalitatieve personeelsbeschikbaarheid wordt bepaald op basis van de beschikbare kwaliteiten van het personeel. Evers e.a. (1993) bepalen deze aan de hand van de HR3P-methode. De HR3P-methode is vervangen door de Round Tables (RT) methode. Deze methode wordt door X gebruikt om het huidige functioneren en het doorgroeipotentieel van de organisatie in kaart te brengen. De RT en de HR3P-methode komen in dusverre overeen doordat zowel de prestatie als het potentieel van de individuele medewerker wordt ingeschat en geplaatst in een matrix. De maatstaven prestatie en potentieel worden gemeten aan de hand van vier categorieën. De RT verschilt met de HR3P-methode slechts in de benaming van de verschillende categorieën. In bijlage 4 is een uitgebreid overzicht te zien van de RT. De prestatie inschattingen zijn per medewerker verzameld met als resultaat dat er een kwalitatief overzicht van de personeelsbezetting per functie is gegenereerd.
Om de huidige personeelsbeschikbaarheid te bepalen is informatie over opleidingen van belang om te bepalen of hierin eventueel hiaten in zijn te ontdekken. Op basis van een onderzoek uitgevoerd in april 2007 is een beeld verkregen van de gevolgde vooropleidingen van accountmanagers binnen de kantorenorganisatie. Hierbij is geen onderscheid gemaakt tussen de accountmanagers naar vakgebied.
3.2 Exogene planningsomgeving
De exogene planningsomgeving gaat in op veranderingen in de omgeving die invloed hebben op de vraag naar en het aanbod van arbeid. Nunen en Wijngaard (1983) scharen dit onder autonome veranderingen. De uitstroom van schoolverlaters, economische- en sociaal-culturele factoren zijn elementen die van invloed zijn op het externe arbeidsaanbod en de externe arbeidsvraag voor X in de komende drie jaar. Verwacht wordt dat er op de middellange termijn geen technologische en institutionele ontwikkelingen zullen plaatsvinden die de vraag naar en het aanbod van arbeid beïnvloeden voor de desbetreffende functies. De mate van concurrentie per regio, beschreven in de theorie van Pilbeam (2002), is te breed en complex om te onderzoeken om een gegronde uitspraak te kunnen doen over de mate van concurrentie. Daarnaast is het lastig te voorspellen in hoeverre de concurrentie zich gaat ontwikkelen de komende jaren.
Om een uitspraak te kunnen doen over de exogene planningsomgeving zijn rapporten3 van het CBS, CWI, ROA en de HBO-raad specifiek geraadpleegd op de
3
vraag naar en het aanbod van hoger opgeleiden en beroepswisselaars. De meerwaarde van deze paragraaf zal voor X liggen in de uitgebreidheid van de beschrijving en opsomming van factoren die van invloed zijn op de externe vraag naar en het externe aanbod van accountmanagers en kantoordirecteuren.
3.3 Arbeidsvraag
Bij het bepalen van de personeelsbehoefte zal ook hier de vraag naar arbeid worden opgesplitst in een huidige en toekomstige vraag. Er zal ook hier gekeken worden naar de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte.
3.3.1 Huidige kwantitatieve personeelsbehoefte
De huidige kwantitatieve personeelsbehoefte wordt bepaald door het aantal vacatures, dat openstaat op 1 januari 2007, plus de huidige personeelsbezetting.
3.3.2 Toekomstige kwantitatieve personeelsbehoefte
De toekomstige personeelsbehoefte wordt gebaseerd op de huidige behoefte, vermenigvuldigd met een bepaalde recente groeifactor in deze behoefte. Deze groeifactor wordt bepaald aan de hand van het business plan opgesteld door het managementteam (MT) in maart 2007. Deze is doorberekend (bijlage 5) naar de behoefte aan aantal fte’s van de desbetreffende functies.
Aan de hand van informatie vergaard door een interview, het beleidsplan 2007 van X en een data-analyse kan een nadere prognose worden vastgesteld van de streefformatie over de drie genoemde jaren.
3.3.3 Toekomstige kwalitatieve personeelsbehoefte
4. RESULTATEN
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek worden besproken. Aan de orde komt de aanbodzijde van arbeid, de exogene planningsomgeving en de vraagzijde van arbeid.
4.1 Resultaten van het onderzoek naar het aanbod van arbeid
In deze paragraaf worden de huidige personeelsbezetting, de ontwikkelingen in het personeelsbestand en de toekomstige personeelsbezetting achtereenvolgens behandeld.
4.1.1 Huidige kwantitatieve personeelsbezetting
Bij de kwantitatieve gegevens van het huidige personeelsbestand4 wordt er gekeken naar: het aantal werknemers per functie, de aard van de contractuele verbinding, leeftijdsoverzichten, ziekteverzuim en man/ vrouw-verhouding. Per onderwerp worden de gegevens gepresenteerd.
