De rol van Leader Member Exchange in de relatie tussen
transformationeel leiderschap en prestaties van de medewerker
De mediërende rol van de kwaliteit van de werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker nader onderzocht
Masterscriptie
Universiteit van Amsterdam Amsterdam Business School
Bedrijfskunde in deeltijd (Master of Science) Specialisatie Leadership & Management
Inhoudsopgave 2
Voorwoord 4
Samenvatting 5
Summary 7
Inleiding en bijdrage aan de literatuur 8
Doel van het onderzoek 10
Literatuuroverzicht en hypotheses 11
Onderzoeksvariabelen 11
Samenhang en hypotheses 15
Mediërende rol LMX 20
Onderzoeksopzet 24
Onderzoeksmethodiek, validiteit en betrouwbaarheid 24
Onderzoeksgebied 25
Onderzoeksdesign 28
Voorbereiding, pilot en inrichting vragenlijst 28
Werving van respondenten 30
Variabelen 31
Analyse 32
Resultaten 34
Beschrijvende statistiek 34
Vragenlijsten en interne consistentie 35
Overige variabelen 41
Correlaties 43
Mediatie 45
Conclusies 48
Discussie 48
Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek 51
Eindconclusie 53 Managementaanbevelingen 54 Literatuurlijst 56 Bijlagen 64 A. Figuur 1 onderzoeksmodellen 64 B. Vragenlijst leidinggevende 65 C. Vragenlijst medewerker 73
Voorwoord
Met deze scriptie rond ik mijn studie aan de Universiteit van Amsterdam af. Graag wil ik op deze plaats dank zeggen aan iedereen die mij tijdens mijn studie en bij het doen van mijn onderzoek inhoudelijk, mentaal, fysiek en financieel heeft geholpen.
In willekeurige volgorde zijn dat: de docenten en studenten van de Amsterdam Business School en in het bijzonder mijn studiebegeleidster Deanne den Hartog. Het Centraal Bureau voor de Statistiek, mijn werkgever, dank ik voor het mogelijk maken van deze studie en alle collega´s die mij hebben hebben ondersteund bij dit onderzoek. Mijn directe collega Ruud Beumer bedank ik voor de dagelijkse support, het luisteren en het overnemen van mijn werk als dat nodig was.
Mijn ouders en vrienden wil ik bedanken, maar het meest mijn gezin en in het bijzonder mijn dochter Lotte die mij heeft geholpen met de vormgeving.
Samenvatting
In de literatuur zijn twee onderzoeken gevonden waar de rol van ‘leader member exchange’ (LMX – de kwaliteit van de werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker) in de relatie tussen ‘transformationeel leiderschap’ en ‘organizational citizenship behavior’ (OCB) en ‘task performance’ is onderzocht (Wang, Law, Hackett, Wang & Chen, 2005; Carter, Armenakis, Feild & Mossholder, 2013). In deze onderzoeken bleek een volledige mediatie van LMX , zowel naar OCB als naar task performance. Bij beide onderzoeken werden de variabelen vanuit een eenzijdig perspectief beoordeeld, oftewel die van de leidinggevende (OCB en task performance) oftewel die van de medewerker (transformationeel leiderschap en LMX). Beide onderzoeken vonden plaats in de Volksrepubliek China. De in deze scriptie gepresenteerde studie richtte zich op het herhalen en uitbreiden van genoemde onderzoeken in een land met andere culturele dimensies (Nederland) met als doel te onderzoeken of het mediërend effect mogelijk een universeel en cultuuronafhankelijk karakter heeft en ook geldt vanuit meerzijdig en minder individueel perspectief. Naast individuele perceptie werden de variabelen ook beoordeeld vanuit een bilateraal perspectief: De voorspellende variabele transformationeel leiderschap als gemiddelde waarde van 2 medewerkers en LMX uitgebreid met het perspectief van de leidinggevende. Daarnaast werd een uitkomstvariabele vanuit de perceptie van de medewerker toegevoegd (proactiviteit). De resultaten van de in deze scriptie gepresenteerde studie laten zien dat bij Nederlandse managers en hun medewerkers een positieve onderlinge samenhang bestaat tussen transformationeel leiderschap, LMX en de uitkomstvariabelen OCB, task performance en proactiviteit. Tussen OCB en proactiviteit werd geen significante correlatie gevonden. In dit onderzoek bleek verder dat LMX (volledig) medieert tussen transformationeel leiderschap enerzijds en task performance en OCB anderzijds. Dit gold zowel voor de eenzijdige als de meerzijdige beoordeling van transformationeel leiderschap en LMX. Ondanks de positieve onderlinge samenhang had LMX geen mediërende rol tussen transformationeel leiderschap en proactiviteit. Dit onderzoek onderstreept de stelling dat de invloed van transformationeel leiderschap op de
door de leidinggevende gewenste werkprestaties en - gedrag in belangrijke mate is gebaseerd op de beleving van de kwaliteit van de onderlinge werkrelatie (LMX).
Summary
In the literature two studies were found on the effect of Leader Member Exchange (LMX) on transformational leadership, organizational citizenship behavior (OCB) and task performance (Wang, Law, Hackett, Wang & Chen, 2005; Carter, Armenakis, Feild & Mossholder, 2013). Both showed that LMX (fully) mediated between perceived transformational leadership behaviors and both OCB and task performance. In these studies, the variables were assessed from a one-sided perspective, the follower’s perception of LMX and transformational leadership and the leader’s perception of OCB and task performance. Both studies were conducted in the People's Republic of China. The present study focuses on replicating and expanding these studies in a country with different cultural dimensions (the Netherlands). In addition to individual perception, the variables were also assessed from a bilateral perspective: the predictor transformational leadership as mean value of two employees, LMX extended with leader ratings; moreover the follower’s perception of an outcome variable was added (proactivity) to examine whether this mediating effect has a universal and culture-independent nature and remains present in a multilateral and less individual perspective. In this study a positive correlation is demonstrated between transformational leadership, LMX, OCB, task performance and proactivity. No significant correlation was found between OCB and proactivity. It is established that from multilateral perspectives LMX has a (full) mediating influence on the relationship of transformational leadership on task performance and OCB. Despite the positive correlations themselves, this is not the case for LMX on the relationship of transformational leadership on follower’s proactivity. This study confirms the hypothesis that the influence of transformational leadership on desired work performance and behavior is largely based on the perception of the quality of the mutual working relationship (LMX).
Inleiding en bijdrage aan de literatuur
Wang et al. (2005) stelden dat in de literatuur over leiderschap in organisaties twee
contrasterende opinies leidend zijn. De eerste legt de focus primair op gedrag en kenmerken van de leidinggevende en de rechtstreekse invloed daarvan op de prestaties
van medewerkers en organisaties. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de theorie over transformationeel leiderschap (Bass, 1985). Anderen richtten zich in het verklaren van de werkprestaties op de tweezijdige relatie tussen leidinggevende en medewerker en hoe deze zich ontwikkelt. Zo beschreven Graen en Uhl-Bien (1995) de ‘leader member exchange’ theorie (LMX). De directe onderlinge samenhang tussen transformationeel leiderschap, de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker (LMX) en prestaties op het werk, zoals taakuitvoering (task performance) en organizational citizenship behavior (OCB) is in de literatuur al regelmatig aangetoond (zie bijv. Deluga, 1992; Truckenbrodt, 2000; Howell & Hall-Merenda, 1999).
In een meta-analyse stelden Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer en Ferris (2012) dat LMX kan functioneren als mediator, een verklarende variabele, tussen verschillende voorspellende en uitkomstvariabelen. In hun opinie is de belangrijkste uitleg dat als leidinggevenden en medewerkers beiden investeren in hun relatie, beiden hun relatie als positief zullen beschouwen en dit vervolgens voor beide partijen betere werkresultaten zal opleveren (Cogliser, Schriesheim, Scandura, & Gardner, 2009). Belangrijk voor verdere theorievorming en de managementpraktijk is te onderzoeken of de kenmerken en de kwaliteit van de onderlinge relatie wezenlijk is voor de wijze waarop transformationeel leiderschapsgedrag de prestaties van de medewerker beïnvloedt. In de literatuur zijn echter slechts twee onderzoeken gevonden waar de mediërende rol van LMX tussen transformationeel leiderschap en OCB respectievelijk task performance is bekeken (Wang et al., 2005; Carter et al., 2013).
In deze onderzoeken bleek LMX als verklarende variabele een (volledig) mediërende rol te spelen. Beide onderzoeken hebben plaatsgevonden in de Volksrepubliek China bij een geselecteerde groep leidinggevenden, studenten van een MBA-opleiding in één regio en een tweetal bedrijven, waarmee de externe validiteit beperkt is. Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) verwachtten dat de mediatie ook in landen met andere culturen bevestigd zal worden, maar pleitten beiden voor verder onderzoek. Aangezien in de wetenschap veelvuldig aan het werk van Wang et al. (2005) wordt gerefereerd (635 “citaten”, Google Scholar, juli 2014) is het wenselijk voor verder begrip en inzicht van genoemde fenomenen dat verder onderzoek wordt gedaan naar het universele karakter van dit effect.
