Efficiënte operationele personeelsplanning

(1)

Efficiënte operationele personeelsplanning

Verkenning van literatuur en praktijkonderzoek

Joost P.M. Claassen

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

MSc Business Administration

Organizational & Management Control

(2)

Rapporttitel: Efficiënte operationele personeelsplanning Auteur: J.P.M. Claassen S1551477 Opleiding: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational & Management Control Afstudeerperiode: 3 september 2007 – 31 januari 2008 Afstudeerorganisatie: Nederlandse Spoorwegen N.V. Afdeling Binnenlands Reizigers Vervoer Postbus 255 8000 AG Zwolle Afstudeerbegeleider Universiteit:

Drs. D.J.J. Heslinga Tweede beoordelaar Universiteit:

Drs. J. Westra – de Jong Begeleiders NS Binnenlands Reizigers Vervoer:

J.J.M. Knoups RA RC Drs. F.J. Vehof RC

Zwolle, januari 2008

(3)

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek naar het in kaart brengen van knelpunten in het operationele personeelsplanningproces. Dit onderzoek heb ik in de afgelopen maanden kunnen verrichten op locatie bij Nederlandse Spoorwegen Binnenlands Reizigers Vervoer in Eindhoven en Zwolle. Hierbij is de situatie van Nederlandse Spoorwegen Binnenlands Reizigers Vervoer in Eindhoven en Zwolle als casestudie onderzocht.

Met dit onderzoek vindt tevens mijn studie Master of Science in Business Administration, richting Organizational & Management Control, aan de Rijksuniversiteit Groningen haar voltooiing. Ik heb het als bijzonder leerzaam en interessant ervaren om naast alle opgedane theoretische kennis, ter afsluiting van mijn studie een kijkje in de keuken van de praktijk te kunnen nemen om zo te zien hoe de theorie toepasbaar is in de praktijk van alledag. Mijn dank gaat dan ook uit naar NS BRV in Eindhoven en Zwolle, welke mij hiervoor gelegenheid en ondersteuning heeft gegeven.

Gedurende de onderzoeksperiode heb ik hulp ondervonden van diverse personen, die ik hierbij graag zou willen bedanken voor de tijd en moeite die zij hebben gestoken in mijn begeleiding. Allereerst is dat Drs. D.J.J. Heslinga, die mij heeft begeleid vanuit de Rijksuniversiteit Groningen tijdens het gehele afstudeerproces. Zijn opmerkingen en suggesties heb ik als zeer waardevol ervaren. Ook Drs. J. Westra – de Jong wil ik danken voor haar bijdrage als tweede beoordelaar. Ook van NS BRV heb ik begeleiding ontvangen. Hiervoor gaat mijn dank uit naar J.J.M. Knoups RA RC, W. Holt en Drs. F.J. Vehof RC. Zij hebben niet alleen geholpen een praktische invulling te geven aan de opdracht binnen NS BRV, maar daarnaast hebben zij waardevolle informatie aangedragen over de gang van zaken binnen NS BRV. Voor de beantwoording van mijn vragen kon ik bij hen terecht. Daarnaast wil ik alle andere medewerkers van NS BRV die een bijdrage hebben geleverd in het totstandkomingproces van dit onderzoek bedanken. De respectieve medewerkers van NS BRV waren bereid mij te woord staan tijdens interviews, onderzoek gerelateerde bijeenkomsten en overige kennismakingen, hetgeen ik als zeer waardevol heb ervaren.

(4)

Inhoudsopgave

VOORWOORD__________________________________________________________________ 3 INHOUDSOPGAVE ______________________________________________________________ 4 1. INLEIDING _________________________________________________________________ 6 1.1 INLEIDING ONDERZOEK_______________________________________________________ 6 1.2 AANLEIDING ONDERZOEK_____________________________________________________ 7 1.3 DOELSTELLING______________________________________________________________ 8 1.4 PROBLEEMSTELLING _________________________________________________________ 8 1.5 METHODE VAN ONDERZOEK ___________________________________________________ 9 1.6 OPBOUW RAPPORT___________________________________________________________ 9

2. RELEVANTE LITERATUUR EN THEORIE ____________________________________ 10 2.1 INLEIDING_________________________________________________________________ 10 2.2 WAARUIT BESTAAT DE PLANNINGCYCLUS? ______________________________________ 10 2.3 HOE ZIET DE PERSONEELSPLANNINGCYCLUS ERUIT? ______________________________ 12 2.3.1 GESCHIEDENIS____________________________________________________________ 12 2.3.2 DEFINIËRING _____________________________________________________________ 13 2.3.3 SAMENHANG______________________________________________________________ 13 2.3.4 PERSONEELSPLANNINGMODEL_______________________________________________ 14 2.3.5 COMPONENTEN PERSONEELSPLANNING _______________________________________ 15 2.3.6 PERSONEELSPLANNINGPROCES IN DE VERVOERSSECTOR_________________________ 16 2.4 WAT IS EEN KNELPUNT EN HOE VINDT ANALYSE HIERVAN PLAATS? __________________ 16 2.5 WELKE KNELPUNTEN IN HET PERSONEELSPLANNINGPROCES KOMEN VANUIT DE

LITERATUUR NAAR VOREN? ___________________________________________________ 17 2.5.1 BEPERKTE UITWERKING VAN HET BEGRIP PERSONEELSPLANNING__________________ 17 2.5.2 GEBREKKIGE INTEGRATIE PERSONEELSPLANNING UIT VERSCHILLENDE DISCIPLINES__ 19 2.5.3 GERINGE INBRENG VANUIT DE ORGANISATIEKUNDE_____________________________ 19

3. PRAKTIJKONDERZOEK: (PERSONEELS) PLANNING BINNEN NS BRV _________ 21 3.1 INLEIDING_________________________________________________________________ 21 3.2 WAARUIT BESTAAT DE PLANNINGCYCLUS BIJ NSBRV?____________________________ 21 3.2.1 CAPACITEITSPLANNING ____________________________________________________ 21 3.2.2 MATERIEELPLANNING______________________________________________________ 21 3.2.3 PERSONEELSPLANNING_____________________________________________________ 22 3.2.4 PUNCTUALITEITPLANNING__________________________________________________ 22 3.3 HOE ZIET DE PERSONEELSPLANNINGCYCLUS ERUIT BINNEN NSBRV?________________ 23 3.3.1 MASTER SCHEDULE (MS) ___________________________________________________ 23 3.3.2 ACHTKWARTALENPLANNING (Q8)____________________________________________ 24

4. RESULTATEN EN ANALYSE VAN DE UITKOMSTEN __________________________ 25 4.1 KNELPUNTEN ______________________________________________________________ 25

(5)

4.1.2 ZIEKTEVERZUIM__________________________________________________________ 29 4.1.3 WERVING________________________________________________________________ 30 4.1.4 MASTER SCHEDULE (MS) ___________________________________________________ 32 4.1.5 DIENSTREGELING _________________________________________________________ 35 4.1.6 CAO ____________________________________________________________________ 37 4.1.7 COMMUNICATIE___________________________________________________________ 39 4.2 FRAMEWORK_______________________________________________________________ 40 4.3 SAMENVATTING ____________________________________________________________ 42 5. SAMENVATTING EN CONCLUSIE ___________________________________________ 43 5.1 AANBEVELINGEN LITERATUUR________________________________________________ 43 5.1.1 ALTERNATIEVEN IN DE PLANNINGCYCLUS _____________________________________ 43 5.1.2 LACUNES IN LITERATUUR BETREFFENDE PERSONEELSPLANNING___________________ 45 5.2 AANBEVELINGEN PRAKTIJK___________________________________________________ 45 5.2.1 BASISREGISTRATIE ________________________________________________________ 46 5.2.2 ZIEKTEVERZUIM__________________________________________________________ 46 5.2.3 DIENSTREGELING _________________________________________________________ 47 5.3 CONFRONTATIE PRAKTIJK MET DE LITERATUUR__________________________________ 48

(6)

1. Inleiding

1.1 Inleiding onderzoek

Organisaties hebben te maken met planning in de ruimste zin van het woord. Bij de planning zijn veel partijen betrokken zoals klanten, leveranciers, werknemers en overheidsfunctionarissen. Deze partijen hebben allemaal hun eigen belang met daarop aansluitende planningen. Planning houdt zich bezig met het voor de toekomst vaststellen van uit te voeren werkzaamheden. Op basis van een planning worden diverse acties ondernomen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het inkopen van grondstoffen of het werven van personeel. Deze voorbeelden geven vormen van planning weer op een lager aggregatieniveau. Bij de inkoop van grondstoffen is sprake van een inkoopplanning. Het werven van personeel kan geregeld worden in de personeelsplanning. De personeelsplanning zorgt ervoor dat de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plaats zijn om de werkzaamheden te verrichten. Dit is een ingewikkeld proces omdat bij het optimaal roosteren rekening gehouden moet worden met onder andere de personeelsbehoefte versus de personeelsbezetting, kostenoptimalisatie, voorkeuren van werknemers, eerlijke verdeling van de werkzaamheden over de werknemers en bedrijfstakspecifieke afspraken. Ook wordt de werknemer ten opzichte van de werkgever heden ten dage steeds beter beschermd door de wetgever. Overige factoren die het personeelsplanningproces bemoeilijken zijn fluctuaties bij in-, uit- en doorstroom en de introductie van het cafetariamodel op het gebied van primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Een inventieve planning levert meer efficiëntie op en meer effectiviteit van arbeidsprocessen.