Aantallen werknemers naar functie
In onderstaande tabel is een overzicht weergegeven van de huidige bezetting per functie. Functie Bezetting op 31-12-2006 aantal Bezetting op 31-12-2006 (FTE) % Bezetting van de kantorenorganisatie RB (FTE) Accountmanager Particulier 395,0 368,1 23,6% Accountmanager MKB 33,0 32,3 2,1% Accountmanager VB 18,0 17,5 1,1% Kantoordirecteur 152,0 151,4 9,7% Totaal 598,0 569,3 36,5% Kantorenorganisatie RB 1807,0 1561,8
Tabel 4.1 Personeelsbezetting op 31 december 2006
De functie accountmanager Particulier vormt in dit onderzoek de grootste functie gekeken naar het aantal fte’s. De functie kantoordirecteur is relatief klein met 151,4 fte’s. Dit is aannemelijk aangezien ieder kantoor van X in het bezit is van één kantoordirecteur. De functies accountmanager MKB en VB vormen een heel klein percentage van het personeelsbestand van de kantorenorganisatie. De accountmanagers MKB en VB zijn geconcentreerd binnen de kantorenorganisatie in aparte teams.
4
Aard van de contractuele verbinding
In tabel 4.2 zien we de contractuele verbindingen gesorteerd op bepaalde en onbepaalde tijd. Gekeken naar de verhouding bepaalde tijd en onbepaalde tijd contracten dan is te zien dat van de accountmanagers Particulier 14% een bepaalde tijdsduur contract hebben. Het aandeel contracten bepaalde tijd is hiermee in verhouding groter dan bij de overige functies. Het aantal contracten bepaalde duur zijn voor ACMA MKB 3,1%, VB 5,7% en KD 4,6%.
Functie Aantal contracten bepaalde duur (FTE) Aantal contracten onbepaalde duur (FTE) Accountmanager Particulier 51,7 316,4 Accountmanager MKB 1,0 31,3 Accountmanager VB 1,0 16,5 Kantoordirecteur 7,0 117,4 Totaal 60,7 481,6 Kantorenorganisatie RB 147,6 1414,2
Tabel 4.2 Aantal fte’s per contract soort op 31 december 2006
Man/ vrouw-verdeling
In de tabel is af te lezen dat (veel meer dan) de helft van de werknemers man is in alle vier de functies. De m/v verhouding is betrekkelijk scheef in het personeelsbestand van accountmanagers en kantoordirecteuren.
Man/vrouw verdeling m v Accountmanager Particulier 279 116 Accountmanager MKB 31 2 Accountmanager VB 12 6 Kantoordirecteur 112 13
Tabel 4.3 Man/ vrouw-verdeling op 31 december 2006 Figuur 4.1 Man/ vrouw-verdeling op 31 december 200
Personeelsdemografie
In onderstaande diagrammen staan de verschillende functies afgebeeld naar hun demografische spreiding. Hierin kunnen we zien in hoeverre er sprake is van een ‘evenwichtige leeftijdsopbouw’ en hoe deze zich zal ontwikkelen. Daarnaast zal er worden gekeken naar het aantal accountmanagers en kantoordirecteuren die werkzaam zijn in hun meest productieve leeftijd van 35-50 jaar.
m/v verdeling 70,6% 93,9% 66,7% 89,6% 29,4% 6,1% 33,3% 10,4% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
ACMA P. ACMA MKB ACMA VB KD
Leeftijdsoverzicht ACMA Particulier 0 5 10 15 20 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-65 Leeftijd P e rc e n ta g e % Leeftijdsoverzicht ACMA MKB 0 5 10 15 20 25 30 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-65 Leeftijd P e rc e n ta g e % Leeftijdsoverzicht ACMA VB 0 10 20 30 40 50 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-65 Leeftijd P e rc e n ta g e % Leeftijdsoverzicht KD 0 5 10 15 20 25 30 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-65 Leeftijd P e rc e n ta g e %
Figuur 4.2 Het aandeel personen per leeftijdsklasse per functie op 31 december 2006
In de grafiek kunnen we zien dat er een evenwichtige spreiding is te zien bij de accountmanagers Particulier. De helft van de accountmanagers Particulier valt in de leeftijdscategorie 35 -50.
Van die accountmanager MKB valt 54% in de leeftijdscategorie 35-50. Een kleine uitschieter zien we in de leeftijdscategorie 45-49. Daarnaast zijn er weinig accountmanagers MKB jonger dan 25 jaar.
Van de accountmanagers VB is te zien dat 61% in de leeftijdscategorie 35-50 valt. Bij kantoordirecteuren valt 66% in de leeftijdscategorie 35-50. Tevens is te zien dat er geen kantoordirecteuren jonger dan 25 zijn.
Gekeken naar de vier functies dan valt op dat er geen accountmanagers of kantoordirecteuren met een leeftijd van 60 jaar of ouder zijn. De pensioenleeftijd binnen X is 65 jaar (CAO 2006).
Ziekteverzuim gegevens
Het ziekteverzuim kent de laatste jaren duidelijk een dalende trend. Het ziekteverzuim binnen X was in 2005 4,6%. Over de periode 1 januari 2006 tot 1 oktober 2006 is er een gemiddeld verzuim van 4,1%.5
4.1.2 Huidige kwalitatieve personeelsbezetting
Zoals aangegeven zijn er naast de kwantitatieve gegevens ook kwalitatieve kenmerken, deze bestaan uit: prestatie en doorgroeipotentieel en opleidingsgegevens.