In beide onderzoeken zijn de variabelen gemeten vanuit een eenzijdig perspectief, zijnde die van de leidinggevende (OCB en task performance) dan wel die van medewerker (transformationeel leiderschap en LMX). Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) wezen zelf op het risico dat de validiteit van de resultaten negatief beïnvloed kan zijn als gevolg van het feit dat de individuele variabelen zijn gemeten vanuit slechts een bron. Carter et al. (2013) hebben ter voorkoming van deze vorm van “common method variance” (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003) transformationeel leiderschap ter controle ook laten beoordelen door de leidinggevende zelf. Wang et al. (2005) hebben transformationeel leiderschap gemeten als gemiddelde score van twee medewerkers. Alle andere variabelen bleven echter eenzijdig beoordeeld. Dulebohn et al. (2012) adviseren dan ook verder onderzoek te verrichten naar LMX vanuit de gezichtshoek van de leidinggevende alsmede de gezamenlijke visie, zoals bijvoorbeeld in het onderzoek van Cogliser et al. (2009). Zij bekeken de mate van overeenkomst in de beleving van LMX door leidinggevende en medewerker onder andere in relatie tot ‘job performance’ en constateerden positieve onderlinge verbanden.
Doelstelling van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek was te ontdekken of de invloed die leiders hebben met hun (transformationeel) leiderschapsgedrag op prestatie en gedrag van medewerkers afhankelijk is van de kwaliteit van de onderlinge relatie. Onderzocht werd of de (volledige) mediatie van LMX tussen transformationeel leiderschap enerzijds en task performance en OCB anderzijds zoals gevonden door Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) ook kon worden vastgesteld bij leidinggevenden en hun medewerkers in een land met culturele kenmerken die essentieel verschillen van China. Daarnaast werd vastgesteld of dit effect standhoudt als de factoren vanuit bilateraal perspectief worden beoordeeld. Verder werd onderzocht of LMX ook een mediërende rol speelt bij een andere variabele die een vorm van prestatie op het werk weergeeft (proactiviteit), die in tegenstelling tot de andere uitkomstvariabelen beoordeeld wordt door de medewerker zelf. Tot slot is getracht de kwaliteit van het onderzoek in de zin van validiteit en betrouwbaarheid verder te verbeteren ten opzichte van Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) onder meer door de groep respondenten te verruimen met managers op alle functieniveaus en een landelijke publieke werving. Voor een overzicht van de kenmerken van de onderzoeken wordt verwezen naar tabel 1.
tabel 1
overzicht kenmerken onderzoeken LMX als mediator tussen relatie transformationeel leiderschap en OCB, task performance en proactiviteit
Wang et al. (2005) Carter et al. (2013) Maassen (2014)
onderzoeksland China China Nederland
werving leidinggevenden MBA-studenten managers in 2 organisaties managers in 1 organisatie &
in 1 regio landelijke publieke werving
aantal medew./leidingg. 162 / 81 251 /78 112 / 56
functie niveau lg onbekend onbekend strategisch/tactisch/operationeel
opl niveau lg hoog hoog/middel hoog
opl niveau mw onbekend middel/laag hoog/middel/laag
TLS perspectief mw ( gem. van 2 medew) mw ( indiv.) mw ( indiv. & gem. van 2 medew)
LMX perspectief mw mw mw, lg & gem. mw/lg
afhankelijke variabele OCB & Tp OCB &Tp OCB,Tp & Pro
OCB/TP perspectief lg lg lg (OCB/Tp) & mw (Pro)
Literatuuroverzicht en hypotheses
In dit literatuuroverzicht worden allereerst de begrippen en onderzoeksvariabelen transformationeel leiderschap, LMX, OCB, task performance en proactiviteit besproken met bronnen uit de literatuur. Vervolgens wordt aangegeven of een onderlinge samenhang tussen de variabelen is vastgesteld en welke in dit onderzoek worden verwacht met mogelijke verklaringen van deze samenhang. Tot slot wordt het begrip mediatie toegelicht.
Onderzoeksvariabelen
In theorie over leiderschap is het vermogen tot beïnvloeden in een gewenste richting een kernbegrip (Yukl, 2008). Transformationeel leiderschap is volgens Bass en Avolio (1994) een uitbreiding op transactioneel leiderschap, waarbij medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren en rationele processen, zoals beloningen in ruil voor de inzet en inspanningen van de medewerker maar ook aan intrinsieke factoren, emoties en waarden (Burns, 1978; Bass, 1985). Volgens Bass (1985) gaat het om vier kwaliteiten: ‘inspirational motivation’, ‘intellectual stimulation’, ‘individual consideration’ en ‘idealized influence’. De transformationele leider is iemand met een oprechte betrokkenheid, persoonlijke uitstraling en sterke overtuigingskracht, die zijn / haar visie kan overdragen op zijn / haar medewerkers en ze op die manier transformeert, enthousiasmeert voor hun taken, hun zelfvertrouwen versterkt en hen inspireert tot extra prestaties. Hij / zij stimuleert creatief denken en het vrijelijk uiten van meningen en staat open voor feedback. Met transformationeel leiderschap voelen medewerkers vertrouwen, bewondering, loyaliteit en respect voor de leider en zijn ze gemotiveerd datgene te doen voor de organisatie, team of collega’s dat uitstijgt boven het eigenbelang. (Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997; Gardner & Avolio, 1998; Yukl, 1998; Bass, 1999; De Vries, Roe & Tailleu, 1999; Rafferty & Griffin, 2004).Transformationele leiders worden
gezien als rolmodel en geven hun medewerkers een gevoel van trots en waardering (Bass & Avolio, 1993). De theorie gaat primair uit van de leidinggevende en probeert door het onderzoeken en vaststellen van competenties, het gedrag en houding van de leidinggevende de prestaties en houding van individuen, groepen en organisaties te verklaren door een directe (unilaterale) relatie te leggen.
Een theorie die meer op de relatie tussen leidinggevende en de individuele medewerker en hun interactieproces is gebaseerd is de ‘leader member exchange’ (LMX). Dit is een maatstaf voor de kwaliteit van de wederzijdse relatie en het vertrouwen tussen de leidinggevende en de individuele medewerker (Deluga, 1994; Graen & Uhl-Bien, 1995: Green, Anderson & Shivers, 1996). Het gedrag van zowel de leider als de medewerker is van invloed op de kwaliteit van de relatie. De LMX-theorie gaat er vanuit dat een leidinggevende elke ondergeschikte op een andere manier benadert en dat de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte zich ontwikkelt naarmate de tijd vordert en dat de kwaliteit invloed heeft op attitude en gedrag, zoals onderling vertrouwen, ondersteuning en loyaliteit en wederzijds respect. Dit interactieproces wordt dan ook gezien als ´social exchange´ (Graen & Uhl-Bien, 1995; Gerstner & Day, 1997; Liden, Sparrowe & Wayne, 1997; Sparrowe & Liden, 1997; Yukl, 1998). De theorie focust zich voornamelijk op de kenmerken van de relatie en niet op de eigenschappen van de personen (Dansereau, Yammarino & Markham, 1995).
Bij Organizational Citizenship Behavior (OCB) gaat het om medewerkers die op vrijwillige basis bereid zijn gedrag te vertonen dat verder gaat dan wat in de exacte taakomschrijving wordt verwacht (“extra-role”) en wat van nut is voor de organisatie. De persoon doet dit niet direct uit eigenbelang of verwacht daar direct iets voor terug te krijgen (Organ, 1997 & 1988). Organ (1988) onderscheidt in zijn onderzoek vijf dimensies binnen OCB: ‘altruism’, het helpen van anderen, zoals een collega bij problemen in het werk, ‘civic virtue’, het gedrag dat voortkomt vanuit een grote
betrokkenheid en interesse in de voortgang van de organisatie, zoals het frequent aanwezig zijn bij personeelsbijeenkomsten of het verbaal opkomen voor de organisatie als deze wordt bekritiseerd. De dimensie ‘conscientiousness’ geeft aan dat de medewerker meer doet dan wat formeel van hem / haar wordt verwacht. Dat betekent dat de medewerker de regels en procedures van de organisatie kent, accepteert en zich daar aan houdt. ‘Courtesy’ gaat verder dan vriendelijkheid en rekening houden met een ander en betreft helpend gedrag dat probleemsituaties voorkomt. Een voorbeeld is het spontaan informeren van collega’s als er een belangrijke mededeling is verschenen op intranet. ‘Sportsmanship’ betreft het relativeringsvermogen om te gaan met problemen in de organisatie, bijvoorbeeld door niet meteen (formeel) te gaan klagen.
Task performance is de wijze waarop een medewerker het opgedragen werk, zoals bijvoorbeeld in de functieomschrijving of werkafspraken beschreven, uitvoert en realiseert. Het betreft de kwantiteit, kwaliteit en efficiëntie van het uitvoeren van de basis- en kerntaken (“in-role”) dit in tegenstelling tot OCB (“extra-role”). Voorbeelden zijn het (tijdig) behalen van werkdoelen en het vermogen om met anderen om te kunnen gaan en in teamverband te kunnen werken (Tsui, Pearce, Porter & Tripoli, 1997; Ashford & Black, 1996).
