Naar$een$resultaatverantwoordelijke$eenheid$
Projectmanagement!
Een!eerste!verkenning!van!de!culturele!diversiteit!onder!
projectmanagers!in!de!gemeente!Amsterdam!
Naam: Kjell van den Berg Studentnummer: 5681464&
Inhoudsopgave!
1. Inleiding$
4!
1.1 Probleemstelling!
5!
1.2 Vraagstelling!
6!
1.3 Doelstelling!
6!
2.
Theoretisch$kader$
8!
2.1 Cultuuropvattingen!
8!
2.2 Aanleidingen!voor!cultuurverandering!
10!
2.3 Veranderstrategieën!
11!
2.4 Strategieopvattingen!
12!
2.5 Projectmanagers!
14!
3.
Onderzoeksmethoden$en$opzet$
15!
3.1 Aard!onderzoek!
15!
3.2 Data!verzameling!
16!
3.3 Context!onderzoek!
17!
3.4 Onderzoeksveld!
17!
4.
Data$
20!
4.1 ProjectManagement!Bureau!
20!
4.2 Stadsdeel!Oost!
24!
4.3 Stadsdeel!NieuwNWest!
27!
4.4 RVENProjectmanagement!
31!
5.
Analyse$Data$
33!
5.3 Analyse!stadsdeel!NieuwNWest!
35!
5.4 Analyse!RVENProjectmanagement!
36!
6.
Conclusie$
37!
6.1 Deelvragen!
37!
6.2 Hoofdvraag!
39!
7.
Gevolgtrekkingen$
41!
7.1 Aanleiding!voor!cultuurverandering!
41!
7.2 Veranderstrategie!
41!
7.3 Strategie!
43!
8.
Discussie$
45!
8.1 Relatie!eerder!verricht!onderzoek!
45!
8.2 Reikwijdte!onderzoek!
46!
9.
Verantwoording$
48!
$
Bijlage$1$Gehanteerde!topic!lijst!
49!
Bijlage$2$Schematisch!overzicht!onderzochte!casus!
50!
1.
Inleiding!
Het ProjectManagement Bureau (PMB) is een dynamische speler in de stad Amsterdam. Het bureau heeft haar sporen verdiend door het succesvol begeleiden van grote projecten in en rondom de stad. Door te werken op basis van inhuur en grote aandacht te hebben voor de kwaliteit van de geleverde diensten, kan het PMB terecht worden omschreven als een unieke speler binnen de gemeente Amsterdam.
Van origine belast met grote projecten die men zou kunnen scharen onder het label fysiek, zoals de ontwikkeling van de zuid-as en ij-oevers, heeft men zich doormiddel van een fusie met het adviesbureau SPA (voorheen onderdeel van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling) sinds begin 2013 ook toegelegd op het begeleiden van sociale projecten. De diensten van het PMB zijn hiermee verbreed en het personeelsbestand is door de fusie aanzienlijk toegenomen.
De jaren 2014 en 2015 gaan voor de gemeente Amsterdam, en dus ook voor het PMB, spannende jaren worden waarin grote veranderingen de gemeentelijke organisatie drastisch zullen beïnvloeden. Het door de Eerste Kamer op 5 februari 2013 goedgekeurde wetsvoorstel ter verandering van de Gemeentewet voorziet in een afschaffing van de deelgemeente. Concreet voor de stad Amsterdam betekent dit dat de huidige stadsdelen na de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014 zullen worden opgeheven en worden vervangen door lokale bestuurscommissies.
Tegelijkertijd met deze bestuurlijke veranderingen staat de stad Amsterdam voor grote opgave betreft bezuinigingen. In de afgelopen jaren zijn er verschillende bezuinigingsrondes afgerond, maar zoals het Berenschot benchmark rapport, één
stad, één opgave, van eind 2012 inzichtelijk maakt, valt er door slimmer en
efficiënter te werken nog veel te besparen in de bedrijfskosten. Om een grote slag hierin te kunnen maken worden de bestuurlijke veranderingen aangegrepen om ook de organisatie van de gemeente Amsterdam ingrijpend te veranderen.
In de praktijk betekent dit dat de ambtelijke organisatie van de gemeente Amsterdam op thema zal worden ingedeeld in resultaatverantwoordelijke
eenheden (RVE’s). Deze RVE’s zullen worden ingedeeld op basis van gelijksoortige werkzaamheden en daarmee worden ingericht op de specifieke functie waarop ze resultaten moeten behalen. Een totaal van pakweg vijftig RVE’s zal de huidige ambtelijke organisatie van Amsterdam vervangen. Een van deze RVE’s is de RVE-Projectmanagement (RVE-P). Deze organisatie zal bestaan uit de medewerkers van het huidige PMB, aangevuld met projectmanagers die momenteel werkzaam zijn in dienst van de stadsdelen.
De RVE-Projectmanagement wordt daarmee een grote organisatie die het merendeel van de projecten in en rondom de gemeente Amsterdam zal gaan begeleiden. Wat dit onderzoek beoogt te bereiken is een eerste inkijk te verschaffen in de diversiteit in culturele achtergronden die met de herindeling van de gemeentelijke diensten samen gaat komen in de RVE-P. Wat zijn de uitdagingen waar het PMB straks voor komt te staan als het wordt samengevoegd met de lokale projectmanagers?
1.1
Probleemstelling!
Zoals reeds gesteld in de inleiding wordt het PMB gezien als een unieke speler in de stad Amsterdam. Bij de herindeling van de gemeentelijke diensten zal het personeelsbestand van de RVE-P aanzienlijk groter worden dan die van het huidige PMB.
Het rapport Plan organisatieontwikkeling, naar een sterker Amsterdam: met één
gezicht naar buiten van mei 2013 omschrijft de herindeling van de gemeentelijke
organisatie in RVE’s. Gezien de omvang van deze RVE’s en de huidige positie van het PMB binnen de gemeente Amsterdam, rijst de vraag of de huidige werkwijze en uniciteit van het PMB bij de herindeling in RVE’s behouden kan blijven. Wat zijn de consequenties van de gemeentelijke herindeling op de cultuur van het
PMB? Welke cultuur brengen de stadsdeelmedewerkers mee en waarin verschillen deze culturen?
1.2
Vraagstelling!
De vraagstelling voor dit onderzoek luidt dan ook:
"!Voor!welke!culturele!uitdagingen!komt!de!nieuw!te!vormen!RVE"P!te!staan?!
Ondersteunend aan deze vraag zijn de volgende deelvragen:
"!Wat!is!de!bedrijfscultuur!van!het!PMB?!
"!Wat!zijn!de!culturele!verschillen!tussen!het!PMB!en!de!lokale!projectmanagers?! "!Wat!is!de!gewenste!cultuur!in!de!RVE"P,!hoe!verhoudt!deze!zich!tot!de!cultuur! van!het!PMB!en!de!cultuur!van!de!projectmanagers!uit!de!stadsdelen?!
1.3
Doelstelling!
De doelstelling van dit onderzoek is een eerste inventarisatie te maken van de culturele diversiteit die bij de herindeling van de gemeentelijke diensten samen gaat komen in een nieuwe organisatie. Wat dit onderzoek beoogt te bereiken is een eerste indruk te geven van de verschillen, en eventuele problemen, die dit met zich mee zou kunnen brengen. Het onderzoek is daarmee een praktische eerste inkijk in de nieuw te vormen organisatie voor zowel medewerkers van het PMB als de lokale projectmanagers.
Naast deze praktische doelstelling voor de gemeente Amsterdam zal dit tevens een bijdrage leveren aan de theorie omtrent bedrijfsculturen en fusies. Het samengaan van alle projectmanagers in een RVE kan vanuit een bedrijfsperspectief beschouwd worden als een fusie tussen bedrijven. In dit geval is er sprake van een fusie tussen
2.
Theoretisch$kader!
2.1
Cultuuropvattingen!
Boonstra (2011: 22-32) beschrijft het concept organisatiecultuur vanuit een vijftal perspectieven. In Cultuur als identiteit van de organisatie staan de diepgewortelde kenmerken van een organisatie centraal. De identiteit van de organisatie kent verschillende niveaus: van onbewust naar expliciet bewust. De basis aannames zijn in dit model het diepst verankerd en daarmee vormen zij de basis voor de normen en waarden over wat er in de organisatie hoort en niet hoort. In aanvulling op dit perspectief beschrijft Boonstra (2011) De bedrijfscultuur als ringen van een ui. Hierin bestaat de kern uit de kernwaarde in de organisatie, welke omhuld worden door de opeenvolgende schillen: rituelen, helden en symbolen. Deze onderdelen van de bedrijfscultuur ui komen samen, en krijgen betekenis, in de dagelijkse werkpraktijk.