Gezien vanuit het macro-economische standpunt zal bij het personeelsplanningproces de focus liggen op de organisatie als geheel. Hierbij worden alle handelingen in de organisatie als ‘black box’ beschouwd. Als relevant op dit niveau worden de totale hoeveelheid werknemers in de organisatie en de externe instroom en uitstroom gezien. Het meso niveau deelt de organisatie in, in diverse hiërarchische niveaus, divisies of afdelingen. Op dit niveau wordt gekeken naar processen van instroom, uitstroom en doorstroom tussen een aantal afdelingen of hiërarchische niveaus. Tot slot kan over het micro-niveau gesproken worden, welke zich richt op personeelsplanning binnen afdelingen. Hierbij ligt de focus op de hoeveelheid functies en de doorstroom tussen afzonderlijke functies. Dit onderzoek is enerzijds een verkenning van de huidige literatuur en anderzijds een confrontatie van deze literatuur met de praktijk bij NS, welke ik heb ervaren tijdens mijn stage bij NS BRV.

(7)

1.2 Aanleiding onderzoek

Zoals in iedere organisatie is een goede en onderbouwde planning ook bij de NS van groot belang. Tegenwoordig worden bekostigingen door de overheid gebaseerd op basis van toekomstig verwacht rendement. De aansluiting tussen realisatie en planning is dus ook een activiteit waar veel zorg aan besteed wordt. De uitdaging is om hierin een bepaalde learning curve te verkrijgen.Afwijkingen van de planning kunnen situaties opleveren die niet gewenst zijn en kunnen uiteenlopende effecten veroorzaken, zoals overschrijding van het budget. Daarom is het van belang dat de planning zo juist mogelijk wordt opgebouwd.

(8)

1.3 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is om vanuit de planningcyclus het personeelsplanningproces van NS BRV in kaart te brengen. De focus ligt hierbij op het operationele personeelsplanningproces. In dit proces zullen de knelpunten geïnventariseerd worden middels interviews en bestudering van interne NS-documentatie omtrent dit onderwerp. Nadat de inventarisatie van de knelpunten compleet is, wordt een begin gemaakt met het prioriteren, categoriseren en analyseren van de knelpunten. Vervolgens zullen voor de geprioriteerde knelpunten oplossingen worden aangedragen. Het onderzoek wordt afgerond met enkele aanbevelingen over knelpunten welke een grote impact hebben op de organisatie. Deze aanbevelingen zullen goed geborgd moeten worden. In de volgende paragraaf is de doelstelling vertaald naar een concrete probleemstelling met daarbij horende deelvragen voor zowel het literatuur- als praktijkonderzoek.

1.4 Probleemstelling

Er is getracht een duidelijk onderscheid te maken tussen het literatuur- en het praktijkonderzoek. De geformuleerde probleemstelling is:

Wat zijn de knelpunten in het personeelsplanningproces met de daarbij horende randvoorwaarden binnen de operatie van NS Binnenlands Reizigers Vervoer en hoe kunnen deze op Productie Eenheid niveau benoemd, geanalyseerd en inzichtelijk worden gemaakt met bijbehorende aanbevelingen?

Deelvragen literatuuronderzoek:

o Waaruit bestaat de planningcyclus?

o Hoe ziet de personeelsplanningcyclus eruit?

o Wat is een knelpunt en hoe vindt analyse hiervan plaats?

o Welke knelpunten in het personeelsplanningproces komen vanuit de literatuur naar voren?

Deelvragen praktijkonderzoek:

o Waaruit bestaat de planningcyclus binnen NS BRV?

o Hoe ziet de personeelsplanningcyclus eruit binnen NS BRV?

o Wat zijn de knelpunten in het operationele personeelsplanningproces? o Wat zijn de betrokken afdelingen en hebben ze dezelfde knelpunten?

(9)

1.5 Methode van onderzoek

In dit onderzoek is zowel fundamenteel (met de nadruk op directe toepasbaarheid vanuit de literatuur) als toegepast van aard te werk gegaan. Bij de fundamentele benadering is gekeken naar literatuur en theorie welke planning en daarbij horende aspecten kunnen verklaren. De gebruikte literatuur betreft voornamelijk wetenschappelijke artikelen uit digitale databases (Business Source Premier) en diverse vakgerelateerde literatuur. De toegepaste benadering heeft betrekking op de geschetste problematiek bij NS BRV. Door middel van semi-gestructureerde interviews en raadpleging van diverse interne NS-documentatie (kwartaalrapportages, businessplannen, e.d.) wordt informatie verkregen om de deelvragen te beantwoorden. De interviews zijn afgenomen binnen alle netwerken van SIS en in enkele andere onderdelen van NS BRV. Aan het onderzoek is als eerste randvoorwaarde gesteld, dat voldoende tijd en mogelijkheden aanwezig moeten zijn om interviews af te nemen. De zowel intern als extern geïnterviewde personen zijn nauw betrokken bij de geformuleerde problematiek. Als tweede randvoorwaarde kan de tijd worden genoemd. De overeengekomen onderzoeksperiode is van begin september tot eind januari.

1.6 Opbouw rapport

(10)

2. Relevante literatuur en theorie

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk behandelt de resultaten van het literatuuronderzoek waar vanuit een brede basis de verdieping is aangebracht naar specifieke problemen in de personeelsplanning. Als eerste wordt ingegaan op de planningcyclus in haar algemeenheid. In de hierop volgende paragraaf wordt ingezoomd op de personeelsplanningcyclus. Hierna zal de definitie van een knelpunt aan de orde komen en de analyseerbaarheid hiervan. Tot slot wordt de aandacht gevestigd op bezwaren en problemen in het personeelsplanningproces welke vanuit de literatuur naar voren komen.

2.2 Waaruit bestaat de planningcyclus?

Voordat een theoretische verkenning van de planningcyclus aan de orde kan komen, zal eerst het gerelateerde onderwerp planning behandeld worden. Planning is het proces van informatieverwerking dat leidt tot beslissingen over in de toekomst te verrichten handelingen en de coördinatie daarvan, met het doel een basis te leggen voor het beheersen van die handelingen (Keuning & Eppink, 2004, p. 582). Garrison et al. (2003, p. 2) spreken over het selecteren van acties en de specificatie hiervan met daarbij horende implementatie. Eigenschappen van planning zijn dat de focus niet op het voorbereiden van toekomstige beslissingen ligt, maar juist om nu de beslissingen te nemen waardoor de organisatie haar doelstellingen in de toekomst kan verwezenlijken. Zoals elke beslissing berust de planning ook op informatie. De relevante informatie is afhankelijk van het type planning. Een facet van planning is dat het betrekking heeft op het ordenen en op elkaar afstemmen van activiteiten. Dit is aan te merken als een coördinatieaspect van planning. Tot slot is planning gericht op de beheersing van het verloop van de geplande activiteiten. Controle van het verloop, door vergelijking van de geplande met de gerealiseerde uitkomsten, kan aanleiding zijn tot het nemen van maatregelen of bijsturen van de uitvoering. Een veel voorkomend onderscheid tussen soorten planning is gebaseerd op de termijn waarvoor deze geldt. Doorgaans wordt gesproken over lange-, middellange- en kortetermijnplanning.

(11)

meer een managementondersteunende taak. Deze ontwikkeling heeft als voordeel dat de informatievoorziening beter wordt en de betrokkenheid en motivatie van de lijnmanagers toeneemt. Voor een succesvolle ontwikkeling dienen staf- en lijnfunctionarissen goed met elkaar te communiceren. Het uitgangspunt hierbij voor de staffunctionarissen is dat ze de lijnmanagers als interne klant zien. Inleving in de problematiek van de lijnmanager is hierbij essentieel.