Proactief gedrag is cruciaal voor succes in organisaties, die steeds meer opereren in een snel veranderende economische omgeving (Crant, 2000; Frese & Fay, 2001; Parker, 2000; Strauss, Griffin en Rafferty (2009). Parker, Williams en Turner (2006) definiëren proactiviteit als anticiperend en toekomstgericht gedrag, door de medewerker zelf geïnitieerd, met als doel om de situatie voor zichzelf en anderen te veranderen en verbeteren. Een voorbeeld van proactief gedrag is het aankaarten van een mogelijke verbetering in het werkproces bij de leidinggevende. Proactiviteit heeft dus overeenkomsten maar is niet per definitie gelijk aan OCB en blijft hiertoe niet beperkt (Griffin, Neal & Parker, 2007; Belschak & Den Hartog, 2010 en 2012). Volgens Griffin
et al. (2007) kan proactiviteit als een aparte dimensie gezien worden ten opzichte van in-role en extra-in-role gedrag omdat task performance (´proficiency´) en citizenship beiden op meer of minder actieve wijze gerealiseerd kan worden. Hulp bieden aan een collega kan spontaan geschieden maar ook op een meer reactieve wijze, dus bijvoorbeeld pas als deze daarom vraagt.
Samenhang en hypotheses
In de literatuur is voor alle mogelijke combinaties van voorspellende en uitkomstvariabelen een of meerdere theorieën gevonden die een samenhang beredeneren. Per combinatie wordt in dit hoofdstuk een mogelijke verklaring en voorbeelden gegeven van onderzoek die de samenhang hebben bevestigd. Vervolgens worden de hypotheses voor dit onderzoek geformuleerd.
Een verklaring voor de samenhang tussen transformationeel leiderschap en task performance kan o.a. gevonden worden in de theorie van Kelman (1958) die een sociaal beïnvloedingsproces beschrijft, waar een medewerker zich identificeert met de leidinggevende en diens waarden en normen overneemt. Deze internalisering leidt volgens Becker, Billings, Eveleth en Gilbert tot betere performance in de beleving van de leidinggevende omdat de prestaties voldoen aan de criteria die voor de leidinggevende, organisatie en de medewerker gelijk zijn. De medewerker krijgt hier ook de waardering en erkenning van de leidinggevende voor terug. Dit verhoogt zijn / haar eigenwaarde en de medewerker voelt de ‘verplichting’ weer wat terug te doen voor de leidinggevende en de organisatie (Bass, 1985; Yukl, 1998). Een positieve correlatie tussen transformationeel leiderschap en task performance van de medewerker wordt in vele onderzoeken bevestigd, zoals bijvoorbeeld in een meta-analyse van Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996). Judge en Piccolo, (2004) vinden een correlatie tussen transformationeel leiderschap en ‘job performance’ van individuele medewerkers en teams. Daarom wordt in dit onderzoek de volgende hypothese gesteld:
Hypothese 1A: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan task performance.
Transformationele leidinggevenden motiveren en slagen er in te bewerkstelligen dat medewerkers het collectieve belang laten prevaleren boven het individuele (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990; Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006). Podsakoff et al. (1990) zien het vertrouwen dat medewerkers hebben in hun leidinggevende als belangrijkste verklarende factor. Zij halen onder anderen Yukl (1998) aan die stelde dat effectieve leiders de basisnormen, -waarden en houding van de medewerkers kunnen beïnvloeden en veranderen. Dit kunnen ook collectieve belangen zijn, waardoor medewerkers gedrag vertonen dat uitgaat boven het eigenbelang en bereid zijn meer te presteren dan de organisatie minimaal van hen verwacht. Er is in meerdere onderzoeken (o.a. Podsakoff et al. 1990; Howell & Hall-Merenda, 1999) een positief verband vastgesteld tussen transformationeel leiderschap en OCB. Daarom wordt de volgende verwachting geformuleerd:
Hypothese 1B: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan OCB.
Transformationele leiders nemen het initiatief om een duidelijk toekomstbeeld te schetsen met collectieve doelstellingen die aantrekkelijk zijn voor de medewerker (Bass, 1985; Den Hartog et al., 2007). Transformationele leiders op operationeel niveau geven medewerkers het vertrouwen dat ze initiatief mogen nemen om veranderingen door te voeren (Strauss, Griffin en Rafferty, 2009). Transformationele leiders op een hoger niveau versterken de betrokkenheid (´commitment´) van de medewerkers bij de organisatie. Belschak en Den Hartog (2010 & 2012) en Strauss et al. (2009) betoogden dat transformationeel leiderschap iemands oordeel over de eigen mogelijkheden om bepaalde zaken af te kunnen werken positief beïnvloedt (´role breadth self-efficacy`). De medewerker ziet meer kansen om proactieve, interpersoonlijke en integratieve activiteiten beter uit te voeren dan technisch vereist. Voorbeelden van taken betreffen het presenteren van informatie aan collega’s, verbeterde procedures ontwikkelen, conflicten oplossen, etc. (Parker, 1998). In dit klimaat van vertrouwen, betrokkenheid en role breadth self-efficacy
zal de medewerker volgens de onderzoekers meer initiatief nemen en dus proactiever gedrag vertonen. Strauss et al. (2009) en Belschak en Den Hartog ( 2010 & 2012) toonden aan dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan proactief gedrag. Dit gold zowel voor proactief gedrag beoordeeld door de leidinggevende, collega als de medewerker zelf. Daarom wordt de volgende hypothese gesteld:
Hypothese 1C: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan proactiviteit.
De transformationele leider beïnvloedt het gevoel, de normen en waarden van de medewerker bijvoorbeeld door het geven van een aantrekkelijke toekomstvisie en als rolmodel het voorbeeldgedrag te vertonen dat aansluit op deze visie (Bass, 1985). Deze wensen en verwachtingen van de medewerker sluiten aan op de collectieve doelstellingen en daarmee ontwikkelt zich een steeds sterkere relationele band met zijn medewerker (LMX) (Deluga, 1992). Transformationeel leiderschap kan een klimaat creëren dat bevorderlijk is voor een goede onderlinge relatie tussen leidinggevende en medewerker (Anand, Hu, Liden, & Vidyarthi, 2011). Medewerkers hebben de neiging om positief te reageren op leiders die inspireren en motiveren (Judge & Piccolo, 2004). Deze positieve houding kan ertoe leiden dat ze investeren in een goede relatie (Maslyn & Uhl-Bien, 2001). Deluga (1992), Howell en Hall-Merenda (1999) en later Dulebohn et al. (2012) in een meta-analyse toonden een relatie aan tussen transformationeel leiderschap en LMX. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan LMX.
Een hoge mate van respect, loyaliteit en wederzijds ervaren verplichtingen, kenmerken van een hoge LMX, zijn het gevolg van en leidt weer verder tot een positieve behandeling door de leidinggevende en een goede taakuitvoering door de medewerker. Daarmee
voldoet het koppel aan elkaars verwachtingen (Liden & Maslyn, 1998). Als een medewerker in de ogen van de leidinggevende zich goed inzet, bijvoorbeeld door taakstellingen steeds te halen, zal de medewerker mogelijk privileges en meer bevoegdheden ontvangen en bijvoorbeeld de kansen op promotie zien stijgen. Als gevolg daarvan zal de medewerker zich in zijn werk nog meer inzetten. In een meta-analyse laten Gerstner en Day (1997) significante positieve relaties zien tussen LMX en prestaties op het werk. Dit geldt zowel voor de prestaties zoals beoordeeld door de leidinggevende als objectieve werkprestatiemetingen. Het volgende kan dan ook worden gesteld:
Hypothese 3A: LMX is positief gerelateerd aan task performance.