Het tweede model is Cultuur als leerproces. Centraal in dit model staat de ontstaansgeschiedenis en het overleven van een organisatie. Hoe een organisatie in moeilijke tijden omgaat met de omgeving legt de identiteit van een organisatie bloot. Onverwachte gebeurtenissen en bestaanscrises geven een inkijk in de organisatorische waarden. De bedrijfscultuur wordt dus gevormd door interactie met de omgeving. In Cultuur als bron van conflict en vernieuwing wordt de bedrijfscultuur gevormd door interne conflicterende waarden die spanningen in de organisatie oproepen. Wil men succesvol werk maken van de bedrijfscultuur dan dient men de spanningen te (h)erkennen en hier mee om te gaan. Of men nu kiest voor een organisatie brede consensus over de organisatiecultuur of een differentiatieperspectief, de conflicterende waarden moeten bespreekbaar worden gemaakt.
Als! vierde! perspectief! wordt! Cultuur! als! waardecreatie! voor! klanten! behandeld.! Centraal!in!dit!perspectief!staat!de!klant.!Vernieuwing!van!de!dienstverlening!ten!
behoeve van een grotere waardecreatie voor klanten is essentieel. De identiteit van een organisatie is relatief stabiel, maar de strategie van het bedrijf past zich continu aan rekening houdende met de veranderingen in de omgeving en wensen van klanten. Centraal komt daarmee te staan hoe het bedrijf zijn eigenheid en kern weet te behouden en tegelijkertijd in staat kan zijn zich te onderscheiden en vernieuwing te stimuleren.
Het laatste perspectief dat Boonstra (2011), op basis van Van der Heijden (2005), onderscheidt is Zijnswaarde als drager van cultuurverandering. Dit combineert de perspectieven over cultuur en verandering. Centraal in dit perspectief gaat het over een viertal invalshoeken die samen vorm geven aan de waardecreatie voor klanten. Deze invalshoeken zijn:
- Betekenis: maatschappelijke betekenis, personele aantrekking en historische trots. N!!Klantwaarde:!essentie!van!de!dienstverlening.!
!
N!Concurrentievoordeel:! prijs! en! kwaliteit,! kennis! en! innovatiekracht,! creativiteit! en!samenwerking.!
N!Kerncompetenties:!unieke!kwaliteiten,!concurrentiekracht,!specifieke!kennis.! De eigenheid van organisaties dient behouden te blijven door gebruik te maken van de kernkwaliteiten van een organisatie om vernieuwing te realiseren. Bij verandering in de organisatie draait het er om vernieuwing vorm te geven, maar de identiteit daarbij te behouden.
Aan de hand van het zijnswaarde model zal dit werk de cultuur in de verschillende onderzochte organisaties in kaart proberen te brengen. Echter enige aanpassing van het model is nodig. De invalshoek Concurrentievoordeel is binnen de onderzochte organisaties in mindere mate van belang gezien de onderzochte organisaties allen overheidsdiensten en geen commerciële ondernemingen zijn. De kennis, innovatiekracht, creativiteit en samenwerking zal daarom geschaard worden
Een toevoeging dient echter ook gemaakt te worden: De perceptie op de RVE-P. Hoe kijken de werknemers aan tegen de nieuw te vormen organisatie en welke problemen en kansen zien zij. Gezien de perceptie ingegeven wordt door de waarde welke leidend zijn in een organisatie zal deze invalshoek buiten het model gelaten worden, en worden behandeld als volgend uit de culturele identiteit. De perceptie op de RVE-P volgt daarmee vanuit de eigenheid en kenmerken van de organisatie.
Schematisch weergegeven ontstaat het volgende cultuurmodel:
Aangepaste! versie! van! het! Zijnswaarde! als! drager! van! cultuurmodel,! gebaseerd! op! Boonstra! (2011)!en!Van!der!Heijden!(2005).!
2.2
Aanleidingen:voor:cultuurverandering!
Crisis en de wil er iets van te maken. Een crisis kan de noodzaak tot verandering
inzichtelijk maken, maar geeft geen richting aan die verandering. Een toekomst visie en een helder idee over de aanpak zijn hiervoor nodig. Crises kunnen ontstaan in relatie met de omgeving, maar ook intern. Wat ze gemeen hebben is dat het voortbestaan van de organisatie op het spel staat.
Internationaal! expanderen.! Omgaan! met! de! cultuur! ! van! verschillende! landen,!
lokale!gebruiken!en!gewoonten!leren!kennen!en!benutten.!
Innoveren met externe partners. Geleidelijke cultuurontwikkeling ontstaat in
samenwerking met externe partners. Samenwerking versterkt de eigen identiteit van de organisatie. Het creëren van een besef van culturele verschillen kan bijdragen aan een verdieping van de eigen culturele identiteit.
Kwalificeren voor de toekomst. Organisaties kunnen door middel van een
inspirerende toekomstvisie zichzelf kwalificeren voor de toekomst. Binnen deze visie kan aandacht voor de maatschappelijke betekenis van de organisatie mensen binnen en buiten het bedrijf inspireren.
Maximaliseren van klantwaarde. Cultuurverandering kan worden ingegeven door de
wens de klanttevredenheid te verhogen. De behoefte van de klant centraal stellen kan aanleiding zijn werk te maken van de eigen cultuur.
2.3
Veranderstrategieën!
Boonstra (2011) zet de mogelijkheden tot culturele verandering in organisaties uiteen in een zestal basisprincipes. Deze principes zijn voorwaarde voor succesvolle cultuurverandering in organisaties.
Energie voor verandering. Als de mensen in een organisatie niet de energie hebben
om van verandering werk te maken, zal er geen cultuurverandering plaats vinden. De energie die er nodig is voor verandering kan gevonden worden intern (bijvoorbeeld
Visie formuleren. Het duidelijk uiteenzetten van de bedrijfsvisie kan helpen
cultuurverandering teweeg te brengen. Het articuleren van ambities, het formuleren van een missie en het juist inschatten van het veranderniveau zijn onderdelen van het succesvol formuleren van een visie.
Verbondenheid creëren. Verbondenheid intern, tussen leidinggevende en
werknemers, maar ook externe verbondenheid met klanten en partners.
Klant centraal stellen. Het vereenvoudigen van bedrijfsprocessen en de focus
verplaatsen naar het klantproces. Benut de voordelen van samenwerking tussen afdelingen binnen het bedrijf, en tussen verschillende bedrijven, om zo horizontale synergie te bereiken.
Vernieuwen van onderaf en bovenaf. De aanpak van bovenaf geeft richting aan de
verandering terwijl de aanpak van onderaf ruimte voor vernieuwing creëert. De machtspositie van bovenaf kan gebruikt worden om bij stagnatie spelers te verwisselen en verandering een nieuwe impuls te geven, terwijl de aanpak van onderaf kennis en ervaring van medewerkers garandeert.
Spelen met ritme, rust en ruimte. Een succesvolle cultuurverandering vergt tijd. Dit
wetende dient men de tijd te nemen, soms te versnellen en soms rustig aan te doen. Creëer binnen de organisatie om invulling te geven aan vernieuwing. In het bijzonder kan het mobiliseren van de passie van de professional een sterke basis voor cultuurverandering zijn.
2.4
Strategieopvattingen!
Mintzberg e.a. (2009) onderscheiden een tiental denkscholen als het gaat om strategievorming:
De ontwerpschool. Het formuleren van een strategieopvatting die de interne
capaciteiten van de organisatie probeert te verbinden met de externe mogelijkheden.
De planningsschool. Strategievorming komt voort uit formele planning en analyse.
Vaak gaat deze school gepaard met diagrammen, formele doelstellingen en operationele planning.
De positioneringsschool. Generieke strategieën worden gedefinieerd door specifieke
gegevens vanuit verschillende sectoren te verzamelen. Slechts specifieke strategieën zijn gewenst in een specifieke sector.
De ondernemingsschool. De strategie van een organisatie wordt vorm gegeven
door de persoonlijke kenmerken van een leider. Kernconcept binnen deze denkschool is visie.
De cognitieve school. Strategievorming wordt ingegeven door de menselijke
cognitie. Het denken van de strateeg geeft vorm aan de strategie.
