Communicatie: Een belangrijke voorspeller voor betrokken
werknemers
Een onderzoek over de relatie tussen interne communicatie en
werknemersbetrokkenheid en de rol van organisatie-identificatie en het beschouwen van werk als betekenisvol hierbij
Geertje van Es | 10666494 Master thesis
University of Amsterdam
Graduate School of Communication
Master’s programme Communication Science; Corporate communication (MSc) Supervisor: W. van Zoonen
1 ABSTRACT
Employee engagement has become a hot topic in recent academic literature due to its positive effects on organizational outcomes. However, employee engagement has been studied there is still a big engagement gap, which leads to a big lost in organizations’ productivity. The purpose of this study was to test the relationship between internal communication and employee engagement. Furthermore, it was studied whether this relationship was mediated by organizational identification and meaningful career. An online questionnaire was completed by 193 employees, which are working more than 20 hours per week in one organization. Results indicate that internal communication increases employee engagement through identification and meaningful career. This finding implies that effective internal communication only can affect employee engagement when communication also influences identification and meaningful career. This is the first study, which has attempted to explain the relationship between internal communication and employee engagement and fill this gap in the academic literature. This study contributes to the business communication literature and aims to increase employee engagement by effective internal
communication in order to increase the benefits for the company.
Keywords: internal communication, employee engagement, organization
2 INLEIDING
Slechts 15% van werknemers wereldwijd zegt betrokken te zijn met zijn of haar werk. Deze wereldwijde engagement gap zorgt ervoor dat bedrijven jaarlijks $7 miljard verliezen aan productiviteit (Gallup, 2018). Voor managers is betrokkenheid dan ook een steeds belangrijker aandachtspunt aan het worden (Attridge, 2009). De
betrokkenheid van werknemers is immers een belangrijke voorspeller voor werkgerelateerde prestaties, zoals creativiteit, innovatie, financiële productiviteit (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006) en kan daardoor de concurrentiepositie ten opzichte van andere organisaties aanzienlijk vergroten (Tegarden, Sarason,
Childers & Hatfield, 2005). Aangezien dit grote aantal voordelen van betrokken werknemers, is het voor organisaties belangrijk om niet alleen het beste talent aan te trekken, maar ook om aandacht te besteden aan het inspireren, betrekken en opleiden van deze talenten (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011).
Betrokken personeel leidt niet alleen tot gunstige werkgerelateerde uitkomsten voor de organisatie, maar betrokkenheid heeft ook een positief effect op de
tevredenheid en het welzijn van een werknemer (Hackman & Oldham, 1980). Werknemers die betrokken zijn bij de organisatie werken met meer plezier en zijn sneller bereid om het maximale uit zichzelf te halen. Op lange termijn creëert dit meer succes, voor zichzelf, voor de klant en voor de organisatie (Robertson & Cooper, 2010). Het is dus van cruciaal belang om te achterhalen wat eventuele voorspellers van werknemersbetrokkenheid zijn om zo de productiviteit van een organisatie te verhogen en de negatieve effecten, zoals ziekteverzuim, burn-outs en de turnover intentie te verlagen.
Communicatie verbindt alle factoren die van belang zijn bij het verhogen van werknemersbetrokkenheid. Interne communicatie is van noodzaak bij het
3 voortbestaan en de ontwikkeling van organisaties (Kitchen & Daly, 2002). Via interne communicatie kan een organisatie haar missie, visie en goals effectief onder
werknemers verspreiden (Postmes, Tanis & De Wit, 2001) en biedt het de mogelijkheid om kennis delen, betrokkenheid en tevredenheid te stimuleren
(Baumruk, 2006; Carrière & Bourque, 2009). Ondanks het feit dat communicatie al lange tijd als een van de belangrijkste voorspellers van werknemersbetrokkenheid wordt gezien (Kahn, 1992), is er relatief nog weinig empirisch onderzoek verricht naar de verklaring achter de relatie tussen deze twee begrippen (Welch, 2011). Het doel van deze studie is dan ook om na te gaan op basis waarvan de relatie tussen interne communicatie en de werknemersbetrokkenheid verklaard kan worden.
Hierbij zal ten eerste gekeken worden naar de rol van organisatie-identificatie. Wanneer werknemers zichzelf identificeren met een organisatie, herkennen en
vereenzelvigen zij zich met een organisatie (Mael & Tetrick, 1992). Deze verbondenheid leidt ertoe dat werknemers sneller bereid zijn om beslissingen te nemen die consistent zijn met de organisatiedoeleinden (Smidts, Pruyn & van Riel, 2001; Simon, 1997). Daarnaast erkennen onderzoekers dat de mate van identificatie tussen een werknemer en een organisatie van grote invloed is op de
werknemersbetrokkenheid (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Een hoge mate van identificatie vergroot de persoonlijke binding tussen een werknemer en een
organisatie en is daarmee een goede voorspeller van betrokkenheid (Gruman & Saks, 2011). Om werknemers met een organisatie te laten identificeren is het van belang dat de visie, normen en waarden en doelstellingen continu op een duidelijke manier worden gecommuniceerd (Nakra, 2006; Smidts et al., 2001). Door middel van interne communicatie kan een werknemer informatie verkrijgen die ertoe bijdraagt dat het identificatieproces tussen een werknemer en de organisatie gemakkelijker verloopt
4 (Barney & Stewart, 2000). Het is dus te verwachten dat effectieve interne
communicatie ervoor zorgt dat werknemers zich gemakkelijker kunnen herkennen in een organisatie waardoor de betrokkenheid toeneemt.
Daarnaast zijn er verschillende aspecten gerelateerd aan werkomstandigheden die invloed kunnen uitoefenen op de mate waarin werknemers wel of niet betrokken zijn (Bakker & Demerouti, 2008). Tegenwoordig is het voor veel werknemers niet meer voldoende om simpelweg geld te verdienen, maar willen ze ook werkzaamheden uitvoeren die voor hen betekenisvol zijn (Šverko & Vidović, 1995). Sommige
beweren zelfs dat dit belangrijker is dan salaris, promoties en andere
werkomstandigheden (Cascio, 2013). Betekenisvol werk zorgt voor een intrinsieke motivatie (Rosso, Dekas, & Wrzesniewski, 2010), wat vervolgens kan leiden tot een hogere betrokkenheid (Thomas, 2009). Betrokkenheid kan gelinkt worden aan waarnemingen als waardering, erkenning en respect, aspecten die tot het ervaren van werk als betekenisvol behoren. Vooral communicatie met een leidinggevende, persoonlijke feedback en communicatie met collega’s zorgen voor een gevoel van waardering en erkenning (Joo & Park, 2010; Herman & Gioia, 1998). Het is
aannemelijk dat interne communicatie ervoor zorgt dat werknemers meer het nut van hun werkzaamheden inzien en daardoor de betrokkenheid toeneemt.
In de praktijk is al veel geschreven over werknemersbetrokkenheid, echter is er nog een gebrek aan de antecedenten van betrokkenheid in de academische
literatuur (Saks, 2006). Binnen dit onderzoek zal gekeken worden naar interne communicatie als voorspeller op werknemersbetrokkenheid en in hoeverre dit
mogelijke verband verklaard kan worden door identificatie met een organisatie en het ervaren van werk als betekenisvol. Het is van belang om dit in kaart te brengen zodat op basis hiervan organisaties hun interne communicatieklimaat zodanig kunnen
5 inrichten dat werknemersbetrokkenheid gestimuleerd wordt. De volgende vraag staat hierbij centraal:
'In hoeverre kan interne communicatie worden geassocieerd met werknemersbetrokkenheid, en wat is de rol van organisatie-identificatie en betekenisvol werk hierbij?’.
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal eerst op basis van eerdere studies een aantal hypotheses worden geformuleerd. Daarna zal de methode waarmee het onderzoek is uitgevoerd worden besproken en vervolgens zullen de resultaten worden geanalyseerd. Ten slotte worden in de discussie en conclusie de belangrijkste bevindingen, implicaties en suggesties voor eventueel vervolgonderzoek besproken.