Keuning en Eppink (2004, p. 699) spreken over de op elkaar volgende stappen tussen strategische analyse en budgettering wanneer zij het hebben over de planningcyclus. Deze planningcyclus loopt vaak parallel aan het boekjaar. Garrison et al. (2003, p. 4) spreken over een planningen controlcyclus. Hieronder wordt de stroom van managementactiviteiten door middel van planning, sturing en motivatie & control en vervolgens weer terug naar de planning verstaan. Ter illustratie is hieronder de planningen controlcyclus volgens Garrison et al. (2003) weergegeven.

Figuur 1: De planningen controlcyclus. Garrison et al, 2003:4

In bovenstaande figuur wordt met planning, het kiezen van een bepaalde activiteit uit verschillende alternatieven bedoeld en het specificeren hoe die activiteit geïmplementeerd gaat worden. Wanneer deze beslissingen genomen zijn, moet een balans gevonden worden tussen de vraag vanuit de omgeving en de beschikbare bronnen uit de organisatie. Directing en motivating behelzen het mobiliseren van mensen om plannen uit te voeren en het succesvol laten werken van routineoperaties. In aanvulling op het plannen van de toekomst moeten managers dagelijkse activiteiten overzien en zorgen dat de organisatie goed functioneert. Tenslotte gaat controlling in op de werkelijke uitvoering van het plan en het

Formulating long- and short-term plans (Planning) Comparing actual to planned performance (Controlling) Measuring performance (Controlling) Implementing plans (Directing and

Motivating)

(12)

zonodig aanpassen indien omstandigheden het huidige plan bemoeilijken. Feedback en signalen over de voortgang van activiteiten zijn de sleutel voor effectieve control. Daarnaast confronteert controlling de werkelijke realisatie met budgetten.

In organisaties met een sterke dynamiek zal een grotere behoefte bestaan aan planning dan in stabiele organisaties. Dynamiek is gericht op de mate van beweeglijkheid. Een sterke dynamiek vraagt om planning en bijsturing. Anderzijds zijn de mogelijkheden voor planning soms gering doordat de wijzigingen groot of onvoorspelbaar zijn. Dit wordt aangeduid als de planningparadox: waar het nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst zijn. De term ‘planning’ wordt als deterministisch beschouwd. Alles wordt van te voren vastgelegd terwijl er sprake kan zijn van onzekerheid en gebrek aan (stuur)informatie over middelen, externe en interne ontwikkelingen en te verwachten effecten. In de literatuur spreekt men liever over strategische beleidsvorming.

2.3 Hoe ziet de personeelsplanningcyclus eruit?

In paragraaf 2.3 zullen achtereenvolgens de subparagrafen geschiedenis (2.3.2), definiëring (2.3.3), samenhang (2.3.4), personeelsplanningmodel (2.3.5), componenten personeelsplanning (2.3.6) en personeelsplanning in de vervoerssector (2.3.7) met betrekking tot de personeelsplanningcyclus worden behandeld.

2.3.1 Geschiedenis

(13)

arbeidsproductiviteit. Eind jaren tachtig ontstond hernieuwde belangstelling voor de personeelsplanning. Deze belangstelling, welke in het begin van de eenentwintigste eeuw nog steeds actueel was, komt voort uit toenemende schaarste, ontgroening en vergrijzing van de arbeidsmarkt, globalisering en toenemende internationale concurrentie.

2.3.2 Definiëring

Een veel gebruikte definitie voor personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht (Evers en Verhoeven, 1999, p. 15, Kluytmans, 2005, p. 74). Personeelsplanning wordt ook wel omschreven als de verzameling van planningactiviteiten welke erop gericht zijn bij voortduring voldoende personeel (kwalitatief en kwantitatief) beschikbaar te hebben, rekening houdend met zowel de organisatiedoelstellingen als de belangen en mogelijkheden van het personeel (Wijngaard, 1986). Een simpelere definitie voor de personeelsplanning is het ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plaats zijn om te werken (Khoong, 1999). Diverse auteurs (Bartholomew & Forbes, 1979; Van Nunen & Wijngaard, 1983) geven aan dat personeelsplanning een uniek en ambachtelijk karakter heeft. Elke situatie vraagt maatwerk voor die specifieke situatie. Deze constatering geeft aanleiding tot twee aandachtspunten, welke elkaar aanvullen. In de eerste plaats zal bij de omschrijving van personeelsplanning gezocht moeten worden naar gemeenschappelijke elementen. Dit kan betekenen het vinden van elementen in een omschrijving die altijd gelden. Hiermee dreigt het gevaar van niet bruikbare definities, omdat een algemeen geldige omschrijving slecht te vertalen is naar een unieke, specifieke situatie. Kortom; er dient gezocht te worden naar een algemeen begrippenkader waarmee het specifieke van diverse situaties zichtbaar gemaakt kan worden. Ten tweede zal bij de omschrijving van personeelsplanning gezocht moeten worden naar de elementen die invloed hebben op het unieke karakter. De relevantie van de personeelsplanning en de bruikbaarheid hiervan zou aldus een stuk verbeterd worden.

2.3.3 Samenhang

(14)

Figuur 2: Personeelsplanning in onderlinge samenhang. Kluytmans, 2005:74

Uit bovenstaand figuur kan opgemaakt worden dat personeelsplanning de planning is van de personeelsbehoefte zoals die afgeleid kan worden uit het strategische beleid. Daarnaast gaat het om de vraag hoe de organisatie haar doelen denkt te bereiken (strategisch beleid) en met welk personeelsbeleid dit dient te gebeuren.

2.3.4 Personeelsplanningmodel

In veel organisaties wordt voor het plannen van personeel vanuit een vraag- en aanbodperspectief bekeken. Het model dat hiervoor ontworpen is, is het personeelsplanningmodel in figuur 3. Dit model is opgebouwd uit drie onderdelen. De vraagmodule, welke de vraag naar arbeid bepaalt (personeelsbehoefte) is de eerste bouwsteen. De tweede bouwsteen richt zich op het aanbod, welke het aanbod naar arbeid inzichtelijk maakt. Als laatste komt een fit-module aan de orde waarin de koppeling tussen vraag en aanbod duidelijk wordt. In figuur 3. is te constateren dat dit een cyclisch proces is, waarin feedback en evaluatie belangrijke componenten zijn.

(15)

Andere aspecten die een rol spelen bij de personeelsplanning zijn onder andere vaststelling productenpakket, marktstrategie, technologie en organisatiestructuur, functievaststelling, salarisstructuur, carrièrebeleid, interne vacaturevoorziening, arbeidsmarktrestricties, vacaturevaststelling, werving, opleiding, overplaatsing, loopbaanbegeleiding, verloop, regelgeving met betrekking tot VUT etc.

2.3.5 Componenten personeelsplanning

Dit is een ingewikkeld proces omdat bij het optimaal roosteren rekening gehouden moet worden met onder andere de personeelsbehoefte versus de personeelsbezetting, kosten optimalisatie, voorkeuren van werknemers, eerlijke verdeling van het werk over de werknemers en bedrijfstakspecifieke afspraken. Doordat de diverse bedrijfstakken haar specifieke kenmerken hebben, is er niet een systeem dat voor iedere situatie een ideaal rooster kan genereren. Het personeelsplanningproces bestaat uit een aantal componenten.

 Vraagbepaling

Deze component bepaalt hoeveel werknemers nodig zijn op verschillende tijdstippen. De vraag is op te splitsen in twee voorkomende situaties. Ten eerste is de vraag te bepalen op basis van de op taken gebaseerde vraag. Bij deze vraag liggen de uit te voeren taken vast, is er duidelijkheid over de lengte van de taak, het tijdstip van uitvoering, welke capaciteiten beschikbaar zijn en waar de taken moeten worden uitgevoerd. Ten tweede is de flexibele vraag te onderscheiden. Bij de flexibele vraag liggen de taken die uitgevoerd moeten worden niet van tevoren vast, maar zullen op willekeurige tijdstippen aanvragen worden gedaan. Hier moet dus vooraf geschat worden hoeveel serviceaanvragen er ongeveer zullen zijn. Historische cijfers zijn hiervoor een input.  Samenstellen shifts

Hieronder wordt verstaan hoe groepen werknemers worden samengesteld zodat voldoende mensen op elk tijdstip actief zijn, maar ook dat werknemers redelijke werken rusttijden hebben.