De leerschool. Strategieën ontstaan als mensen leren over bepaalde situaties en
vorm geven aan het omgaan van de organisatie met deze omstandigheden. Leren gaandeweg staat hierin centraal.
De politieke school. Macht en politiek staan centraal bij de strategievorming.
Strategievorming vindt plaats door het uitoefenen van invloed, waarmee getracht wordt specifieke belangen te behartigen.
De culturele school. De culturele identiteit van een organisatie kan vorm geven aan
de gevolgde strategie. Cultuur kan een bijdrage leveren aan het behoud van strategische stabiliteit, maar ook strategische verandering in de weg zitten.
De omgevingsschool. De organisatie is een passieve entiteit die reageert op de
omgeving. Strategievorming vindt daarom plaats in reactie op de omgeving.
De configuratieschool. De strategie blijft binnen een bepaalde status van een
organisatie relatief stabiel, maar wordt zo nu en dan door sporadische, ingrijpende veranderingen in de status van de organisatie onderbroken. Configuratie en transformatie zijn hier de kernbegrippen.
2.5
Projectmanagers!
De eindrapportage van de voorbereiders voor de RVE-Projectmanagement vormt de basis voor de definitie van het begrip projectmanager dat in dit werk gehanteerd zal worden:
“De! RVE"P! levert! project",!programma",!procesmanagement! en! bouwmanagement! ten! behoeve! van! de! fysieke,! sociale! en! economische! domeinen! binnen! de! centrale! stad! en! stadsdelen.! Ook! levert! de! RVE"P! plannings"! en! structureringsadvies! en! projectondersteuning.! De! nadruk! ligt! daarbij! op! complexe,! multidisciplinaire! projecten!en!programma's!in!stedelijke!context.”!
(Plan! organisatieontwikkeling.! Naar! een! sterker! Amsterdam:! met! één! gezicht! naar!buiten,!p.!5)!
In het vervolg van dit werk zullen de termen projectleider, projectmanager en medewerker projectbureau door elkaar gebruikt worden. In de presentatie van de data is er voor gekozen het taalgebruik van de geïnterviewde over te nemen. De geïnterviewden vallen allen onder de hierboven genoemde omschrijving en zullen derhalve in de toekomst deel uit gaan maken van de RVE-P.
3.
Onderzoeksmethoden$en$opzet!
3.1
Aard:onderzoek!
Het onderzoek zoals hier gepresenteerd wordt is een kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Er is gekozen voor een beschrijvende stijl bij de presentatie van de data waarna met behulp van het theoretische kader interpretaties gegeven zullen worden van deze beschrijvingen. Het onderzoek wordt daarom gekenmerkt door een deductische aard. Hoewel Bryman (2008: 10) inzichtelijk maakt dat deductisch onderzoek vaak geassocieerd wordt met het formuleren van hypothesen en het aannemen of verwerpen hiervan vormt dit onderzoek hierop een uitzondering. De theorie zoals beschreven vormt de basis van waaruit men de beschreven observaties kan interpreteren. Centraal staat hiermee de interpretatie van de data en niet een toetsend karakter.
Het gevolgde onderzoekmodel kan gezien worden als zowel een case study als een
comparative design (Bryman 2008). Een meervoudige case study omdat van
meerdere organisaties de culturele identiteit in kaart is gebracht en comparatief omdat de casussen met elkaar vergeleken zijn om verschillen en spanningsvelden in kaart te brengen.
Het onderzoek spitst zich toe op een tweetal stadsdelen, het is daarom niet allesomvattend. Een gebrek aan tijd en middelen heeft ervoor gezorgd dat er gekozen is om een tweetal stadsdelen, het PMB en de RVE-P te onderzoeken. De twee stadsdelen kunnen worden gezien als een eerste inventarisatie. Voor een vollediger beeld zal vervolg onderzoek nodig zijn. De keuze voor de stadsdelen Oost en Nieuw-West is tot stand gekomen in samenspraak met het PMB.
3.2
Data:verzameling!
Allereerst is er bij de totstandkoming van dit werk gebruik gemaakt van literatuur studie. De bestudeerde literatuur is de literatuur uit de cursus Strategieontwikkeling
en cultuurverandering in organisatie. De in deze cursus behandelde literatuur
vormt het theoretisch kader van waaruit de casussen worden geïnterpreteerd.
Naast de literatuur valt de gebruikte data voor dit werk valt te onderscheiden in een tweetal categorieën:
Interviews. Interviews met medewerkers van de stadsdelen Oost, Nieuw-West en
het PMB hebben inzicht gegeven in de dagelijkse werkzaamheden en input gegeven voor een cultuuranalyse. Zoals Bryman (2008: 389) inzichtelijk maakt prefereren kwalitatieve onderzoekers vaak een niet gestructureerde opzet van interviews afnemen. De flexibiliteit die dit geeft wordt als positief ervaren. Bij de verzameling van data uit interviews is ook hier gekozen voor een weinig gestructureerde opzet. Om uit de verschillende organisaties vergelijkbare data te verkrijgen is er voor gekozen een topic lijst te hanteren. Deze topic lijst is terug te vinden als bijlage 1, op pagina 49. Om de gesprekpartners in vrijheid te laten spreken is er voor gekozen de gesprekken geanonimiseerd in dit werk op te nemen. Een overzicht van de rollen/functies van de geinterviewde is terug te vinden in hoofdstuk 9, op pagina 48.
Documentstudie. Documentstudie heeft eraan bijgedragen een beeld te kunnen
vormen van de omgeving en brede context in algemene zin waarin dit onderzoek zich bevindt. Raadsbesluiten, concept eindrapporten en rapporten van externe spelers hebben bijgedragen aan een schetsmatige indruk van de context van de onderzochte organisaties. Een overzicht van de bestudeerde literatuur en artikelen is terug te vinden in hoofdstuk 9, op pagina 48.
Bij aanvang van dit onderzoek was eveneens de ambitie om naast documentstudie en interviews informatie te verzamelen vanuit participatieve observatie. Hoewel de onderzochte organisaties hiervoor open stonden heeft een gebrek aan tijd ervoor gezorgd dat deze data bron onbenut is gebleven.
De resultaten van dit onderzoek worden gedeeld middels schriftelijke rapportage aan de directeur van het ProjectManagement Bureau, Pierre van Rossum, alsmede begeleidend docent prof. dr. Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam. In het kader van het leertraject aan de Universiteit van Amsterdam zal tevens een korte presentatie voor de projectgroep worden gegeven.
3.3
Context:onderzoek!
In opdracht van de voormalig gemeente secretaris Arjan van Gils is in begin 2013 een cultuurdiagnose van de stad Amsterdam gemaakt. Een onderzoeksteam van de Hogeschool van Amsterdam (HvA), onder leiding van dr. Alex Straathof, heeft een culturele diagnose van het gehele concern gemaakt. In dit onderzoek,
Cultuurdiagnose concern Amsterdam, zijn de verschillende diensten en verschillende
stadsdelen afzonderlijk onderzocht en met behulp van het Cultuur-Arena Model in kaart gebracht. Doel van het onderzoek was een bijdrage te leveren op managementniveau aan een kansrijke cultuurtransitie met de herziening van het bestuurlijk stelsel. Hoewel de onderzoekers aangeven door beperkte tijd noodgedwongen een onderzoek te hebben verricht dat schetsmatig van karakter is, biedt het aanknopings- en referentiepunten voor dit werk. Bij de analyse van de gevoerde gesprekken en bestudeerde documenten zal deze diagnose dan ook als toetsend gebruikt worden. De toetsing van de hier gepresenteerde analyse aan het onderzoek van de HvA is terug te vinden in het hoofdstuk discussie, in paragraaf 8.1.
3.4
Onderzoeksveld!
De komende jaren zullen voor de stad Amsterdam in het teken staan van grote veranderingen. De crisis raakt de stad hard en bezuinigingen zijn onvermijdelijk.
In het programakkoord van 2010 was voor € 109 miljoen aan structurele bezuinigingen op de bedrijfsvoering vastgelegd. In de begroting van 2013 is daar een gemeentebrede opgave aan toegevoegd om door slimmer en efficiënter te werken (één stad, één opgave) tot een structurele besparing te komen van € 120 miljoen. Naast deze financiële besparingen zijn er drie decentralisaties op het terrein van jeugdzorg, werk, en zorg aan langdurig zieken waarvan de taken en bevoegdheden per 1 januari 2015 van de rijksoverheid naar de gemeenten zullen gaan. De opgaven waar de stad Amsterdam voor staat zijn daarmee groot te noemen.
