Perceptie:RVELP!
5. Analyse:data!
De gepresenteerde data zal door middel van het aangepaste cultuur model
zijnswaarde, zoals terug te vinden onder paragraaf 2.1 uit het theoretisch kader,
worden geanalyseerd.
5.1
Analyse:ProjectManagement:Bureau!
Betekenis. De betekenis van het PMB voor de stad Amsterdam wordt gekenmerkt
door het kunnen inzetten van een pool hoogwaardig flexibel personeel om een bijdrage te leveren aan complexe stedelijke vraagstukken. Op persoonlijk vlak worden de medewerkers gedreven door een grote mate van trots op het werk. Trots op de werkzaamheden die zij voor de stad Amsterdam mogen verrichten. Verschil is hier wel te zien tussen de medewerkers vanuit het sociale domein welke sterk de nadruk leggen op de mensen in de stad en de medewerkers vanuit het fysieke domein welke trots omschrijven in termen van een fysiek veranderende omgeving. Hoewel niet bij elke medewerker aanwezig, wordt historische trots ingegeven door waardering naar de oprichter van het bureau en de grote projecten die in goede banen zijn geleid.
Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening voor het PMB is het werken in
opdracht. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer staat centraal. Een consequentie hiervan is is dat de organisatie wordt gekenmerkt door een platte structuur, weinig hiërarchie en veel ruimte voor de professional.
Kerncompetenties. De professional van het PMB heeft geen specialistische kennis
maar een brede algemene basis waarin hij of zij van alles een beetje weet, maar voornamelijk goed is in het verbinden en bij elkaar brengen van mensen. Om de hoogwaardigheid van dienstverlening te behouden is het PMB een van de weinige spelers in de stad Amsterdam die een groot pakket aan opleidingen aan het personeel aanbied om de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren.
De perceptie van de medewerkers op de RVE-P is divers te noemen, maar kan worden samengevat in zorgen om kwaliteit:
- Kwaliteit van de dienstverlening van de stadsdeelmedewerkers.
- Kwaliteit van het juist koppelen en inzichtelijk hebben van de competenties van de medewerkers.
- Consequenties die schaalgrote met zich mee brengt voor de kwaliteit van de dienstverlening: integraal denken en samenwerken wordt moeilijker.
5.2
Analyse:Stadsdeel:Oost!
Betekenis. De maatschappelijke betekenis van de projectmanagers in stadsdeel Oost
wordt gekenmerkt door een sterke focus op gebiedsontwikkeling van achtergestelde wijken. Door verschillende projecten gebiedsgericht vorm te geven wordt geprobeerd het gebied een prettigere omgeving te maken voor bewoners en gebruikers. Drijfveer van de projectleiders in Oost is de snelle zichtbaarheid van resultaten.
Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening in stadsdeel Oost is het
redeneren vanuit de bewoner of gebruiker van het gebied.
Kerncompetenties. Het redeneren vanuit de bewoner gekoppeld aan het
gebiedsgericht werken heeft als consequentie dat de werkzaamheden van de projectleiders in Oost een integraal karakter hebben. Het gebiedsgericht werken dient als hangijzer om verschillende projecten, sociaal, economisch en infrastructureel aan op te hangen. Behalve integraal op thema kenmerken de werkzaamheden van de projectleiders zich ook door integraliteit met partners. Samenwerking wordt gezocht met corporaties en bewoners om ontwikkeling vorm te geven. Door een brede ontwikkelingsdoelstelling te formuleren is er ruimte binnen het team van projectleiders om deels, waar nodig geacht, de invulling zelf mede vorm te geven. Uitgebreide kennis van het gebied en langdurige samenwerking met partners wordt als kwaliteit beschouwd. Het
opbouwen van een relatie met de partners is iets waar in wordt geïnvesteerd. De kracht van de projectleiders zit er in dat ze de oogkleppen af weten te zetten en tijdens de werkzaamheden de bredere context van een gebied in beeld weten te houden.
De perceptie van de medewerkers op de RVE-P is als volgt: - Zorgen over het juist koppelen van medewerkers aan de opdracht - Zorgen over het verlies van lokale kennis
- Zorgen over het verlies van het redeneren vanuit de bewoner
5.3
Analyse:stadsdeel:NieuwLWest!