THEORETISCH KADER
Werknemersbetrokkenheid
Betrokkenheid onder werknemers is een steeds belangrijker aandachtspunt aan het worden binnen organisaties (Attridge, 2009), mede vanwege de vele positieve effecten op organisationele uitkomsten (Bakker & Schaufeli, 2008). Onderzoekers erkennen dat betrokkenheid een hoge mate van energie en identificatie met de werkzaamheden omvat (Jones & George, 2012). Schaufeli en Bakker (2004) stellen dat werknemersbetrokkenheid zorgt voor een positieve en voldane gemoedstoestand over werkgerelateerde zaken en dat dit wordt gekenmerkt door drie dimensies:
vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit refereert aan de welwillendheid om ergens energie in te steken, mentale veerkracht en de bereidheid om werkzaamheden uit te voeren. Toewijding is het gevoel van inspiratie, trots, enthousiasme en het geven van betekenis voor de organisatie. Tot slot refereert absorptie aan de mate van gelukkig zijn tijdens het uitvoeren van werkzaamheden, volledige concentratie, gefocused zijn
6 in de taken en hier lastig afstand van kunnen nemen. Kahn (1990, p. 694) was de eerste die vanuit een psychologie-stroming een definitie vormde van
werknemersbetrokkenheid: “The harnessing of organization members’ selves to their
work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances”. Volgens Kahn betekent
betrokkenheid dus een psychologische aanwezigheid bij het uitvoeren van werkzaamheden binnen een organisatie.
De mate van betrokkenheid kan een grote invloed uitoefenen op vele
werkgerelateerde uitkomsten (Macey & Schneider, 2008). Er is namelijk sprake van een positief verband tussen betrokkenheid en productiviteit, innovatie, financiële prestaties en zelfs het aandeelhoudersrendement (Bates, 2004; Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; Richman, 2006). Baumruk en Gorman (2006) stellen drie algemene gedragingen die betrokken werknemers veelal vertonen die de performance van een organisatie vergroten: Say, Stay, Strive. Say verwijst naar de positieve worth of mouth tegenover collega’s en naar potentiële nieuwe werknemers. Stay refereert naar een lage turnover intentie. Een hoog betrokken werknemer zal namelijk minder snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten. Strive verwijst naar de (extra) inspanning en moeite die genomen worden om een bijdrage te leveren aan het succes van een organisatie (Baumruk en Gorman, 2006).
Naast de vele positieve uitkomsten voor een organisatie heeft
werknemersbetrokkenheid ook een gunstig effect op het welzijn van een werknemer (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Zo ervaren betrokken werknemers meer positieve emoties zoals geluk en tevredenheid, hebben vaak een betere mentale gezondheid en zijn eerder geneigd om extra initiatief te nemen (Frederickson, 2003; Saks, 2006; Wagner & Harter, 2006). Andere onderzoeken tonen een positief verband
7 aan tussen werknemersbetrokkenheid en werktevredenheid, inzetbaarheid, laag
ziekteverzuim en een lage turnover (Schaufeli & Bakker 2004; Bates, 2004).
In tegenstelling tot betrokken werknemers zullen werknemers die zich niet of nauwelijks betrokken voelen zich eerder ‘loskoppelen’ van hun werkzaamheden en weerstand bieden tegen de organisatie (George & Jones, 2012). Dit kan in extreme vorm zelfs leiden tot het krijgen van een burn-out (Maslach et al., 2001). Tijdens een burn-out ervaart iemand een gevoel van overspannenheid naar aanleiding van
emotionele overbelasting (Schaufeli, Taris & van Rhenen, 2008). In de
wetenschappelijke literatuur wordt werknemersbetrokkenheid dan ook vaak als tegenhanger van een burn-out geplaatst. Daar waar betrokken werknemers zich veelal energiek en enthousiast voelen over hun werkzaamheden, voelen niet betrokken werknemers zich vaak uitgeput en cynisch over hun werk (Russell, 2003). Het is voor organisaties dus van groot belang om betrokkenheid te stimuleren, zodat werknemers energie in hun werkzaamheden willen stoppen en een bijdrage willen leveren aan het bereiken van een gemeenschappelijke doel (Kahn, 1990).
Er zijn diverse werkgerelateerde aspecten waar organisaties rekening mee moeten houden om werknemers betrokken te laten zijn en te behouden (Schaufeli & Salanova, 2007). Veel genoemde antecedenten zijn groeimogelijkheden, erkenning, autonomie, communicatie, overeenstemming met de normen en waarden van de organisatie, invloed op beslissingen en duidelijke visie van organisatiedoeleinden (Baumruk, 2006; Robertson-Smith & Markwick, 2009). De resultaten van het
onderzoek van Wegge, van Dick, Fisher, Wecking en Moltzen (2006) tonen aan dat in hoeverre een werknemer zich met een organisatie identificeert een positieve invloed kan hebben op de mate van betrokkenheid. Indien werknemers zich herkennen in de organisatie zullen zij zich dus ook sneller betrokken voelen. Kahn (1990) stelde dat
8 het ervaren van werk als betekenisvol een grote invloed kan uitoefen op
werknemersbetrokkenheid. Werknemers moeten zichzelf als een belangrijk onderdeel voelen voor het behalen van organisationele doeleinden. Deze positieve zelfevaluatie geeft hen het gevoel om een bepaalde impact te kunnen realiseren (Raven, 1992) en dit leidt vervolgens tot een hogere betrokkenheid bij de organisatie. Binnen dit onderzoek zal vooral gekeken worden naar interne communicatie als een mogelijke voorspeller en zal ook geprobeerd worden om deze relatie te verklaren op basis van organisatie-identificatie en betekenisvol werk.
Interne communicatie en betrokkenheid
Interne communicatie binnen organisaties is van cruciaal belang en heeft twee
hoofddoelen, (1) informatievoorziening en (2) het creëren van een gemeenschappelijk
gevoel binnen een organisatie (Friedl & Vercic, 2011). In vele onderzoeken wordt
gesteld dat interne communicatie een van de sterkste antecedenten is voor betrokkenheid onder werknemers (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011; Karanges, Jonhston, Beatson & Lings, 2014).
Interne communicatie kan worden gedefinieerd als de communicatie vanuit de organisatie en één van zijn belangrijkste stakeholders, de werknemers (Dolphin, 2005). In de Business Communication literatuur is interne communicatie veelal gemeten als de tevredenheid van een individu met verschillende aspecten van
communicatie in interpersoonlijke, groeps- en organisatiecontexten (Downs & Hazen, 1977). Downs en Hazen (1977) suggereren dat deze communicatietevredenheid uit zeven dimensies bestaat; persoonlijke feedback, communicatie met supervisor,
horizontale communicatie, organisatorische integratie, corporate informatie, communicatieklimaat en media kwaliteit. Persoonlijke feedback heeft te maken met
9 het inzicht van medewerkers in de manier waarop zij worden beoordeeld en beloond. Communicatie met supervisor refereert naar de communicatie van een werknemer met de directe supervisor, inclusief het openstaan voor ideeën, luisteren naar
problemen en vertrouwen. Deze twee dimensies vertegenwoordigen communicatie in interpersoonlijke contexten. Horizontale communicatie is communicatie tussen collega’s onderling en refereert aan de mate van een informele sfeer op de werkvloer. Organisatorische integratie omvat informatie die werknemers nodig hebben om te kunnen functioneren binnen de organisatie zoals functie-eisen en teamnieuws. Horizontale communicatie en organisatorische integratie weerspiegelen de
communicatie in groepscontext. Corporate informatie is de communicatie over het algehele functioneren van de organisatie zoals eventuele veranderingen, financiële status en KPI’s. Communicatieklimaat refereert aan het algemene gevoel dat heerst onder werknemers over de manier waarop binnen de organisatie geïnformeerd wordt. Mediakwaliteit weerspiegelt de percepties die werknemers hebben met betrekking tot de kwaliteit van de media binnen een organisatie (bijv. vergaderingen, richtlijnen en publicaties). Deze drie dimensies vertegenwoordigen communicatie in
10
Figuur 1: Model interne communicatie en werknemersbetrokkenheid
Communicatie kan worden gezien als onderliggende factor die verband houdt met de werknemersbetrokkenheid (Kahn, 1992; Chong, 2007; Saks, 2006; Welch & Jackson, 2007). Interne communicatie biedt organisaties de mogelijkheid om haar missie, visie en goals effectief onder werknemers te verspreiden en een
gemeenschappelijk gevoel binnen een organisatie te creëren (Hargie & Tourish, 1993; Friedl & Verčič, 2011). Dit kan via diverse communicatiemiddelen zoals
nieuwsbrieven, intranet, email, meetings, presentaties en blogs (De Bussy, Ewing & Pitt, 2003; Goodman & Truss, 2004). Interne communicatie faciliteert interacties tussen de organisatie, supervisors en werknemers, die relaties onderling bevorderen (Karanges, Johnston, Beatson en Lings, 2014; Welch &
Jackson, 2007). Dit zal leiden tot een bepaalde mate van transparantie en vertrouwen tussen een werknemer en de organisatie / het management (Mishra, Boynton en Mishra, 2014), waardoor er makkelijker een cultuur kan worden opgebouwd waar
11 werknemers zich betrokken bij voelen. In lijn met de bevindingen uit de bestaande literatuur is de volgende hypothese opgesteld:
H1: Interne communicatie kan positief worden geassocieerd met
werknemersbetrokkenheid: hoe meer tevreden een werknemer is over de
interne communicatie, hoe meer betrokken hij of zij zich zal voelen bij de organisatie.