Leidinggevenden kunnen, indien een goede relatie met de medewerker bestaat, beroep doen op een hogere sociale behoefte van de medewerker om het collectieve belang te dienen boven het korte termijn eigenbelang. In een hoogwaardige LMX is het vertrouwen, respect, maar ook de verwachtingen die leidinggevende en medewerker van elkaar en zichzelf hebben steeds hoger (Graen & Uhl-Bien, 1995). OCB is een middel waarmee medewerkers hieraan kunnen voldoen. Er i s steun gevonden voor de hypothese dat de kwaliteit van de relatie een positieve invloed heeft op een aantal individuele en organisatorische uitkomsten, zoals betrokkenheid van de medewerker en de mate waarin de medewerker extra moeite wil doen om prestaties te leveren (De Vries, Roe & Tailleu 2002; Graen & Uhl-Bien, 1995). Truckenbrodt (2000), Podsakoff, MacKenzie, Paine en Bachrach (2000), Hackett, Farh, Song en Lapierre (2003) en Ilies, Nahrgang en Moreson (2007) hebben in meta-analyses een positieve relatie tussen LMX en OCB aangetoond. Dit brengt de volgende hypothese tot stand:
Volgens Allen en Rush (1998) en Johnson, Erez, Kiker en Motowidlo (2002) kan proactief gedrag om altruïstische redenen plaatsvinden, maar ook uit eigen belang, bijvoorbeeld om indruk te maken op het management. Ook de perceptie van de leidinggevende over de motieven kan verschillend zijn. Afhankelijk van de inschatting door de leidinggevende over de intentie zal dit al dan niet bijdragen aan een goede werkrelatie (Lam, Huang en Snape, 2007). De kwaliteit van de werkrelatie tussen manager en medewerker is slechts beperkt onderzocht in relatie tot proactief gedrag. Voor een enkele dimensie van proactief gedrag is in onderzoek een samenhang met LMX gevonden. Lam, et al. (2007) constateerden een verband tussen LMX en het vragen om feedback, dat volgens Crant (2000) kan worden beschouwd als een vorm van proactief gedrag. Botero en Van Dyne (2009) hebben een significante relatie gevonden tussen LMX en het construct “voice” (Van Dyne & Le Pine, 1998) als zijnde een dimensie van proactief gedrag. In een goede werkrelatie zou de medewerker de leidinggevende goed kennen en samen een open communicatie onderhouden, waardoor de medewerker bereid is nieuwe ideeën te uiten, informatie te delen en zijn / haar mening te geven over hoe het werk verbeterd kan worden. Voor dit onderzoek wordt verwacht dat bij toename van de duur van de relatie het voor de medewerker helder is of het lonend is om zich proactief te gedragen. Voor de leidinggevende is het bij een langdurige en / of positieve werkrelatie duidelijk wat de beweegredenen zijn voor een medewerker om zich proactief te gedragen. Een hoge kwaliteit van LMX zou dan ook moeten samenhangen met de mate van proactiviteit. Gesteld wordt dan ook:
Mediërende rol van LMX
Men spreekt van mediatie als een verband tussen een onafhankelijke en afhankelijke variabele deels of volledig verklaard kan worden door een mediërende variabele. De mediërende variabele speelt dus een belangrijke rol en kan helpen om de samenhang tussen twee variabelen te begrijpen. Een mediërende variabele is een variabele die als mechanisme intervenieert tussen de relatie van de onafhankelijke met de afhankelijke variabele. Dat wil zeggen: de onafhankelijke variabele beïnvloedt de mediërende variabele en de mediërende variabele beïnvloedt de afhankelijke variabele. De mediërende variabele is dus een afhankelijke variabele van de onafhankelijke voorspellende variabele en een onafhankelijke en voorspellende variabele van de uitkomstvariabele. In dit onderzoek is gekozen voor de methode van Baron en Kenny (1986) om mediatie te kunnen bepalen. Zij stellen vier voorwaarden waaraan onderlinge relaties moeten voldoen om te kunnen spreken van een mediatie.
1. Significante samenhang tussen voorspellende en uitkomstvariabele (pad c, zie figuur 1,
bijlage A).
2. Significante samenhang tussen mediërende en uitkomstvariabele (pad b) 3. Significante samenhang tussen voorspellende en mediërende variabele (pad a)
4. Als de directe relatie tussen de voorspellende en uitkomst variabele lager wordt (pad c’)
wanneer de mediërende variabele als nieuwe onafhankelijke variabele wordt toegevoegd, is er sprake van een mediatie. Als de resterende directe relatie tussen de voorspellende en de uitkomstvariabele nog steeds significant is, is sprake van een partiële mediatie. Als c’ niet meer significant is, is sprake van een volledige mediatie (Baron & Kenny, 1986). De sterkte en significantie van dit effect kan gemeten worden met de zogenaamde Sobeltest (Preacher & Hayes, 2004).
In dit onderzoek is transformationeel leiderschap de voorspellende variabele, LMX de mediërende variabele en zijn OCB, task performance en proactiviteit de uitkomstvariabelen. In figuur 1 (bijlage A) is weergegeven hoe dit bij dit onderzoek en het onderzoek van Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) werd verondersteld.
Howell en Hall-Merenda (1999) hebben geconstateerd dat LMX en ander leiderschapsgedrag de statistische samenhang tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties reduceerden. Wang et al. (2005) hebben voor zover bekend als eerste de rol van LMX tussen transformationeel leiderschap en OCB en task performance als mediator onderzocht en vastgesteld dat LMX volledig medieert. Ze verklaren dit met name omdat transformationeel leiderschap “gepersonaliseerd” zou worden via LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995). Transformationeel leiderschap zorgt in de loop van de tijd voor de opbouw van een werkrelatie van hoge kwaliteit, zoals wederzijds vertrouwen en identificatie van de medewerker met de waarden, normen en verwachtingen van de leidinggevende. Dit leidt volgens hen vervolgens tot een hogere task performance. Medewerkers met een hoog OCB zouden zich altruïstisch tonen, een commitment hebben met de organisatie en meer doen dan formeel wordt verwacht (LePine, Erez & Johnson, 2002). Dit zijn kenmerken die volgens Wang et al.(2005) invloed hebben op de uitvoering van kerntaken en met name het beeld dat de leidinggevende daarvan heeft. Zij verwachtten dan ook een mediërende rol van LMX tussen transformationeel leiderschap en OCB en een positieve relatie tussen OCB en task performance.
Transformationeel leiderschap zorgt in de visie van Carter et al. (2013) voor een werkklimaat waarin medewerkers zich ondersteund voelen door hun leidinggevende en een ruimere kijk op hun werkzaamheden krijgen waardoor ze aangemoedigd worden mee te gaan met veranderingen en in staat zijn om nieuwe en onvoorziene uitdagingen aan te gaan alsmede hun collega’s hierbij te helpen (Porter et al., 2003). Dit gold in een organisatie waar continu veranderingsprocessen plaatsvonden en leidinggevenden, met
name op operationeel niveau, frequent en persoonlijk contact hadden met hun medewerkers. Op deze wijze zouden volgens Carter et al. (2013) de leidinggevenden hun visie op de uitvoering van het werk en verwachtingen, die de organisatie van de medewerkers heeft, kunnen overbrengen (personaliseren). Door dit intensieve contact, waaronder het wederzijds delen van informatie, ontstaat een hoge kwaliteit van de werkrelatie. Hierdoor zou er goed zicht zijn op het functioneren van de medewerkers en kon dit ook worden bijgestuurd. Ze verwijzen in hun beredenering naar Howell et al. (1999) en Wang et al. (2005). Carter et al. (2013) stellen een gedeeltelijke mediatie vast van LMX tussen transformationeel leiderschap en task performance. Tussen transformationeel leiderschap en OCB werd door hen een volledig mediërende rol voor LMX gevonden. Voor dit onderzoek wordt dan ook het volgende verwacht:
Hypothese 4A: LMX werkt als mediator in de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB.
Hypothese 4B: LMX werkt als mediator in de relatie tussen transformationeel leiderschap en Tp.
Naar de mediërende rol van LMX tussen transformationeel leiderschap en proactiviteit is voor zover bekend nog geen onderzoek gedaan. Proactiviteit kan ook als een (aparte) dimensie van werkresultaat worden beschouwd en het heeft raakvlakken met task performance en OCB (Griffin, 2007). Het gaat bij OCB immers om medewerkers die bereid zijn gedrag te vertonen dat verder gaat dan de exacte taakomschrijving (Organ, 1997). De relatie van transformationeel leiderschap naar LMX als onderdeel van de mediatie van LMX tussen transformationeel leiderschap en OCB respectievelijk task performance is reeds uitvoerig beschreven en wordt hier als vergelijkbaar beschouwd voor een eventuele mediatie van LMX tussen transformationeel leiderschap en proactiviteit. Voor verdere beredenering kan aangesloten worden bij de gedachtegang van
Allen en Rush (1998) en Johnson et al. (2002), maar dit betreft de perceptie van de leidinggevende over de motieven van proactiviteit. In dit onderzoek wordt proactiviteit beoordeeld door de medewerker zelf. Verondersteld kan worden dat in een omgeving waarin de medewerker zijn manager vertrouwt en weet dat hij 'verdedigd' wordt als hij onder druk komt te staan, hij sneller bereid zal zijn om proactief gedrag te vertonen. Proactief gedrag houdt namelijk altijd een risico in zich, omdat het verder gaat dan de reguliere taakomschrijving. Een medewerker zal bij de overweging om over te gaan tot proactief gedrag dit risico afwegen. Bij deze afweging zal de medewerker het risico lager inschatten als zijn manager achter hem staat en de relatie goed is. Daarom volgt de volgende hypothese:
Hypothese 4C: LMX werkt als mediator in de relatie tussen transformationeel leiderschap en proactiviteit.
Onderzoeksopzet
Onderzoeksmethodiek, validiteit en betrouwbaarheid
Dit onderzoek is verklarend en deductief van aard omdat op basis van theorie opgestelde hypotheses werden onderzocht (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). Verklarend onderzoek richt zich op een bepaalde situatie of probleem en stelt, op basis van een theorie en/of hypothese (Jonker & Pennink, 2010), relaties vast tussen variabelen. Een survey is een hierbij passende onderzoeksstrategie waarbij op een gestructureerde manier data worden verzameld met als doel specifieke informatie te verkrijgen van een groep of een steekproef van respondenten (Jonker & Pennink, 2010), als de totale populatie omvangrijk is. Dit is hier het geval aangezien we beeld wilden krijgen van in principe alle leidinggevenden en medewerkers ongeacht land van herkomst, cultuur, opleidings- en functieniveau, leeftijd en geslacht. In dit hoofdstuk zal worden aangegeven in hoeverre de (in- en externe) validiteit en betrouwbaarheid van de bevindingen ten opzichte van het onderzoek van Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) is geprobeerd te bevorderen.