Betekenis. De maatschappelijke betekenis van de projectmanagers in Nieuw- West
kan omschreven worden als het creëren van de context waarin de mensen zich prettig voelen. Onderdeel hiervan is het nieuw vorm geven aan de ontwikkelingsopgave van het stadsdeel. Historische trots is herleidbaar naar de periode van samenvoeging van de stadsdelen, het feit dat de organisatie momenteel goed functioneert en medewerkers persoonlijke ontwikkeling hebben door gemaakt is iets waar men trots op is. Drijfveer van het personeel is een verbondenheid met het gebied en het feit dat elk jaar de ontwikkelings- en vernieuwingsopgaven worden gerealiseerd.
Klantwaarde. De dienstverlening van de projectmanagers in Nieuw-West is er op
gericht een prettige context te creëren voor de bewoners, en tegelijkertijd de ontwikkelings- en vernieuwingsopgaven te realiseren.
Kerncompetenties. De kracht van de projectmanagers in het stadsdeel Nieuw-
West is dat zij de klus weten te klaren, ook onder moeilijke omstandigheden. De werkzaamheden worden gekenmerkt door een samenhangende filosofie over de
De perceptie op de RVE-P is als volgt samen te vatten:
- Verschil in niveau tussen dezelfde functie binnen verschillende diensten
- Inhoudelijke verbanden sterk houden door de rol van de ambtelijke opdrachtgever te versterken
- Samenhangende filosofie gaat verloren
5.4
Analyse:RVELProjectmanagement!
Betekenis. De maatschappelijke betekenis van de RVE-P voor de stad Amsterdam zit
in het bundelen van kennis en expertise, en het ontwikkelen van een integraal ontwikkelings- en kennisdelingsprogramma. Door de beschikbare capaciteit in de organisatie slim te koppelen aan opdrachten hoopt de organisatie een meerwaarde te bieden voor de stad Amsterdam. De RVE-P realiseert complexe opgaven in een stedelijke context.
Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening van de RVE-P is het werken in
opdracht. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer staat centraal. Werknemers hebben een eigen verantwoordelijkheid de opdrachten naar tevredenheid van de opdrachtgever uit te voeren.
Kerncompetenties. Het leveren van kwalitatief hoogwaardig personeel dat in staat is
om relaties te leggen tussen het sociale, economische en fysieke domein. Professionele ontwikkeling van medewerkers door middel van training en scholing is hier onderdeel van.
Een schematisch overzicht van deze bevindingen is terug te vinden op pagina 50 als bijlage 2.
6.Conclusie!
6.1
Deelvragen!
Wat!is!de!bedrijfscultuur!van!het!PMB?!
Het PMB is een organisatie van professionals welke een bijdrage levert aan complexe stedelijk vraagstukken. De medewerkers van het PMB zijn trots op de eigen organisatie, trots op de werkzaamheden die zijn verrichten voor de stad Amsterdam en de veranderingen waar zij mede vorm aan geven.
Essentieel in de organisatie is het werken in opdracht. Medewerkers worden afgerekend op de resultaten door de opdrachtgever. De organisatie wordt gekenmerkt door een platte, non hiërarchische, structuur, waarin er veel ruimte is voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.
De medewerkers van het PMB maken verschil in de stad door geen specialist te zijn op deelgebieden, maar wel specialist te zijn op het verbinden en samenbrengen van mensen.
Wat!zijn!de!culturele!verschillen!tussen!het!PMB!en!de!lokale!projectmanagers?!
Het eerste verschil heeft betrekking tot de invalshoek Klantwaarde. De essentie van de dienstverlening tussen het PMB en de lokale projectmanagers is anders. Waar bij het PMB de opdrachtgever centraal staat, ziet men dat bij de stadsdelen de bewoner centraal staat. Zowel de medewerkers in het stadsdeel Nieuw-West als in het stadsdeel Oost hanteren een sterke focus op de bewoners van het gebied. Kanttekening dient hier gemaakt te worden dat naast de bewoners, in Nieuw-West ook het bereiken van de ontwikkelingsdoelstellingen grote prioriteit heeft.
Een tweede verschil betreft de organisatie. Zoals bij de vorige deelvraag behandeld kan het PMB als organisatie getypeerd worden als non hiërarchisch.
hiërarchischer georganiseerd. Het stadsdeel Nieuw-West werkt echter minder hiërarchisch en heeft net als het PMB eigenaarschap van het project hoog in het vaandel staan.