Organisatie-identificatie
Organisatie-identificatie is de mate van herkenning van een werknemer in een organisatie (Knippenberg & van Schie, 2010). Ashforth en Mael (1989) zien organisatie-identificatie als een specifieke vorm van sociale identificatie. In de wetenschappelijke literatuur wordt organisatie-identificatie dan ook vaak gelinkt aan de social identity theory (Edwards, 2005). Deze theorie veronderstelt dat een deel van je identiteit voortkomt uit het deelnemen en uitsluiten van sociale groepen of
categorieën (Tajfel & Turner, 1986). Dit leidt er vervolgens toe dat je je onderdeel voelt van een eigen groep (ingroups) en je uitsluit van andere groepen (outgroups). Dit categoriseren kan op basis van bijvoorbeeld het geslacht, ras of leeftijd, maar ook op basis van de organisatie waar je werkzaam bent. Vanuit dit perspectief kan
organisatie-identificatie worden gedefinieerd als: “the perception of oneness with or
belongingness to an organization, where the individual defines him or herself in terms of the organization(s) in which he or she is a member” (Ashforth & Mael, 1989).
Deze definitie is in de huidige wetenschappelijke literatuur de meest gebruikte vorm (Riketta, 2005).
Er zijn verschillende manieren waarop werknemers hun identiteit kunnen ontlenen aan een organisatie. Kreiner en Ashforth (2004) maken hierbij onderscheid
12 tussen vier dimensies: identification, disidentification, ambivalent identification and
neutral identification. Verschillende onderzoekers vanuit de social identity theorie
stellen dat identificatie niet alleen vanuit deze vier verschillende dimensies moet worden bekeken, maar ook binnen de context van werkgerelateerde attitudes (Knippenberg & van Schie, 2000). Dit houdt in dat een werknemer zich kan
identificeren met (1) zijn of haar eigen carrière, (2) eigen team/department en (3) de organisatie in het algemeen. Binnen dit onderzoek zal alleen gekeken worden naar de identificatie van een werknemer met de organisatie als geheel, omdat deze vorm van identificatie voordelig is voor een organisatie, omdat werknemers het collectieve doel ervaren als eigen belang en hierdoor intrinsieke motivatie hebben om een bijdrage te leveren aan dit doel (Ashforth & Mael, 1989; Van Knippenberg & Sleebos, 2006). Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin werknemers zichzelf onderdeel voelen van een organisatie en in hoeverre de normen en waarden van de werknemer en de organisatie elkaar overlappen. Binnen deze vorm van identificatie kan onderscheid gemaakt worden tussen de cognitieve en affectieve component. De cognitieve component staat voor de overlap tussen normen en waarden van een werknemer met de organisatie (Ashforth & Mael, 1989). Indien deze overlap hoog is kan een
werknemer zichzelf makkelijker identificeren met de organisatie. De affectieve component benadrukt de emotionele binding tussen een werknemer en de organisatie (Smidts et al., 2001).
Bartels, Pruyn, De Jong en Joustra (2007) stellen dat interne communicatie een grote invloed kan uitoefenen op organisatie-identificatie. Communicatie zorgt er namelijk voor dat een organisatie haar missie, visie en goals effectief onder
werknemers kan verspreiden en geeft werknemers de mogelijkheid om een bijdrage te leveren aan het vormen van een gemeenschappelijk gevoel (Cheney, 1983). Door
13 middel van communicatie kan een werknemer zichzelf dus makkelijker herkennen in een organisatie en zal hij of zij zich eerder lid voelen van een sociale groep (Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987). Volgens Clampitt en Downs (1993) kan communicatie worden opgedeeld in twee vormen; formele en informele
communicatie. Bij formele communicatie ontvangt een werknemer informatie met betrekking tot eigen werkzaamheden, persoonlijk functioneren en de ontwikkelingen binnen de organisatie (Johnson, Donohue, Atkin & Johnson, 1994). Door het
ontvangen van deze informatie vindt er een gemeenschappelijke beleving van de werkelijkheid plaats en worden er gemeenschappelijke normen en waarden gevormd waardoor er een organisatiecultuur ontstaat (Baker, 2002). Daarnaast gaat het bij informele communicatie over de boodschappen die werknemers onderling met elkaar communiceren. Cheney (1983) suggereert dat deze vorm van communicatie het identificatieproces kan vergemakkelijken. Binnen dit onderzoek zal er gekeken naar zowel informele als formele interne communicatie.
Betrokkenheid onder werknemers wordt onder andere bepaald door een persoonlijke binding die een werknemer ervaart met een organisatie en in hoeverre hij/zij zichzelf kan identificeren met de organisatie. Uit onderzoek is gebleken dat organisatie-identificatie positief wordt geassocieerd met werknemersbetrokkenheid (Wegge et al., 2006; Smidts et al., 2001). Indien een werknemer zich, uitgaande van de social identity theory, onderdeel voelt van een sociale groep en zich herkent als lid van een organisatie, dan zal hij of zij zich ook sneller betrokken voelen bij een
organisatie (Ashfort & Mael 1989; Chatman, 1991). Uit de literatuurstudie van Ashfort & Mael (1989) is gebleken dat identificatie met een organisatie zorgt voor een verhoogde support en betrokkenheid van werknemers. In huidig onderzoek wordt verwacht dat organisatie-identificatie de relatie tussen interne communicatie en
14 werknemersbetrokkenheid kan verklaren. Voortbouwend op het feit dat interne
communicatie positief geassocieerd wordt met organisatie-identificatie, wat
werknemersbetrokkenheid versterkt, zijn de onderstaande hypothese geformuleerd: H2: Organisatie-identificatie zal de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid mediëren; interne communicatie staat in positief
verband met organisatie-identificatie, wat zal leiden tot een hogere betrokkenheid onder werknemers.
Betekenisvol werk
De meeste mensen wensen een carrière die meer inhoudt dan alleen geld verdienen of tijd verdrijven, maar willen ook werk dat voor hen betekenisvol is (Sverko & Vidović, 1995). Sommige onderzoekers beweren zelfs dat betekenisvol werk het ‘nieuwe geld’ is (Erickson, 2011) en dat het als iets belangrijkers wordt gezien dan geluk of rijkdom (King & Napa, 1998).
Betekenisvol werk refereert aan de betekenis die door een werknemer aan zijn of haar werk wordt toegekend (Pratt & Ashforth, 2003), oftewel het resultaat van zingeving aan werk door een werknemer. Steger, Dik en Duffy (2012) suggeren dat betekenisvol werk bestaat uit drie dimensies. Ten eerste greater good motivations. Hierbij gaat het om de gedachte dat het werk een positieve impact heeft op anderen (Grant, 2007) en dat het als belangrijk wordt gezien bij het bereiken van een hoger doel (Dik & Duffy, 2009). Ten tweede positive meaning, wat refereert naar het zien van werkzaamheden als positief of plezierig (Pratt & Ashforth, 2003). Het hoeft niet altijd zo te zijn dat betekenisvol werk als positief wordt gezien bijvoorbeeld als het werk als een verplichting voelt kan het wel betekenisvol zijn, maar wordt het door een werknemer niet als positief ervaren (Lepisto & Pratt, 2017). Ten derde meaning
15
making through work. Dit verwijst naar de overlapping tussen het werk wat iemand
doet en iemands zogenaamde levenswerk (Michaelson, 2005). Steger en Dik (2010) stellen in hun onderzoek dat werk vaak betekenis geeft aan het leven in zijn geheel. Werk dat als betekenisvol wordt ervaren kan mensen helpen om begrip van henzelf en de wereld te vergroten. Deze dimensie bevat het betekenisvol zijn van werk in de bredere context van het leven van de werknemer (Steger et al., 2010).