Prestatie en doorgroeipotentieel gegevens in het huidige personeelsbestand
Het doel van de Round Tables is de risico’s en kansen op het gebied van Human Talent in kaart te brengen6. De Round Tables is opgedeeld in vier kwadranten Q1, Q2, Q3 en Q4. De betekenis van de vier kwadranten staan weergegeven in bijlage 4.
In onderstaande tabel staat weergegeven hoeveel werknemers van de verschillende functies in de vier kwadranten (Q1, Q2, Q3, Q4) scoren. Niet alle gegevens van werknemers zijn verzameld waardoor de betrouwbaarheid van de kwalitatieve personeelsbeschikbaarheid minder is dan 100%. Met een respons van 388 van de 597 medewerkers is de betrouwbaarheid van deze informatie 65%. In de rechter kolom staan de betrouwbaarheids percentages weergegeven per functie.
Functie Q1 Q2 Q3 Q4 Totaal Pers. Bestand 2006 Betrouwbaarheid AM Part. 40 113 11 74 238 395 60,25% AM MKB 6 14 2 3 25 33 75,76% AM VB 8 2 10 18 55,56% KD 13 53 5 44 115 151 76,16% Totaal 388 597 64,99% Tabel 4.5 Round Tables werknemersbestand 2006
Binnen X is het streven naar een bepaalde verdeling van de Round Tables. Globaal gezien wil men kwadrant 1 zo klein mogelijk hebben met een maximum van 10%, in kwadrant 2 ongeveer 55%, in Q3 ligt dit percentage rond de 10% en in Q4 25%. Dit is een globale indicatie, exact is dit niet vast te stellen.
5
Bovenstaande tabel is verwerkt in de onderstaande diagrammen waarin de verschillende functies zijn uiteengezet met de relatieve scores in de verschillende kwadranten. A C M A V B Q1 0 % Q2 8 0 % Q3 0 % Q4 2 0 % Q1 Q2 Q3 Q4 KD Q1 11% Q2 47% Q3 4% Q4 38% Q1 Q2 Q3 Q4
Figuur 4.3 Round Tables verdeling functies ACMA Particulier, ACMA MKB, ACMA VB en KD
In de cirkeldiagrammen is af te lezen dat veel ACMA’s Part. in kwadrant 1 vallen en dus onvoldoende presteren. Daarnaast scoren er ook te weinig accountmanagers in kwadrant 2. De kwaliteit is hier dus laag te noemen. In Q4 wordt er echter weer hoog gescoord. Veel mensen hebben een groeibehoefte waar niet volledig in kan worden voorzien, dit kan gevolgen hebben voor de motivatie van mensen.
Ook bij de ACMA MKB is het percentage wat in Q1 valt veel te hoog. Een groot deel van de accountmanagers presteert beneden niveau. Hier is het aantal dat in Q4 valt te laag wat de interne doorstroming beperkt. De kwaliteit van de huidige accountmanagers MKB is beneden gewenst niveau.
Het aantal accountmanagers VB is heel klein. Hiervan kan worden gezegd dat van de 10 accountmanagers iedereen voldoende presteert.
Opleidingsgegevens
Om de huidige personeelsbeschikbaarheid in kaart te brengen zijn opleidingen in die zin relevant om te onderzoeken in hoeverre er een verschil is te constateren tussen de benodigde en aanwezige opleidingen.
Voor de functie accountmanager is minimaal hbo niveau vereist. Begin 2007 is er een onderzoek verricht naar de vooropleiding van accountmanagers binnen X. Met een respons van 67% (331 accountmanagers) blijkt dat maar 53,5% een hoger opleidingsniveau heeft (hbo of WO/universiteit opleiding). Van de huidige accountmanagers (Particulier, MKB en VB) blijkt dat 19,6% het MBO als hoogst genoten opleiding heeft en 17,5% van de accountmanagers havo7.
4.2 Ontwikkelingen in het personeelsbestand
De aspecten die van belang zijn bij het bestuderen van de ontwikkelingen in het huidige personeelsbestand zijn: nieuwe instroom als gevolg van ontwikkelingen in opleiding en ervaringsgroei en lopende wervings- en selectiecampagnes, geplande en verwachte promoties en her- en overplaatsingen en tenslotte het verwachte verloop. Deze aspecten zullen achtereenvolgens aan bod komen in de paragrafen.
4.2.1 Nieuwe instroom als gevolg van ontwikkelingen in opleiding en ervaringsgroei
Om de interne mobiliteit binnen X te bevorderen is er een eenmalig opleidingstraject gestart om MKS’ers en MCO’ers op te leiden tot accountmanager Particulier. In februari 2007 zijn er twee opleidingen gestart waar in totaal 24 werknemers aan deelnemen. Deze opleidingen duren zeven tot acht kwartalen. Werknemers zullen in het vervolg zelfstandig opleidingen moeten volgen om door te groeien.