Een derde verschil betreft de werkwijze en werkzaamheden van de projectmanagers. Integraliteit is hier het thema. Het gebiedsgericht werken in het stadsdeel Oost en de kavelsgewijze sturing in het stadsdeel Nieuw-West hebben gemeen dat het sociale, economische en fysieke ontwikkeling combineert. Van origine heeft bij het PMB de focus gelegen op de meer fysieke projecten. Na het samengaan met het SPA zijn de diensten uitgebreid naar ook de sociale sector, maar kruisbestuiving vind weinig of niet plaats. De medewerkers van het PMB werken of in het sociale, of in het fysieke domein.
Wat! is! de! gewenste! cultuur! in! de! RVE"P,! hoe! verhoudt! deze! zich! tot! de! cultuur! van!het!PMB!en!de!cultuur!van!de!projectmanagers!uit!de!stadsdelen?!
In de eindrapportage van de voorbereiders voor de RVE-P wordt specifiek verwezen naar de cultuur van het PMB als basis voor de RVE-P. De goede ervaringen die in het PMB zijn opgedaan met een klein management team en het centraal stellen van de opdrachtgever zullen worden overgenomen in de nieuwe organisatie. Net als bij het PMB zal er veel ruimte zijn voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Verschil met het PMB zit in de schaal en grootte van de organisatie. Waar bij het PMB alle medewerkers direct onder verantwoordelijkheid vallen van de directie, zal in de RVE-P een verdeling van groepen medewerkers onder het managementteam plaats vinden. Betreft werkzaamheden wordt in de eindrapportage sterk de nadruk gelegd op de kruisbestuiving tussen kennis en kunde van personeelsleden door middel van een matrix structuur. Expliciet wordt in de doelstellingen het leggen van verbindingen tussen het sociale, fysieke en economische domein omschreven. Hierin verschilt de RVE-P dus van de werkwijze van het PMB, maar raakt het juist de kern van de werkwijze van de medewerkers uit de stadsdelen Oost en Nieuw-West.
De persoonlijke ontwikkeling, die centraal staat in de RVE-P, komt terug in de cultuur van het PMB maar ook in de cultuur van het stadsdeel Nieuw-West. De projectmanagers in stadsdeel Oost vormen hierop een uitzondering.
Zoals de beantwoording van de vorige vraag reeds inzichtelijk maakte is er tussen het PMB en de RVE-P aan de ene kant, en de stadsdelen aan de andere kant een wezenlijk verschil in de essentie en kern van de dienstverlening.
6.2
Hoofdvraag!
De hoofdvraag van dit werk luidt:
Voor!welke!culturele!uitdagingen!komt!de!nieuw!te!vormen!RVE"P!te!staan?!
De essentie van de dienstverlening zal met de komst van de RVE-P voor de lokale projectmanagers veranderen. Door de opdrachtgever centraal te stellen, in plaats van de bewoner, zal de aard van de werkzaamheden veranderen. Om hetzelfde verschil te kunnen blijven maken voor de bewoners van de wijken zal het belang van de bewoners anders gehoord moeten gaan worden.
De integrale manier van werken vanuit de stadsdelen zal bij centralisatie van de projectmanagers onder druk komen te staan. In de eindrapportage over de RVE- P staat expliciet vermeld dat men probeert verbindingen te leggen tussen het sociale, economische en fysieke domein. De stadsdeelmedewerkers doen dit al. De kennis en kunde die de stadsdeel medewerkers op dit terrein hebben kan als inspiratiebron dienen voor de medewerkers van het PMB die momenteel werken vanuit sociale, of fysieke expertise.
De centralisatie van de projectmanagers en de wens gebiedsgericht te werken klinkt paradoxaal. Bij de projectmanagers uit de stadsdelen leeft de angst dat bij centralisatie de kennis over lokaal gevoelige onderwerpen en de opgebouwde relaties met partners verloren gaan. Deels wordt deze angst ingegeven door een
projectmanagers. Echter deels zijn de zorgen terecht te noemen. Het koppelen van alle stadsdelen, met elk hun eigen gevoeligheid en lokale kennis, aan een tweetal directieleden, doet geen recht aan de verscheidenheid in werkpraktijken en werkveld tussen de stadsdelen.