Het ervaren van werkzaamheden als betekenisvol is een individuele perceptie, waarbij intrinsieke motivatie een grote rol speelt (Oldham, 1976; Rosso et al., 2010). Toch kan het ervaren van werk als betekenisvol gemakkelijk worden beïnvloed door externe factoren (Amabile & Pratt, 2016; Wrzesniewski, Dutton & Debebe, 2003). Betekenisvol werk wordt veelal in verband gebracht met variatie in werkzaamheden, groeimogelijkheden, waardering, feedback en autonomie (Piccolo & Colquitt, 2006). Werknemers moeten voelen dat zij belangrijk zijn binnen een organisatie en voor het behalen van een gemeenschappelijke doel (Maslach et al., 1997). Deze zelfevaluatie verwijst naar het gevoel een bepaalde impact te kunnen realiseren op organisationele prestaties (Raven, 1992).
Onderzoekers zijn het erover eens dat interpersoonlijke relaties tussen collega’s een positief effect hebben op het ervaren van werkzaamheden als
betekenisvol (Dutton & Ragins, 2007; Wrzesniewski et al., 2003). Aan de hand van de sociale-informatieverwerkingstheorie van Salancik & Pfeffer (1978) kan worden gesuggereerd dat werknemers hun gedragingen en overtuigingen aanpassen aan een sociale context. Kortom, werknemers nemen een voorbeeld aan andere werknemers, door communicatie en observatie, en vormen op basis hiervan een eigen attitude ten opzichte van de betekenisvolheid van hun werkzaamheden (Salancik & Pfeffer, 1978). Ook speelt communicatie vanuit leidinggevenden een belangrijke rol bij het
16 vormgeven of beïnvloeden van het ervaren van werk als betekenisvol (Rosso et al., 2010). Ten eerste omdat leidinggevenden in staat zijn om de missie, organisatiedoelen en identiteit zodanig te framen dat dit invloed kan hebben op de percepties van de betekenis van werk van werknemers (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2005). Zij hebben een voorbeeldfunctie en kunnen een werknemer een bepaalde mate van waardering, erkenning en vertrouwen geven wat ervoor zorgt dat werknemers hun werkzaamheden als meer betekenisvol zien (Bono & Judge, 2003).
Recente onderzoeken hebben aangetoond dat wanneer werknemers hun werkzaamheden als betekenisvol beschouwen, het werk een meer centrale plaats in hun leven inneemt (Harpaz & Fu, 2002). Zij zullen het gevoel hebben een positieve impact te leveren aan een groter geheel, waardoor zij meer motivatie hebben tot het goed voltooien van hun werkzaamheden (Roberson, 1990), een hogere
werktevredenheid ervaren (Wrzesniewski et al., 1997), zichzelf sneller met een organisatie identificeren (Sparks & Schenk, 2001), minder snel ontslag nemen (Scroggins, 2008) en zich meer betrokken voelen (May, Gilson, & Harter, 2004). Tevens heeft onderzoek van Hackman & Oldham (1980) aangetoond dat het werk ervaren als betekenisvol niet alleen positieve werkgerelateerde resultaten biedt, maar dat er ook voordelen zijn voor het welzijn van werknemers.
Samenvattend, is betekenisvol werk van groot belang binnen dit onderzoek. Er wordt verwacht dat een gevoel van betekenisvol werk kan worden gerealiseerd door effectieve interne communicatie, wat vervolgens zal leiden tot een hogere
betrokkenheid. De volgende hypothese is daarbij opgesteld:
H3: Betekenisvol werk zal de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid mediëren; interne communicatie staat in positief
17
verband met betekenisvol werk, wat zal leiden tot een hogere betrokkenheid onder werknemers.
De hierboven geformuleerde hypotheses worden visueel weergegeven in het conceptuele model in Figuur 2.
Figuur 2. Conceptueel model van interne communicatie, werknemersbetrokkenheid,
organisatie-identificatie en betekenisvol werk.
METHODE
Dataverzameling
Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is een online
vragenlijstonderzoek uitgevoerd. De participanten zijn via het surveyprogramma Qualtrics benaderd om mee te werken aan het onderzoek. De vragenlijst bevatte 15 Engelstalige vragen en duurde gemiddeld 8 minuten (zie appendix).
18 De data zijn verzameld tussen 25 april en 26 mei 2018 binnen één bedrijf, een internationale zakelijke dienstverlener die advies biedt op het gebied van; audit & assurance, consulting, financial advisory, legal, risk advisory en tax. Het kantoor waar de survey is uitgezet is gevestigd in Amsterdam. Er is gekozen om de vragenlijst te verspreiden binnen één specifieke afdeling met 693 werknemers. Een vereiste was dat de participanten minimaal 20 uur per week werkzaam zijn bij de desbetreffende organisatie. Werknemers zijn per email, intranet en persoonlijk benaderd om mee te werken aan dit onderzoek door een online vragenlijst in te vullen waarbij de
percepties van interne communicatie, organisatie-identificatie, betrokkenheid en de betekenis van werk zijn gemeten. Ook zijn een aantal demografische kenmerken gevraagd en was er aan het einde van de vragenlijst ruimte voor participanten om een opmerking achter te laten.
Sample
Aan dit onderzoek hebben uiteindelijk 112 mannen en 78 vrouwen vanaf 18 jaar meegewerkt. De response rate is 27,6%. De leeftijdsverdeling van de participanten lag voor 12,6% tussen de 18 en 24, 33% tussen de 25 en 29, 28,3% tussen de 30 en 34, 15,7% tussen de 35 en 39 en 10,5% was 40 jaar of ouder. Van de participanten had 1% een college degree (N = 2), 24,6% een afgeronde bacheloropleiding (N = 47), 68,6% een masterdiploma (N = 131), 3,1% een doctoraal of professioneel diploma (N = 6) en 2,6% een overig of geen diploma (N = 5). Bovendien waren van de
participanten 21,5% (N = 41) minder dan een jaar in dienst, 25,7% (N = 49) 1 tot 2 jaar in dienst, 18,8% (N = 36) 2 tot 3 jaar in dienst, 16,2% (N = 31) 3 tot 4 jaar in dienst, 7,3% (N = 14) 4 tot 5 jaar in dienst en tot slot 10,5% (N = 20) meer dan 5 jaar in dienst.
19
Operationalisering en metingen
Binnen dit onderzoek is interne communicatie de onafhankelijke variabele. Er wordt een relatie verwacht met de afhankelijke variabele werknemersbetrokkenheid. Verder zijn er twee mediërende variabelen; organisatie-identificatie en betekenisvol werk. De latente constructen in het model zijn gemeten met meerdere indicatoren en varieerden van vijf tot vijfendertig items. In tabel 1 staan de gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en de Pearson correlatiecoëfficiënt van de onderzoeksvariabelen weergegeven. De correlaties tussen de belangrijkste onderzoeksvariabelen waren bijzonder positief en vertonen veelal significante resultaten. In vergelijking met de
onderzoeksvariabelen correleren de controlevariabelen minder met de andere variabelen.