Het! Plan! organisatieontwikkeling:! naar! een! sterker! Amsterdam:! met! één! gezicht!
naar! buiten! van! het! Programmateam! Organisatieontwikkeling! vat! de!
veranderingen!voor!Amsterdam!als!volgt!samen:!
- Andere eisen aan de overheid. De omgeving waarin de overheid opereeert verandert snel, we leven in een 24-uurs economie waarin burgers via sociale media steeds mondiger worden. Burgers kunnen gemakkelijk organiseren en sluiten steeds vaker gelegenheidscoalities. Bewoners, bedrijven en burgers verwachten dat de overheid zich aanpast aan deze veranderingen. Minder gericht op bepalen en oplossen, en meer op faciliteren en ruimte laten aan partijen om hun verantwoordelijkheid te nemen. De gemeente moet flexibeler worden en er moet meer transparantie komen over de geleverde resultaten.
- Financiële noodzaak en urgentie. Na bezuinigingen op basis van beleidsvoeringfuncties en later op beleidsterrein, is momenteel de grootste rek uit de ambtelijke organisatie. Voor verdere bezuinigingen en kostenbesparingen is een fundamentele herziening van de ambtelijke organisatie nodig.
- Herinrichting bestuurlijk stelsel. Het wetsvoorstel tot afschaffing van de deelgemeenten verplicht Amsterdam vorm te geven aan een nieuw bestuurlijk stelsel. De gemeente Amsterdam werkt aan de creatie van een ambtelijke organisatie die voor de hele gemeente werkt.
- Metropoolontwikkeling. De regionale samenwerking tussen gemeenten en provincies wordt voor de stad Amsterdam steeds belangrijker. Geleidelijk worden steeds meer gemeentelijke onderdelen regionaal georganiseerd. Ook de expertise van de projectmanagers en ingenieurs van de gemeente wordt steeds vaker regionaal ingezet.
4.
Data!
4.1
ProjectManagement:Bureau!
"Met!ze!allen!bouwen!we!aan!de!stad"!
Gebaseerd op een interview met een assistent projectmanager uit het fysieke domein (17-01-2014) en senior manager uit het sociale domein (23-01-2014).
Geschiedenis!
De geschiedenis van het PMB voert terug tot 1992. Oprichter Herman van Vliet richtte, vanuit een visie om hoogwaardig en flexibel personeel in te kunnen zetten in verschillende gemeentelijke diensten, het PMB op. Doel van de organisatie was het leveren van een bijdrage aan complexe, stedelijke vraagstukken. Van origine heeft bij het PMB de nadruk gelegen op grote ruimtelijke, fysieke projecten in de gemeente Amsterdam.
Als men vandaag de dag spreekt met medewerkers die al langere tijd in dienst zijn van het PMB dan blijkt daaruit een waardering voor Herman van Vliet. Van Vliet wordt omschreven als “visionair”, “vooruitstrevend” en “goed voor zijn personeel”. Gezien de grote stempel die Van Vliet op de organisatie heeft gedrukt wordt er intern gesproken van een “pappacratie”, waarin “pappa Van Vliet goed voor zijn kroost zorgt”.
Veel van de visie die Van Vliet had op de organisatie staat nog overeind. Zo is werken op basis van inhuur nog steeds een belangrijk gegeven binnen het PMB. Consequentie hiervan is dat het kantoor ingericht is als flex plek. Het idee van flex werken is vandaag de dag niet opzienbarend, maar was ten tijde van de oprichting van het PMB vernieuwend. "Hij vond het heel belangrijk dat je je op
er is een fijn, prettig kantoor van gemaakt." Het kantoor van het PMB strekt zich uit over twee verdiepingen. Tussen deze verdiepingen bestaat verschil: de vierde verdieping is ingericht als afgezonderde werkruimtes, terwijl de vijfde verdieping meer omschreven wordt als een "kantoortuin". De werknemers zitten hier in een meer open ruimte wat de communicatie onderling bevorderd.
Een ander onderdeel van de visie van Van Vliet is de sterke nadruk op persoonlijke ontwikkeling. Het personeel heeft een groot pakket aan opleidingen waaruit men kan kiezen, wat de werknemer en zijn of haar ontwikkeling centraal stelt. Afgezien van visionair en vooruitstrevend wordt Van Vliet ook omschreven als “autocratisch”. Zo had hij een “bloedhekel aan OR’s omdat hij zelf wel beter wist wat goed voor ons was”. De besluitvorming ging voornamelijk “vanuit zijn onderbuik, maar daar was hij ook erg goed in”.
De huidige directeur is ook opgegroeid binnen het PMB en heeft “genoeg van de PMB cultuur mee gekregen”. Met zijn komst is alles “wat zakelijker geworden”. De adjunct-directeuren wordt iets meer invloed toebedeeld maar de culturele identiteit van het bedrijf is behouden gebleven.
Per 1 januari 2013 is het adviesbureau SPA, voorheen onderdeel van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, samen gegaan met het PMB. Hoewel er altijd is gecommuniceerd dat er sprake is geweest van een fusie, heeft het PMB haar naam en locatie behouden. Dit werkt voor de medewerkers van het PMB (PMBers) het gevoel in de hand dat de mensen van het SPA "er bij zijn gekomen". "SPA zit natuurlijk in een heel andere hoek, het sociale domein, ze hebben een heel andere mindset, dan wij... wij zijn echt van de stenen." Integratie van deze andere cultuur wordt gezien op de vijfde verdieping (de kantoortuin) van het PMB, waar de SPA mensen "ook samen met ons lunchen".
De SPA medewerkers hebben de fusie niet als problematisch ervaren. Alles is redelijk soepel verlopen hoewel het wel een andere manier van werken vergt om in opdracht te werken dan onderdeel te zijn van een beleidsdienst die gericht is “op het bedienen
maakt de gesprekken met de mensen uit de fysieke hoek al snel moeilijker”.
Wederzijdse nieuwsgierigheid is aanwezig, maar "het gaat ook om verhoudingen. In een organisatie van 400 man met 350 fysiekers en 50 socialers hebben die socialers het wel zwaar om de toon te zetten en de nieuwsgierigheid te kunnen dragen van die fysiekers".
Werkzaamheden!
Een consequentie van de werkwijze op basis van inhuur is dat het PMB gezien wordt als een platte organisatie: een klein management team, zonder middenmanagement. De afstand van het management tot de werknemers wordt omschreven als klein. De directie is direct benaderbaar en "de deur van de directiekamer staat altijd open". Elk jaar vindt er een gespreksronde plaats met al het personeel waarin het personeel met de directie kan spreken over de gang van zaken in het bedrijf.
Een belangrijk onderdeel van de cultuur is de selectie aan de poort. Deze is in sterke mate gericht op het werven van young high potentials. Deze “potentials” worden geselecteerd op motivatie, potentie en gedrevenheid, met als doel de kenmerkende hoge kwaliteit van de PMB dienstverlening in stand te houden. Het ligt in de lijn der verwachting dat alle nieuwe instroom de potentie heeft zich te ontwikkelen tot senior projectmanager. De ontwikkelingsmogelijkheden worden gezien, maar soms ervaren als langzaam, maar “het PMB kan niet iedereen zomaar manager maken als er geen werk is, en de vraag naar assistent managers is gewoon heel erg groot"
De kracht van het PMB wordt omschreven in termen als verbinden en bij elkaar brengen. Men ziet zichzelf als professional, maar geen deskundige op deelgebieden. "We weten van alles een beetje, en van sommige dingen helemaal niets, maar wat we wel goed kunnen is dingen bij elkaar brengen. De informatie halen en krijgen die we nodig hebben om een goed plan te maken. Dat doen wij als enige in de stad."
Kritiek op huidige functioneren is er ook. Soms wordt de opdracht van de opdrachtgever te snel aangenomen. Er is veel kennis en kunde in het bedrijf, maar het is niet het geval dat de persoon met de meeste kennis altijd de betreffende klus doet: "in de projectstart up kunnen we een moment creëren dat iedereen binnen het PMB die daar kennis over heeft dat kan overdragen aan degene die de opdracht heeft, dat maakt je sterker in de opdracht"
Visie:op:de:RVELP!