In april 2007 is er een opleiding van start gegaan om accountmanagers Particulier op te leiden tot kantoordirecteur. Aan deze opleiding kunnen 12 personen deelnemen en duurt een jaar. Afhankelijk van de vraag zullen er 1 á 2 opleidingen per jaar worden gegeven waaraan gemiddeld 10 personen deelnemen. Momenteel zijn er 12 personen in opleiding om binnen 6 maanden de functie KD te vervullen.
4.2.2 Nieuwe instroom als gevolg van lopende wervings- en selectiecampagnes
Voor pas afgestudeerde hbo’ers is het Young Professional Programma opgezet in 2005 waarin ze door een training on-the-job worden opgeleid tot accountmanager Particulier. Het Young Professional Programma is erop gericht om extern talentvolle
7
jonge hbo’ers te werven en op te leiden tot accountmanager Particulier. Het opleidingstraject start twee keer per jaar en het duurt twee jaar voordat men zich zelfstandig accountmanager Particulier mag noemen.
In maart 2007 is het Young Professional Programma niet van start gegaan wegens inkrimping van het aantal fte’s. Het Young Professional Programma zal in september 2007 opnieuw niet van start gaan vanwege een personeelsstop die per mei 2007 van kracht is.
Naar verwachting zullen er in 2007 8 accountmanagers Particulier instromen en in 2008, 11 man.
Gedurende interviews ontstaat er een tweeledig beeld. Enerzijds de drang naar 2 opleidingsprogramma’s per jaar, anderzijds het feit van geen enkel opleidingsprogramma in 2007. Waar in Hoofdstuk 3 ‘Methode’ rekening gehouden wordt met 2 scenario’s, 1 of 2 opleidingen per jaar, zou in het geval van 2007 geen enkele opleidingsprogramma lopen.
Naast het Young Professional Programma zijn er op dit moment geen lopende wervings- en selectiecampagnes gaande die leiden tot nieuwe instroom op de korte termijn.
4.2.3 Doorstroom als gevolg van geplande en verwachte promoties, her- en overplaatsingen
De interne mobiliteit is van belang voor het voorspellen van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid. Promotie en demotie realisaties willen we zichtbaar maken om de intensiteit te bepalen van de doorstroom. In bijlage 5 staat een schema weergegeven van de doorgroeimogelijkheden binnen de kantorenorganisatie.
Medewerkers klantenservice (MKS) en medewerkers commerciële ondersteuning (MCO) zijn functies die accountmanagers ondersteunen. MKS en MCO functies kunnen doorgroeien naar accountmanager.
Van Naar Acma Part. Acma MKB Acma VB KD Andere functies 1,3% 1,9% 2,6% 2,4% MCO/ MKS 2,1% 0,3% Accountmanager Particulier 0,2% 0,5% 2,2% Accountmanager MKB 1,1% 0,2% 3,0% Accountmanager VB Kantoordirecteur 6,5% 0,3% 0,3%
Tabel 4.4 Doorstoomintensiteit van werknemers per jaar
Het aantal werknemers dat verandert van functie per jaar is gering in alle vier de functies. Ook de doorstroom vanuit X naar functies buiten X binnen de organisatie is zeer klein. Dit percentage is nog geen 0,2% per jaar.
Uit de tabel is af te lezen dat een relatief groot percentage kantoordirecteuren degradeert naar de functie accountmanager Particulier. Wat ook opvalt, is dat een heel klein percentage accountmanagers zich verder specialiseert op andere gebieden.
4.2.4 Het verwachte verloop
Onvrijwillig Verloop Vrijwillig
Verloop
Functies Jaar Sociaal Plan in % Aantal einde contracten bepaalde tijd in % Gezamenlijk akkoord in % Ontslag eigen verzoek in % Algemeen verloop in % Gemiddeld verloop in % 2002-2006 2006 1,3 1,6 4,6 7,8 2005 0,6 0,3 3,4 4,0 8,3 2004 0,6 1,4 3,9 3,4 8,7 7,1 2003 0,8 0,5 3,2 4,7 Accountmanager Particulier 2002 1,0 0,5 4,3 5,8 2006 6,0 6,0 15,2 2005 17,2 20,0 2004 2,0 1,8 3,8 10,9 2003 3,2 3,2 3,3 9,7 Accountmanager MKB 2002 1,5 1,5 3,0 6,0 2006 2005 6,3 6,3 2004 6,0 2003 6,3 6,3 Accountmanager VB 2002 17,6 17,6 2006 0,6 1,3 2,0 4,8 2005 0,7 0,7 1,3 2,6 5,9 2004 1,3 1,7 3,3 2003 0,7 1,4 2,1 Kantoordirecteur 2002 2,1 2,1 Tabel 4.6 Verloopcijfers 2002-2006
Tabel 4.6 laat zien dat er een groot verschil is tussen het verloop van kantoordirecteuren en accountmanagers. Daarbij af te lezen dat het verloop percentage sterk varieert per jaar. Het verloop is geanalyseerd naar de indeling van Bennisson en Casson (1984). In onderstaande tekst staat het verloop verder uitgewerkt per categorie.
Pensionering en vervroegd pensioen
De pensioengerechtigde leeftijd is 65 jaar. In paragraaf 4.1 is de personeelsdemografie besproken. Daaruit bleek dat er geen werknemers boven de 60 zijn in de 4 verschillende functies. Tussen een leeftijd van 55 en 60 jaar zijn er 31 accountmanagers Particulieren werkzaam.