Getracht werd de externe validiteit van de resultaten te verbeteren door een onderzoek onder leidinggevenden en medewerkers te verrichten in een land met een structureel afwijkende organisatiecultuur dan China. Verder werden de deelnemers breder geacquireerd dan binnen een groep studenten (Wang et al., 2005) of in één organisatie (Carter et al., 2013). Dit gebeurde onder meer door landelijke publieke werving van respondenten waardoor bijvoorbeeld ook leidinggevenden en medewerkers op lagere functieniveaus konden worden bereikt, waarmee betere uitspraken (generalisatie) over de populatie kon worden gedaan. De validiteit van de resultaten werd verder verbeterd door de variabelen te meten vanuit meerdere bronnen, waarmee een vorm van “common method variance” getracht werd te reduceren (Podsakoff et al., 2013). De betrouwbaarheid werd bevorderd door het verbeteren van vragen(-lijsten).
Als strategie werd dus gekozen voor een survey, waarbij via gestructureerde (elektronische) vragenlijsten de data werden verzameld bij een steekproef van (koppels van) leidinggevenden en medewerkers, waarna een kwantitatieve analyse werd gemaakt (mono-method, Saunders et al., 2009). Het onderzoek vond op één moment plaats en is dan ook cross-sectioneel. Ten behoeve van de vergelijkbaarheid van gegevens en resultaten met Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) is een overeenkomende methodiek en onderzoeksopzet gehanteerd, waarbinnen verschillen zijn in uitvoering, zoals werving, gebruikte schalen en analysemethode. Indien er afwijking tussen Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) werd geconstateerd in methodiek en uitvoering, werd Wang et al. (2005) zoveel mogelijk gevolgd omdat, zoals bij de inleiding aangegeven, uit dit onderzoek veelvuldig geciteerd wordt. Voor een overzicht van de kenmerken van de onderzoeken wordt verwezen naar tabel 1 en 3.
Onderzoeksgebied
Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) verwachtten dat de mediërende rol van LMX in de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB en task performance als een universeel proces kan worden beschouwd. Ze toonden zich bewust van het feit dat andere auteurs (Chen & Farh, 1999; Hackett et al., 2003; Hui, Law & Chen, 1999) twijfelen of leiderschapsmodellen in westerse landen vergelijkbaar zijn met culturen waar collectivisme en machtsafstand (Hofstede, 1983) kenmerkend zijn, zoals voor de Volksrepubliek China, waar genoemde onderzoeken hebben plaatsgevonden. Wang et al. (2005, p. 429) “zien geen reden om andere resultaten te verwachten als een zelfde onderzoek in westerse landen zal worden uitgevoerd”. Carter et al. (2013, p. 954) gaven aan dat “ de Chinese culturele context van invloed kan zijn geweest op het gedrag en de interactie van de deelnemers”, maar stelden tegelijkertijd “dat dit geen wezenlijke invloed zal hebben gehad op de resultaten”. Zij baseerden hun mening op het feit dat gebruikte modellen, zoals transformationeel leiderschap, in westerse landen ontwikkeld zijn (Bass,
1997) en dat diverse studies over transformationeel leiderschap vergelijkbare conclusies opleveren in westerse en niet-westerse landen, zoals de Verenigde Staten en China (o.a. Kirkman, Chen, Farh, Chen & Lowe, 2009; Schaubroeck, Lam & Cha, 2007). Desondanks pleitten zij voor verder onderzoek in landen waar de culturele dimensies als machtstafstand, onzekerheidsvermijding en collectivisme van China verschillen.
Voor dit onderzoek is Nederland dan ook als onderzoeksgebied gekozen. Aansluiting is hierbij gevonden bij onderzoek van Hofstede (1983) en Hofstede, Hofstede en Minkov (2010) en het “Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness” onderzoeksprogramma “GLOBE” (House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004) waar 6 respectievelijk 9 culturele dimensies van respectievelijk 93 en 62 landen met elkaar zijn vergeleken en overeenkomsten en verschillen zijn vastgesteld.
Hofstede (1983) en Hofstede et al. (2010) hebben een cultuurmodel ontwikkeld, bestaande uit een zestal 'dimensies': ‘machtsafstand’, ‘individualisme’, ‘masculiniteit’, ‘onzekerheidsvermijding’, ‘langetermijndenken’ en ‘toegeeflijkheid’. Het zijn bepalende kenmerken die een cultuur van een land in meerdere of mindere mate bezit. Aan de hand van indexoverzichten hebben zij de culturen en landen met elkaar vergeleken. Op basis van deze indexlijsten en de Value Survey Module (Hofstede, Hofstede, Minkov & Vinken, 2008 en 2013) blijkt dat Nederland en China op minimaal vier dimensies machtsafstand, individualisme, masculiniteit en toegeeflijkheid ruim verschillend scoren van elkaar en het gemiddelde van alle landen (zie tabel 2). Wat betreft de andere twee dimensies verschilt men ook minimaal 20 punten op de index van elkaar maar is de score van beide landen lager (onzekerheidsvermijding) respectievelijk hoger (langetermijndenken) dan het gemiddelde in de wereld. China wordt geschetst als een masculiene en competitieve, ingetogen en weinig toegeeflijke maatschappij met sterke hiërarchische en collectivistische kenmerken. Nederland laat zich zien als maatschappij waar onderling vertrouwen belangrijker is dan controle, waar levenskwaliteit en
solidariteit belangrijke waarden zijn en waar consensus nagestreefd wordt.
“GLOBE“ (House et al., 2004, p. 178-203) heeft om culturen wat betreft effectiviteit van de maatschappij, organisaties en leiders met elkaar te kunnen vergelijken 10 clusters van landen vastgesteld. Dit is gebeurd op basis van hun score op een negental dimensies: “machtstafstand’, ‘onzekerheidsvermijding’, ‘humane orientation’, ‘institutional collectivism’,’ in-group collectivism’, ‘assertiviteit’, ‘gender egalitarianism’, ‘future orientation’ en ‘performance orientation’. China wordt ingedeeld bij “Confucian Asia” met landen als Zuid-Korea en Japan. Landen in dit culturele cluster, dat vanuit de historie sterk beïnvloed is door China en het Confucianisme, kenmerken zich onder meer met waarden en normen als opofferingsbereidheid, gehoorzaamheid en respect voor ouders en het land alsmede binnen gezin en organisatie. Nederland behoort volgens House et al. (2004) tot het cluster “Germanic Europe” met landen als Duitsland en Oostenrijk. Dit cluster heeft een eeuwenlange (protestants-) christelijke traditie en waarden als ordelijkheid, openhartigheid en loyaliteit. Deze clusters zijn in het model van House et al. (2004, p. 190) het verst van elkaar verwijderd wat inhoudt dat het culturele verschil het grootst zou zijn. Globe hanteert twee schalen: de “should be”, waar de maatschappelijke waarden worden beoordeeld en de “as is”, waar de praktijk wordt gemeten. Op de laatstgenoemde schaal is het grootste onderscheid bij de beide collectivistische dimensies, waar Confucian Asia in het hoge segment en Germanic Europe in het lage thuishoort. Germanic Europe valt verder op met een significant hogere score dan de rest van de wereld op assertiviteit, future orientation en onzekerheidsvermijding en een lagere op humane orientation. Bij deze dimensies behoort Confucian Asia tot het middensegment. Beide clusters wijken samen wel af van het gemiddelde in de wereld op de dimensie performance orientation, waar beide clusters tot de hoge categorie behoren.
Op basis van beide onderzoeken kan dan ook gesteld worden dat beide landen wat culturele kenmerken betreft essentieel van elkaar verschillen. Dit kan van belang zijn omdat de effectiviteit van leidinggeven mede bepaald kan worden door de mate waarin de manager voldoet aan de verwachtingen zoals die in de desbetreffende cultuur ten aanzien van leiderschap gelden.
Onderzoeksdesign
Voorbereiding, pilot en inrichting vragenlijst
Voor het starten van het onderzoek is een wervings- en distributieplan en een concept-vragenlijst gemaakt, zoveel mogelijk gebaseerd op vier bestaande en gevalideerde oorspronkelijk Engelstalige multiple-item-vragenlijsten, die gebruikt zijn door de andere onderzoekers (zie tabel 3). Gekozen is om in de Nederlandse taal te enquêteren, aangezien medewerkers in niet Angelsaksische landen met name op het lagere niveau de Engelse taal niet volledig machtig zijn. Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) hebben er eveneens voor gekozen naar de landstaal vertaalde vragenlijsten te gebruiken. De vragenlijsten zijn dan ook vanuit het Engels, zoveel mogelijk conform de eisen van Usunier (1998), vertaald naar het Nederlands met een combinatie van terug- en
tabel 2
Index dimensies van nationale culturen
Culturele dimensie China Nederland gem. wereld
Power distance 80 38 55
Individualism 20 80 43
Masculinity 66 14 50
Uncertainty avoidance 30 53 64
Long term orientation /Pragmatism 87 67 45
Indulgence 24 68 n/a
parallelvertalingstechnieken door twee personen: een inhoudelijk deskundige met Nederlands en een vertaler met Engels als moedertaal. De vragenlijst was facultatief in het Engels beschikbaar om ook de respondenten die het Nederlands minder machtig zijn een alternatief te bieden.