 Werkroosters construeren

Werkroosters worden gemaakt tot aan de planninghorizon. Als uitgangspunt hiervoor kun je de geformeerde shifts of de uit te voeren taken nemen. Bij het werken van shifts dient rekening te worden gehouden met overige voorwaarden. Een ‘nachtshift’ mag niet direct gevolgd worden door een ‘dagshift’.

 Vrije dagen inroosteren

(16)

2.3.6 Personeelsplanningproces in de vervoerssector

De bovengenoemde componenten zijn niet toepasbaar in iedere organisatie. De componenten zijn vooral bedrijfstakspecifiek en in sommige gevallen zelfs bedrijfsspecifiek.

Karakteristieke kenmerken van het personeelsplanningproces in de vervoerssector zijn:  Niet alleen de tijd maar ook de plaats speelt een belangrijke rol. De taken worden niet

alleen bepaald door een begin- en eindtijd, maar ook door een begin- en eindplaats;  Alle taken worden verkregen uit een rooster, bijvoorbeeld een vluchtrooster of

spoorboekje. Een taak is dan een vlucht of een treinrit tussen twee stations. Er is dus sprake van een op taken gebaseerde vraag.

Karakteristieke kenmerken van het personeelsplanningproces in de treinsector zijn:

 Het roosteren van treinplanning is veel gecompliceerder dan van bijvoorbeeld bussen. Er dient onder andere rekening gehouden te worden met de afstand en de snelheid tussen twee treinen en of het om een stoptrein of intercity gaat. Daarnaast gelden ook diverse regels met betrekking tot de veiligheid op de perrons;

 Een andere belangrijke karakteristiek is de personeelsbehoefte. Bij een bus is alleen een chauffeur nodig terwijl bij treinen machinisten en conducteur(s) aanwezig moeten zijn. Dit gegeven bemoeilijkt het personeelsplanningproces.

2.4 Wat is een knelpunt en hoe vindt analyse hiervan plaats?

(17)

Het analyseren van een knelpunt behelst het systematisch ontleden van zijn elementen. Dat wil zeggen dat de volgende stappen genomen dienen te worden:

 de verschillende relevante aspecten en deelproblemen van een probleem onderscheiden;

 de benodigde informatie verzamelen over de achtergronden en oorzaken;  verbanden leggen tussen de gegevens die je hebt verzameld;

 het relatieve belang van de elementen bepalen;  oorzaken opsporen;

 adequate oplossingen bedenken.

De bovenstaande stappen zullen terugkeren in het praktijkonderzoek waar in hoofdstuk drie aandacht aan zal worden geschonken. In bijlage B. is een legenda weergegeven van de stappen en onderdelen welke gehanteerd zijn in het praktijkonderzoek.

2.5 Welke knelpunten in het personeelsplanningproces komen vanuit de literatuur

naar voren?

In de literatuur worden een aantal bezwaren en problemen genoemd voor de theoretische ontwikkelingen op het gebied van personeelsplanning. Drie onderwerpen worden in dit onderzoek benadrukt:

 Beperkte uitwerking van het begrip personeelsplanning;

 Gebrekkige integratie in de personeelsplanning vanuit verschillende disciplines;  Geringe inbreng vanuit de organisatiekunde.

2.5.1 Beperkte uitwerking van het begrip personeelsplanning

(18)

mensen, zoals het te verwachten verloop hiervan (Bartholomew et al., 1979). Vooral is veel aandacht gegeven aan het ontwikkelen van kwantitatieve modellen om met dergelijke geaggregeerde gegevens de planning te ondersteunen (Van Nunen et al., 1983). Het doel hierbij is het bewerkstelligen dat de juiste personen op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de geplande activiteiten en projecten te kunnen uitvoeren, rekening houdend met de individuele ontwikkelingsperspectieven van de werknemers (Van Nunen et al., 1983 p. 1; en bijv. Van der Bij, 1985; Draper & Merchant, 1978).

Door de gekozen aanpak van modelleren op basis van geaggregeerde data, verdwijnt het zicht op het speciale karakter van de te plannen materie. Hoewel het eigen karakter van personeelsplanning vrijwel unaniem benadrukt wordt, is in theoretisch opzicht voornamelijk aandacht besteed aan de uitwerking van de inhoudelijke aspecten van de personeelsplanning: het ontwikkelen van technieken en methoden aangepast aan dit speciale karakter. Veel minder aandacht is besteed aan de overige aspecten van planning, zoals het proces en de structuur die respectievelijk betrekking hebben op de ordening van de planningactiviteiten in de tijd en de organisatie van de planning. De Leeuw (1982) stelt in dit verband ‘Bij elk planningvraagstuk dienen alle drie evenwichtig in de aandacht te staan’ (p. 312). De Swart (1979) en Casson (1978) pleiten voor een grotere participatie van het personeel waarmee een beter beeld van de in de definitie gegeven ontwikkelingsperspectieven van werknemers kan worden verkregen. Het ontwikkelen van technieken voor het voorspellen van de behoefte aan personeel is een enigszins verwaarloosd terrein. De relatie tussen interne behoefte en het aanbod van personeel op de externe arbeidsmarkt wordt te weinig betrokken. Hierdoor wordt in de modelmatige benaderingen uitgegaan van een onbeperkt extern aanbod.

(19)

gedetailleerde korteretermijn plannen. Edwards (1983) concludeert dat ‘the trade-offs between short-term and long-term manpower needs’ een gebied is dat voor verder onderzoek en verdere modellering openstaat (Edwards, 1983, p. 1039).

2.5.2 Gebrekkige integratie personeelsplanning uit verschillende disciplines

Verschillende auteurs wijzen erop dat aspecten van personeelsplanning bestudeerd zijn vanuit diverse disciplines. Bowey (1977) somt er een aantal op: economie, econometrie, operational research, personeelsmanagement, werkstudie en statistiek. Het bereiken van een verbinding tussen deze afzonderlijke elementen wordt bemoeilijkt doordat artikelen, leerboeken en overzichtsartikelen zich veelal tot de aspecten beperken welke betrekking hebben op zo'n discipline. Daarnaast hebben publicaties vaak slechts betrekking op een deel van het planningproces, wat tot fragmentatie leidt (Bowey, 1977). In theoretisch opzicht is geenszins sprake geweest van integratie tussen de verschillende theoretische werkwijzen en resultaten van verschillende wetenschappelijke disciplines. Auteurs die het multi-, of interdisciplinaire karakter van personeelsplanning benadrukken (Bartholomew et al., 1979) of die aangeven dat personeelsplanning meer is dan kwantitatieve technieken (Edwards et al, 1983; Van Nunen et al., 1983) besteden geen of weinig aandacht aan samenhang en integratie tussen de verschillende delen van het planningproces en aan de samenhang tussen de bijdragen uit verschillende disciplines (bijvoorbeeld tussen wiskundige en gedragswetenschappelijke benaderingen, Purkiss, 1981). Deze opsplitsing valt te omschrijven als een situatie waarin vanuit elke discipline afzonderlijk, een deel van de personeelsplanning onderzocht wordt, welke daardoor altijd gedeeltelijk onvolledig zal zijn. Vanuit theoretisch oogpunt is weinig onderzoek verricht naar de wederzijdse positionering van de twee vakgebieden of de mogelijke en wenselijke positionering in organisaties.

2.5.3 Geringe inbreng vanuit de organisatiekunde

(20)

(1978) nog steeds te gelden ‘Published discussions of human resource planning practices indicate that human resource needs are determined by business programs and strategies, but generally ignore the possibility that human resources may affect business plans’ (Walker, 1978, p. 1). Aan de andere kant wordt in de literatuur over personeelsplanning weinig aandacht geschonken aan de bovengenoemde beïnvloeding van de organisatieplannen en evenmin aan het vertalen van de organisatiestrategie in een personeelsplanning/strategie. Aspecten waaraan in dit kader gedacht moet worden zijn de benodigde aantallen en het vaststellen van globaal gewenste eigenschappen van het personeel op de langere termijn. Ook kan vastgesteld worden dat de theoretische uitwerking van de samenhang tussen inzichten uit de organisatiekunde en inzichten aangaande de personeelsplanning onvoldoende is. Binnen het bedrijfskundig onderzoek wordt hieraan nog te weinig aandacht besteed, ondanks de blijkende belangstelling voor dit soort vraagstukken vanuit de praktijk (Van Dam et al., 1990).

(21)

3. Praktijkonderzoek: (Personeels) planning binnen NS BRV

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk gaat in op de planningcyclus in algemene zin binnen NS BRV en bevat een verdieping richting het personeelsplanningproces. Ten aanzien van het planningcyclus in algemene zin zullen de capaciteits-, punctualiteit- en materieelplanning belicht worden. In de hier op volgende paragraaf komt het personeelsplanningproces aan de orde. Deze paragraaf kenmerkt zich door een beschrijving van de gehanteerde tools op dit vlak.