Redundancy
Met redundancy wordt bedoeld dat werknemers boventallig worden verklaard met als gevolg dat ze (verplicht) uit dienst treden. Redenen dat werknemers boventallig worden verklaard zijn vaak door bijvoorbeeld reorganisaties of doordat het economisch slecht gaat met een bedrijf. Redundancy valt bij X onder het kopje uitstroming via het Sociaal Plan.
Er zijn betrekkelijk weinig mensen via het Sociaal Plan uitgestroomd in de afgelopen vijf jaar. Echter kan er daarom niet vanuit worden gaan dat er de komende jaren ook weinig werknemers zullen uitstromen via deze weg. De bankenbranche is continu in beweging wat zou kunnen resulteren tot een grotere uistroom via het Sociaal Plan. Al met al is er weinig met zekerheid te zeggen over toekomstige ontwikkelingen en de gevolgen daarvan voor de uitstroming via het Sociaal Plan.
Onvrijwillig verloop
Onder onvrijwillig verloop vallen; ontslag op staande voet, einde contract bepaalde tijd en gezamenlijk akkoord. In deze situaties betreft het de werkgever die het contract beëindigd.
Ontslag. Het kan voorkomen dat een werknemer wordt ontslagen op staande
voet. Dit is drie keer voorgekomen in de afgelopen vijf jaar onder accountmanagers Particulieren in de jaren ’02, ’03 en ’05. Als we het gemiddelde berekenen dan verloopt er door ontslag op staande voet per jaar 0,015%. Dit percentage is erg klein en heeft daarom weinig invloed op het algemene verloop cijfer. Ontslag op staande voet is bij de overige functies niet voorgekomen.
Overlijden. Het overlijden van een werknemer in een organisatie is iets waar een
werkgever geen invloed op kan uitoefenen. In de afgelopen vijf jaar zijn er twee accountmanagers overleden. Dit aantal is erg klein waardoor er vanuit kan worden gegaan dat het geen grote invloed zal hebben, nu en in komende jaren, op het verloop.
Wao/Wia. Werknemers kunnen ook door ziekte of andere gezondheidsproblemen
Aangezien de aantallen dusdanig klein zijn gekeken per functie worden geen heftige ontwikkelingen verwacht in het verloop door uitstroming via de Wia.
Einde contract bepaalde tijd. In paragraaf 4.1 is er gekeken naar het
percentage contracten dat voor een bepaalde contractsduur is afgesloten. Indien een werknemer niet voldoende presteert kan er voor worden gekozen het contract niet te verlengen. Dit komt vooral voor bij accountmanagers Particulier zoals reeds is beschreven in de vorige paragraaf.
Een groot gedeelte van het totale verloop van accountmanagers Particulier wordt bepaald door het eindigen van bepaalde contracten. Gemiddeld genomen wordt 14% van het verloop hierdoor bepaald. Het gemiddelde berekend van de afgelopen vijf jaar, dan stroomt 1,1% AMCA Part. uit per jaar door het beëindigen van een contract van bepaalde duur.
Het aantal contracten genomen van bepaalde duur van accountmanagers Particulier dat niet verlengd wordt, besproken in paragraaf 4.1, dan wordt ongeveer 9% van de bepaalde contracten ( 1 à 2 jaar) niet verlengd en stroomt dus uit.
Gezamenlijk akkoord. Indien de relatie tussen de werknemer en de
werkgever wordt beëindigd door een gezamenlijk akkoord dan betekent dit meestal dat de werkgever het initiatief heeft genomen om de relatie te beëindigen maar dat de werknemer hiermee instemt. In juridische termen wordt er ook wel gesproken over ontbinding bij ‘wederzijds goedvinden’.
Gemiddeld genomen wordt het totale verloop door 24% voor accountmanagers Particulier bepaald. Voor accountmanagers MKB is 26% van het verloop oorzaak door afsluiting van een gezamenlijk akkoord en voor KD’ers wordt 18% van het totale verloop bepaald door een gezamenlijk akkoord.
Per jaar stroomt 1,9% van de ACMA’s Part. uit als gevolg van een gezamenlijk akkoord. Voor accountmanagers MKB is deze 2,5% en voor KD ’s is deze 0,7%.
Vrijwillig verloop
Ontslag eigen verzoek. Indien een werknemer ontslag neemt omdat hij
bijvoorbeeld elders een andere functie heeft aanvaard dan spreken we over ontslag op eigen verzoek.
MKB is deze 31% en voor KD is deze 67%. Bij ACMA VB is dit aantal nul geweest in de afgelopen drie jaar.
Het gemiddelde berekend dat per jaar verloopt door ontslag eigen verzoek dan is dat voor accountmanagers Particulier 3,7%, van de accountmanagers MKB verloopt 1,3%. ACMA VB’ers verloopt 1,5 % en KD’ers 2% per jaar per werknemer.