De vragen en introductieteksten zijn ter beoordeling voorgelegd aan een deskundig panel (vragenlaboratorium van het Centraal Bureau voor de Statistiek), waarna tekstuele aanpassingen zijn verricht. Om “satisficing” (Giesen, Meertens, Vis-Visschers & Beukenhorst, 2010) te voorkomen is besloten bij de variabelen waar meer dan 10 vragen zijn gesteld ook enkele vragen negatief te formuleren, voor zover dat in de oorspronkelijke vragenlijst nog niet was gebeurd.
De geplande logistiek en ontworpen vragenlijsten zijn vervolgens uitgeprobeerd in een kleine pilot in collegiale en kennissenkring van 5 leidinggevenden en 10 medewerkers, om praktische problemen in logistiek en overige onvolkomenheden en vragen te inventariseren waarna aanpassingen zijn verricht, die hebben geleid tot een definitieve onderzoeksopzet. De veranderingen betroffen met name de introductie en toelichting op de vragen, alsmede aanpassingen in de vertaalde vraagstelling. Vanwege de uniformiteit en ter bevordering van nuancering en respons is besloten alle vragen te laten beantwoorden met een 7-punts Likertschaal, variërend van “helemaal mee oneens” (1) via “neutraal / geen mening” (4) tot “helemaal mee eens” (7). De totale score op een variabele werd berekend als gemiddelde van alle items. Om volledige respons te realiseren en dataverlies te voorkomen waren de antwoorden “verplicht” oftewel de respondent kon de deelname slechts voortzetten als een vragenblok volledig beantwoord was.
Werving van respondenten
Om een zo breed mogelijke groep leidinggevenden te vinden in het onderzoeksgebied werd de werving zogenaamde “multimethod” (Saunders et al. 2009) uitgevoerd, zijnde schriftelijk, mondeling, per mail en internet en bestond uit het landsbreed benaderen van persoonlijke netwerken en publicatie op nieuwsgroepen van publieke sociale media, zoals LinkedIn waarin leidinggevenden, die aan minimaal 2 medewerkers leidinggeven, werden uitgenodigd te participeren. Daarnaast is in een overheidsorganisatie met twee locaties in het westen en zuiden van Nederland gericht geworven onder alle leidinggevenden met een persoonlijke invitatie per mail. De leidinggevende werd verzocht op vrijwillige basis twee medewerkers te vragen eveneens deel te nemen aan het onderzoek. Deze medewerkers moesten door de leidinggevende direct worden aangestuurd en de leidinggevende werd gevraagd bij voorkeur medewerkers te selecteren die verschillend presteren ( zie vragenlijst leidinggevende, bijlage B), waarmee voorkomen werd dat door respondenten gewenste voorkeurskoppels ontstaan. Geheimhouding van gegevens werd volledig gegarandeerd.
De leidinggevende kon via internet, indien gewenst anoniem, een elektronische vragenlijst invullen met demografische vragen en vragen over relatie met en prestaties van hun directe medewerkers. De medewerkers hadden individueel toegestemd deel te nemen voordat de leidinggevende de vragenlijsten completeerde. Deze medewerkers zijn vervolgens persoonlijk via email benaderd en kregen een persoonlijke link naar een separate vragenlijst. De vragenlijsten bevatte een introductietekst waarin het doel, belang, vertrouwelijkheid en vrijwilligheid van het onderzoek werd toegelicht en waarin invulinstructies werden gegeven (zie vragenlijst medewerker, bijlage C). Er is ook expliciet gemaakt aan zowel leidinggevenden als medewerkers dat niemand elkaars responses te zien kreeg. De medewerkers zijn twee keer herinnerd in het geval van non-respons. Bij de benaderde organisatie zijn alle leidinggevenden op alle niveaus benaderd
voor deelname. In het geval van non-respons volgde één rappel. Alleen volledig ingevulde vragenlijsten werden meegenomen in het onderzoek. Deze zijn gebruikt voor het vaststellen van de interne consistentie van de schalen. Voor verdere analyses zijn alleen de data gebruikt van complete dubbele koppels (leidinggevende en twee medewerkers).
Variabelen
Naast de hoofdvariabelen transformationeel leiderschap, LMX, OCB, task performance en proactiviteit zijn de variabelen leeftijd, opleidingsniveau, sector, soort dienstverband en duur van de onderlinge werkrelatie bij alle respondenten gemeten. Bij de leidinggevende is ook gevraagd naar niveau van leidinggeven (operationeel, tactisch of strategisch) en de duur dat men werkzaam is in de huidige functie. Uit tijdsoverweging is in de regressieanalyse geen gebruik gemaakt van controlevariabelen. De overige variabelen kunnen echter wel van invloed zijn op de resultaten. Zo stelden Dienesch en Liden (1986) dat de individuele verschillen wat betreft leeftijd, opleidingsniveau en duur dat de medewerker werkzaam is in de organisatie en bij de leidinggevende van invloed kunnen zijn op het ontwikkelingsproces van LMX. Tsui et al. (1997) gaven aan dat opleidingsniveau en duur dat men werkzaam is in de organisatie gevolg kan hebben voor de score op job performance. Om deze reden staan de verschillen vermeld in het hoofdstuk resultaten.
De hoofdvariabelen werden naast individuele perceptie van een lid van de koppels ook benaderd en gemeten vanuit ander perspectief en bronnen. De leidinggevende beoordeelde de kwaliteit van de werkrelatie met zijn / haar medewerker en waardeerde de task performance en OCB. Nieuw ten opzichte van de andere onderzoeken is de beoordeling van de kwaliteit van de werkrelatie door de leidinggevende. De medewerker beoordeelde het transformationeel leiderschap en de beleving van LMX. Er is daarnaast
een nieuwe uitkomstvariabele geïntroduceerd, proactiviteit, bekeken vanuit de medewerker zelf. Evenals bij Wang et al. (2005), die de individuele beoordeling van transformationeel leiderschap niet hebben meegenomen in de analyses, is de gemiddelde score van beide medewerkers op transformationeel leiderschap berekend als extra variabele. Daarnaast is ook een gemiddelde waarde van LMX, zoals beoordeeld door leidinggevende en medewerker, berekend. Hiermee zijn extra en deels nieuwe variabelen gecreëerd, waarmee een gedeeld en minder persoonlijk oordeel over transformationeel leiderschap en LMX werd gemeten (House & Aditya, 1997) en getracht werd “common method variance” (Podsakoff et al. 2003) te verminderen. Voor een overzicht van de toevoegingen van dit onderzoek ten opzichte van Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) wordt verwezen naar tabel 1 en bijlage A (figuur 1).
Analyse
Alleen volledig ingevulde vragenlijsten meegenomen in de analyses van dit onderzoek. Voor analyses van de data is SPSS (versie 20) gebruikt. De “fit” en distinctie (χ2) van de modellen en de items in de vragenlijsten zijn niet meer onderzocht omdat dit reeds uitgebreid bij Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) is gebeurd. In dit onderzoek is allereerst de interne consistentie (betrouwbaarheid) van de schalen vastgesteld. Vervolgens zijn onvolledige koppels (leidinggevende en twee medewerkers) verwijderd alsmede koppels waar twijfel bestond over de betrouwbaarheid van de antwoorden. Het verschil tussen de groepen op de overige variabelen als geslacht, leeftijd en opleidingsniveau zijn gemeten met variantieanalyses (ANOVA) en T-toetsen (Pallant, 2010). De score van een koppel op een variabele werd berekend als gemiddelde van alle individueel beantwoorde items van de schaal. De gemiddelde score van een leidinggevende op transformationeel leiderschap werd berekend met de score van de twee medewerkers. De gemiddelde score op LMX werd berekend met de score van LMX van de leidinggevende en de medewerker. De correlaties tussen de hoofdvariabelen werden
vastgesteld met Pearsons product moment correlation coefficient (r). De mediatoreffecten werden in aparte regressie analyses (β–waarde) getoetst om de individuele invloed van de onafhankelijke variabelen op OCB, task performance en proactiviteit vast te stellen. Toetsing van het veronderstelde mediërende model werd uitgevoerd volgens de door Baron en Kenny (1986) geformuleerde stappen en voorwaarden. Wanneer aan deze voorwaarden werd voldaan werd tot slot een Sobeltest (Preacher & Hayes, 2004) uitgevoerd om te onderzoeken of de gevonden mediatie significant bevonden kon worden.