Interne communicatie
De onafhankelijke variabele is gemeten aan de hand van de bestaande
Communication Satisfaction Questionnaire van Downs & Hazen (1977). Deze schaal bevat 35 stellingen die de zeven dimensies van communicatietevredenheid
representeren; integratie, communicatie met supervisor, persoonlijke feedback, corporate informatie, communicatieklimaat, horizontale communicatie, media kwaliteit. De participanten konden op een vijf-punts Likert schaal, variërend van (1) ‘strongly disagree’ tot (5) ‘strongly agree’, antwoord geven op deze stellingen. Voorbeeldstellingen zijn: ‘Information about departmental policies and goals are
clear and concise’ (integratie), ‘I think my supervisor is open to ideas’ (communicatie
met supervisor), ‘Superiors know and understand the problems faced by
20
goals are clear and concise’ (corporate informatie), ‘The people in my organization have great ability as communicators’ (communicatieklimaat), ‘My work group is compatible’ (horizontale communicatie), ‘My company’s publications are interesting and helpful’ (mediakwaliteit). Er is eerst voor elke dimensie een aparte factoranalyse
uitgevoerd om na te gaan of de items laden op een dimensie (EVintegratie = 2,52, R2 =
50,43, α = 0,75, M = 3,58, SD = 0,63; EVmediakwaliteit = 2,83, R2 = 56,58, α= 0,81, M =
3,71, SD = 0,60); EVsupervisor = 3,29, R2 = 65,72, α = 0,87, M = 3,96, SD = 0,69;
EVpersoonlijke feedback = 2,92, R2 = 58,34, α = 0,82, M = 3,23, SD = 0,73 EVcommunicatieklimaat
= 2,98, R2 = 59,56, α = 0,83, M = 3,62, SD = 0,63; EVhorizontale communicatie = 2,63, R2 =
52,58, α = 0,78, M = 3,84 SD = 0,56; EVcorporate informatie = 2,63, R2 = 51,52, α = 0,77,
M = 3,52, SD = 0,72). Vervolgens is er een second-order factoranalyse uitgevoerd om
na te gaan of deze zeven dimensies samen de interne communicatie representeren. Alle dimensies laden samen op een factor, interne communicatie (EVinterne communicatie=
4,03, R2 = 57,53). De factorladingen varieerden van 0,64 tot 0,85. De
betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat deze dimensies laden op een betrouwbare factor (α = 0,87, M = 3,64, SD = 0,48). Kortom, voor de verdere analyse en
hypothesetoetsing is interne communicatie als uni-dimensionaal construct meegenomen.
21 Tabel 1. Beschrijvende statistieken en correlaties
Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 Interne communicatie 3,64 0,48 - Betrokkenheid 3,60 0,53 0,27** - Identificatie 3,75 0,81 0,28** 0,40** - Betekenisvol 3,45 0,61 0,25** 0,51* 0,37** - Geslacht 3,62 0,63 -0,06 -0,02 0,07 0,04 - Leeftijd 3,84 0,56 -0,09 0,07 0,01 0,12 -0,02 - Opleiding 3,52 0,72 -0,09 -0,06 -0,04 -0,07 -0,07 0,24** -
Aantal jaren in dienst 3,60 0,53 -0,19** -0,02 -0,08 -0,03 -0,01 0,57** 0,20** - Noot: N = 191. *p < 0,05 . **p < 0,001.
22
Werknemersbetrokkenheid
Om de betrokkenheid onder werknemers te meten is gebruik gemaakt van de bestaande Utrecht Work Engagement Scale (UWES-9) van Schaufeli & Bakker (2006). De schaal bevat negen stellingen die de drie dimensies van
werknemersbetrokkenheid representeren; vitaliteit, toewijding en absorptie.
Voorbeeldstellingen zijn: ‘When I do my job, I feel strong and vigorous’ (vitaliteit), ‘I
am enthusiastic about my job’ (toewijding) en ‘I am immersed in my job’ (absorptie).
De participanten konden op een vijf-punts Likert schaal, variërend van (1) ‘never’ tot (5) ‘always’, antwoord geven op deze stellingen. Er is eerst voor elke dimensie een aparte factoranalyse uitgevoerd om na te gaan of de items laden op een dimensie
(EVvigor = 1,92, R2 = 63,84, α = 0,70, M = 3,52, SD = 0,62; EVdedication = 2,18, R2 =
72,52, α = 0,81, M = 3,70, SD = 0,65; EVabsorption = 1,66, R2 = 55,39, α = 0,65, M =
3,59, SD = 0,58). Daarna is er een second-order factoranalyse uitgevoerd om na te gaan of deze drie dimensies samen de werknemersbetrokkenheid representeren. Alle dimensies laden samen op een factor, werknemersbetrokkenheid
(EVwerknemersbetrokkenheid = 2,24, R2 = 74,76). De factorladingen varieerden van 0,84 tot
0,88. De betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat deze dimensies laden op een
betrouwbare factor (α = 0,83, M = 3,60, SD = 0,53). Kortom, voor de verdere analyse en hypothesetoetsing is werknemersbetrokkenheid als uni-dimensionaal construct meegenomen.
Organisatie-identificatie
De potentieel mediërende variabele, organisatie-identificatie, werd gemeten aan de hand van de bestaande schaal van Fieseler, Meckel & Razini (2015). Wederom konden de participanten deze vijf stellingen beantwoorden op een vijf-punts Likert schaal variërend van (1) ‘strongly disagree’ tot (5) ‘strongly agree’. Een
23 voorbeeldstelling is: ‘I experience a strong sense of belonging to my company’. Uit de factoranalyse is gebleken dat de items laden op een dimensie (EVorganisatie-identificatie =
3,80, R2 = 76,07). De betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat de items laden op een betrouwbare factor (α = 0,92, M = 3,75, SD = 0,81).
Betekenisvol werk
Voor de mediërende variabele, betekenisvol werk, is een bestaande schaal, Work And Meaning Inventory (WAMI) gebruikt van Steger, Dik en Duffy (2012). Deze schaal meet drie dimensies: greater good motivations, positive meaning en contribution to
meaning-making. Voorbeeldstellingen zijn: ‘I understand how my work contributes to my life’s meaning’ (positive meaning), ‘My work helps me better understand myself’
(meaning making through work) en ‘I know my work makes a positive difference in
the world’ (greater good motivations). De participanten konden op een vijf-punts
Likert schaal, variërend van (1) ‘strongly disagree’ tot (5) ‘disagree’, antwoord geven op deze stellingen. Er is eerst voor elke dimensie een aparte factoranalyse uitgevoerd om na te gaan of de items laden op een dimensie (EVpositive meaning = 2,06, R2 = 51,61, α
= 0,76 (1 item eruit gegooid), M = 3,52, SD = 0,71; EVmeaning making through work = 1,78, R2
= 59,17, α= 0,65, M = 3,36, SD = 0,67; EVgreater good motivations = 1,72, R2 = 57,39, α=
0,62, M = 3,45, SD = 0,64). Voor de dimensie positive meaning is een item (My work
really makes no difference to the world) verwijderd, omdat de betrouwbaarheid dan
aanzienlijk omhoog ging. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat dit item een ontkennende stelling was en de participanten hier overheen gelezen hebben.
Vervolgens is er ook voor deze variabele een second-order factoranalyse uitgevoerd om na te gaan of deze drie dimensies samen de betekenisvol werk representeren. Alle dimensies laden samen op een factor, betekenisvol werk (EVbetekenisvol werk = 2,48, R2 =
24 82,69). De factorladingen varieerden van 0,91 tot 0,92. De betrouwbaarheidsanalyse liet zien dat de dimensies laden op een betrouwbare factor (α = 0,89, M = 3,45, SD = 0,61). Kortom, voor de verdere analyse en hypothesetoetsing is betekenisvol werk als uni-dimensionaal construct meegenomen.
Controlevariabelen
Naast de hoofdvariabelen zijn er ook een aantal demografische kenmerken van de participanten meegenomen als controlevariabelen. De controlevariabelen zijn gemeten om aan te kunnen tonen of zij invloed uitoefenen op de relatie tussen ‘interne
communicatie’ en ‘werknemersbetrokkenheid’. Leeftijd, geslacht en opleidingsniveau zijn meegenomen, omdat demografische verschillen een rol kunnen spelen in het ervaren van werknemersbetrokkenheid (Schaufeli et al., 2002). Ook het aantal jaren in dienst is meegenomen in dit onderzoek, omdat verwacht kan worden dat wanneer je langer bij een organisatie werkzaam bent je meer begaan bent met de organisatie (Child, 1972).
Data-analyse
De data is geëxporteerd naar het statistiekprogramma SPSS. Voor alle variabelen zijn eerst schalen geconstrueerd waarna de analyses zijn uitgevoerd. Er is ook een
correlatieanalyse uitgevoerd om na te gaan in hoeverre de variabelen onderling met elkaar samenhangen. Om de hypotheses te testen is eerst een enkelvoudige
regressieanalyse uitgevoerd om de directe relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid, zonder invloed van de mediatoren, in kaart te brengen. Hierna is het gehele model in een keer getoetst met behulp van de PROCESS-macro voor mediatie (model 4, Hayes, 2013). Dit heeft als voordeel dat de resultaten niet
25 beïnvloed worden door random variation en dus repliceerbare resultaten opleveren. Ook zijn binnen deze analyses de controlevariabelen geslacht, leeftijd,
opleidingsniveau en aantal jaren in dienst meegenomen.