4.3 Toekomstige kwantitatieve personeelsbezetting
Na het bestuderen van de huidige personeelsbezetting en de ‘stromen’ hierin willen we uiteindelijk een voorspelling kunnen maken van de toekomstige kwantitatieve personeelsbezetting aan de hand van de IDU-matrix.
De uitkomsten van de IDU-matrix staan in onderstaande tabellen weergegeven. In bijlage 7 is te zien hoe de IDU-matrices zijn toegepast om onderstaand resultaat te creëren. Daarbij zijn twee scenario’s weergegeven zoals in de methode is beschreven.
Scenario 1 staat hieronder uitgebreid weergeven. Dit scenario berekent de personeelsbeschikbaarheid met één opleiding Young Professional Programma en één opleiding die accountmanagers Particulier opleidt tot KD. Voor scenario 2 worden slechts de uitkomsten gepresenteerd. De volledige uitwerking hiervan is terug te vinden in bijlage 8.
Uitgangspunt hierbij is het verstrekken van een overzicht van de personeelsbezettingen bij ongewijzigd beleid.
Functie Bezetting op 31-12-2006 (FTE) Instroom in FTE’s Uitstroom in FTE's Totale bezetting op 31-12- 2007 (FTE's) Niet inzetbare formatie (verzuim 4,1%) Inzetbare formatie Accountmanager Particulier 368,1 48,5 36,8 379,8 15,6 364,2 Accountmanager MKB 32,3 3,9 4,9 31,3 1,3 30,0 Accountmanager VB 17,5 3,2 1,1 19,7 0,8 18,9 Kantoordirecteur 151,4 18,3 15,7 154,0 6,3 147,7 Totaal 569,3 73,9 58,5 584,7 24,0 560,7
Tabel 4.7 Personeelsbezetting 2007 scenario 1
Functie Bezetting op 31-12-2008 (FTE) Instroom in FTE's Uitstroom in FTE's Totale bezetting op 31-12-2009 (FTE's) Niet inzetbare formatie (verzuim 4,1%) Inzetbare formatie Accountmanager Particulier 381,6 39,9 38,2 383,3 15,7 367,6 Accountmanager MKB 30,5 3,9 4,6 29,7 1,2 28,5 Accountmanager VB 21,8 2,9 1,3 23,4 1,0 22,5 Kantoordirecteur 155,5 17,8 15,7 157,7 6,5 151,2 Totaal 589,4 64,6 59,8 594,2 24,4 569,8
Tabel 4.9 Personeelsbezetting 2009 scenario 1
Het overzicht van het aantal beschikbare fte’s biedt inzicht in de ontwikkelingen in het personeelsbestand in zijn totaliteit. Als er niet wordt ingegrepen dan zal de ontwikkeling van de personeelsbeschikbaarheid van de vier functies in de periode 2007-2009 er in grote lijnen als volgt uitzien:
• Het aantal accountmanagers Particulieren stijgt met ± 15 fte • Het aantal accountmanagers MKB daalt met ± 3 fte
• Het aantal accountmanagers VB stijgt met ± 6 fte • Het aantal kantoordirecteuren stijgt met ± 6 fte
Het aantal accountmanagers Particulier stijgt met 15,2 fte in de periode 2007-2009. In 2007 stijgt het aantal fte’s met 11,7 fte, in 2008 en 2009 stijgt dit aantal fte’s met ongeveer 2 fte per jaar. Hierin is een flinke stijging waar te nemen in 2007, daarna lijkt deze stijging minimaal te worden. Deze stijging in het eerste jaar verklaarbaar door de opleiding die MKS’ers en MCO’ers ondervinden om door te groeien naar accountmanager.
Het aantal accountmanagers MKB daalt met ongeveer met 1 fte per jaar. De uitstroom is iets groter dan de instroom. Dit komt vooral door een relatief hoog verloop onder accountmanagers MKB (15,2 %). Er zijn verder weinig ontwikkelingen te constateren in het aantal beschikbare fte’s van accountmanagers MKB.
functie accountmanager VB als eindstation (doorstroom =0) wordt gezien binnen X Bank.
Als er geen beleidswijzigingen plaatsvinden dan zal het aantal kantoordirecteuren in de periode (2007-2009) stijgen met 6,3 fte. Gezien het feit dat het aantal kantoren globaal gelijk zal blijven is dit aantal veel. Veel kantoordirecteuren stromen in door doorgroei vanuit de functie accountmanager Particulier ondanks dat het doorgroei percentage slechts 2% is. Gezien het beperkte aantal plaatsen voor kantoordirecteuren zijn de doorgroeimogelijkheden dus beperkt. Het verlooppercentage is daarnaast heel laag (3,3%).
De uitkomsten van scenario 2 staan in onderstaande tabel weergegeven. Hierin is af te lezen hoe de bezetting zich ontwikkeld voor de functies accountmager Particulier en kantoordirecteur. Functie Bezetting op 31-12-2006 FTE Bezetting op 31-12-2007 FTE Totale bezetting op 31-12-2008 FTE Totale bezetting op 31-12-2009 FTE Accountmanager Particulier 368,1 379,8 381,6 387,5 Kantoordirecteur 151,4 154,0 165,5 176,4
Tabel 4.10 Personeelsbeschikbaarheid in fte's in scenario 2
Het aantal beschikbare fte’s accountmanagers Particulier stijgt hier met 19,4 fte. Dit is ongeveer 4 fte meer dan in scenario 1.