Kijkend naar de RVE-P wordt er gezegd dat het samengaan van de lokale projectleiders met het PMB een positief effect kan hebben op de integratie van de SPA medewerkers binnen het PMB. Zij zijn dan immers weer de oude garde en "dan zijn wij weer wij, en tegen die tijd hebben zij genoeg mee gekregen van de PMB cultuur".
Het verlies van lokale kennis wordt door PMBers niet als problematisch ervaren: "als je een goede manager bent, stel je je voor, doe je je ronde en bouw je iets op". Verzakelijking en een mate van distantie ten opzichte van het project worden als positief ervaren. In kwetsbare buurten wordt een sterke rol voor de gebiedsmanager wel van belang geacht, deze moet in staat zijn de managers in de juiste context te plaatsen.
De goede naam van het PMB maakt het voor de lokale projectmanagers aantrekkelijk om voor het PMB te komen werken: "Ik denk ook dat de PMBers gastvrij genoeg zijn om iedereen van harte welkom te heten".
Een punt van zorg en aandacht vanuit de PMBers is de kwaliteit van de dienstverlening. Zoals gesteld waren de selectiecriteria om voor het PMB te komen werken hoog. Twijfel bestaat of dit bij de stadsdelen ook het geval is geweest. Met name wat betreft de assistent managers van het PMB, welke lager ingeschaald zijn dan een projectleider van een stadsdeel, bestaat er potentie tot wrijving als de geleverde diensten van de lokale projectmanagers van mindere kwaliteit zijn dan die
kwaliteiten hebben en wel hoger ingeschaald zijn". Dat er waarschijnlijk ook veel nieuwe kwaliteit vanuit de stadsdelen gaat komen wordt erkend, maar "een deel van een mindere kwaliteit krijgen we er ook bij".
Een ander punt van zorgen is het functioneren van de afdeling Markt en Capaciteit. Deze afdeling, die de PMBer en opdrachtgever samen moet brengen, moet bij een groter wordende organisatie nog beter zich weten te krijgen op wat iemands capaciteiten zijn. Om voor 400fte dat goed te blijven monitoren wordt een uitdaging . Verder wordt door sommige medewerkers de schaalvergroting als probleem gezien. "De tendens is nu even om alles te centraliseren, maar het is strijdig aan de manieren om elkaar te kennen, samen te werken en integraal te kunnen denken. Elke beweging, die het grote weer kleinschalig maakt, daar ben ik wel voor".
4.2
Stadsdeel:Oost!
“De!bewoner!en!de!burger…die!staan!voorop”!
Gebaseerd op twee interviews met projectleiders (08-01-2014) en (20-01-2014).
Geschiedenis!
Met de herindeling van de stadsdelen in 2010 ontstond het stadsdeel Oost uit een samenvoeging van de stadsdelen Zeeburg en Oost-Watergraafsmeer. Waar de werkzaamheden in het iets kleinere stadsdeel Zeeburg worden omschreven als een beetje "houtje touwtje achtig" en "roeien met de riemen die je hebt", werd de iets formelere houding in stadsdeel Oost-Watergraafsmeer als prettig ervaren. Hoewel het stadsdeel Zeeburg introk in het gebouw van Oost- Watergraafsmeer heeft men het niet in termen als "wij, zij" ervaren en is de overgang redelijk soepel verlopen: "het was wel prettig dat er meer kennis en know how was in Oost Watergraafsmeer".
Werkwijze!
Een van de pijlers van de projectleiders in stadsdeel Oost is de wijkaanpak. Door gebiedsgericht te werken, met specifieke aandacht voor de ontwikkeling op en rondom strategisch gesitueerde pleinen, probeert men een "één en één is drie te bereiken, zowel fysieke als sociale en economische vernieuwing". De pleinaanpak moet dienen als vliegwiel voor de ontwikkeling van een hele wijk. Gebiedsgericht werken is het hangijzer waaraan economische en sociale ontwikkeling worden opgehangen. Dat wordt vaak nog niet gezien als werkstijl, maar in het stadsdeel Oost is het "de standaard manier van werken”.
De rol van de projectleider hierin is het "duwen, trekken, initiëren en verbinden" en "het regelen en ritselen zodat mensen de juiste dingen doen". De aanpak die gevolgd wordt is er een die omschreven wordt als integraal, "kijkend naar het grotere geheel". De medewerkers worden gedreven door de snelle zichtbaarheid van het werk.
De werkzaamheden vinden plaats binnen een ontwikkelingsrichting welke is vastgesteld door de raad en de stuurgroep vernieuwing. De ontwikkelingsrichting is geen vaststaand doel en daarom kan men een betere afstemming met de partners maken. "Dan zie je in de praktijk dat je ook wel een beetje linksom of rechtsom van richting kunt veranderen, teneinde hetzelfde doel te bereiken, en die flexibiliteit is wel heel prettig … een beetje hoe de wind waait”. Men ziet zichzelf als de klusjesmannen en vrouwen van het stadsdeel.
De toegevoegde waarde van de projectmanagers in Oost is "verbinden, en ook een beetje de oogkleppen kunnen afzetten". Weten dat het niet alleen gaat om ”het afvinken van je hokje, maar dat als daar straks een nieuwe bewoner op het plein staat dat hij zich daar prettig voelt, veilig voelt.” De redenering vanuit de bewoner en gebruiker van het gebied is iets dat sterk leeft binnen het stadsdeel.
Voor een deel is het hiërarchisch, maar de werkzaamheden lopen deels ook door elkaar heen. De senioren zijn de adviseurs van afdelingshoofden en hebben meer bevoegdheden. Doorgroei mogelijkheden zijn er niet of nauwelijks, deze worden tegengehouden door een gebrek aan geld.
Perceptie:RVELP!
Voor de medewerkers in het stadsdeel is de ontwikkeling naar een centrale projectmanagement organisatie er een die in gaat tegen de huidige manier van werken in het stadsdeel. Als men wil blijven werken op een gebiedsgerichte manier, lokaal verbindend en integraal met de bewoners, is de slag te centraliseren "een beetje paradoxaal".
De angst vanuit het stadsdeel zit hem voornamelijk in verlies van lokale kennis. Dat als er straks een nieuw team in het stadsdeel komt werken zij niet, of in mindere mate, snappen hoe de nuances en gevoeligheden van de bewoners en partners in het stadsdeel liggen. Externe projectmanagers zullen minder gevoel hebben voor de nuance die op lokaal niveau belangrijk kan zijn.
Als oplossing hiervoor stelt men dat indien iemand een project in een stadsdeel aanvaardt hij of zij dan voor een langere periode in het stadsdeel werkzaam zou kunnen blijven. "Wees je er van bewust dat het ook tijd kost om lokale kennis op te bouwen, en investeer daar in".
Men ziet wel kansen: op persoonlijk vlak in doorgroeimogelijkheden, maar ook in de uitwisseling van kennis. Integratie met het PMB zal, zo is de veronderstelling, leiden tot een kwaliteitsslag waarin de eigen werkzaamheden op een hoger niveau gebracht kunnen worden. De projectmanagers van het PMB worden gezien als bijzonder kundig en kennisvol betreft de grootstedelijke projecten.
Zorgen zijn er ook betrfet de afdeling Markt en Capaciteit van het PMB. In het verleden zijn de ervaringen vanuit het stadsdeel niet altijd goed geweest: het duurde lang, of er werd niet goed ingeschat wat er nodig was in het stadsdeel. In de kleinschalige teams waarin men nu werkt is het hoofd van de afdeling goed in
staat de capaciteiten van alle afzonderlijke werknemers correct in te schatten, maar in een organisatie met 400 fte wordt dat lastiger. "Het lijkt me echt een uitdaging voor het matchingsbureau om straks 400 mensen goed in kaart te hebben."
Naast de zorgen over de afdeling Markt en Capaciteit, bestaat er ongerustheid over de grote van de RVE’s. De kleinschaligheid van de stadsdeelorganisatie maakt dat bij interdisciplinaire projecten men snel de juiste mensen weet te vinden binnen de organisatie. Die slagkracht dreigt verloren te gaan als men in grote RVE’s moet gaan zoeken naar de juiste mensen.
Daarnaast heerst het gevoel dat PMBers anders kijken naar projecten. De mening van burgers wordt door PMBers niet altijd serieus genomen. Dat is iets dat in het stadsdeel Oost voorop staat: “dat zullen we ze dan maar moeten leren”.
4.3
Stadsdeel:NieuwLWest!