RESULTATEN
Toetsen van de hypotheses
Hypothese 1
De eerste hypothese stelde dat er een relatie aanwezig is tussen interne communicatie en de betrokkenheid van werknemers bij een organisatie. Eerst is gekeken naar het directe effect van interne communicatie op werknemersbetrokkenheid in een model zonder toevoeging van de mediatoren. Dit effect bleef significant (b* = 0,30, t = 3,91, BC95% [0,14; 0,49], p < 0,05. Hierna is getoetst voor het model met de mediatoren. Binnen dit model werd er geen significant direct effect van interne communicatie op werknemersbetrokkenheid gevonden (b* = 0,12, t = 1,75, BC95% [-0,02; 0,26], p = 0,08). De afwezigheid van een significante direct effect toont een volle mediatie aan. Hypothese 1 wordt, op basis van het definitieve model, niet aangenomen.
Hypothese 2
In de tweede hypothese werd verwacht dat de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid wordt gemedieerd door organisatie-identificatie. Eerst is er gekeken naar het effect van interne communicatie op de organisatie-identificatie. Interne communicatie blijkt significant in verband te staan met
organisatie-identificatie (b* = 0,46, t = 3,96, BC95% [0,23; 0,70], p < 0,001). Eveneens blijkt er een significant verband te bestaan tussen organisatie-identificatie en
26 Er is ook gekeken naar het indirecte effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele. De variabele interne communicatie toont een significant positieve relatie met werknemersbetrokkenheid gemedieerd door
organisatie-identificatie (b* = 0,07, SE = 0,03, BC95% [0,01; 0,14], p = 0,01). Voor elke eenheid waarmee interne communicatie toeneemt, gaat de werknemersbetrokkenheid met 0,07 omhoog, gemedieerd door organisatie-identificatie. Dit houdt in dat de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid kan worden verklaard door de mate van organisatie-identificatie. Zie tabel 2 voor de bootstrapping estimates van de indirecte effecten, inclusief de betrouwbaarheidsintervallen. Hypothese 2 wordt aangenomen.
Hypothese 3
In de derde hypothese werd gesteld dat de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid wordt gemedieerd door de variabele betekenisvol werk. Interne communicatie blijkt een significante voorspeller te zijn van betekenisvol werk (b* = 0,32, t = 3,58, BC95% [0,14; 0,50], p < 0,001). Ook blijkt er een significante relatie aanwezig te zijn tussen betekenisvol werk en werknemersbetrokkenheid (b* = 0,35, t = 6,10, BC95% [0,24; 0,46], p < 0,001).
Het indirecte effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele toont eveneens een significant positieve relatie met
werknemersbetrokkenheid gemedieerd door betekenisvol werk (b* = 0,11, SE = 0,04, BC95% [0,04; 0,20], p = 0,002). Voor elke eenheid waarmee interne communicatie toeneemt, gaat de werknemersbetrokkenheid met 0,11 omhoog, gemedieerd door betekenisvol werk. Ook hierbij geldt dat de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid kan worden verklaard door betekenisvol werk. Zie tabel 2
27 voor de bootstrapping estimates van de indirecte effecten, inclusief de
betrouwbaarheidsintervallen. Hypothese 3 wordt aangenomen.
Model presentatie
Figuur 3 presenteert het gehele model, inclusief de unstandardized pathway estimates.
Controlevariabelen
De controlevariabelen geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en aantal jaren in dienst zijn meegenomen bij het toetsen van het model. Alle parameters die in het uiteindelijke model worden gepresenteerd, blijven van kracht bij het controleren voor deze variabelen. Dit betekent dat de controlevariabelen geen significant effect hebben en niet zijn meegenomen in het definitieve model in verband met parsimony. Zie tabel 3 in de appendix voor de resultaten van het model met controlevariabelen.
28 Tabel 2. Indirecte effecten met behulp van bootstrapping
Bootstrapping BC 95 %
Estimate SE Lower Upper
Indirect effect x m y
H2 Interne communicatie organisatie-identificatie werknemersbetrokkenheid 0,07 0,03 0,01 0,14 H3 Interne communicatie betekenisvol werk werknemersbetrokkenheid 0,11 0,04 0,04 0,20 Contrasts
Organisatie-identificatie vs. Betekenisvol werk op werknemersbetrokkenheid -0,04 0,05 -0,15 0,05 Noot. N = 191
29
30 DISCUSSIE & CONCLUSIE
Belangrijkste resultaten
Het doel van dit onderzoek was meer inzicht te verkrijgen in de relatie tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid. Dit onderzoek benadrukt het belang van organisatie-identificatie en betekenisvol werk, wat bereikt kan worden met effectieve interne communicatie, bij het vergroten van werknemersbetrokkenheid. Betrokken werknemers zijn van groot voordeel voor een organisatie, vanwege de vele positieve organisatorische uitkomsten, zoals een hogere productiviteit, meer creativiteit, lagere turnover intentie en financiële voordelen (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006). Eerder onderzoek naar interne communicatie als voorspeller voor
werknemersbetrokkenheid heeft geen aandacht besteed aan de verklaring achter deze relatie. Vandaar dat binnen dit onderzoek is onderzocht of de mate van identificatie met een organisatie in combinatie met het ervaren van werk als betekenisvol als verklarende factoren kunnen worden gezien. Dit geeft nieuwe inzichten in de bestaande organisatiepsychologie- en communicatie literatuur over de invloed die communicatie kan hebben op betrokkenheid.
Ten eerste is binnen dit onderzoek een significant direct effect tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid aangetoond, wanneer we toetsen zonder toevoeging van de mediatoren. Dit sluit aan bij eerdere literatuur waarin gesuggereerd wordt dat er een positieve relatie aanwezig is tussen interne communicatie en
betrokkenheid (Kahn, 1992; Bakker, Albrecht & Leiter, 2011; Karanges, Jonhston, Beatson & Lings, 2014; Bindl en Parker, 2010). Dit betekent dat wanneer werknemers de interne communicatie als positief ervaren, zij ook meer betrokken bij de
organisatie zullen zijn. Echter in dit onderzoek is gekeken naar de verklaring achter deze relatie, waarbij het model is getoetst met de mediatoren organisatie-identificatie
31 en betekenisvol werk. Dit model heeft aangetoond dat het effect tussen interne
communicatie en werknemersbetrokkenheid geheel veroorzaakt wordt door
organisatie-identificatie en betekenisvol werk. Dit houdt in dat interne communicatie alleen een effect heeft op werknemersbetrokkenheid als deze ook leidt tot een hogere mate van identificatie en een gevoel van betekenisvolle werkzaamheden geeft.
Ten tweede bevestigen de bevindingen uit deze studie dat interne
communicatie in positief verband staat met organisatie-identificatie. De resultaten tonen namelijk aan dat interne communicatie aan werknemers de mogelijkheid biedt om zich gemakkelijker met een organisatie te kunnen identificeren. Deze bevindingen sluiten aan bij eerder onderzoek waarbij gesteld wordt dat interne communicatie ervoor zorgt dat werknemers de missie, visie en goals van een organisatie beter eigen kunnen maken en zich daardoor gemakkelijker in een organisatie kunnen herkennen (Cheney, 1983; Nakra, 2006; Barteld, 2006; Bartels, Pruyn, De Jong & Joustra, 2007). Kijkend vanuit de social identity theory (Edwards, 2005) verhoogt een open intern communicatieklimaat de gevoelens van een werknemer dat ze deel uitmaken van een zogenaamde in-group, waardoor het proces van identificatie gemakkelijker kan plaatsvinden (Tajfel & Turner, 2004). Tevens hebben de resultaten een positieve relatie tussen interne communicatie en betekenisvol werk aangetoond. De
bevindingen uit dit onderzoek zijn ook in lijn met eerder onderzoek naar de relatie tussen interne communicatie en betekenisvol werk door aan te tonen dat interne communicatie bijdraagt aan een positieve zelfevaluatie die werknemers het gevoel geeft dat ze betekenisvolle werkzaamheden uitvoeren en een bijdrage leveren aan een groter gemeenschappelijk doel (Raven, 1992; Rosso et al., 2010).