3.2 Waaruit bestaat de planningcyclus bij NS BRV?

In de planningcyclus van NS BRV komen diverse planningen voor. Hieronder worden vier planningen behandeld die van essentieel belang zijn voor de dagelijkse gang van zaken binnen NS BRV. Op deze wijze wordt getracht een compleet beeld te geven van de planningcyclus van NS BRV.

3.2.1 Capaciteitsplanning

De capaciteit op het spoorwegnet wordt hoofdzakelijk gebruikt om zo veel mogelijk reizigerstreinen te laten rijden. Daarnaast wordt ruimte gegeven aan het goederenvervoer. Op diverse trajecten moet bovendien rekening gehouden worden met het van tijd tot tijd openen van bruggen voor de scheepvaart. Voor evenementen als sportwedstrijden en popconcerten worden regelmatig extra treinen ingepland. Onderhoud aan het spoor gebeurt bij voorkeur in de nachtelijke uren, maar dat is niet altijd mogelijk. ProRail, de organisatie die namens de overheid het beheer en onderhoud van het spoorwegnet verzorgt, doet dus regelmatig overdag een beroep op de schaarse capaciteit. NS zorgt dan voor bussen om de reizigers te kunnen vervoeren. Om kleine vertragingen onderweg op te vangen is in de dienstregeling een marge ingebouwd. De afdeling Logistiek heeft een intensieve betrokkenheid bij de capaciteitsplanning. De term capaciteitsplanning wordt ook gebruikt voor de beschikbare capaciteit personeel in plaats van spoorwegnetcapaciteit. In dit onderzoek wordt uitgegaan van capaciteitsplanning in het licht van de capaciteit van het spoorwegnet.

3.2.2 Materieelplanning

(22)

veilig materieel en het (doen) verbeteren van de prestaties van de railinfrastructuur opdat NS BRV de gewenste productie (het reizigersvervoer) nu en in de toekomst kan realiseren met gedefinieerde kwaliteit en tegen minimale kosten. Er gaat ‘going concern’ veel geld in om: € 750 miljoen per jaar aan exploitatiekosten (onderhoud, energie en afschrijving). Op basis van de bedrijfsdoelen alsmede op basis van de ontwikkelingen in de markt wordt materieelbeleid ontwikkeld. Daarbij valt te denken aan materieelverkenningen bij collega’s en industrie, planning en materieelparkontwikkeling, alsmede de voorbereiding van investeringsvoorstellen.

Vanuit dit beleid wordt op drie niveaus vorm gegeven aan het beheer:

 Strategisch beheer, gericht op het gedrag van het huidige materieel en de ontwikkelbehoefte;

 Tactisch beheer, met betrekking tot de specificatie van gewenste materieelprestaties, onderhoudscontracten en afspraken over prijs-prestatieverhoudingen etc;

 Operationeel beheer (vanuit de netwerken), met betrekking tot het maken van lokale afspraken, de afstemming met NedTrain en opleidingsmaatregelen.

3.2.3 Personeelsplanning

Personeelsplanning is het onderwerp van dit afstudeerrapport en zal uitvoeriger belicht worden in paragraaf 3.3. Personeelsplanning kan aangeduid worden als een belangrijke schakel in de planningcyclus.

3.2.4 Punctualiteitplanning

De op dit moment drie belangrijkste kritische prestatieindicatoren bij NS BRV ten aanzien van de punctualiteitplanning worden PIT (Punctualiteit, IBO en Trefkans HC) genoemd. Hieronder worden deze drie onderdelen nader uitgewerkt.

 Punctualiteit

Punctualiteit is gericht op de juiste aankomst- en vertrektijden van de treinen. Er wordt dan ook wel gesproken over aankomst- en vertrekpunctualiteit. Bij de vertrekpunctualiteit wordt rekening gehouden met een marge van drie minuten.  IBO (Informatie Bij Ongeregeldheden)

Deze indicator richt zich op de informatieverschaffing voor de reiziger omtrent ongeregeldheden. Deze indicator is van kracht tijdens een treinreis.

 Trefkans HC

(23)

in het aantal keren dat de reiziger een conducteur door de trein ziet lopen. Het is niet zozeer gericht op de controle van de vervoerbewijzen maar meer op serviceverlening. Hierbij moet voornamelijk gedacht worden aan vragen van reizigers over aankomsttijden, overstappen of andere gerelateerde vragen.

Elke PE heeft zijn eigen jaarlijkse doelstelling voor de drie genoemde indicatoren. Deze doelstelling komt tot stand tussen PDIR en PDM. Op netwerkniveau maakt de PDIR hierover afspraken met de directie SIS.

3.3 Hoe ziet de personeelsplanningcyclus eruit binnen NS BRV?

Binnen NS BRV wordt een onderscheid aangebracht tussen de korte, middellange en lange termijn voor personeelsplanning. Het strategisch beleid van de organisatie wordt gekoppeld aan de lange termijn (twee tot vijf jaar). De middellange termijn beslaat een periode van één tot drie jaar. Het operationele personeelsplanningproces, waar de nadruk op ligt in dit onderzoek, kenmerkt zich door een periode van één jaar. Het proces van personeelsplanning begint na vaststelling van de beschikbaarheid van infrastructuur en materieel. Bij aanvang van dit proces is onvoldoende actieve betrokkenheid van de netwerken. Voor de eerder aangeduide termijnen zijn diverse tools ontwikkeld. Twee belangrijke tools binnen NS BRV zijn het Master Schedule (MS) en de achtkwartalenplanning (Q8). Het MS behelst het operationele personeelsplanningproces en is statisch van aard. De Q8 is een tool voor de juiste match tussen behoefte en bezetting en bezit rolling forecasts. Deze rolling forecasts betreffen kwartalen en geen jaren zoals gewoonlijk is. De relatie van deze tools met de personeelsplanning is als volgt: Het Q8 sluit ‘aan de voorkant’ voor het huidige jaar aan bij het voortgangsrapport/ het MS en eindigt ‘aan de achterkant’ na acht kwartalen daar waar strategische planning begint. Bij NS BRV worden binnen netwerken en PE’s diverse ontwikkelde tools gebruikt. Deze tools worden landelijk niet ondersteund en zullen in dit onderzoek niet behandeld worden.

3.3.1 Master Schedule (MS)

(24)

Het MS Contract vormt de grondslag voor de maandverdeling van het budget in het Budget Bestedings Overzicht (BBO). Dit is weer gekoppeld aan het onderdeel financiën van de voortgangsrapportage (statisch). Het MS dient maandelijks, uiterlijk op de maandag van de week waarin de voortgangsrapportage opengesteld wordt ten behoeve van de PE’s, een personeelsplanning aan te leveren aangepast aan de meest recente inzichten. Dit is de basis voor het prognosticeren van de realisatie aan het eind van het betreffende jaar. Als tweede wordt gewerkt met het MS beschikbaar waarin operationele sturing op basis van werklijnen en aanwezige capaciteit plaatsvindt. Het MS beschikbaar is de verantwoordelijkheid van de PM.

Het MS contract wordt niet meer opnieuw aangemaakt nadat het MS beschikbaar voor de eerste keer definitief is. Het MS wordt in elke PE gebruikt per standplaats per functiegroep (Mcn en Hc). De PM draagt de verantwoordelijkheid voor het MS. De assistent PDC vult doorgaans het MS in met input van de PM. In de huidige situatie loopt het MS parallel aan het kalenderjaar en wordt in een nieuw jaar gewerkt met een nieuw MS. In bijlage H. is het format van een MS weergegeven.

3.3.2 Achtkwartalenplanning (Q8)

(25)

4. Resultaten en analyse van de uitkomsten

In het praktijkonderzoek zijn de knelpunten opgebouwd uit diverse onderdelen. Deze onderdelen zijn in een eerder stadium geformuleerd in deelvragen. Om de leesbaarheid te vergroten worden de desbetreffende deelvragen samengevoegd om alle onderdelen van een knelpunt achter elkaar te behandelen. Hieronder wordt weergegeven welke onderdelen betrekking hebben op welke deelvragen. In bijlage B. is een legenda opgenomen waarin uitleg van elk onderdeel wordt gegeven.

Deelvraag: Onderdelen:

 Wat zijn de knelpunten in het operationele personeelsplanningproces?

 Constatering  Risico  Wat zijn de betrokken afdelingen en hebben ze

dezelfde knelpunten?