De personeelsbeschikbaarheid voor kantoordirecteuren stijgt in scenario 2 met 25 fte in de periode 2007-2009, dit is 18,7 fte meer dan in scenario 1. De gevolgen van scenario 2 hebben geen invloed op het jaar 2007, echter wel voor de jaren 2008 en 2009. Dit komt omdat de opleidingen in 2007 al van start zijn gegaan. Het verschil tussen scenario 1 en scenario 2 is voor kantoordirecteuren heel groot. Afhankelijk van de vraag naar kantoordirecteuren zal blijken welk scenario het dichts bij de werkelijkheid komt.
4.4 Exogene planningsomgeving
Omgevingselementen uit de exogene planningsomgeving zoals de uitstroom van schoolverlaters, economische- en sociaal-culturele factoren kunnen het aanbod van en de vraag naar arbeid beïnvloeden. Deze paragraaf bekijkt in hoeverre deze van invloed zijn en op welke manier.
in de financiële dienstverlening. Beide zijn van belang voor X om het personeelsbestand aan te vullen zowel kwantitatief als kwalitatief.
4.4.1 Uitstroom schoolverlaters
De functies accountmanager en kantoordirecteur wordt voornamelijk vervuld door hogere opgeleiden studenten die een hbo opleiding hebben genoten. Voor de instroom van accountmanagers is het van belang om een idee te hebben van het aantal schoolverlaters aan de hogescholen en de ontwikkeling hierin.
In Nederland zijn er 13 universiteiten en 60 hogescholen waaraan jaarlijks circa 63.000 hbo-studenten en 24.000 academici afstuderen8. In 2006 begonnen ruim 112.000 studenten aan een nieuwe opleiding, een groei van 1,6%. Meer dan 63.000 studenten hebben hun studiejaar 2005-2006 afgesloten met een diploma. Komende jaren zal het aantal hbo studenten licht stijgen (Min. OCW). Dit betekent dat er weinig verandering zal zijn in het aanbod van hbo-studenten.
Figuur 4.5 Ontwikkeling aantal studenten: Instroom, ingeschrevenen en gediplomeerden.
In bovenstaande grafiek is de instroom, het aantal ingeschrevenen en gediplomeerde hbo studenten te zien van afgelopen jaren. Een licht stijgende lijn is waar te nemen van het aantal studenten dat instroomt in een hbo opleiding.
Afgestudeerde hbo’ers hebben verschillende keuzes na het behalen van de studie. Door de grote vraag naar hoog opgeleid personeel kiest een deel dan ook om door te studeren voor een master-diploma. Van de afgestudeerde hbo-ers gaat 70,4% in loondienst (AGO, 2005). Het merendeel van de afgestudeerde hbo’ers gaat dus op zoek naar een baan.
8
De grootste studie van het hbo zijn de studierichtingen economie/financieel- administratief en bedrijfskunde, circa 22% van de laatstejaars hbo’ers volgt deze studie. Slechts circa 9% van de laatstejaars hbo’ers doet een commerciële opleiding. Van de studenten die een commerciële opleiding volgen gaat 7% ook daadwerkelijk in de commerciële sector werken (AGO, 2005).
Als we kijken naar welke branches de voorkeur krijgen voor laatstejaars hbo’ers dan zien we dat 9% wil toestromen naar de financiële dienstverlening. Uiteindelijk gaat 8% ook daadwerkelijk aan de slag in de financiële dienstverlening (AGO, 2005). Heao (hoger economisch en administratief onderwijs) opleidingen zijn economische hbo opleidingen en vormen de meest gewenste vooropleidingen voor de functies accountmanagers en kantoordirecteuren. Binnen de heao sector zijn er circa 25 opleidingen. Het aantal studenten van deze verscheidene vooropleidingen die zich aanbieden voor de desbetreffende functies is erg gevarieerd en niet eenduidig. In bijlage 9 is het aantal ingeschrevenen en het aantal diploma’s af te lezen van heao studenten. Hieruit kunnen we aflezen dat het aantal ingeschrevenen per jaar een paar procent toeneemt. Het aantal diploma’s is echter lichtelijk gedaald in 2005 ten opzichte van 2004 en blijft over de jaren heen redelijk constant. Hieruit kunnen we concluderen dat het aanbod van afgestudeerde heao’ ers niet sterk toeneemt.
De vraag naar hoger opgeleiden groeit in Nederland harder dan het aanbod. De HBO-raad en het RWI voorspellen al in de loop van 2007 dat er een tekort ontstaat aan hoger opgeleiden. In 2010 zijn er mogelijk ongeveer 75.000 hoger opgeleiden te weinig om aan de vraag van de arbeidsmarkt te kunnen voldoen. Knelpunten doen zich vooral voor op hbo-niveau en de hogere mbo-niveau’s (3 en 4). Dit is ongunstig voor X. Indien de vraag groter is en wordt dan het aanbod zal X meer moeite krijgen met het werven van nieuwe werknemers.