Ten derde laat dit onderzoek de cruciale rol van organisatie-identificatie en betekenisvol werk zien binnen de relatie tussen interne communicatie en
32 werknemersbetrokkenheid. Interne communicatie bevordert de identificatie van een werknemer met een organisatie, welke de relatie tussen interne communicatie en betrokkenheid kan verklaren. Dit betekent dat interne communicatie alleen geassocieerd kan worden met werknemersbetrokkenheid als het ook leidt tot een hogere mate van identificatie. De positieve relatie tussen organisatie-identificatie en betrokkenheid komt voort uit het feit dat wanneer een werknemer een persoonlijke binding heeft met de organisatie en zich hier gemakkelijk in kan herkennen, dit zal leiden tot een hogere betrokkenheid (Wegge et al., 2006; Ashfort & Mael 1989; Chatman, 1991; Smidts et al., 2001). Daarnaast is binnen dit onderzoek aangetoond dat interne communicatie invloed uitoefent op het ervaren van werk als betekenisvol, welke de relatie tussen interne communicatie en betrokkenheid kan verklaren. Het ervaren van werk als betekenisvol is een individuele perceptie, die mede door communicatie met collega’s en met een leidinggevende tot stand komt (Oldham, 1976; Cheney et al., 2008; Rosso et al., 2010). Het ervaren van werk als betekenisvol geeft werknemers het gevoel dat ze impact kunnen hebben op en van belang kunnen zijn voor de organisatie, waardoor betrokkenheid toeneemt (May, Gilson, & Harter, 2004). In de praktijk benadrukken de onderzoeksresultaten de noodzaak voor organisaties om te investeren in goede interne communicatie om werknemers te betrekken bij een organisatie.
Praktische en maatschappelijke implicaties
Er zijn een aantal praktische implicaties die op basis van de uitkomsten van dit onderzoek gegeven kunnen worden. Dit onderzoek biedt management, corporate communicatie afdelingen en HR-professionals een aantal handvatten hoe effectieve
33 interne communicatie kan leiden tot identificatie en het zien van werk als
betekenisvol, wat de betrokkenheid onder werknemers zal vergroten.
In elke organisatie is effectieve communicatie van essentieel belang om goed te kunnen functioneren (Santa & Giri, 2009). Om ervoor te zorgen dat door middel van interne communicatie het identiteitsproces tussen een werknemer en een organisatie wordt gestimuleerd kan een organisatie diverse maatregelen nemen. Vanuit het management moeten de missie, visie, ontwikkelingen en prestaties van een organisaties transparant gecommuniceerd worden. Op basis van deze informatie kan een werknemer de identiteit van de organisatie goed waarnemen en zijn eigen identiteit hieraan ontlenen. Hierbij zullen managers ook moeten kijken naar de rijkheid van diverse communicatiemiddelen om zo het geschikte kanaal te kiezen waar behoefte aan is vanuit de werknemers (Daft & Lengel, 1984). Voorbeelden hiervan zijn meetings, intranet, interne nieuwsbrieven en een personeelsblad. Daarnaast is het van belang dat er aandacht wordt besteed aan het creëren van interpersoonlijke relaties op de werkvloer. Hierdoor zullen werknemers zich sneller een onderdeel voelen van een eigen groep (in-group). Door een toename van communicatietechnologieën, internationalisering en veranderingen in work designs vindt communicatie vaker over afstand plaats. Organisaties moeten daarom
communicatie ook van afstand mogelijk maken, door bijvoorbeeld het implementeren van digitale tools zoals Yammer, Whatsapp of Skype en interne evenementen
organiseren om collega’s af en toe bij elkaar te brengen. Tevens kan de relatie tussen interne communicatie en
werknemersbetrokkenheid verklaard worden aan de hand van ‘betekenisvol werk’. Organisaties moeten zich richten op de waarneming van werknemers dat ze een belangrijke toevoeging zijn voor het behalen van organisatorische doeleinden
34 (Maslach et al., 1997). Dit kan door effectieve interne communicatie, waarbij vooral de interpersoonlijke- en groepscontext communicatie een grote rol spelen. Diverse studies hebben een positieve relatie aangetoond tussen transformationeel leiderschap en betekenisvol werk (Arnold, Turner, Barling, Kelloway & Mckee, 2007). Deze vorm van leiderschap is meer gericht op het inspireren en motiveren van werknemers en geven daardoor ook zin aan het werk dat werknemers doen. De inzet van
transformationele leiders zal er dus toe leiden dat werknemers hun werkzaamheden meer betekenis geven. Ook zullen organisaties een open en eerlijke feedbackcultuur moeten creëren, waarbij aandacht besteed moet worden aan het uiten van erkenning en waardering van de werknemers. Feedback en waardering maken het mogelijk om als werknemer te ontwikkelen en geeft een belangrijk inzicht in de effectiviteit van acties (Arnold et al., 2007). Dit kan bijvoorbeeld zijn via een speciaal
mentorprogramma, het uitsturen van surveys, invoeren van talent awards of het doorvoeren van speciale feedback tools.
Limitaties en aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Dit onderzoek heeft enkele beperkingen. In dit onderzoek is getest in hoeverre interne communicatie in relatie staat tot werknemersbetrokkenheid. Daarbij is ook gekeken in hoeverre organisatie-identificatie en betekenisvol werk een mediërende rol spelen. Een beperking van dit onderzoek is dat er geen conclusies getrokken kunnen worden over de causaliteit van deze relaties. Er is een andere onderzoeksmethode nodig om een oorzakelijk verband tussen interne communicatie en werknemersbetrokkenheid aan te tonen, bijvoorbeeld een longitudinale studie met meerdere meetmomenten.
Ten tweede is er wellicht sprake van common method bias. Interne communicatie, betrokkenheid, identificatie en betekenisvol werk zijn allemaal
35 gemeten als percepties in een eenmalige vragenlijst. Externe factoren, zoals
slaapgebrek of een nare gebeurtenis kunnen de meting verstoren. In vervolgonderzoek is het daarom aan te raden om niet alleen een vragenlijstonderzoek uit te voeren, maar ook gebruik te maken van andere methoden.
Ten derde is dit onderzoek uitgevoerd binnen één specifieke organisatie. Dit heeft als groot nadeel dat het onmogelijk is om de uitkomsten te generaliseren. Voor toekomstig onderzoek is het daarom verstandig dat de hypotheses worden onderzocht door de vragenlijst uit te sturen naar verschillende organisaties.
Ten vierde zijn binnen dit onderzoek alleen leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en aantal jaren in dienst meegenomen als controlevariabelen. Echter er zijn nog een groot aantal andere factoren die een grote invloed kunnen uitoefenen, zoals culturele verschillen en functieniveau. De perceptie van wat wel betekenisvol is en wat niet, is een zelfevaluatie die sterk beïnvloed kan worden door sociale en culturele
achtergronden (Parsons, 1951). Ook het functieniveau is enorm relevant aangezien te verwachten is dat iemand met een hogere functie binnen een organisatie meer begaan zal zijn met de organisatie. Voor vervolgonderzoek kan het dus interessant zijn om meerdere controlevariabelen mee te nemen.
Ten vierde kan vanuit dit onderzoek niet vastgesteld worden dat de gemeten antecedenten de belangrijkste voorspellers zijn voor betrokken werknemers, omdat de waarnemingen van werknemers maar op enkele aspecten getoetst zijn. Voor
vervolgonderzoek is het daarom aan te raden gebruik te maken van meerdere onafhankelijke variabelen, om zo vast te kunnen stellen wat de sterkste voorspellers zijn voor werknemersbetrokkenheid. Indien duidelijk in kaart is gebracht wat nou de grootste voorspeller is van betrokkenheid kan een organisatie daar beter op inspelen.
36 Ondanks deze limitaties heeft dit onderzoek toch een aantal belangrijke
nieuwe inzichten gegeven. Werknemersbetrokkenheid is een belangrijk concept dat in de toekomst onderzocht moet blijven worden. Betrokken werknemers zorgen immers voor belangrijke organisatorische voordelen, zoals een hogere productiviteit en een betere concurrentiepositie.
De uitkomsten van deze studie hebben aangetoond dat interne communicatie alleen een effect heeft op werknemersbetrokkenheid indien het ook zorgt voor een hogere mate van identificatie en het ervaren van werk als betekenisvol. Dit zijn belangrijke bevindingen die organisaties in acht moeten nemen als zij de werknemersbetrokkenheid binnen de organisatie willen behouden of verhogen.