"Mensen!hebben!hier!passie!voor!het!vak,! en!passie!voor!het!gebied!waarin!ze!werken"!
Gebaseerd op een interview met het hoofd van het projectbureau Nieuw-West (16-01-2014).
Geschiedenis!
Met de herindeling van de stadsdelen in 2010 ontstond uit een fusie van de stadsdelen Geuzeveld-Slotermeer, Osdorp en Slotervaart het nieuwe stadsdeel Nieuw-West. De oude stadsdelen, met elk tussen de 300 en 350 medewerkers zijn vervangen voor één stadsdeel, verspreid over drie locaties, met ongeveer 1050 medewerkers. Deze herindeling van de stadsdelen heeft grote consequenties gehad voor het projectbureau. Bezuinigingen en reorganisaties hebben ervoor gezorgd dat
achtenveertig naar het huidige achttien terug gebracht moest worden. Aangezien een groot deel van de projecten overeind bleef hebben de junior projectmanagers een deel van de projecten overgenomen en zijn zij in ongeveer anderhalf jaar gegroeid naar volwaardige projectmanagers. Nieuw-West heeft hiermee "jonge mensen geholpen hun talent te ontdekken en ruimte te gegeven het talent te ontwikkelen". De periode na de reorganisatie heeft in het teken gestaan van het opbouwen van de nieuwe organisatie, iets dat in de tweede helft van 2012 eindelijk "lekker begon te lopen”.
Vanaf 2001 tot en met 2008 heeft het ontwikkelingsplan "Richting Parkstad 2015" richting gegeven aan de ontwikkelingsagenda van Nieuw West. Kern hiervan was het creëren van een compleet ander leefmilieu door middel van lange termijn afspraken met de corporaties en partners. De crisis van 2008 drong de mogelijkheden van samenwerking met de corporaties terug en maakte een herijking van de ontwikkelingsagenda noodzakelijk.
Werkzaamheden!
Nieuw-West heeft de ontwikkelingsagenda op nieuw vorm gegeven door gebruik te maken van kavelsgewijze sturing. Kavels worden vrijgemaakt, hier wordt een kavelpaspoort voor gemaakt waarin vermeld staat wat men graag zou willen met de kavel alvorens hiermee de boer op te gaan. Zowel nationaal als internationaal wordt gezocht naar een goede match tussen ontwikkelaar en het aangeboden kavel. Een ander centraal thema binnen Nieuw-West is de persoonsontwikkeling binnen het stadsdeel. Uitgangspunt is dat een goede projectmanager allereerst in staat moet zijn zichzelf te managen. Het afdelingshoofd van de organisatie stuurt op zelfstandigheid en omschrijft zijn eigen rol in het team als "primus inter paris”. Afdelingsoverleg vindt zonder hem plaats, en indien de medewerkers het aangeven schuift hij aan. "Ik ben eigenlijk het PMB van deze organisatie, maar ook gebonden aan de context van deze organisatie, dus moet ik vooral zorgen dat mijn mensen en de organisatie een fit hebben met elkaar".
Er zijn verschillen in de junior, medior, en senior functies. Die verschillen worden ingegeven door "het aantal uren dat iemand op de teller heeft staan", en de gretigheid die de werknemers hebben zich te ontwikkelen. Senior managers hebben de capaciteiten om net iets lastigere projecten te managen.
Trots in de organisatie is er ten aanzien van het bereiken van de ontwikkelingsopgaven. Niet alleen betreft het bouwen van nieuwe huizen, maar ook de creatie van een context waarin de mensen die er wonen en werken zich fijn voelen. Ook de snelle persoonlijke ontwikkeling die medewerkers hebben doorgemaakt voedt de trots in de organisatie.
De toegevoegde waarde van de projectmanagers voor het stadsdeel zit in het feit dat ze zorgen dat "de klus geklaard wordt". Deze klus is niet alleen een opdracht, maar veel meer een maatschappelijke opgave die vanuit de samenleving of het bestuur komt. De projectmanagers zorgen ervoor dat de klus geklaard wordt, in lastige omstandigheden, naar tevredenheid van de bewoners en het bestuur. Bij een beetje maatschappelijk project veranderen de omstandigheden continu, het is de kunst het tempo aan te passen aan deze omstandigheden maar het doel te blijven bereiken.
Visie:op:de:RVELP!
Het wezenlijke verschil tussen de werkzaamheden van de projectmanagers in Nieuw-West en die van het PMB wordt gezien in termen van een samenhangende filosofie. "Wat wij ontwikkelen is in de context van Nieuw-West, gericht op de ontwikkelingsopgave van Nieuw-West daar voelen we ons ook inhoudelijk mee verbonden." Het PMB wordt gezien als een uitzendbureau voor hoogwaardig personeel, wat zich snel aan kan passen aan elk type organisatie, maar wat niet de lokale kennis van de organisatie heeft. De lokale projectmanagers hebben die kennis wel: "zij komen ergens voor een paar maanden en mijn mensen hier zijn gewend aan de organisatie en weten feilloos de geitenpaadjes te vinden, om hun zaakjes voor elkaar te krijgen."
Omdat de medewerkers voor langere tijd verbonden zijn aan het stadsdeel, en daarmee het gebied, de organisatie en de relationele verbanden goed kennen kunnen ze vrij zelfstandig opereren. Sturing hoeft enkel op hoofdlijnen plaats te vinden. Als projectmanagers van het PMB, of andere zonder ervaring in het stadsdeel, een bepaalde klus in Nieuw-West moeten doen, zal men de verbanden sterker zelf moeten organiseren. "Daarom pleit ik er ook voor de ambtelijke opdrachtgever een sterkere, expliciete rol in de nieuwe stadsdeelorganisatie te geven [...] ervoor zorgen dat de opdracht wordt uitgevoerd als primaire taak en verantwoordelijkheid."
In de huidige vorm staan alle projectmanagers op de loonlijst van het stadsdeel. Als medewerkers langer over een project doen dan van te voren gepland heeft dit weinig consequenties. Het geld staat op de begroting dus men wordt er niet op afgerekend. Het gaat wel ten koste van iets anders, maar het wordt nooit zichtbaar. "Straks krijg ik een offerte van het PMB, en die liegt er niet om, dan gaat het me enkele duizenden euro's kosten als een project uitloopt, en ik heb maar bepekt budget." De consequentie hiervan is dat de ambtelijke opdrachtgever veel beter dan nu in staat moet zijn om het personeel goed te positioneren, in de goede context te plaatsen en te zorgen dat ze niet afdwalen. Anders worden de kosten voor inhuur te hoog en gaat het ten koste van andere projecten.
Ook betreft verschil in kunde en functieomschrijving zijn er zorgen. Wat in Nieuw-West wordt gezien als een senior, wordt door PMB soms gezien als medior, en waarvan andere stadsdelen zeggen dat is een senior wordt door PMB gezien als junior. De verschillen resulteren in ergernis voor Nieuw-West als de geleverde persoon niet overeenkomt met het functieprofiel dat de ambtelijke opdrachtgever voor ogen had. Als je naar een RVE-P gaat moeten deze verschillen in kwaliteit en functieomschrijvingen worden genivelleerd.
4.4
Resultaatverantwoordelijke:eenheid:Projectmanagement!
“Het!totaal!wordt!meer!dan!de!som!der!afzonderlijke!delen”!
Gebaseerd op de eindrapportage van de voorbereiders voor de RVE- Projectmanagement (17-12-2014).
Om te bepalen welke werknemers van de stadsdelen in aanmerking komen om deel uit te maken van de RVE-P zullen individuele afwegingen gemaakt worden op basis van de definitie zoals terug te vinden onder paragraaf 2.5.
De bestaansbasis van de organisatie zal het werken in opdracht zijn. De structuur van de RVE-P zal bestaan uit een platte organisatie, met een klein management team, naar voorbeeld van het PMB. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer komt centraal te staan alsmede de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid om de opdrachten naar tevredenheid van de opdrachtgever te vervullen. Om kruisbestuiving van kennis en kunde tussen medewerkers te bevorderen wordt er gestuurd op het ontmoeten en leren van elkaar.
In een organisatie die ongeveer uit 400 fte zal gaan beslaan, wordt het in kaart houden van ieders ontwikkeling en matching met de opdrachtgever een moeilijke opgave. Oplossing hiervoor is gevonden in een verdeling van groepen medewerkers onder het managementteam bestaande uit zeven leden. Het primaire ordeningsprincipe in de RVE, opdrachtgeverschap, wordt hiermee gevolgd:
-Gebiedsontwikkeling grootstedelijk.