Resultaten
Beschrijvende statistiek
Uit de benaderde organisatie zijn 26 volledig ingevulde vragenlijsten binnengekomen en uit de publieke werving 40, waarmee van 66 leidinggevenden hun visie is ontvangen over 132 medewerkers. Na rappellering zijn 126 volledig ingevulde vragenlijsten van medewerkers binnengekomen. Omdat alleen gegevens gebruikt werden van leidinggevenden waarvan twee medewerkers de vragenlijst volledig hebben ingevuld, zijn data van 5 leidinggevenden en 4 medewerkers verwijderd. Daarnaast zijn gegevens van 5 andere leidinggevenden en hun 10 medewerkers verwijderd omdat het aantal jaren dat beiden aangaven over de duur van hun werkrelatie meer dan vijf jaar verschilde. Dit is gebeurd om het risico te vermijden dat de medewerker een andere leidinggevende beoordeelde of de leidinggevende de medewerkers per abuis onderling heeft verwisseld. Uiteindelijk resteerden 112 koppels bestaande uit 56 leidinggevenden met twee van hun medewerkers (n = 112). Bij alle vragenlijsten waren alle vragen beantwoord.
Bij de in het onderzoek meegenomen koppels (n=112) is 66% van de leidinggevenden man en bij de medewerkers 55%. Van de leidinggevenden is niemand jonger dan 25 jaar en is 64 % ouder dan 45 jaar. Van de medewerkers is 51% ouder dan 45 jaar. Bij de leidinggevenden hebben alle deelnemers aangegeven een hbo-opleiding of hoger te hebben afgerond. Bij de medewerkers heeft 17% een lagere opleiding dan hbo als laatste afgerond. De leidinggevenden geven in 32% aan op strategisch, 29% op tactisch en 39% op operationeel niveau werkzaam te zijn. Van de leidinggevenden geeft 25% leiding aan minder dan 10 medewerkers en 38% aan meer dan 20. In de huidige functie werkt 46% tussen de 2 en 5 jaar en 32% meer dan 5 jaar. 53% van de koppels werkt tussen 1 en 5 jaar met elkaar als leidinggevende en medewerker in hun huidige functie. Van de respondenten werkt 68% werkt in de sector ´overheid/publieke diensten´ en 25% in de
private sector. Van de leidinggevenden heeft 86% en van de medewerkers 83% een vast dienstverband.
Vragenlijsten en interne consistentie
Een overzicht van de vragenlijsten en bronnen die in deze studie en in de onderzoeken van Wang et al. (2005) en Carter et al. (2013) voor de schalen en vragenlijsten zijn gebruikt staan vermeld in tabel 3. In bijlage B en C zijn de volledige vragenlijsten van dit onderzoek opgenomen. In tabel 4 zijn de gevonden waarden voor de interne consistentie (α) opgenomen.
Transformationeel leiderschap vanuit het perspectief van de medewerker werd gemeten met de vragenlijst van Podsakoff et al. (1990) met 23 items en 6 dimensies, die overeenkomt met de door Wang et al. (2005) gebruikte Chinese vragenlijst (Chen & Farh, 1999). Een voorbeeldvraag is: “Mijn (directe) leidinggevende / manager houdt in zijn gedrag rekening met mijn persoonlijke behoeften”. Voor de dimensies ‘articulating a vision’, ‘providing an appropiate model’, ‘fostering acceptance goals’, ‘high performance expectations’, ‘individual support’ en ‘intellectual stimulation’ werd een Cronbach’s α gevonden van respectievelijk .87, .71, .71, .65, .91 en .84 (N=126), waarmee de interne consistentie over het algemeen acceptabel tot zeer goed is. Evenals bij Wang et al. (2005) is de waarde bij high performance expectations lager dan .7. Hier valt op dat het
inter-tabel 3
Gebruikte schalen bij de voorspellende en uitkomstvariabelen
Vragenlijst ( # vragen - # dimensies) Wang et al. (2005) Carter et al. (2013) Maassen (2014)
Likert-schaal 5 7 7
Transformationeel leiderschap Chen Farh, 1999 (23-6) MLQ, Avolio & Bass, 2004 (20-5) Podsakoff, 1990 (23-6) LMX ( werknemer) MDM, Liden & Maslyn, 1998 (12-4) MDM, Liden & Maslyn, 1998 (12-4) MDM, Liden & Maslyn, 1998 (12-4) LMX ( leidinggevende) MDM, Greguras & Ford, 2006 (12-4) Task Performance Tsui et al., 1997(7-1) Farh & Cheng, 1999(4-1) Tsui et al.,1997(10-2) OCB Podsakoff, 1990 (24-5) Podsakoff, 1990 (24-5) Podsakoff, 1990 (24-5)
item gemiddelde (.40) laag is (Pallant 2010). Voor fostering acceptance goals zou een α-waarde van .85 zijn behaald als een negatief geformuleerde vraag zou zijn weggelaten. De “corrected item total correlation” is hier te laag met .18 (Pallant, 2010). Voor de vergelijkbaarheid met de andere onderzoeken en omdat de totale waarde voldoende is, zijn de vragen gehandhaafd. De α-waarde voor de totale schaal is .91 (N=112).
LMX vanuit het perspectief van de medewerker werd gemeten met de multidimensionele schaal van Liden en Maslyn (1998) met 12 items en 4 dimensies, waarbij ter voorkoming van “satisficing” (Giesen et al., 2010) ten opzichte van de oorspronkelijke vragenlijst twee vragen negatief zijn geformuleerd. Schriesheim et al. (1999, p.95) constateert dat deze schaal voldoende getest is om als betrouwbaar en valide gezien te kunnen worden. Een voorbeeldvraag is: “Ik mag mijn leidinggevende als persoon erg graag”. Voor de vergelijkbaarheid is dan ook om het leidinggevende perspectief te meten de op Liden en Maslyn (1998) gebaseerde schaal van Greguras en Ford (2006) gebruikt. Een voorbeeldvraag is: “Ik mag mijn medewerker als persoon erg graag”. De respondenten konden op een 7-punts Likertschaal aangeven in hoeverre zij het met de uitspraken eens waren, waarbij de antwoordmogelijkheden variëren van “helemaal mee oneens” (1) tot “helemaal mee eens” (7). Bij de medewerker is voor de dimensies ‘affect’, ‘loyalty’, ‘professional respect’ en ‘contribution’ een α-waarde gevonden van respectievelijk .89, .77, .85 en .77 (N=126), waarmee de interne consistentie acceptabel tot zeer goed is. Bij loyalty wordt een hogere waarde gevonden dan Wang et al. (2005) (.63 en .68). Hier zou het weglaten van een item leiden tot een nog hogere waarde van .84. Voor de vergelijkbaarheid met de andere onderzoeken en omdat de totale waarde voldoende is, zijn de vragen gehandhaafd. De α-waarde voor de totale schaal is .90 (N=112). Bij de leidinggevende is voor de genoemde dimensies een waarde gevonden van respectievelijk .80, .64, .86 en .68 (N=132), hetgeen nog als acceptabel kan worden gezien. Hier valt op dat de lage score bij loyalty overeenkomt met lage score van Wang et al. (2005). Ook hier is een negatief geformuleerde vraag de oorzaak, waar bij verwijdering een waarde van .78
zou zijn behaald. Omdat de totale waarde voldoende is zijn de vragen gehandhaafd. De α-waarde voor de totale schaal is .86 (N=112).
Task performance vanuit het perspectief van de leidinggevende werd gemeten met 10 items en 2 dimensies, zijnde ‘basic performance’ en ‘core performance’, conform Tsui et al. (1997). Een voorbeeldvraag is: “Hoe beoordeelt u de nauwkeurigheid van uw medewerker bij het uitvoeren van zijn / haar kerntaken”. Wang et al. (2005) gebruiken 7 items en Carter et al. (2013) 4 maar het is niet duidelijk welke. Respondenten konden op een 7-punts Likertschaal aangeven in hoeverre zij de taakuitvoering beoordeelden van "slecht/onbevredigend" (1) tot "uitstekend" (7). Gezien het beperkt aantal vragen zijn hier geen negatief geformuleerde vragen gesteld. Voor de dimensie basic performance is een α-waarde van .93 en bij core performance .89 gevonden (N=132). De α-waarde voor de totale schaal is .95 (N=112).
OCB vanuit het perspectief van de leidinggevende is gemeten met een schaal zoals die is ontwikkeld door Podsakoff et al. (1990) gebaseerd op de 5 dimensies van Organ (1988). Deze schaal bevat reeds vijf negatief geformuleerde vragen. Een voorbeeldvraag is: “Mijn medewerker focust zich altijd op wat er mis is, in plaats van het positieve”. Hier konden de respondenten op een 7-punts Likertschaal aangeven in hoeverre zij het met de stelling eens waren, waarbij de antwoordmogelijkheden variëren van “helemaal mee oneens” (1) tot “helemaal mee eens” (7). Voor de dimensies ‘altruism’, ‘conscientiousness’, ‘sportsmanship’, ‘civic virtue’ en ‘courtesy’ is een α-waarde gevonden van respectievelijk .89, .80, .82, .77 en .78 (N=132), waarmee de interne consistentie goed tot zeer goed genoemd kan worden. De waarden zijn vergelijkbaar met Wang et al. (2005). De α-waarde voor de totale schaal is .91 (N=112).