Samenvattend kan men stellen dat de uitdagingen waar de RVE-P voor zal komen te staan de volgende zijn:
1. Het niet uit het oog verliezen van de bewoner als essentieel onderdeel van de ontwikkeling van de stad Amsterdam.
2. Het combineren van verschillende expertisevelden faciliteren en een integrale aanpak stimuleren.
3. In grootheid lokale kennis en expertise blijven waarderen en weten te behouden. 4. De persoonlijke ontwikkeling en capaciteiten van alle medewerkers juist in kaart brengen en houden.
5. Zorgen over kwaliteit, matching en verlies van lokale kennis bij werknemers wegnemen.
7. Gevolgtrekkingen!
7.1
Aanleiding:voor:cultuurverandering!
De aanleiding voor cultuur verandering is in deze casus meervoudig te interpreteren. Allereerst is er sprake van een crisis en de noodzaak tot
verandering. De bezuinigingsopgave van de gemeente Amsterdam, zoals
omschreven in paragraaf 3.4, leiden tot een drastische reorganisatie van de gemeentelijke diensten.
Tegelijkertijd is het kwalificeren voor de toekomst een aanleiding voor verandering in deze casus. Een nieuwe rol voor de overheid zoals omschreven in paragraaf 3.4 maakt reorganiseren van de gemeentelijke diensten noodzakelijk. Om in de toekomst in staat te zijn een meerwaarde voor de stad Amsterdam te blijven leveren zal een cultuurverandering nodig zijn.
Daarnaast kan deze casus beschouwd worden als het maximaliseren van de
klantwaarde. In de RVE-P staat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
centraal. De werknemer wordt afgerekend op hoe hij of zij door de opdrachtgever wordt beoordeeld. Het leveren van een zo groot mogelijke meerwaarde en faciliteren van de klant, komt hiermee centraal te staan. In deze casus is klant synoniem geworden aan opdrachtgever.
7.2
Veranderstrategie!
Van de zes ingrediënten voor succesvolle cultuur verandering zoals uiteengezet in paragraaf 2.3 zijn er vier terug te vinden in deze casus.
Allereerst de Energie voor verandering. Opmerkelijk is dat hoewel niet alle gesprekspartners de transitie naar een RVE-P als een vlekkeloos traject zien, ze wel allen de energie en de wil hebben om er samen iets van te maken. Alle
Ten tweede is er sprake van een duidelijke Visie. De conceptrapportage RVE-P zet deze visie uiteen. Wel dient vermeld te worden dat deze visie, zeker op lokaal niveau nog niet bij iedereen kenbaar is. Dit resulteert in onwetendheid en onnodige zorgen over de continuïteit van de werkzaamheden. Kanttekening dient gemaakt te worden dat het bestudeerde document "slechts" een conceptversie betreft. Het zou daarom aanbevelingswaardig zijn een definitief document met gelijke strekking te delen met de medewerkers van zowel het PMB als de stadsdelen.
Als derde is er in deze casus sprake van het Centraal stellen van de klant. Net zoals bij het PMB staat de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer centraal. Hoe kan men een organisatie vorm geven welke in staat is de klant, de opdrachtgevers van de gemeente Amsterdam, optimaal te bedienen. Men kan stellen dat de visie op de RVE-P hierin voorziet.
Het vierde ingrediënt dat in deze casus onderscheidbaar is is Spelen met ritme, rust
en ruimte. Hoewel niet bekend bij de lokale projectleiders, voorziet het concept
rapport RVE-P in het geven van ruimte en tijd voor cultuurverandering. Vraag blijft of de organisatie, in het proces van verandering, gaandeweg het tempo weet aan te passen naar de omstandigheden.
Op een tweetal ingrediënten voor succesvolle cultuur verandering is nog winst te behalen:
Verbondenheid creëren. De medewerkers van de stadsdelen en de PMBers voelen
zich nog niet verbonden en gecommitteerd aan dezelfde taak. Het idee is dat men werkt op een totaal ander niveau en daarom ver van elkaar verwijderd is. Verbondenheid kan gecreëerd worden door een gemeenschappelijk doel te formuleren, bijvoorbeeld het belang van de Amsterdammer. Waar de lokale projectmanagers de kennis en kunde hebben een integrale manier van werken te hanteren hebben de PMBers de ervaring met grote complexe vraagstukken. Kruisbestuiving en kennisdeling kunnen helpen deze verbondenheid te creëren. Dit kan inzichtelijk maken dat men eigenlijk met hetzelfde doel werk: namelijk
het creëren van een betere en prettigere leefomgeving voor de mensen die in Amsterdam wonen en werken.