 Operationele richting  Welke prioriteit hebben de knelpunten en zijn ze te

analyseren en te categoriseren?

 Status, urgentie en impact  Wat zijn oplossingen of aanbevelingen voor de

knelpunten?

 Mogelijke oplossingen met bijbehorende randvoorwaarden

4.1 Knelpunten

In dit onderdeel van het afstudeeronderzoek komt de uitwerking van het praktijkonderzoek aan de orde. Op basis van de interviews en voortgangsgesprekken zijn de knelpunten binnen NS BRV in kaart gebracht. Hieruit vloeide voort dat knelpunten diverse eigenschappen bezitten waardoor classificatie mogelijk was. Besloten is om zeven hoofdknelpunten te onderscheiden welke bestaan uit een variërend aantal subknelpunten. 4.1.1 Basisregistratie

Onbetrouwbaarheid van de informatie

 Constatering:

 Binnen NS BRV worden diverse systemen gebruikt voor dezelfde of overlappende doeleinden. Systemen welke conflicterend werken zijn DISYS en SAP HR. Personeelsmutaties worden door DID in DISYS verwerkt en door P&O in SAP HR.  Een andere complicerende factor is dat op het gebied van rapportagesystemen een

(26)

systemen zijn FEA, IBIV, MIS, PM Dashboard en kwartaalrapportages. De directie stelt vragen naar aanleiding van het kwartaalrapport terwijl de antwoorden hiervoor in overige rapportagesystemen te vinden zijn.

 Een samenhangend knelpunt met de diversiteit aan rapportagesystemen is de feedback van de OR of NOC. Deze partijen koppelen resultaten terug uit rapportages die niet meer gebruikt of ondersteund worden.

 Tot slot is het met de huidige planningsystemen niet mogelijk om personeel te plannen op dagbasis. Het MS plant op weekbasis en de Q8 plant op kwartaalniveau. In de praktijk blijkt dat op werkdagen de match tussen behoefte en bezetting op orde is, terwijl dit vooral op weekenddagen een probleem kan vormen. De afdeling Logistiek gaat uit van een arbeidspatroon voor de weekenden van twee van drie weekenden werken. Terwijl in diverse PE’s niet meer op deze wijze wordt geroosterd en 50% van de weekenden werken als uitgangspunt wordt genomen. In de huidige situatie is de DID belast met het als nog rond krijgen van de planning.  Risico:

Doordat meerdere systemen gebruikt worden voor deels dezelfde doeleinden ontstaat een inconsistentie van gegevens. Het risico bestaat dat door inconsistente gegevens, interpretaties in strijd met de werkelijkheid zijn. Daarnaast zal sneller twijfel ontstaan omtrent uitkomsten gebaseerd op deze systemen. Het niet kunnen plannen op dagbasis kan leiden tot onvoldoende inzicht in de beschikbare capaciteit en suboptimalisatie.  Operationele richting:

 P&O (centraal, netwerk, PE)  DID (standplaats)

 Control (centraal, netwerk, PE)  OR (standplaats)

 NOC (standplaats)  PM (standplaats)  Kwalificatie:

Status: 2 Urgentie: 2 Impact: 4.2  Mogelijke oplossingen met bijbehorende randvoorwaarden:

 Minder redundantie creëren door één systeem aan te wijzen voor processen;  SAP leading maken en blijven benadrukken;

 Bij de introductie van het nieuwe DISYS, SAP als uitgangspunt nemen;

 Afweging maken tussen het plannen op dagbasis door DID of een nieuw te ontwikkelen tool of uitbreiding van MS;

(27)

Geen stabiliteit in aannames

 Constatering:

 De achtkwartalenplanning is het afgelopen jaar geïntroduceerd en inmiddels heeft implementatie plaatsgevonden. Het MS is daarnaast een tool gericht op het operationele personeelsplanningproces dat al jaren in de organisatie gebruikt wordt. In deze planningen dienen diverse aannames te worden gedaan voor ziekteverzuim, verlof en opleidingen. Vanuit de directie wordt voor de begroting middels een kaderbrief diverse aannames gedaan. Deze aannames zijn niet hard waardoor een PE eigen aannames hiervoor kan doen hetgeen onvergelijkbaarheid creëert in de organisatie.

 Voor het gebruik van het MS is niet landelijk overeengekomen welke rekenmethodiek wordt toegepast. Nu kan elke PE zelf bepalen om als uitgangspunt te nemen ‘te verrichten diensten’ dan wel ‘te delen door inzetbare dagen’ als uitgangspunt te nemen. Daarnaast wordt herplanning toegepast in het MS in sommige PE’s waardoor een vertekend beeld ontstaat.

 Risico:

Doordat elke PE zelf invloed heeft op aannames voor het MS en Q8 wordt vergelijking lastig en ontbreken uniforme afspraken. Als meer ziekteverzuim en opleidingen gepland worden, leidt dit tot een verminderende inzetbaarheid. Het risico is dat PDM’s minder snel uitkomsten uit de Q8 accepteren omdat aannames te divers kunnen zijn. Tussen de PE’s komen grove verschillen voor ten aanzien van de inzetbare dagen.

 Operationele richting:

 Control (centraal, netwerk, PE)  DID (standplaats)

 PM (standplaats)  PDM (standplaats)  Kwalificatie:

Status: 1 Urgentie: 1 Impact: 4  Mogelijke oplossingen met bijbehorende randvoorwaarden:

 Landelijk uniforme afspraken voor uitgangspunten en hantering van het MS;  De directie dient harde minimale inzetbaarheid in kaderbrief op te nemen.

Extracomptabel versus intracomptabel

 Constatering:

(28)

bijvoorbeeld het werklijnenpakket automatisch te laten inlezen in het MS en Q8, welke in het format van 2008 is doorgevoerd. Deze twee bestanden zijn ook in Microsoft Excel ontworpen. De aansluiting tussen het MS en Q8 is dan ook gewenst, zodat meer uniformiteit wordt bereikt.

 In de organisatie zijn diverse automatiseringstoepassingen aanwezig welke niet gebruikt worden. Oorzaken hiervoor zijn het gebrek aan kennis voor het werken met deze toepassingen en de snelle personele wisselingen op het managementniveau, waardoor geen eenduidige koers betreffende automatisering wordt ingezet;

 Binnen NS BRV zijn veel eigen lokale toepassingen qua systemen en werkwijzen.  Risico:

 Gezien de omvang van de NS en de verworvenheid van processen is Microsoft Excel niet de juiste primaire ondersteuning hiervoor en dient meer professionaliteit gewaarborgd te worden. Het werken met Microsoft Excel kan de integriteit van gegevens in twijfel trekken.

 Doordat de huidige automatisering onvoldoende wordt benut, worden kosten gemaakt voor niet gebruikte systemen. Dit is aan te duiden als geldverspilling. Daarnaast kan de organisatie bij een andere aanpak kiezen voor nieuwe systemen terwijl in de organisatie voldoende niet gebruikte systemen aanwezig zijn.

 Controlsystemen (centraal)  Control (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

 Applicaties in Microsoft Excel geleidelijk over te laten gaan in SAP;

 De organisatie bewust maken van mogelijke zwaktes aan Microsoft Excel;

 Als organisatie inventariseren welke systemen aanwezig zijn en waarvoor ze wel al dan niet voor worden gebruikt.

Samenvatting

Basisregistratie Status Urgentie Impact

Onbetrouwbaarheid van de informatie 2 2 4.2

Geen stabiliteit in aannames 1 1 4

Extracomptabel versus intracomptabel 2 2 2.6

(29)

4.1.2 Ziekteverzuim

Hoog ziekteverzuim

 Constatering:

Binnen de diverse PE’s van NS BRV is sprake van een hoog ziekteverzuim onder het rijdende personeel. Ziekteverzuim is een erg actueel onderwerp en diverse initiatieven liggen klaar om dit te reduceren. De arbeidsmarkt speelt hierbij ook een rol; bij een betere arbeidsmarkt ligt het ziekteverzuimpercentage doorgaans hoger. Het hoge ziekteverzuim kost extra geld (inhuur, werving) en extra management- en P&O capaciteit.  Risico:

Het voldoende op peil houden van de bezetting is lastig door de vele variabelen die een rol spelen bij de totstandkoming van de planning. Een hoog ziekteverzuim zet de verlofverstrekking onder druk die vervolgens weer ziekteverzuim in de hand werkt. In deze situatie is sprake van een vicieuze cirkel. Dit levert risico’s op over het niet kunnen rijden van treinen en ontevredenheid bij het personeel. Indien geen verzuimbezoeker wordt ingezet, komt de zieke werknemer pas na drie weken bij de Arbo-unie. De verzuimbezoeker kan een PM of een extern ingehuurde arts zijn die bij de eerste of tweede ziektedag langs gaat bij de zieke.