Proactief gedrag vanuit het perspectief van de medewerker is gemeten met het construct 'voice' zoals gehanteerd door Van Dyne en Le Pine (1998). Zij definiëren voice als gedrag
wat de nadruk legt op constructieve uitdagingen, met als uitgangspunt het doen van voorstellen ter verbetering (innovatieve suggesties). Over voice waren 5 vragen opgenomen in de vragenlijst van de medewerker. Een voorbeeldvraag is: “Ik ben altijd op zoek naar betere manieren om dingen te doen”. Ook hier konden de respondenten op een 7-punts Likertschaal aangeven in hoeverre zij het met de stelling eens waren. Hier is een α-waarde vastgesteld van .73 (N=126) en .71 (N=112), hetgeen acceptabel is.
In het onderzoek van Carter et al. (2013) is voor de inter-item consistentie van alle schalen een α-waarde gevonden tussen .7 en .8, wat acceptabel tot goed is. De vastgestelde Cronbach’s α van de schalen in dit onderzoek wijken niet meer af dan .1 met de studies van Wang et al. (2005) en Carter et al. (22013) en komen daarmee in grote lijnen met elkaar overeen.
tabel 4
Interne consistentie van de schalen van de onderzoek svariabelen en dimensies
Maassen Maassen Wang Wang Carter
koppels indiv. pilot
perspectief medewerk er # items N=112 N=126 N=262 N=162 N=251
Trans formatione e l le ide rs chap 23 .91 .93 .94
Artic Vision 5 .87 .90 .85
Provide Approp Model 3 .71 .87 .83
Foster Accept Goals 4 .71 .85 .89
High Performance Expect 3 .65 .73 .65
Indiv Support 4 .91 .87 .83 Intel Stimulation 4 .84 .84 .81 LMX 12 .90 .82 .91 Affect 3 .89 .82 .85 .73 Loyalty 3 .77 .63 .68 .70 Prof respect 3 .85 .86 .88 .80 Contribution 3 .77 .80 .83 .75 Proactivite it 5 .71 5 .73 perspectief leidinggevende N=112 N=132 N=162 N=251 LMX 12 .86 Affect 3 .80 Loyalty 3 .64 Prof respect 3 .86 Contribution 3 .68 Tas k pe rformance 10 .95 .80 .85 Basic 5 .93 ** * Core 5 .89 OCB 24 .91 .81 .93 Altruism 5 .89 .85 .78 Conscientiousness 5 .80 .79* .78 Sportsmanship 5 .82 .82 .73 Civic virtue 4 .77 .68 .78 Courtesy 5 .78 .79 .79 * 4 items ** 7 items
Controle en aanpassing data
Als gevolg van de bevindingen bij de betrouwbaarheidsanalyse van de schalen zijn de data van de negatief geformuleerde vragen beoordeeld. Hier blijkt dat een aantal respondenten bij deze vragen een volledig afwijkend antwoord heeft gegeven ten opzichte van de andere items in de schaal. Daar waar bij de negatief geformuleerde vragen de waarde minimaal 3 schaalpunten afweek van de laagste waarde van de positief geformuleerde vragen is het antwoord gecorrigeerd naar “neutraal” (4). Bij de leidinggevenden heeft dit 4 keer bij LMX en 4 keer bij OCB plaatsgevonden en bij de medewerkers 4 keer (transformationeel leiderschap) respectievelijk 1 keer (LMX). Daarna zijn de onvolledige koppels en de koppels waarvan het antwoord op de vaag naar de duur van hun onderlinge werkrelatie extreem afweek verwijderd. Vervolgens zijn de variabelen ´transformationeel leiderschap gemiddeld´ (= gemiddelde waarde van de TLS-score van beide medewerkers) als de ´LMX gemiddeld´ (= gemiddelde waarde van de LMX score van leidinggevende en medewerker) berekend.
Wang et al. (2005) hebben de leidinggevende uitdrukkelijk gevraagd een goed en een slecht presterende medewerker te selecteren. In de pilot bleek dat leidinggevenden het als vervelend ervaarden om met deze opdracht medewerkers te werven. Om responsredenen is in dit onderzoek dan ook naar “bij voorkeur verschillend functionerende medewerkers” gevraagd. Vervolgens is door middel van een `independent samples` T-toets onderzocht in hoeverre de groep significant van elkaar afwijkt. Per koppel is een “goed” en “slecht” presterende medewerker gekenmerkt op basis van hun onderling vergeleken beoordeling task performance en OCB. De twee groepen van 56 medewerkers zijn met elkaar vergeleken. Geconcludeerd kan worden dat het twee significant van elkaar verschillende groepen medewerkers zijn op task performance (“goed” M=5.95, SD= .71 en “slecht” M= 4.84, SD= 1.01, t(110)= 6.675, p<.001 ) als ook op OCB (“goed” M=5.92, SD= .10 en “slecht” M=5,37, SD= .66, t(110)=4,945, p<.05). Daarmee wordt voldaan aan de eis die
Wang et al. (2005) stelde aan de selectie van medewerkers, zijnde een “goede” en een “slechte” of beter gezegd goed en minder goed functionerende medewerker.
Daarnaast is door middel van een ´paired samples´ T-toets onderzocht in hoeverre de gemiddelde LMX-beoordeling van de leidinggevenden significant verschilt met die van de medewerkers. Er is geen significant verschil geconstateerd tussen de groepen leidinggevenden (M= 5.65 , SD = .68) met de medewerkers (M=5.54 , SD= .81, t (111) = 1.369, p=.16, tweezijdig) .
Overige variabelen
Omdat andere variabelen invloed kunnen hebben op de resultaten van het onderzoek is de samenhang van deze variabelen met de hoofdvariabelen bekeken. Een “one-way between groups” variantie analyse (ANOVA) is gemaakt van alle categorale variabelen met drie of meer subgroepen om hun onderling verschillende impact op transformationeel leiderschap, LMX, task performance, OCB en proactiviteit vast te stellen. Bij de variabelen met twee categorieën zijn T-toetsen gebruikt. Vermeld worden alleen de onderlinge verschillen bij p<.01. In alle andere gevallen en combinaties is er geen of slechts een licht (p<.05) significant verschil gevonden.
Een voorbeeld van dat laatste is het verschil in geslacht: Er blijkt geen verschil tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden respectievelijk medewerkers in relatie tot de hoofdvariabelen bij p<.01. Mannelijke medewerkers blijken hun leidinggevende significant lager te scoren op gemiddeld transformationeel leiderschap dan vrouwen (p<.05). Mannelijke leidinggevenden krijgen een lagere beoordeling op gemiddeld transformationeel leiderschap dan hun vrouwelijke collega’s (p<.05). Leidinggevenden beoordelen de medewerkers die niet vast in dienst zijn op task performance en OCB hoger dan hun vaste medewerkers (p<.05). De duur dat een leidinggevende werkzaam is
in zijn functie en de duur van de relatie tussen medewerker en leidinggevende, ieder bestaande uit 6 categorieën van minder dan een half jaar (1) tot 10 jaar of meer (6), laat geen significante verschillen zien in relatie tot de onderzochte variabelen.
De leidinggevenden en hun medewerkers waren ingedeeld in zeven leeftijdscategorieën van jonger dan 20 jaar (1) tot 65 jaar en ouder (7). Het opleidingsniveau was ingedeeld in vier categorieën van lager onderwijs (1) tot afgerond wetenschappelijk onderwijs (4). Leeftijd van leidinggevende en medewerker en het opleidingsniveau van de medewerker had geen significante samenhang met enige onderzochte variabele. Bij leidinggevenden met een hbo-opleiding blijken de medewerkers hun eigen beoordeling van proactiviteit hoger te waarderen (M = 5.63, SD = .63) dan medewerkers met een leidinggevende op academisch niveau (M = 5.21, SD= .80, t (85,891) = 3.02). Het niveau van leidinggeven was verdeeld in 3 groepen: operationeel, tactisch en strategisch. In deze groep bleek een significant verschil in de gemiddelde beoordeling van transformationeel leiderschap door de medewerkers (F (2,109) = 6.87, p<.01). Leidinggevenden op tactisch niveau werkzaam halen een lagere beoordeling op gemiddeld beoordeelde transformationeel leiderschap (M = 5.02, SD = .50) dan hun collega’s op strategisch niveau (M = 5.48, SD = .51). Er is in deze groep ook verschil in relatie tot de beoordeling door de medewerkers van hun proactiviteit (F (2,109) = 6.87). Medewerkers van leidinggevenden op strategisch niveau beoordelen hun proactiviteit hoger (M = 5.72, SD = .67) dan hun collega’s met leidinggevenden op tactisch (M = 5.18, SD = .63) en operationeel niveau (M = 5.16, SD = .85). Het aantal medewerkers dat een leidinggevende aanstuurt was ingedeeld in 5 niveaus van 4 medewerkers of minder (1) tot meer dan 50 medewerkers (5). In deze groep blijken verschillen in relatie tot LMX beoordeeld door de leidinggevende (F (4,107) = 4.00). Leidinggevenden die 2-4 medewerkers aansturen geven zelf een hogere score aan de kwaliteit van de relatie met hun medewerker (LMX) (M = 6.24, SD = .50) dan leidinggevenden met grotere groepen medewerkers (5-9 medewerkers: M = 5.34, SD = .78 en 10-19 medewerkers: M = 5.51, SD = .66). Verder valt op dat medewerkers die