Vernieuwen van onderaf en bovenaf. Dit ingrediënt is moeilijk te beoordelen in
deze casus. Er is gebruik gemaakt van werkgroepen waarin de mening en kennis van de werknemers is meegenomen in het proces van organisatieontwikkeling. Echter als men spreekt met medewerkers blijven er zorgen en knelpunten, waar zij wakker van liggen. Of voldoende met dit ingrediënt rekening is gehouden valt dus te bezien.
7.3
Strategie!
Kijkend naar de tien strategische denkscholen van Mintzberg e.a. (2009), zoals uiteengezet in paragraaf 2.6, kan men in de casus RVE-P de volgende scholen herkennen:
De ontwerpschool. De interne capaciteiten van de organisatie worden gekoppeld aan
de mogelijkheden uit de omgeving. In de bestudeerde casus kan men stellen dat de gevolgde strategie wordt ingegeven door een match tussen de vraag en aanbod. Aanbod in termen van kwalitatief hoogwaardig personeel dat in staat is een bijdrage te leveren aan complexe stedelijke vraagstukken en betreft vraag de mogelijkheid een geschikte medewerker te kunnen leveren ten aanzien van de opdracht.
De Planningsschool. In de concept eindrapportage van de voorbereiders van de
RVE-P is veel ruimte en aandacht voor marktanalyse, trendanalyse, en voorspellingen over de te verwachtte veranderingen qua werkzaamheden en inzetbaarheid. De te volgen strategie van de RVE-P wordt dus mede vorm gegeven door een sterke mate van planning en analyse.
De culturele school. De culturele identiteit van de organisatie, in bijzonder die van het
PMB, geeft vorm aan de gevolgde strategie. In de concepteindrapportage van de voorbereiders van de RVE-P wordt expliciet verwezen naar de culturele
identiteit van het PMB en deze gehanteerd als basis voor de RVE-P. De gevormde strategie, het werken in opdracht, ruimte voor persoonlijke ontwikkeling etc., is hiermee het directe gevolgd van de culturele identiteit van het PMB.
De door de RVE-P gevolgde, of beter gezegd te volgen, strategie kan daarmee worden beschouwd als een combinatie van de drie hierboven genoemde denkscholen. Met name drukken de culturele en planningsschool een sterke stempel op te volgen strategie van de RVE-P.
8. Discussie!
8.1
Relatie:eerder:verricht:onderzoek!
Zoals gesteld in paragraaf 3.3 is er eerder onderzoek verricht naar de culturele identiteit van de ambtelijke organisatie van de gemeente Amsterdam. Het rapport
Cultuurdiagnose concern Amsterdam, een samenwerking tussen het lectoraat
Management van Cultuurverandering van de Hogeschool van Amsterdam en de gemeente Amsterdam, kan gebruikt worden als toetsend voor de hier gepresenteerde analyse.
Als men kijkt naar de cultuur diagnose van het PMB is deze in grote mate in lijn met de hier gepresenteerde analyse, echter er zijn enkele verschillen te onderscheiden. Men stelt dat er veel werk gemaakt is van de integratie van het SPA in het PMB, onder andere door het gebruik van buddys en de inzet van PMBers op sociale projecten. Ook het uitgangspunt winst maken is iets dat in de interviews en documenten die bestudeerd zijn niet naar voren is gekomen. Opmerkelijk is dat er aandacht is voor het niet linken van sociale en ruimtelijke projecten terwijl men spreekt van de opdracht om integraal te werken.
De cultuurdiagnose van het stadsdeel Oost schets een beeld waarin het stadsdeel zich specifiek richt op de sociale problematiek waarin buurtgericht werken en bewonersparticipatie centraal staan. De werkwijze in het stadsdeel wordt omschreven als gebiedsgericht en gericht op samenwerking. Dit komt overeen met