-Resultaatverantwoordelijke eenheden sociaal domein. -Resultaatverantwoordelijke eenheden ruimtelijk. -Stadsdelen (voor de helft).
-(maatschappelijk) vastgoed.
-Bestuursdienst/concernstaf en regio.
Deze indeling is indicatief, de uiteindelijke indeling zal worden vastgesteld door de nog te benoemen RVE-manager.
Medewerkers die werkzaam zijn voor een bepaalde groep opdrachtgevers vallen hiermee onder de directe verantwoordelijkheid van het bijbehorende managementteamlid (MT-lid). Deze indeling is echter niet statisch, als de werknemer wisselt van project kan hij of zij onder een ander MT-lid vallen. Door aan MT- leden een expertiseveld te koppelen ontstaat een matrix structuur waarmee medewerkers over projecten heen met elkaar worden verbonden.
De kracht van de RVE-P zit in het leggen van verbindingen tussen ruimtelijke, sociale en economische dimensies van maatschappelijke opgaven. De RVE-P streeft naar het bereiken van meerwaarde voor de stad Amsterdam door het sociale en fysieke domein te verbinden.
Het is onwenselijk als de lokale kennis en ervaring, die op dit moment aanwezig zijn bij de medewerkers van de stadsdelen, verloren gaat in de RVE-P. Continuïteit wordt daarom het uitgangspunt voor de projecten in 2014 en 2015. In principe zullen de medewerkers op de projecten en locatie blijven waar zij nu werkzaam zijn. De overgang naar de nieuwe RVE-P gebeurt in eerste instantie alleen voor wat betreft de aanstelling en contractering. Langzamerhand kan de inzet op projecten gewijzigd en gemengd worden.
Om de RVE-P in Amsterdam te kunnen positioneren is marktonderzoek en trendanalyse gebruikt.
5.
Analyse:data!
De gepresenteerde data zal door middel van het aangepaste cultuur model
zijnswaarde, zoals terug te vinden onder paragraaf 2.1 uit het theoretisch kader,
worden geanalyseerd.
5.1
Analyse:ProjectManagement:Bureau!
Betekenis. De betekenis van het PMB voor de stad Amsterdam wordt gekenmerkt
door het kunnen inzetten van een pool hoogwaardig flexibel personeel om een bijdrage te leveren aan complexe stedelijke vraagstukken. Op persoonlijk vlak worden de medewerkers gedreven door een grote mate van trots op het werk. Trots op de werkzaamheden die zij voor de stad Amsterdam mogen verrichten. Verschil is hier wel te zien tussen de medewerkers vanuit het sociale domein welke sterk de nadruk leggen op de mensen in de stad en de medewerkers vanuit het fysieke domein welke trots omschrijven in termen van een fysiek veranderende omgeving. Hoewel niet bij elke medewerker aanwezig, wordt historische trots ingegeven door waardering naar de oprichter van het bureau en de grote projecten die in goede banen zijn geleid.
Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening voor het PMB is het werken in
opdracht. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer staat centraal. Een consequentie hiervan is is dat de organisatie wordt gekenmerkt door een platte structuur, weinig hiërarchie en veel ruimte voor de professional.
Kerncompetenties. De professional van het PMB heeft geen specialistische kennis
maar een brede algemene basis waarin hij of zij van alles een beetje weet, maar voornamelijk goed is in het verbinden en bij elkaar brengen van mensen. Om de hoogwaardigheid van dienstverlening te behouden is het PMB een van de weinige spelers in de stad Amsterdam die een groot pakket aan opleidingen aan het personeel aanbied om de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren.
De perceptie van de medewerkers op de RVE-P is divers te noemen, maar kan worden samengevat in zorgen om kwaliteit:
- Kwaliteit van de dienstverlening van de stadsdeelmedewerkers.
- Kwaliteit van het juist koppelen en inzichtelijk hebben van de competenties van de medewerkers.
- Consequenties die schaalgrote met zich mee brengt voor de kwaliteit van de dienstverlening: integraal denken en samenwerken wordt moeilijker.
5.2
Analyse:Stadsdeel:Oost!
Betekenis. De maatschappelijke betekenis van de projectmanagers in stadsdeel Oost
wordt gekenmerkt door een sterke focus op gebiedsontwikkeling van achtergestelde wijken. Door verschillende projecten gebiedsgericht vorm te geven wordt geprobeerd het gebied een prettigere omgeving te maken voor bewoners en gebruikers. Drijfveer van de projectleiders in Oost is de snelle zichtbaarheid van resultaten.
Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening in stadsdeel Oost is het
redeneren vanuit de bewoner of gebruiker van het gebied.
Kerncompetenties. Het redeneren vanuit de bewoner gekoppeld aan het
gebiedsgericht werken heeft als consequentie dat de werkzaamheden van de projectleiders in Oost een integraal karakter hebben. Het gebiedsgericht werken dient als hangijzer om verschillende projecten, sociaal, economisch en infrastructureel aan op te hangen. Behalve integraal op thema kenmerken de werkzaamheden van de projectleiders zich ook door integraliteit met partners. Samenwerking wordt gezocht met corporaties en bewoners om ontwikkeling vorm te geven. Door een brede ontwikkelingsdoelstelling te formuleren is er ruimte binnen het team van projectleiders om deels, waar nodig geacht, de invulling zelf mede vorm te geven. Uitgebreide kennis van het gebied en langdurige samenwerking met partners wordt als kwaliteit beschouwd. Het
opbouwen van een relatie met de partners is iets waar in wordt geïnvesteerd. De kracht van de projectleiders zit er in dat ze de oogkleppen af weten te zetten en tijdens de werkzaamheden de bredere context van een gebied in beeld weten te houden.
De perceptie van de medewerkers op de RVE-P is als volgt: - Zorgen over het juist koppelen van medewerkers aan de opdracht - Zorgen over het verlies van lokale kennis
- Zorgen over het verlies van het redeneren vanuit de bewoner
5.3
Analyse:stadsdeel:NieuwLWest!
Betekenis. De maatschappelijke betekenis van de projectmanagers in Nieuw- West
kan omschreven worden als het creëren van de context waarin de mensen zich prettig voelen. Onderdeel hiervan is het nieuw vorm geven aan de ontwikkelingsopgave van het stadsdeel. Historische trots is herleidbaar naar de periode van samenvoeging van de stadsdelen, het feit dat de organisatie momenteel goed functioneert en medewerkers persoonlijke ontwikkeling hebben door gemaakt is iets waar men trots op is. Drijfveer van het personeel is een verbondenheid met het gebied en het feit dat elk jaar de ontwikkelings- en vernieuwingsopgaven worden gerealiseerd.
Klantwaarde. De dienstverlening van de projectmanagers in Nieuw-West is er op
gericht een prettige context te creëren voor de bewoners, en tegelijkertijd de ontwikkelings- en vernieuwingsopgaven te realiseren.
Kerncompetenties. De kracht van de projectmanagers in het stadsdeel Nieuw-
West is dat zij de klus weten te klaren, ook onder moeilijke omstandigheden. De werkzaamheden worden gekenmerkt door een samenhangende filosofie over de
De perceptie op de RVE-P is als volgt samen te vatten:
- Verschil in niveau tussen dezelfde functie binnen verschillende diensten
- Inhoudelijke verbanden sterk houden door de rol van de ambtelijke opdrachtgever te versterken
- Samenhangende filosofie gaat verloren
5.4
Analyse:RVELProjectmanagement!
Betekenis. De maatschappelijke betekenis van de RVE-P voor de stad Amsterdam zit
in het bundelen van kennis en expertise, en het ontwikkelen van een integraal ontwikkelings- en kennisdelingsprogramma. Door de beschikbare capaciteit in de organisatie slim te koppelen aan opdrachten hoopt de organisatie een meerwaarde te bieden voor de stad Amsterdam. De RVE-P realiseert complexe opgaven in een stedelijke context.
Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening van de RVE-P is het werken in
opdracht. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer staat centraal. Werknemers hebben een eigen verantwoordelijkheid de opdrachten naar tevredenheid van de opdrachtgever uit te voeren.
Kerncompetenties. Het leveren van kwalitatief hoogwaardig personeel dat in staat is
om relaties te leggen tussen het sociale, economische en fysieke domein. Professionele ontwikkeling van medewerkers door middel van training en scholing is hier onderdeel van.