 P&O (centraal, netwerk, PE)  Control (centraal, netwerk, PE)  Hc (standplaats)

 Mcn (standplaats)  PM (standplaats)

 Verzuimbezoeker (standplaats)  Kwalificatie:

 Als organisatie zijnde een uitspraak doen betreffende de rol van de verzuimbezoeker. Het alleen aanstellen van de verzuimbezoeker in PE’s waar het ziekteverzuim zich boven een bepaald percentage bevindt is een slechte optie omdat je op deze wijze alleen controlegericht bezig bent. Het inzetten van de verzuimbezoeker dient dus landelijk of helemaal niet ingezet te worden. Proeven met de verzuimbezoeker hebben aangetoond dat kort verzuim sterk reduceert;  Nadruk leggen op de verbinding tussen de PM en de medewerkers. De PM is het

(30)

 In elke PE een PM dedicated maken voor ziekteverzuim;

 Bevorderen van lichte diensten waardoor een spoediger reïntegratie verwezenlijkt kan worden.

Samenvatting

Ziekteverzuim Status Urgentie Impact

Hoog ziekteverzuim 2 3 3.71

4.1.3 Werving

Wervingsprobleem

 Constatering:

Vooral in de Randstad kan de NS moeilijk hc’s en mcn-en werven. In overige delen van het land speelt dit probleem in mindere mate. Dit wordt deels opgelost door detachering van personeel uit de andere delen van het land. Ook worden werklijnen uit de Randstad verplaatst naar andere PE’s. Detachering is een tijdelijke oplossing. De tweede optie kan in de toekomst meer nadruk krijgen doordat de aandacht verlegd is naar de mensen naar het werk brengen (bedrijfseconomisch gunstigste model) in plaats van het werk naar de mensen brengen. Tussen deze twee benaderingen ontstaat een spanningsveld bij werving: ‘waar laat je nieuw personeel instromen?’. Deze afweging dient onderbouwt te worden met bedrijfseconomische factoren, de arbeidsmarkt en strategische gronden.  Risico:

In de huidige situatie is sprake van een personeelstekort op plekken waar de organisatie deze niet wil hebben. Doordat in deze gebieden niet met succes geworven kan worden, zal dit knelpunt niet opgelost worden. Door de detachering en het verplaatsen van werklijnen zijn de gevolgen deels merkbaar in de andere delen van het land. Binnen functiegroepen wordt meer salaris geboden in gebieden met een slechtere arbeidsmarkt.  Operationele richting:

 Mcn (standplaats)  Hc’s (standplaats)  DID (standplaats)  PM (standplaats)

 Control (centraal, netwerk, PE)  P&O (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

(31)

 Mogelijke oplossingen met bijbehorende randvoorwaarden:

 Meer diensten in de Randstad laten verrichten door hc’s en mcn-en uit andere PE’s die hun werkdag beginnen met een dienst richting de Randstad en hier diensten laten draaien om ze vervolgens met hun laatste dienst te laten terugkeren naar de huidige standplaats;

 Beter en eerder inzicht krijgen in uitstroom, werving, opleiding en instroom van werknemers uit de Q8;

 Ontwikkelingen zoeken in een samenwerking met het voortgezet onderwijs (opleidingstrajecten van vier dagen werken en één dag school).

Opleiding tot mcn eerder mogelijk voor externen dan hc’s

 Constatering:

Bij de opleiding tot mcn treedt een probleem op. Extern geworven mcn-en komen eerder in aanmerking voor deze opleiding dan hc’s die hier ook belangstelling voor hebben. Doordat een tekort bij hc’s dreigt, komt de voorkeur op extern geworven mcn-en te liggen. In 2008 neemt het tekort aan hc’s af doordat service trainees doorstromen.

 Risico:

Doordat het tekort aan hc’s niet tijdig opgelost kan worden, zullen hc’s minder snel in aanmerking komen voor de opleiding tot mcn, hetgeen teleurstelling creëert bij de hc’s.  Operationele richting:

 P&O (centraal, netwerk, PE)  Control (centraal, netwerk, PE)  Mcn (standplaats)

 Hc (standplaats)  Kwalificatie:

 De Q8 is reeds ingevoerd en tracht hier verandering in te brengen door tijdig inzicht te krijgen in de werving, opleiding en uitstroom;

 Eerder uitvraag (half jaar) doen onder hc’s of deze interesse in een opleiding tot mcn hebben.

Wantrouwen tussen netwerken en PE’s onderling

 Constatering:

(32)

personeel of het overnemen van werklijnen. Doordat netwerken en PE’s elkaar onderling niet vertrouwen betreffende de werkelijke stand van zaken ten aanzien van de tekorten ontstaat wantrouwen.

 Risico:

Door het ontstane wantrouwen ontstaat een gekleurde voorstelling van zaken. PE’s gaan de personeelsplanning van andere PE’s controleren of daadwerkelijk sprake is van een tekort of dat ze wel of niet TWO kunnen inplannen. Daarbij speelt dat elke PE anders omgaat met het verwerken van verlof (historisch, volgens verlofboek), ziekteverzuim (seizoenspatroon, lineair), detachering en TWO. Het maken van vergelijkingen is hierdoor lastig terwijl dit wel wordt gedaan door PE’s. Een samenhangend discussiepunt is het al dan niet verwerken van de realisatie in het MS (4.1.4). Het controleren van elkaars werkzaamheden is niet in het belang van de organisatie om samen het tekortprobleem het hoofd te bieden. Daarnaast wordt een control cultuur gecreëerd. Het risico hierbij is dat PE’s elkaar niet meer willen helpen in geval van bezettingsproblemen.  Operationele richting:

 Control (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

 Mede door de Q8 eerder inzicht krijgen in de tekorten per periode en per regio;  Uniformiteit creëren betreffende de in het MS in te vullen componenten.

Samenvatting

Werving Status Urgentie Impact

Wervingsprobleem 2 3 3.33

Opleiding tot mcn eerder mogelijk voor externen dan hc’s 2 2 2.83 Wantrouwen tussen netwerken en PE’s onderling 1 3 3.33

Gemiddeld 1.67 2.67 3.17

4.1.4 Master Schedule (MS)

Statisch MS

 Constatering:

(33)

 Risico:

Doordat er aan het einde van het kalenderjaar een beperkte horizon is, wordt het plannen bemoeilijkt. Hierdoor kan nog niet voor het nieuwe kalenderjaar gepland worden. Binnen het MS is niet de mogelijkheid aanwezig om voor de eerste maanden van het nieuwe jaar te plannen. Dit leidt tot onduidelijkheid en ad hoc situaties.

 Controlsystemen (centraal)  Control (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

 Het MS voorzien van rolling forecasts;  Het MS nauwer laten aansluiten bij de Q8.

Onduidelijkheid realisatie in MS

 Constatering:

Diverse PE’s brengen wekelijks achteraf de realisatie in het MS in welke een jaar einde verwachting opleveren. Op basis hiervan vindt herplanning en bijsturing plaats. In de huidige situatie waarin de PE’s zelf de vrijheid hebben om dit te doen ontstaan verschillende werkwijzen voor de planning.

 Risico:

Bij herplanning wordt de eerste opzet overschreden waardoor een verschil tussen planning en realisatie niet zichtbaar meer is. Momenteel wordt de invulling van het MS zelf aan de PE’s over gelaten, hetgeen onvergelijkbare situaties creëert. Daarnaast wordt het MS aangepast in situaties waarin herplanning heeft plaatsgevonden en is geen MS contract meer aanwezig.

 Control (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

 Besluiten of de realisatie in het MS al dan niet moet worden toegepast;

 Indien realisatie wel wordt toegepast, dienen hiervoor uniforme afspraken gemaakt te worden, geldend voor alle PE’s;

(34)

bijsturing en de effecten die dit heeft op de behoefte versus bezetting voor de rest van het jaar.

Ownership MS onduidelijk

 Constatering:

De PM is verantwoordelijk voor het MS. In diverse PE’s wordt het MS ingevuld door de PDC of zijn/haar assistent. Deze personen krijgen ‘harde’ cijfers van het centrale niveau. De PM levert in deze situaties aanvullende zaken aan welke vervolgens worden verwerkt in het MS. Het MS probeert in de huidige situatie aansluiting te vinden met de Q8.