Een belangrijk item bij het werven van schoolverlaters is het imago van de organisatie. X komt op de meting naar het totale arbeidsmarktimago van ondernemingen en overheidsinstellingen op de 17e plaats gekeken naar favoriete werkgever 2006.Directe concurrenten van X zoals; de Rabobank, ABN AMRO en ING, staan respectievelijk op de 3, 5 en 6e plaats9. De kansen van X op de arbeidsmarkt zijn hierdoor kleiner dan die van de grote concurrenten.
4.4.2 Economische factoren
Het CPB voorspelt een economische groei van 2,75% in 2006 en van 3% in 2007. Voor de periode 2008-2011 wordt een economische groei van 2% veronderstelt. Dit percentage komt overeen met de gemiddelde economische groei van de laatste 25 jaar (CWI 2006 -2011).
Daarnaast is het aantal uitzenduren in 2004 en 2005 duidelijk toegenomen. Dit is veelal een voorbode van een omslag naar economisch betere tijden. Een andere indicatie is dat het aantal vacatures al 2 jaar stijgt. Bovendien is het aantal ontslagaanvragen bij CWI en de kantonrechter in 2005 met 12% gedaald.
Om de economische groei te realiseren zal het aantal banen moeten toenemen. In 2006 groeit het aantal banen met 64 duizend. In 2007 neemt het aantal banen nog wat krachtiger toe (162 duizend). In de jaren 2008-2011 houdt de groei verder aan en neemt het aantal banen toe met gemiddeld 130 duizend per jaar (1,6%).
De komende jaren zal de bevolking met een leeftijd van 15–64 jaar (potentiële beroepsbevolking) slechts gering groeien. In 2011 daalt de potentiële beroepsbevolking zelfs. Doordat de participatiegraad in de hele periode stijgt, neemt de beroepsbevolking toch nog jaarlijks toe.
De bevolking in Nederland stijgt in 2006 en 2007 jaarlijks met ongeveer 33.000 personen (0,2%). De ontgroening en de vergrijzing van de bevolking betekent dus nog geen afname van de bevolking. De eerste afname van de bevolking is pas voorzien rond het jaar 2035 (CBS STATLINE). Vanaf 2006 ligt de groei van het totaal aantal banen boven de groei van de beroepsbevolking (CWI 2006 -2011).
Figuur 4.6 Groei vraag en aanbod op de arbeidsmarkt (ROA, 2005)
banengroei verwacht van 4000 banen in de financiële dienstverlening. In de jaren van 2008-2011 wordt een gemiddelde groei van 6000 banen per jaar verwacht. Het aantal vacatures voor financiële diensten was in 2006; 32000 vacatures. In 2007 wordt dit aantal geschat op 34000 en in 2008-2011 wordt het gemiddelde geschat op 38000 vacatures (CWI 2006 -2011).
Als we kijken naar het aantal banen per beroepsgroep dan zien we dat de vraag naar dienstverlenende beroepen toeneemt. De sterkste banengroei doet zich vooral voor bij verkoop-, bedienend en commercieel personeel. De stijgende vraag zal vooral komen uit de detailhandel, groothandel en financiële diensten. De vraag naar personeel groeit het sterkst bij hoger opgeleiden.
De gemiddelde uitbreidingsvraag is hoog voor de hbo-opleidingen. Dit geldt met name voor hbo economie (2,0% gemiddeld per jaar). De uitbreidingsvraag is de vraag naar nieuwe arbeidskrachten die ontstaat door groei van de werkgelegenheid (ROA 2005).
Over alle beroepsgroepen stijgt de vervangingsvraag van gemiddeld jaarlijks 2,7% naar 3,0% van het totale aantal werkenden. De totale vervangingsvraag naar beroep voor de gehele periode bedraagt tot 2010 iets minder dan 1.150.000 werkende. Dit betekent dat in de prognoseperiode gemiddeld jaarlijks 3,0% van het totale aantal werkenden de beroepsgroep waarin men zich bevindt verlaat, en vervangen moet worden door nieuwe instroom. De vervangingsvraag is dus een belangrijke vraag component en bepaalt in belangrijke mate het aantal vacatures voor schoolverlaters en werkzoekenden. In vergelijking met de periode 1999-2003 stijgt de vervangingsvraag van 2,7% naar 3,0%. Dit wordt onder andere veroorzaakt door de toenemende vergrijzing van de beroepsbevolking. De uitstroom van werkenden van de arbeidsmarkt vanwege (vervroegt) pensioen stijgt daardoor gestaag (ROA 2005).
4.4.3 Sociaal-culturele factoren
De totale beroepsbevolking in Nederland bestaat in 2007 uit circa 7.5 miljoen personen en zal de komende jaren slechts gering groeien10. In 2011 wordt een beroepsbevolking voorzien van bijna 8 miljoen personen. Dit is een stijging van 0,7 miljoen personen in tien jaar.
Als we kijken naar de opbouw van de bevolking naar leeftijdsklasse dan zien we dat het grootste gedeelte tussen de 40 en 64 jaar is. Daarnaast zien we een trend in de afnemende vergroening en toenemende vergrijzing.