Een schematisch overzicht van deze bevindingen is terug te vinden op pagina 50 als bijlage 2.
6.Conclusie!
6.1
Deelvragen!
Wat!is!de!bedrijfscultuur!van!het!PMB?!
Het PMB is een organisatie van professionals welke een bijdrage levert aan complexe stedelijk vraagstukken. De medewerkers van het PMB zijn trots op de eigen organisatie, trots op de werkzaamheden die zijn verrichten voor de stad Amsterdam en de veranderingen waar zij mede vorm aan geven.
Essentieel in de organisatie is het werken in opdracht. Medewerkers worden afgerekend op de resultaten door de opdrachtgever. De organisatie wordt gekenmerkt door een platte, non hiërarchische, structuur, waarin er veel ruimte is voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.
De medewerkers van het PMB maken verschil in de stad door geen specialist te zijn op deelgebieden, maar wel specialist te zijn op het verbinden en samenbrengen van mensen.
Wat!zijn!de!culturele!verschillen!tussen!het!PMB!en!de!lokale!projectmanagers?!
Het eerste verschil heeft betrekking tot de invalshoek Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening tussen het PMB en de lokale projectmanagers is anders. Waar bij het PMB de opdrachtgever centraal staat, ziet men dat bij de stadsdelen de bewoner centraal staat. Zowel de medewerkers in het stadsdeel Nieuw-West als in het stadsdeel Oost hanteren een sterke focus op de bewoners van het gebied. Kanttekening dient hier gemaakt te worden dat naast de bewoners, in Nieuw-West ook het bereiken van de ontwikkelingsdoelstellingen grote prioriteit heeft.
Een tweede verschil betreft de organisatie. Zoals bij de vorige deelvraag behandeld kan het PMB als organisatie getypeerd worden als non hiërarchisch.
hiërarchischer georganiseerd. Het stadsdeel Nieuw-West werkt echter minder hiërarchisch en heeft net als het PMB eigenaarschap van het project hoog in het vaandel staan.
Een derde verschil betreft de werkwijze en werkzaamheden van de projectmanagers. Integraliteit is hier het thema. Het gebiedsgericht werken in het stadsdeel Oost en de kavelsgewijze sturing in het stadsdeel Nieuw-West hebben gemeen dat het sociale, economische en fysieke ontwikkeling combineert. Van origine heeft bij het PMB de focus gelegen op de meer fysieke projecten. Na het samengaan met het SPA zijn de diensten uitgebreid naar ook de sociale sector, maar kruisbestuiving vind weinig of niet plaats. De medewerkers van het PMB werken of in het sociale, of in het fysieke domein.
Wat! is! de! gewenste! cultuur! in! de! RVE"P,! hoe! verhoudt! deze! zich! tot! de! cultuur! van!het!PMB!en!de!cultuur!van!de!projectmanagers!uit!de!stadsdelen?!
In de eindrapportage van de voorbereiders voor de RVE-P wordt specifiek verwezen naar de cultuur van het PMB als basis voor de RVE-P. De goede ervaringen die in het PMB zijn opgedaan met een klein management team en het centraal stellen van de opdrachtgever zullen worden overgenomen in de nieuwe organisatie. Net als bij het PMB zal er veel ruimte zijn voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Verschil met het PMB zit in de schaal en grootte van de organisatie. Waar bij het PMB alle medewerkers direct onder verantwoordelijkheid vallen van de directie, zal in de RVE-P een verdeling van groepen medewerkers onder het managementteam plaats vinden. Betreft werkzaamheden wordt in de eindrapportage sterk de nadruk gelegd op de kruisbestuiving tussen kennis en kunde van personeelsleden door middel van een matrix structuur. Expliciet wordt in de doelstellingen het leggen van verbindingen tussen het sociale, fysieke en economische domein omschreven. Hierin verschilt de RVE-P dus van de werkwijze van het PMB, maar raakt het juist de kern van de werkwijze van de medewerkers uit de stadsdelen Oost en Nieuw-West.
De persoonlijke ontwikkeling, die centraal staat in de RVE-P, komt terug in de cultuur van het PMB maar ook in de cultuur van het stadsdeel Nieuw-West. De projectmanagers in stadsdeel Oost vormen hierop een uitzondering.
Zoals de beantwoording van de vorige vraag reeds inzichtelijk maakte is er tussen het PMB en de RVE-P aan de ene kant, en de stadsdelen aan de andere kant een wezenlijk verschil in de essentie en kern van de dienstverlening.
6.2
Hoofdvraag!
De hoofdvraag van dit werk luidt:
Voor!welke!culturele!uitdagingen!komt!de!nieuw!te!vormen!RVE"P!te!staan?!
De essentie van de dienstverlening zal met de komst van de RVE-P voor de lokale projectmanagers veranderen. Door de opdrachtgever centraal te stellen, in plaats van de bewoner, zal de aard van de werkzaamheden veranderen. Om hetzelfde verschil te kunnen blijven maken voor de bewoners van de wijken zal het belang van de bewoners anders gehoord moeten gaan worden.
De integrale manier van werken vanuit de stadsdelen zal bij centralisatie van de projectmanagers onder druk komen te staan. In de eindrapportage over de RVE- P staat expliciet vermeld dat men probeert verbindingen te leggen tussen het sociale, economische en fysieke domein. De stadsdeelmedewerkers doen dit al. De kennis en kunde die de stadsdeel medewerkers op dit terrein hebben kan als inspiratiebron dienen voor de medewerkers van het PMB die momenteel werken vanuit sociale, of fysieke expertise.
De centralisatie van de projectmanagers en de wens gebiedsgericht te werken klinkt paradoxaal. Bij de projectmanagers uit de stadsdelen leeft de angst dat bij centralisatie de kennis over lokaal gevoelige onderwerpen en de opgebouwde relaties met partners verloren gaan. Deels wordt deze angst ingegeven door een
projectmanagers. Echter deels zijn de zorgen terecht te noemen. Het koppelen van alle stadsdelen, met elk hun eigen gevoeligheid en lokale kennis, aan een tweetal directieleden, doet geen recht aan de verscheidenheid in werkpraktijken en werkveld tussen de stadsdelen.
Samenvattend kan men stellen dat de uitdagingen waar de RVE-P voor zal komen te staan de volgende zijn:
1. Het niet uit het oog verliezen van de bewoner als essentieel onderdeel van de ontwikkeling van de stad Amsterdam.
2. Het combineren van verschillende expertisevelden faciliteren en een integrale aanpak stimuleren.
3. In grootheid lokale kennis en expertise blijven waarderen en weten te behouden. 4. De persoonlijke ontwikkeling en capaciteiten van alle medewerkers juist in kaart brengen en houden.
5. Zorgen over kwaliteit, matching en verlies van lokale kennis bij werknemers wegnemen.
7.
Gevolgtrekkingen!
7.1
Aanleiding:voor:cultuurverandering!
De aanleiding voor cultuur verandering is in deze casus meervoudig te interpreteren. Allereerst is er sprake van een crisis en de noodzaak tot
verandering. De bezuinigingsopgave van de gemeente Amsterdam, zoals
omschreven in paragraaf 3.4, leiden tot een drastische reorganisatie van de gemeentelijke diensten.
Tegelijkertijd is het kwalificeren voor de toekomst een aanleiding voor verandering in deze casus. Een nieuwe rol voor de overheid zoals omschreven in paragraaf 3.4 maakt reorganiseren van de gemeentelijke diensten noodzakelijk. Om in de toekomst in staat te zijn een meerwaarde voor de stad Amsterdam te blijven leveren zal een cultuurverandering nodig zijn.
Daarnaast kan deze casus beschouwd worden als het maximaliseren van de
klantwaarde. In de RVE-P staat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
centraal. De werknemer wordt afgerekend op hoe hij of zij door de opdrachtgever wordt beoordeeld. Het leveren van een zo groot mogelijke meerwaarde en faciliteren van de klant, komt hiermee centraal te staan. In deze casus is klant synoniem geworden aan opdrachtgever.
7.2
Veranderstrategie!
Van de zes ingrediënten voor succesvolle cultuur verandering zoals uiteengezet in paragraaf 2.3 zijn er vier terug te vinden in deze casus.
Allereerst de Energie voor verandering. Opmerkelijk is dat hoewel niet alle gesprekspartners de transitie naar een RVE-P als een vlekkeloos traject zien, ze wel allen de energie en de wil hebben om er samen iets van te maken. Alle