 Risico:

Indien de PDC zich verantwoordelijk voelt voor het MS ontstaat een tegenstelling van belangen. De PDC dient de PM te ondersteunen bij de totstandkoming van het MS. Door het verschil in wijze van invulling van het MS treedt onvergelijkbaarheid op. Het MS wordt immers gezien als input voor de Q8.

 Controlsystemen (centraal)  Control (centraal, netwerk, PE)  PM (standplaats)

 Kwalificatie:

 Duidelijk de nadruk leggen op de verantwoordelijkheid van de PM voor het MS;  De huidige situatie accepteren omtrent het invullen en duidelijk de rolverdeling en

een uniforme werkwijze neerzetten waardoor vergelijkingen betrouwbaar zijn.

Samenvatting

Master Schedule (MS) Status Urgentie Impact

Statisch MS 1 3 2.6

Onduidelijkheid realisatie in MS 2 2 2.6

Ownership MS onduidelijk 2 1 1.8

(35)

4.1.5 Dienstregeling

Hoge mate van afhankelijkheid van de afdeling Logistiek

 Constatering:

 De afdeling Logistiek vertaald de behoefte modelmatig in rijminuten, vervolgens in treinminuten en tenslotte naar beschikbaarheid van personeel op macroniveau. Daarnaast is Logistiek verantwoordelijk voor verschaffing van het werklijnenpakket. Dit werklijnenpakket komt in een late fase bij de PE’s aan waardoor in een te laat stadium inzicht ontstaat in de match tussen behoefte en bezetting. Logistiek is ook afhankelijk van Commercie (vervoersplan), NedTrain (materiaalplan) en ProRail (capaciteitsplan) waardoor Logistiek vrijwel continue in een proces van bijsturing verkeert. Daarnaast zijn er andere belangrijke aandachtspunten zoals de HSL en de OV Chipkaart. Dit knelpunt is aan te duiden als een operationeel business risk.  Door de verplaatsing van de jaardienst van mei naar december ongeveer twee jaar

geleden is een ander probleem ontstaan. Onderdelen zoals procedures betreffende roosters komen te laat af of worden niet gevolgd. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van de roosters waar het hele jaar last van wordt ondervonden. Hierdoor is voorspelling van de feestdagen (kerst en oud & nieuw) niet mogelijk.

 Andere factoren die het logistieke proces in hoge mate compliceren zijn bakkennormen en agressietreinen hetgeen flexibiliteit bij wijzigingen beperkt.

 Risico:

De late binnenkomst van het werklijnenpakket op de netwerken en PE’s leidt tot problemen. De personeelsplanning op PE niveau wordt in een te laat stadium inzichtelijk waardoor, indien een personeelstekort optreedt, niet tijdig meer geworven kan worden.  Operationele richting:

 Logistiek (centraal)

 Control (centraal, netwerk, PE)  DID (standplaats)

 PM (standplaats)  Kwalificatie:

 Het proces van totstandkoming van het werklijnenpakket in kaart brengen met de daarbij behorende doorlooptijden;

(36)

Ongeloofwaardigheid bij personeel door wijzigingen in aantal diensten

 Constatering:

Door de ingrijpende wijzigingen in het aantal diensten per PE ontstaat voor het personeel een ongeloofwaardige situatie. De afdeling Logistiek schuift met werklijnen tussen diverse PE’s. Hierdoor kan een PE krapper in het personeel komen te zitten. Hc’s of mcn-en kunnen in eerste instantie wel verlof krijgen, maar na een wijziging, moeten de verloven ingetrokken worden omdat een PE bijvoorbeeld plotseling twintig diensten meer krijgt. De koers vanuit het centrale niveau fluctueert teveel in de huidige situatie.

 Risico:

De hc’s en mcn-en verliezen het vertrouwen in hun direct leidinggevenden of in de organisatie in zijn algemeenheid. De algemene medewerkertevredenheid wordt hierdoor negatief beïnvloedt en wijzigingen lijken meer regel dan uitzondering.

 Operationele richting:  PM (standplaats)  DID (standplaats)  Hc (standplaats)  Mcn (standplaats)  Kwalificatie:

 Een standvastere koers vanuit het centrale niveau voeren op het gebied van het aantal diensten per PE;

 Het aantal diensten bevriezen voor een langere periode.

Labiele grondslag begroting

 Constatering:

In de huidige situatie dient de begroting eerder ingediend te worden nog voor dat het werklijnenpakket bekend is. Hierdoor ontbreekt een fundamentele grondslag. Daarnaast zijn er jaarlijks zes wijzigingsbladen welke de dienstregeling beïnvloeden.

 Risico:

Op dit moment wordt begroot voor een toekomstig onzekere situatie. De waarde van de begroting is daardoor beperkt. Afwijkingen van de begroting met een onderbouwding worden geaccepteerd door het centrale niveau. Doordat de realisatie vaak afwijkt van de begroting dient verklaard te worden, wat arbeidsintensief en motivatieverlagend is.

(37)

 Kwalificatie:

 De begroting indienen in november in plaats van in september. De PE’s hebben dan te maken met meer relevante cijfers en minder deadlines in vakantieperiodes.

Samenvatting

Dienstregeling Status Urgentie Impact

Hoge mate van afhankelijkheid van de afdeling Logistiek 2 3 4.4 Ongeloofwaardigheid bij personeel door wijzigingen in

aantal diensten

1 2 3.83

Labiele grondslag begroting 1 1 3.6

Gemiddeld 1.34 2 3.95

4.1.6 CAO

Ongunstige consequenties van CAO

 Constatering:

 Door de machtige vakbonden met staking als ultiem middel en de heersende cultuur hebben de werknemers een sterke positie binnen NS BRV. Een fulltime werknemer bij NS BRV heeft jaarlijks ongeveer 50 verlofdagen (25 WTV en 25 verlof). Het rijdend personeel heeft hiernaast nog de beschikking over CF- (afwezigheid door feestdagen) en CO dagen (afwezigheid door onregelmatig werken).

 Lokale afspraken kunnen afwijken van afspraken in de CAO. Een voorbeeld hiervan is dat werknemers om het weekend een weekend vrij moeten zijn.

 Risico:

In de huidige bedrijfsvoering wordt NS BRV geconfronteerd met verworven rechten van de werknemers wat leidt tot veel verlof wat weer resulteert in verlofstuwmeren. Dit veroorzaakt dat werknemers geregeld afwezig kunnen zijn.

 P&O (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

(38)

 Mogelijke oplossingen met bijbehorende randvoorwaarden:  Sturen op het stimuleren van verkoop van verlofdagen;

 Toetsen of afgesproken regelingen in de CAO uitvoerbaar zijn in de PE;  Lokale afwijkende afspraken van de CAO ter discussie stellen;

 Niet-rijdende dienstactiviteiten zoveel mogelijk clusteren. Opleidingen, brandbestrijding, functievervullinggesprekken e.d. plannen in één week. Dit voorkomt snijverliezen en bespaart tijd door minder aan- en afreizen.

Gemiddeld oud personeelsbestand

 Constatering:

Veel PE’s beschikken over een gemiddeld oud personeelsbestand bij de hc’s en mcn-en. Hc’s en mcn-en worden zeer specialistisch opgeleid, doch hebben vaak een laag opleidingsniveau. Dit heeft tot gevolg dat weinig alternatieven beschikbaar zijn voor deze groep mensen. Mede hierdoor zijn ze vaak gebonden aan de NS. De NS is een sociaal veilige omgeving en de arbeidsvoorwaarden zijn goed. Uit de praktijk blijkt dat deze werknemers niet snel met vervroegd pensioen gaan, waardoor het risico wordt gelopen dat veel geworven moet worden bij een grote uitstroom.

 Risico:

De oudere werknemer heeft meer recht op verlof. In deze categorie neemt het aantal langdurig zieken doorgaans toe. Ook zal de toekomst een hoge uitstroom te zien geven. Een oud personeelsbestand draagt voorts bij aan een stukje cultuurvorming. De betreffende werknemers zitten over het algemeen niet te wachten op veranderingen. De heersende cultuur wordt steeds vaker overgenomen door de jongere werknemers. Door de veilige omgeving zijn de oudere werknemers minder snel bereid zich te ontwikkelen of te veranderen waardoor geplande veranderingen niet doorgevoerd kunnen worden. Dit knelpunt vertoont nauwe verwantschap met werving.

 P&O (centraal, netwerk, PE)  Control (centraal, netwerk, PE)  Kwalificatie:

 Het werven van jongeren door aandacht te geven aan een combinatie van vier dagen werken en één dag school;