REFERENTIES
Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential model of
creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning.
Research in Organizational Behavior, 36, 157-183.
Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007). Transformational leadership and psychological well-being: the mediating role of meaningful work. Journal of occupational health psychology, 12(3), 193. Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization.
Academy of management review, 14(1), 20-39.
Attridge, M. (2009). Measuring and managing employee work engagement: A review of the research and business literature. Journal of Workplace Behavioral
Health, 24(4), 383-398.
Baker, K. A. (2002). Organizational culture. Washington, DC: US Department of
37 Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement.
Career development international, 13(3), 209-223.
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Key questions regarding work engagement. European journal of work and organizational psychology, 20(1), 4-28.
Bates, S. (2004), “Getting engaged”, HR Magazine, 49 (2), 44-51.
Baumruk, R. (2004). The missing link: the role of employee engagement in business success.
Baumruk, R. (2006). Why managers are crucial to increasing engagement: Identifying steps managers can take to engage their workforce. Strategic HR Review, 5(2), 24-27.
Bindl, U. K., & Parker, S. K. (2010). Proactive work behavior: Forward-thinking and change-oriented action in organizations. APA handbook of industrial and
organizational psychology, 2, 567-598.
Bono, J. E., Judge, T. A. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leaders. Academy of Management
Journal, 46(5), 554-571.
Carriere, J., & Bourque, C. (2009). The effects of organizational communication on job satisfaction and organizational commitment in a land ambulance service and the mediating role of communication satisfaction. Career Development
International, 14(1), 29-49.
Chatman, E. A. (1991). Life in a small world: Applicability of gratification theory to information-seeking behavior. Journal of the American Society for
information science, 42(6), 438.
38 personal/social well-being organizational communication engages the
meanings of work. Annals of the International Communication Association,
32(1), 137-185.
Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. sociology, 6(1), 1-22.
Clampitt, P. G., & Downs, C. W. (1993). Employee perceptions of the relationship between communication and productivity: A field study. The Journal of
Business Communication (1973), 30(1), 5-28.
Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management science, 32(5), 554-571.
De Bussy, N. M., Ewing, M. T., & Pitt, L. F. (2003). Stakeholder theory and internal marketing communications: a framework for analysing the influence of new media. Journal of marketing communications, 9(3), 147-161.
Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2009). Calling and vocation at work: Definitions and prospects for research and practice. The counseling psychologist, 37(3), 424-450.
Dolphin, R. R. (2005). Internal communications: Today's strategic imperative.
Journal of marketing communications, 11(3), 171-190.
Downs, C. W., & Hazen, M. D. (1977). A factor analytic study of communication satisfaction. The Journal of Business Communication, 14(3), 63-73.
Dutton, J. E., & Ragins, B. R. (2007). Moving Forward: Positive Relationships at Work as a Research Frontier.
Erickson, T. (2011). Meaning is the new money. Harvard Business Review, 23. Fredrickson, B. L. (2003). The value of positive emotions: The emerging science of
39 positive psychology is coming to understand why it's good to feel good.
American scientist, 91(4), 330-335.
Friedl, J., & Verčič, A. T. (2011). Media preferences of digital natives’ internal communication: A pilot study. Public Relations Review, 37(1), 84-86. Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance management and employee
engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136. Goodman, J., & Truss, C. (2004). The medium and the message: communicating
effectively during a major change initiative. Journal of Change Management,
4(3), 217-228.
Hackman, J. R. (1980). Work redesign and motivation. Professional Psychology,
11(3), 445.
Hargie, O. D., & Tourish, D. (1993). Assessing the effectiveness of communication in organisations: the communication audit approach. Health Services
Management Research, 6(4), 276-285.
Harpaz, I., & Fu, X. (2002). The structure of the meaning of work: A relative stability amidst change. Human relations, 55(6), 639-667.
Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A metaanalysis. Journal of Applied psychology, 87(2), 268-279.
Herman, R. E., & Gioia, J. L. (1998). Making work meaningful: Secrets of the future- focused corporation. The Futurist, 32(9), 24.
Johnson, J. D., Donohue, W. A., Atkin, C. K., & Johnson, S. (1994). Differences between formal and informal communication channels. The Journal of
Business Communication, 31(2), 111-122.
40 turnover intention: The effects of goal orientation, organizational learning culture and developmental feedback. Leadership & Organization Development
Journal, 31(6), 482-500.
Kahn, W. (1992), “To be full there: psychological presence at work”, Human
Relations 45(2), 321-324.
Karanges, E., Johnston, K., Beatson, A., & Lings, I. (2015). The influence of internal communication on employee engagement: A pilot study. Public Relations
Review, 41(1), 129-131.
Kitchen, P. J., & Daly, F. (2002). Internal communication during change
management. Corporate Communications: An International Journal, 7(1), 46-53.
Knippenberg, D., & Schie, E. (2000). Foci and correlates of organizational
identification. Journal of occupational and organizational psychology, 73(2), 137-147.
Kreiner, G. E., & Ashforth, B. E. (2004). Evidence toward an expanded model of organizational identification. Journal of organizational Behavior, 25(1), 1-27. Lepisto, D. A., & Pratt, M. G. (2017). Meaningful work as realization and
justification: Toward a dual conceptualization. Organizational Psychology
Review, 7(2), 99-121.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.
Industrial and organizational Psychology, 1(1), 3-30.
Mael, F. A., & Tetrick, L. E. (1992). Identifying organizational identification.
Educational and psychological measurement, 52(4), 813-824.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of
41 May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of
meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37.
O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit.
Academy of management journal, 34(3), 487-516.
Orpen, C. (1997). The interactive effects of communication quality and job
involvement on managerial job satisfaction and work motivation. The Journal
of Psychology, 131(5), 519-522.
Parsons, T. (1951). Illness and the role of the physician: A sociological perspective.
American Journal of orthopsychiatry, 21(3), 452-460.
Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of
Management journal, 49(2), 327-340.
Podolny, J. M., Khurana, R., & Hill-Popper, M. (2005). Revisiting the meaning of leadership. Research in Organizational Behavior, 26, 1−36.
Postmes, T., Tanis, M., & De Wit, B. (2001). Communication and commitment in organizations: A social identity approach. Group Processes & Intergroup
Relations, 4(3), 227-246.
Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Journal of Social Behavior & Personality. Richman, A. (2006). Everyone wants an engaged workforce how can you create
it. Workspan, 49(1), 36-39.
42
vocational behavior, 66(2), 358-384.
Roberson, L. (1990). Prediction of job satisfaction from characteristics of personal work goals. Journal of Organizational Behavior, 11(1), 29-41.
Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement: The integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership &
Organization Development Journal, 31(4), 324-336.
Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009). Employee engagement: A review of
current thinking. Brighton: Institute for Employment Studies.
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in organizational behavior, 30, 91-127.
Russell, J. A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion.
Psychological review, 110(1), 145.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal
of managerial psychology, 21(7), 600-619
Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative science quarterly, 224-253.
Schaufeli, W. & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of
organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational
and psychological measurement, 66(4), 701-716.
Schaufeli, W., & Salanova, M. (2007). Work engagement. Managing social and
43 Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout,
and work engagement: three of a kind or three different kinds of employee well‐being?. Applied psychology, 57(2), 173-203.
Scroggins, W. A. (2008). Antecedents and outcomes of experienced meaningful work: A person-job fit perspective. Journal of Business Inquiry, 7(1), 68-78.
Smidts, A., Pruyn, A. T. H., & Van Riel, C. B. (2001). The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational
identification. Academy of Management journal, 44(5), 1051-1062. Sparks, J. R., & Schenk, J. A. (2001). Explaining the effects of transformational
leadership: An investigation of the effects of higher‐order motives in multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior,
22(8), 849-869.
Steger, M. F., & Dik, B. J. (2010). Work as meaning: Individual and organizational benefits of engaging in meaningful work. In Oxford handbook of positive
psychology and work.
Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The work and meaning inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20(3), 322-337.
Šverko, B., & Vidović, V. V. (1995). Studies of the meaning of work: Approaches, models and some of the findings. In Life roles, values and careers.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (2004). The social identity theory of intergroup behavior. Tegarden, L. F., Sarason, Y., Childers, J. S., & Hatfield, D. E. (2005). The
engagement of employees in the strategy process and firm performance: The role of strategic goals and environment. Journal of Business Strategies, 22(2), 75.
